Bijlage 2 Rapport D&I bij Zwolse organisaties

In grote, complexe onderwijs- en overheidsorganisaties is een andere aanpak nodig. Hier is de organisatiestructuur vaak gelaagd, met meerdere hiërarchische niveaus en autonome afdelingen of diensten. Dit vereist een gedecentraliseerde benadering waarbij de D&Icoördinatie centraal kan worden aangestuurd om consistentie te waarborgen. In deze organisaties worden D&I-beleidsmaatregelen doorgaans geïmplementeerd via formele 17

Vereniging Hogescholen (2022) Position Paper ‘Samen werken aan inclusieve hogescholen met oog voor diversiteit’.

24 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

structuren zoals werkgroepen, commissies, en overlegorganen, ondersteund door bewustwordingscampagnes en monitoring. De gemeente Zwolle bevindt zich nog in de beginfase, en heeft een D&I-werkgroep die bezig is plannen te smeden om het onderwerp breed bespreekbaar te maken binnen de gehele gemeentelijke organisatie, terwijl een wethouder en de gemeentesecretaris bestuurlijk verantwoordelijk zijn. Hogeschool Windesheim is al verder en bevindt zich naar eigen zeggen in de overgang van ad hoc beleid naar een meer gestructureerde aanpak. Daarbij past ook een uitgewerkte structuur voor de uitvoering. Windesheim is een complexe organisatie met vijf domeinen (faculteiten) en twee diensten, en heeft de afgelopen jaren een passende governance structuur voor de ontwikkeling en uitvoering van D&I-beleid ontwikkeld. In elk managementteam (MT) van elk domein of dienst zit een MT-lid met D&I in de portefeuille en bij elk domein of dienst is een D&I-adviseur aangesteld. Een D&I-expertgroep adviseert en ondersteunt samen met de D&I-adviseur bij het D&I-beleid van het desbetreffende domein of dienst. Op centraal niveau is er een strategisch adviseur D&I die de ambities van Windesheim uitwerkt, adviseert en een ambassadeursfunctie heeft op dit thema.

Verder is er een Windesheim-breed D&I-netwerk, waar medewerkers zich bij kunnen aansluiten, en waarin ervaringen worden gedeeld en van elkaar wordt geleerd. Ten slotte is er een D&Iwerkgroep die onder meer bepaalde themadagen organiseert. D&I-beleid ontwikkelen en uitvoeren kost extra tijd en menskracht. Dat wordt ook duidelijk uit de beschrijving van de organisatie van D&I-beleid bij Windesheim hierboven. Wij hebben bij andere organisaties niet gevraagd naar hoeveel middelen ze ervoor inzetten. Verschillende organisaties gaven wel aan dat ze bij het bevorderen van hun D&I-ambities beperkt worden door de beperkt beschikbare tijd en budget, bijvoorbeeld voor het begeleiden van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Maar zoals de aanpak van Windesheim en ook van Novon laat zien, gaat het in feite om keuze voor prioriteiten binnen het strategisch beleid Ondanks deze verschillen in aanpak, zijn er belangrijke overeenkomsten. Uiteindelijk gaat het om een passende structuur voor het verankeren van D&I-beleid in de gehele organisatie, zodat D&I niet alleen iets is dat van bovenaf wordt bevorderd. De waarde en doelen van D&I-beleid moeten zowel gedragen worden door de top als door de medewerkers op alle niveaus.

Zowel in kleine als in grote organisaties is het bevorderen van een inclusieve cultuur essentieel, evenals de betrokkenheid van medewerkers en duidelijke communicatie over D&I-doelstellingen. Trainingen spelen een belangrijke rol in het vergroten van bewustzijn, ongeacht de omvang van de organisatie. Een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden en een structuur voor de en uitvoering van D&I-beleid is ook bevorderlijk voor de samenhang van het beleid. Veel organisaties die we hebben onderzocht zijn nog niet zo ver dat ze een samenhangend beleid hebben ontwikkeld, inclusief een uitvoeringsstructuur. Bij Novon is dit wel het geval; hier is het beleid meer organisch tot stand gekomen, vanuit een intrinsieke motivatie. Ook Ook Windesheim is bezig met de ontwikkeling van een samenhangend beleid, aan de hand van 25 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

D&I-ambities op vier terreinen: het personeelsbeleid, de organisatiecultuur, het studentenbeleid en de inhoud van onderzoek en onderwijs. Bij elk van de pijlers worden concrete acties ontwikkeld om de ambities inzake D&I te bevorderen.

3.4 Ter afsluiting Een opvallend verschil tussen de organisaties met een D&I-beleid is dat bij enkele inspanningen voor D&I intrinsiek gemotiveerd zijn vanuit de maatschappelijke betrokkenheid van de directie, en een apart, formeel D&I-beleid en structuur bij enkele grote, complexe organisaties. In de praktijk worden overigens elementen uit beide aanpakken gecombineerd, maar wel met een accent op de ene of andere benadering. De vergelijking van het D&I-beleid van de onderzochte organisaties laat zien dat de zij zich in verschillende fasen bevinden met hun D&I-beleid en met verschillende accenten. De focus ligt bij veel organisaties op het bevorderen van een inclusieve cultuur en bewustwording, als eerste stap bij de ontwikkeling van beleid en vanuit het idee dat draagvlak van belang is voor het succes van D&I-beleid. Daarnaast hebben veel organisaties ook inspanningen om werving en selectie objectiever te maken en meer divers personeel aan te trekken. Er zijn duidelijke verschillen in de organisatiestructuur voor de uitvoering van D&I-beleid. Terwijl kleinere organisaties vaak minder formele structuren nodig hebben om diversiteit en inclusie te bevorderen, vereist de complexiteit van enkele grotere organisaties een meer gestructureerde en gecoördineerde aanpak. Er is geen blauwdruk voor de ontwikkeling en de uitvoering van een effectief en succesvol D&I-beleid.

Bovendien vereist het bevorderen van D&I-beleid een cyclisch beleidsproces binnen een lerende organisatie. Zoals veel respondenten aangegeven: een perfect en passend D&I-beleid zet je niet in een keer neer, je moet het al doende en lerend ontwikkelen. Tevens werd benadrukt dat het een lange adem vergt en veel doorzettingsvermogen. Bij organisaties die al verder zijn met hun D&I-beleid wordt behoorlijk wat tijd en menskracht ingezet voor de ontwikkeling en uitvoering van het beleid. Werken aan D&I-beleid brengt veel vragen en uitdagingen met zich mee, bleek uit de gesprekken met vertegenwoordigers van de organisaties. Er is op dit punt behoefte om van elkaar te leren en good practices uit te wisselen. Behoorlijk wat organisaties zeiden bijvoorbeeld aan te lopen tegen de beperkingen van gebruikelijk kanalen voor werving en selectie. Ze gaven aan dat ze behoefte hebben aan voorbeelden en ideeën om een meer divers arbeidspotentieel aan te kunnen boren. Andere organisaties geven aan dat het lef vergt van bestuurders en managers, om buiten vaste kaders te denken en onorthodoxe methoden uit te proberen. Inspirerende voorbeelden Novon: Open Hiring Open Hiring houdt in dat iedereen, die wil werken, gewoon aan de slag gaat, zonder sollicitatiegesprek, cv, enz. Bij Open Hiring bepaal je zelf of je geschikt bent voor de 26 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

vacature. Je komt langs voor een gesprek bij Novon over een baan. En als dat voor jou goed voelt, zet je jouw naam op de wachtlijst. Als er een vacature vrij komt, krijg je de baan. Het “open Hiring” concept is in 2019 gestart door Greyston en Start Foundation. Open Hiring wordt door Novon gezien als een oplossing om de krapte op de arbeidsmarkt te verlichten. Tegelijk biedt het kansen voor mensen voor wie de arbeidsmarkt ongewild op slot zit en allerlei belemmeringen tegenkomen. Open Hiring vraagt meer tijd, aandacht en begeleiding in de inwerkperiode. Windesheim: objectiveren wervings- en selectieprocedure Windesheim werft sinds januari 2021 op een nieuwe manier. Het doel is om de wervings- en selectieprocedure zo objectief mogelijk te laten verlopen op een manier die past bij de hogeschool als inclusieve organisatie. “Inclusief werven betekent dat je als organisatie toegankelijk bent voor iedereen die hier wil komen werken, zonder belemmering in de sollicitatieprocedure in de vorm van vooroordelen, discriminatie of andere onderbuikgevoelens, maar ook zonder drempels die te maken hebben met leeftijd of gender. Het doel is om het hele proces zo objectief mogelijk te laten verlopen. We hebben als mens allemaal onze aannames en vooroordelen en dat is ook niet erg, maar je moet, zeker als je onderdeel uitmaakt van een sollicitatiecommissie, je er wel bewust van zijn.

Inclusief en objectief werven betekent dat je rekening houdt met alle zichtbare en onzichtbare verschillen tussen mensen en jezelf de vraag stelt: Hoe gaan we daar mee om? In de nieuwe werkwijze willen we nog zorgvuldiger kijken naar de samenstelling van een team, bijvoorbeeld door te kijken welke figuurlijke kleur er in een team ontbreekt en ons tegelijkertijd te concentreren op de vraag: Welke expertise wil je binnenhalen? (…) We hebben met het team recruitment gesprekken gevoerd met recruiters van andere hogescholen en organisaties en kwamen uit op een methode waarbij we niet meer uitgaan van het CV maar van de antwoorden op vragen die we per vacature stellen en waarmee we sollicitanten uitnodigen om te reageren.”18 Windesheim: strategisch adviseur diversiteit & inclusie op centraal niveau Windesheim is bezig een uitgebreide structuur te ontwikkelen voor D&I-beleid. Een onderdeel daarvan sinds mei 2022, is een Strategisch adviseur diversiteit & inclusie op centraal niveau. Zij heeft allerlei taken op D&I-terrein, zowel intern als naar buiten toe. Zij is de linking pin voor de D&I-adviseurs bij de domeinen en diensten. Deze komen in de expertgroep elke 3 weken bij elkaar om de stand van zaken te bespreken.

18

Uit een interview met een corporate recruiter en HR-adviseur van Windesheim, in ‘Windesheim werft objectief: hoe werkt dat?’, op: werkenbijwindesheim.nl

27 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

4. Monitoring, evaluatie en borging Gegevensverzameling, monitoring en periodieke evaluaties zijn belangrijke onderdelen van de beleidscyclus.19 Ze maken het mogelijk de voortgang en effectiviteit te meten van de beleidsinspanningen, om op basis van die gegevens en inzichten het beleid bij te sturen. Ze ondersteunen het leerproces in een organisatie en ze bevorderen de borging van D&Ibeleid, zodat het een integraal onderdeel wordt van de bedrijfscultuur. Naast monitoring en evaluatie kan het uitwisselen van ervaringen met D&I-beleid een waardevolle bron van kennis en inspiratie vormen voor organisaties. In dit hoofdstuk bespreken we hoe de onderzochte organisaties omgaan met deze onderdelen van D&I-beleid.

4.1 Gegevensverzameling, monitoring en de beleidscyclus Monitoring is gericht op het zichtbaar maken van de impact van D&I-beleid. Het gaat dan niet alleen om de uiteindelijk beoogde impact - de verre stip op de horizon - maar ook de directe impact van acties in de verschillende fasen van het beleid. Zelfs acties die voorwaarden scheppen voor beleid kunnen impact hebben, zoals een duidelijke visie op wat het belang is van meer D&I en bewustwording. Mogelijke opbrengsten van de ontwikkeling van beleid zijn een uitgewerkt en samenhangend plan van aanpak en meer draagvlak. Na verloop van tijd, als beleidsmaatregelen en acties worden uitgevoerd, kunnen de directe resultaten ervan worden gemeten, zoals een meer divers personeelsbestand of meer sociale veiligheid. Op een langere termijn kan het beoogde rendement van D&I-beleid voor de organisatie en medewerkers worden onderzocht. Monitoring en evaluatie van D&I zouden een vast onderdeel moeten vormen van de planning & control cyclus van organisaties, omdat ze laten zien waar de organisatie op dat moment staat in relatie tot haar D&Idoelen.20 De meeste van de onderzochte organisaties verzamelen geen gegevens over de diversiteit van hun personeel bij de start van hun D&I-beleid.

Een vaak genoemde reden die organisaties geven is dat het verzamelen van dergelijke persoonsgegevens niet mag vanwege AVG-wetgeving en omdat het gevoelig ligt (privacy). Het gaat dan met name over het verzamelen van gegevens over migratieachtergrond, seksuele oriëntatie en beperking. Gegevens over geslacht en leeftijd worden standaard door HR verzameld. Vertegenwoordigers van organisaties die we hebben gesproken geven zelf vaak aan dat hun organisaties nogal wit is, maar dat er wel diversiteit is wat betreft geslacht en leeftijd. Enkele organisaties - Novon, Breman, Deltion - verzamelen naast gegevens over gender en leeftijd ook gegevens over arbeidsbeperking van hun medewerkers, de doelgroep van de banenafspraak. Het gaat dan om mensen die niet zelfstandig het minimumloon kunnen

19 20

UU, SER en InclusieNL 2024.; SER Diversiteit in Bedrijf, zj. UU, SER en InclusieNL 2024

28 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

verdienen vanwege hun arbeidsbeperking. Voor die doelgroep kunnen werkgevers een loonkostensubsidie bij de gemeente aanvragen.21 Zonder het verzamelen van gegevens is het niet mogelijk om op een later tijdstip de voortgang te meten in diversiteit in de organisatie. Dat geldt ook voor de voortgang van het bevorderen van inclusie in de organisatie. In de startfase wordt vaak geen inventarisatie gemaakt van de beleving van inclusie onder medewerkers. Windesheim heeft hier wel onderzoek naar gedaan binnen haar organisatie.22 Sommige organisaties zoekt naar alternatieve routes om gegevens te verzamelen. Windesheim zoekt naar andere manieren om data te verzamelen over de diversiteit en inclusie onder het personeel, met kwalitatieve data. De gemeente Zwolle heeft SER Diversiteit in bedrijf gevraagd om ondersteuning bij het aanvragen van de Barometer Culturele Diversiteit bij het CBS. De Barometer Culturele Diversiteit geeft bedrijven en organisaties inzicht in de culturele diversiteit binnen het personeelsbestand. 23 Enkele organisaties monitoren de voortgang met diversiteit en inclusie. De monitoring bij Windesheim verloopt momenteel volgens twee lijnen: (1) het meten van de effecten van beleid met extra vragen in het werkbelevingsonderzoek; (2) jaarlijkse monitoring van de afgesproken beleidsacties binnen de vier pijlers van het D&I-beleid door het Lectoraat Sociale Innovatie.

De resultaten hiervan worden besproken met het College van Bestuur. Windesheim ziet op dit moment te veel bezwaren tegen het vergaren van gegevens over onder meer de migratieachtergrond van medewerkers. Er wordt gezocht naar alternatieven. Novon verzamelt gegevens over medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. Die zijn vereist om te voldoen aan de kwaliteitseisen PSO (de Prestatieladder Socialer Ondernemen van TNO) en de PSO-certificaten te behouden. De Prestatieladder Socialer Ondernemen maakt meetbaar en zichtbaar welke organisaties zich meer dan gemiddeld inzetten om kwetsbare groepen in de samenleving duurzaam aan het werk te krijgen en te houden. Van de 2000 medewerkers van Novon hebben er meer dan 600 een afstand tot de arbeidsmarkt. Daardoor heeft Novon al enkele jaren de hoogste trede (trede 3) op de Prestatieladder Socialer Ondernemen. Novon heeft daarnaast een PSO 30+ certificaat (PSO-ladder nr. 30); dat betekent dat minimaal 30% van de activiteiten naar mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt gaat. Vanwege dit certificaat mogen ze met bepaalde aanbestedingen meedoen. Resultaten van de monitoring en evaluaties kunnen ook benut worden voor een verantwoording achteraf. Die verantwoording kan intern zijn, maar ook naar de buitenwereld. Windesheim en Deltion College rapporteren zowel intern als extern (in hun jaarverslag) over hun resultaten.

Novon publiceert tweejaarlijks een verantwoording voor de buitenwereld, een zogenaamd duurzaamheidsverslag.

21

Ministerie van SZW 2023a. Bijker en De Vries 2022. 23 SER Diversiteit in bedrijf 2024. 22

29 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

4.2 Samenwerking en uitwisseling van kennis en ervaringen Organisaties kunnen van elkaar leren over D&I door ervaring, kennis en best practices uit te wisselen. Daarnaast kan samenwerking met andere organisaties – bijvoorbeeld binnen een regio of sector - en het uitwisselen van kennis en successen op dit vlak stimulerend en leerzaam zijn. In ons onderzoek zagen we dat de organisaties die serieus werk maken van D&I participeren in allerlei D&I-netwerken en samenwerkingsverbanden. Organisaties die het Charter Diversiteit hebben ondertekend (Windesheim, Gemeente Zwolle, Deltion College) halen kennis over D&I deels uit de workshops en documentatie vanuit het Charter Diversiteit (SER Diversiteit in Bedrijf). Windesheim doet veel aan kennisuitwisseling en -deling, zowel intern, regionaal als in een landelijk D&I-netwerk van de hogescholen. Zij heeft als hogeschool ook haar eigen onderzoekers en experts in huis. Novon heeft in de loop der jaren een netwerk van scholen, ondernemers en overheidsorganisaties opgericht dat op alle niveaus invloed probeert uit te oefenen op de doorontwikkeling van maatschappelijk verantwoord en sociaal ondernemen. Alle ondernemers die deelnemen aan dit netwerk zijn intrinsiek gemotiveerd om zich structureel in te zetten voor een inclusieve arbeidsmarkt.

Dat doen ze onder meer door een erkend leerbedrijf te zijn en door samen te werken met regionale onderwijsinstellingen, bijvoorbeeld voor het opzetten van trajecten voor studenten of door het geven van gastcolleges. Novon is in 2017 door de provincie Overijssel tot een van de zes Pioniers Sociale Innovatie benoemd, en verspreid in die hoedanigheid ervaringen, tips en ideeën over sociale innovatie onder andere ondernemers. Ook Breman zet zich op allerlei manieren in voor de verspreiding van haar ervaringen en ideeën aangaande diversiteit en inclusie, bijvoorbeeld door seminars en deelname aan symposia. Bij andere organisaties die we spraken is eerder een gebrek aan netwerken op dit terrein. Verschillende van onze respondenten gaven aan dat ze behoefte hebben aan meer kennis over D&I-beleid en aan platforms of netwerken om ervaringen en kennis uit te wisselen. Sectorverenigingen van het PO en VO, en ook van ziekenhuizen en netwerken van HRmensen in verschillende sectoren, zouden weinig aandacht hebben voor D&I.

4.3 Ter afsluiting Gegevensverzameling, monitoring en regelmatige evaluaties vormen essentiële onderdelen van de beleidscyclus en zijn nodig voor bijstelling en borging van D&I-beleid. Toch blijkt dat weinig van de onderzochte organisaties dit doen. Dat komt deels doordat de meeste organisaties zich nog in de beginfase bevinden van de ontwikkeling en uitvoering van D&Ibeleid. Maar het heeft ook te maken met ervaren belemmeringen (AVG, privacy) waarvoor men nog geen oplossing ziet. Sommige organisaties hebben wel al stappen met monitoring en evaluaties gezet. Bij enkele gebeurt dat om in aanmerking te komen voor certificaten en subsidies (voor. medewerkers met een arbeidsbeperking). Los van dergelijke eisen maakt

30 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Windesheim serieus werk van monitoring en evaluatie, om de hiermee verbonden uitdagingen aan te pakken. Er is bij de onderzochte organisaties duidelijk behoefte om van elkaar te leren door ervaring en best practices uit te wisselen. Organisaties die al stappen hebben gezet met D&I-beleid, nemen soms al aan verschillende netwerken deel, zoals die van Charter Diversiteit. Enkele intrinsiek gemotiveerde bestuurders (Novon, Breman) zetten zelf netwerken op of benutten netwerken om hun inspiratie en kennis te delen met andere organisaties. Inspirerende voorbeelden Stedelijke online platforms voor uitwisseling van kennis en ervaring Utrecht en Rotterdam hebben samen met SER Diversiteit en bedrijf stedelijke platforms 010 Inclusief (Rotterdam) en Utrecht Divers & Inclusief (UDI) opgericht waar bedrijven die met D&I willen starten zich bij kunnen aansluiten, om kennis en ervaringen uit te wisselen.24 Zoals vermeld staat op Utrecht Divers & Inclusief: “Wil jouw bedrijf werken aan een gevarieerd personeelsbestand en een inclusieve bedrijfscultuur? Sluit je dan aan bij Utrecht Divers & Inclusief (UDI). Dit platform ondersteunt werkgevers uit alle sectoren van de Utrechtse arbeidsmarkt en geeft toegang tot een groeiend netwerk van bedrijven die diversiteit en inclusie stimuleren.

Zij profiteren van hun focus op dit thema: niet alleen in bedrijfsrendement, maar ook wat betreft het aantrekken en behouden van personeel.” Novon: verantwoording via een duurzaamheidsrapport De laatste jaren worden de inspanningen van Novon op het sociale en duurzaamheidsvlak om het jaar verantwoord in een duurzaamheidsverslag. Er zijn verslagen voor 2021 en 2019.25 Daarin wordt aangegeven hoe Novon gepresenteerd heeft op hun algemene duurzaamheidsdoelen waarvan het bevorderen van D&I onderdeel is. In het duurzaamheidsrapport van 2021 wordt aangegeven wat Novon doet op de thema’s leven lang leren, inclusiviteit, waardig werk en klimaatverandering (Sustainable Development Goals 4, 8, 11 en 13). Deze doelen sluiten nauw aan bij hun “visie en missie om samen te werken aan een inclusieve, duurzame leefomgeving voor iedereen”. In het duurzaamheidsrapport van 2019 gaat het om de prestaties van Novon in 2017 en 2018 op de vier P’s van People, Planet, Partnerships en Profit. Barometer culturele diversiteit (gemeente Zwolle) De Barometer Culturele Diversiteit is op verzoek van het ministerie van SZW ontwikkelt door het CBS. De Barometer geeft bedrijven en organisaties inzicht in de culturele diversiteit binnen het personeelsbestand.

Ook kunnen bedrijven met het dashboard van de Barometer van het CBS de cijfers van hun bedrijf leggen naast die van bijvoorbeeld die van organisaties in hun sector of regio. De Barometer brengt het herkomstland van de werknemers in beeld aan de hand van de volgende indeling: Nederland, Europa (excl. Nederland) en BuitenEuropa. Werkgevers met 250 werknemers of meer kunnen de Barometer inzetten. Er zijn wel kosten aan verbonden (€ 10.000,-). Het is mogelijk om daarbij in te zoomen op 24 25

010inclusief.nl/netwerk/ en ser.nl/nl/thema/utrecht-divers-en-inclusief/netwerk Novon (2021). Duurzaam en sociaal ondernemen. Novon (2019). Duurzaam ondernemen. Op: novon.nl

31 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

bijvoorbeeld afdelingen of functiegroepen. De werkgever levert werknemersgegevens aan die het CBS anonimiseert en aan elkaar koppelt. Gemeente Zwolle heeft de Barometer laten uitvoeren door het CBS. Daarbij heeft zij zich laten adviseren door SER Diversiteit in Bedrijf. In eerste instantie hebben ze gekozen voor een globaal onderzoek, wat kostenefficiënter is. In 2025 willen ze een gedetailleerder onderzoek laten uitvoeren om ook de verschillen tussen afdelingen en functies beter in kaart te brengen, met betrekking tot diversiteit in achtergronden.26 Windesheim: onderzoek naar inclusieve organisatiecultuur Vanuit het lectoraat Sociale Innovatie is in 2022 kwalitatief onderzoek gedaan naar de mate waarin de organisatiecultuur als inclusief wordt ervaren. Dat is gebeurd op basis van interviews met medewerkers van de verschillende diensten en faculteiten en drie focusgroepen om de resultaten van de interviews te duiden. Uit het onderzoek bleek dat er wel een goede intentie is wat betreft inclusie, maar nog geen echt inclusieve organisatiecultuur en dat er weinig urgentie wordt gevoeld op dit vlak. Door dit onderzoek voelden medewerkers zich gehoord. Het directieteam nam de resultaten serieus; het vormde een extra reden om meer in te zetten op bewustwording en inclusief leiderschap.27

26

Zie verder: SER 2024; zie ook het dashboard Barometer Culturele Diversiteit van het CBS: dashboards.cbs.nl/v5/barometerculturelediversiteit/ 27 Bijker en De Vries 2022.

32 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

33 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

5. Inspanningen voor participatie statushouders 5.1 Inleiding: inburgering en werk statushouders We hebben de tien organisaties gevraagd naar hun inspanningen voor statushouders. Bij het aan het werk helpen en aannemen van statushouders kunnen specifieke wettelijke regelingen gelden indien ze (nog) inburgeringsplichtig zijn. Daar gaan we eerst op in. Statushouders zijn asielzoekers die door de IND officieel als vluchteling zijn erkend en een verblijfsvergunning hebben ontvangen. Statushouders worden door het COA aan een gemeente gekoppeld, die voor passende huisvesting moet zorgen. Als ze een woning hebben kunnen ze starten met hun inburgering. Sinds 2022 is de nieuwe Wet inburgering 2021 (Wi2021) van kracht, die gemeenten de regie geeft over de uitvoering van de inburgering. Statushouders worden door de gemeente opgeroepen voor een brede intake. Op basis daarvan en in overleg met de statushouder wordt vervolgens een Persoonlijk plan Inburgering en Participatie (PIP) opgesteld. Daarin wordt aangegeven welke leerroute de nieuwkomer gaat volgen. Er zijn 3 routes: •

•

•

De B1-leerroute. Dit is de reguliere route, bedoeld voor alle inburgeraars die Nederlands op B1-niveau kunnen halen. De route bereidt voor op betaald werk of vrijwilligerswerk. De onderwijsroute. Deze route is bedoeld voor jonge nieuwkomers tot 30 jaar. Ze bestaat uit een taalschakeltraject en is gericht op het beheersen van de Nederlandse taal op minimaal B1-niveau, om vervolgens in te stromen in het regulier onderwijs (MBO, HBO of WO). De Z- of Zelfredzaamheidsroute. Deze route is bedoeld voor nieuwkomers voor wie de B1- en onderwijsroutes niet haalbaar zijn en is gericht op het beheersen van de Nederlandse taal op minimaal A1-niveau en het zelfstandig deelnemen aan de samenleving.28

In zowel de B1- als de Z-route dienen statushouders de Module Arbeidsmarkt en Participatie (MAP) te volgen, inclusief een deelname aan vrijwilligerswerk of betaald werk. Statushouders mogen tijdens het inburgeren al instromen op de arbeidsmarkt. Een van de pijlers van de Wet inburgering 2021 is dat inburgeraars de taal leren in combinatie met participatie, bijvoorbeeld via een reguliere baan, een stage, een werkervaringsplaats of een opleiding.29 Duale trajecten zijn gericht op zowel het leren van de taal als bevordering van arbeidsdeelname. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de begeleiding van statushouders naar werk. Ze werken daarbij samen met werkgevers en maatschappelijke organisaties om leerwerktrajecten, werkervaringsplekken, taalstages of proefplaatsingen te realiseren.

28 29

Stimulansz, Wet inburgering 2021, op Stimulansz.nl Brief minister SZW over ‘Integratiebeleid’ van 29 januari 2024, Kamerstuk 32 824 nr. 409

34 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Gemeenten begeleiden daarnaast niet-werkenden met een bijstandsuitkering op grond van de Participatiewet. Daaronder vallen ook statushouders die een bijstandsuitkering ontvangen en die onder de oude Wet inburgering 2013 (Wi2013) vallen. Gemeenten moeten hen ondersteunen bij het vinden van werk. Ook bij deze groep kunnen gemeenten duale trajecten inzetten om ze werkervaring op te laten doen.30 Werkgevers spelen een grote rol bij de arbeidsparticipatie van statushouders. Het aan werk helpen van statushouders valt gewoonlijk niet onder het D&I-beleid, omdat het vaak gaat om speciale, duale trajecten. Als statushouders inburgeringsplichtig zijn, kunnen ze geen voltijds reguliere baan aanvaarden. Indien ze ingeburgerd zijn, vallen ze onder de categorie werkzoekenden met een migratie- en vluchtelingenachtergrond en dus onder mogelijke doelgroepen van het reguliere D&I-beleid. Er zijn genoeg redenen om extra in te zetten op arbeidsparticipatie van statushouders.

Gegevens laten zien dat statushouders in vergelijking met inwoners zonder migratieachtergrond relatief veel moeite hebben om werk te vinden, en dat geldt zelfs als ze al 10 jaar een verblijfsvergunning hebben.31 Belangrijke uitdagingen voor statushouders zijn volgens onderzoek: beperkte beheersing van de Nederlandse taal, weinig relevante netwerken, niet-erkende diploma’s, niet-herkende competenties, onbekendheid met culturele omgangsvormen en de Nederlandse bedrijfscultuur, en geen of minder (relevante) werkervaring in Nederland.32 Belemmeringen bij werkgevers om statushouders aan te nemen zijn “onbekendheid met de achtergrond van statushouders, gebrek aan informatie over regelingen, onvoldoende voorbereiding en begeleiding, negatieve beeldvorming, discriminatie en een weinig inclusieve bedrijfscultuur”.33 De overheid probeert de arbeidsparticipatie van statushouders te bevorderen. Er zijn tal van regelingen waar werkgevers gebruik van kunnen maken als zij een statushouder in dienst nemen, onder meer om hen te (laten) begeleiden.34 Met het plan van aanpak ‘Statushouders aan het werk’ richt het Ministerie van SZW zich op het actief wegnemen van belemmeringen op de arbeidsmarkt voor statushouders.35

5.2 Ondersteuning vanuit Tiem Het sociaal werk- en ontwikkelbedrijf Tiem heeft van de gemeente verschillende taken gekregen met betrekking tot de begeleiding van statushouders richting werk. •

Medewerkers van Tiem begeleiden op basis van de Participatiewet statushouders met een bijstandsuitkering die onder de oude Inburgeringswet vallen richting werk.

30

Idem Data van ser.nl en cbs.nl 32 SER Diversiteit in Bedrijf 2022; SCP 2021. 33 SER Diversiteit in Bedrijf 2022. 34 Zie SER Diversiteit in Bedrijf 2022; en Kamerstuk 32 824 nr. 409. 35 Ministerie van SZW 2023b; 2023c. 31

35 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

•

Daarnaast begeleiden trajectbegeleiders van Tiem statushouders die onder de nieuwe wet inburgering vallen. Na hun brede intake door de gemeente wordt er een persoonlijk plan inburgering en participatie (PIP) voor en met hen opgesteld. Tiem begeleidt nieuwkomers die de B1- en Z-route volgen voor het participatiedeel. Deze volgen gewoonlijk duale trajecten, met drie dagen les en twee dagen participatie.

Momenteel begeleidt Tiem 40 statushouders die de Z-route volgen. Die hebben een participatieplek binnen of buiten Tiem. Daarnaast begeleiden trajectbegeleiders van Tiem momenteel zo’n 83 statushouders die de B1-route volgen. Deze volgen duale of leerwerktrajecten. In al deze gevallen gaat het dus (nog) niet om plaatsing van statushouders in een reguliere functie. Tiem ontwikkelt duale trajecten samen met maatschappelijke organisaties, werkgevers, onderwijsinstellingen en andere organisaties. Ook wordt samengewerkt met het Werkgeversservicepunt (WSP) Regio Zwolle. Voorbeelden van trajecten waarbij Tiem betrokken is zijn: een leer-werktraject in de schoonmaak en catering (samenwerking met Aristo en Albron), een voorschakeltraject fietsenrepartie (een Switch naar Techniek traject) en het schilderstraject bij techniekcentrum Lux038 (samenwerking met Deltion College, Leo Hartog Schildersbedrijf en Wolter Alkema). Samenwerking met werkgevers voor leer-werktrajecten gaat niet altijd even makkelijk. Tiem merkte op dat veel werkgevers huiverig zijn om iets met statushouders te doen. Ze hebben vaak meer oog voor mogelijke obstakels en problemen, zoals langdurige ontwikkeltrajecten en taalproblemen, dan voor de mogelijkheden en kansen. Zo stellen bedrijven volgens Tiem regelmatig onnodig hoge taaleisen aan statushouders (zoals B1- of B2-niveau).

Terwijl ze zulke hoge eisen niet altijd stellen als ze bijvoorbeeld arbeidsmigranten uit Oost-Europa of vluchtelingen uit Oekraïne in dienst nemen. Al doende hebben accounthouders en trajectbegeleiders van Tiem geleerd dat het belangrijk is om succesverhalen te delen met werkgevers om zo hun huiver weg te nemen. Daarnaast hebben ze ervaren dat het belangrijk is dat werkgevers niet zelfstandig een leerwerktraject ontwikkelen, maar in nauwe afstemming met Tiem. Dit om te zorgen voor een goede balans tussen leren en werken. Een ander leerpunt is dat het goed werkt om statushouders in duo’s, in drietallen of viertallen werkbezoeken te laten afleggen en op werkervaringsplekken te zetten. Dat zorgt voor een veilig gevoel en ze kunnen elkaar ondersteunen, ook met de taal.

5.3 Statushouders bij de onderzochte organisaties We hebben de tien onderzochte organisaties gevraagd naar inspanningen om statushouders aan het werk te helpen. De meeste organisaties hebben weinig of geen specifieke inspanningen ondernomen voor deze doelgroep. De gemeente Zwolle heeft momenteel geen specifiek beleid voor de doelgroep statushouders, maar deze groep meldt zich wel bij TIEM, het sociaal ontwikkelbedrijf van gemeente. De gemeente werkt nauw samen met TIEM en neemt ook medewerkers in dienst via activiteiten van TIEM. Novon, Frion en de 36 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Stadkamer geven aan geen specifiek beleid voor statushouders te hebben. Novon heeft neemt wel statushouders in dienst indien ze aan de voorwaarden voldoen om (regulier) aan het werk te mogen. Zij kunnen in dat geval gebruik maken van de bestaande ondersteuning, zoals taaltrainingen en het buddysysteem. De Stadkamer heeft beleid voor mensen die via taalstages hun taalvaardigheid willen verbeteren, en die voorzieningen staan ook open voor statushouders. OOZ heeft evenmin specifiek beleid voor statushouders. Ze gaven aan dat zij bij de invulling van vacatures openstaan voor zij-instromers en statushouders. In het verleden is hier meerdere keren op ingezet binnen diverse scholen binnen het schoolbestuur. Ten slotte heeft Tiem zelf tot nu toe twee statushouders in dienst gehad, als ervaringsdeskundige en trajectbegeleider. Bij Breman zijn momenteel enkele statushouders werkzaam, via onder meer Switch naar Techniek). Switch naar Techniek leidt statushouders op en begeleidt ze voor een carrière in de techniek.36 Switch naar Techniek werkt samen met technische bedrijven die gemotiveerde nieuwkomers als zij-instromers verder willen opleiden. Samen wordt gezocht naar een passende werkplek. Er wordt gestart met een contract voor bepaalde tijd, met zicht op een duurzaam dienstverband. Verder heeft Breman een Academy waar ook statushouders in kunnen stromen.

Bij Isala wordt overwogen om mee te doen aan een traject voor deze statushouders met een medische achtergrond. Gereglementeerde of “beschermde” beroepen zoals verpleegkundige of arts, mogen alleen worden uitgevoerd met een Nederlands diploma. Statushouders met een buitenlands diploma als verpleegkundige moeten dus een nieuw diploma behalen om hier als verpleegkundige aan de slag te kunnen gaan. De respondent van Isala gaf aan dat ze momenteel bekijken of ze mee willen en kunnen doen aan het traject “Nieuwkomers in hun kracht” van het UMC Groningen (UMCG).37 Het betreft een traject dat het UMCG heeft ontwikkeld met verschillende partners (waaronder diverse zorginstellingen, het talencentrum van de RUG, het UAF en de gemeente Groningen) met als doel nieuwkomers met een medische achtergrond de taal eigen te laten maken en te begeleiden bij het behalen van een BIG-registratie en een carrière in de zorg. Isala geeft aan dat dit de nodige begeleidingscapaciteit vraagt en hiervoor is nog geen financiering gevonden. Twee onderwijsorganisaties die we hebben gesproken, hebben trajecten specifiek voor statushouders of projecten die voor hen openstaan. Deltion College werkt samen met onder meer Tiem en WSP Regio Zwolle en Schildersbedrijf Leo Hartog om statushouders via een leertraject op te leiden voor het schildersvak.

Windesheim heeft enkele projecten voor anderstalige studenten, en projecten voor statushouders die aan het werk willen (voor de klas of in de techniek). Windesheim heeft daarnaast verschillende projecten voor statushouders die aan het werk willen: (1) Statushouders voor de klas; gericht op 36

Zie de website switchnaartechniek.nl Zie: “Nieuwe verpleegkundigen aan het UMCG-bed’ (18 januari 2023) op: umcg.nl. Momenteel wordt met partners zoals Social Finance NL, Goldschmeding Foundation en Stichting het Potentieel Pakken de landelijke uitrol van het initiatief onderzocht; zie “Het integreren van nieuwkomers in de zorg: een win-win” (25 april 2024), op hetpotentieelpakken.nl. 37

37 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

statushouders met een hbo- of wo-diploma in exacte vakken; (2) Statushouders in de techniek, een voltijdsopleiding van een jaar; en (3) Werkervaringsplek (WEP), een project voor hoogopgeleide statushouders, waarbij wordt gezocht naar een werkervaringsplek en het team NT2 van Windesheim begeleiding biedt.

5.4 Ter afsluiting De gemeente heeft taken bij de inburgering van statushouders onder de nieuwe wet inburgering. Daaronder valt ook kennismaking met maatschappelijke participatie of deelname aan werk. Het sociaal werk- en ontwikkelbedrijf Tiem voert deze taken uit voor de gemeente Zwolle. Samen met maatschappelijke organisaties, werkgevers en, onderwijsinstellingen ontwikkelt ze duale trajecten van leren en werken of participatie. Ook enkele van de onderzochte onderwijsorganisaties zijn betrokken bij dergelijke trajecten. Slechts een beperkt aantal van de onderzochte organisaties heeft specifieke inspanningen om statushouders ervaring met werk te laten opdoen of om hen te ondersteunen richting arbeidsparticipatie. Toch zijn er ook goede en inspirerende lokale voorbeelden van hoe het wel kan. Inspirerende voorbeelden Tiem, Deltion College e.a.: Het Hartog project ‘Samen Schilderen, Samen Groeien’ Het project is een samenwerking tussen Tiem, Werkgeversservicepunt (WSP) Regio Zwolle, het Deltion College en Leo Hartog Schildersbedrijf. Het traject is erop gericht om statushouders via een leertraject op te leiden voor het schildersvak. De eerste achttien statushouders zijn begin 2024 gestart en hebben het traject inmiddels succesvol afgerond. Het examen bestaat uit een praktijkgedeelte waar deelnemers hun geleerde vaardigheden tonen.

Een aantal deelnemers volgen naast de schildercursus ook het reguliere inburgeringstraject, wat hen moet helpen bij hun taalontwikkeling en culturele integratie. Uit een eerste, informele evaluatie blijkt dat het project succesvol is voor de eerste 18 deelnemers. Deelnemers hebben zowel technische als sociale vaardigheden ontwikkeld, wat hun integratie bevordert. De vooruitzichten voor de deelnemers zijn positief dankzij de praktische vaardigheden en netwerkmogelijkheden die het project biedt. Er is echter onzekerheid over continuering van de financiering, wat een risico vormt voor de duurzaamheid en uitbreiding van het project.38 Windesheim: Statushouders voor de klas Windesheim Educatie verzorgt in samenwerking met het Windesheim team NT2 en het UAF sinds 2019 het project Statushouders voor de Klas. Het doel is om statushouders met een hbo- of wo-diploma in bètastudies (wiskunde, natuurkunde of scheikunde), een oriëntatietraject te bieden om hun kans te vergroten om succesvol in te stromen als tweedegraads docent in één van deze vakken. Statushouders krijgen intensieve trainingen in 38

Artikel ‘Samen schilderen, samen groeien: project verbindt statushouders met Schildersvak in Zwolle’ (1602-2024), op tiem.nl; en informele terugkoppeling over het Hartog-project (niet openbaar).

38 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

onder meer taal (NT2), vaktaal, vakdidactiek en pedagogiek; daarnaast lopen ze stage op een school. Zo worden ze voorbereid op het volgen van een van de drie varianten van de lerarenopleiding: reguliere zij-instroom, Kopopleiding of afstandslerenvariant. Na het traject hebben ze een grotere kans om een baan te vinden als docent. Het project wordt regelmatig geëvalueerd. De resultaten zijn positief; van de eerste drie lichtingen is ongeveer de helft als docent aan de slag gegaan en een aantal als assistent.39

39

M. Magee, S. de Vries (2023). Statushouders voor de klas Windesheim: vierde evaluatie. Hogeschool Windesheim, Lectoraat Sociale Innovatie. Zie voor de traject: ‘Oriëntatie op onderwijs voor statushouders’ op: windesheim.nl/opleidingen/deeltijd.

39 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

6. Conclusies en aanbevelingen 6.1 Conclusies Dit onderzoek biedt een eerste overzicht van hoe organisaties in gemeente Zwolle omgaan met diversiteit en inclusie (D&I) en wat ze van elkaar kunnen leren. We onderzochten tien organisaties waarvan werd verwacht dat ze actief bezig zijn met D&I; dat bleek op een enkele uitzondering na het geval. Sommige organisaties waren bezig met voorbereidingen voor de ontwikkeling van D&I-beleid, terwijl een paar al veel ervaring hadden. In ons onderzoek hebben we de organisaties vergeleken op basis van drie fasen in hun D&Ibeleid: (1) het starten met D&I-beleid door het scheppen van voorwaarden, (2) het ontwikkelen van D&I-beleid en het uitvoeren van acties, en (3) het monitoren en evalueren van de voortgang in het kader van de planning & control beleidscyclus. Uit de analyse blijkt dat veel organisaties in de gemeente nog in de voorbereidingsfase zitten of in de fase van de eerste beleidsacties. Bij grotere organisaties omvat de beginfase vaak een formeel zelfonderzoek naar de stand van zaken rond diversiteit en inclusie binnen hun organisatie, terwijl kleinere organisaties dit vaak meer informeel en organisch aanpakken. Alle organisaties met een D&I-beleid hebben inmiddels een visie hierop geformuleerd.

De start van een D&I-beleid gaat gepaard met uitdagingen, zoals het formuleren van het belang van D&I voor de organisatie, ervoor zorgen dat het niet onderaan het prioriteitenlijstje komt en het omgaan met weerstand onder het personeel. Er heerst een breed gedeelde opvatting bij de onderzochte organisaties dat sociale normstelling en bewustwording rondom D&I niet alleen in de beginfase cruciaal is, maar gedurende het hele proces. Bevlogen bestuurders kunnen sociale normstelling rondom non-discriminatie en gelijke behandeling eenvoudiger bevorderen in platte dan in complexe organisaties. Grotere, complexe organisaties moeten zich extra inspannen om sociale normstelling, bewustzijn en draagvlak te bevorderen onder medewerkers en directeuren en managers van afdelingen met veel beleidsautonomie. Bij zulke organisaties hangt succes meer af van formeel beleid en duidelijke richtlijnen en normen voor managers. Organisaties moeten zich niet laten afschrikken door de vele vragen en uitdagingen bij de start van D&I-beleid. Enkele respondenten van organisaties met meer ervaring op dit vlak benadrukken dat het belangrijk is om niet meteen te ambitieus te beginnen. Al doende en lerend van resultaten van eerdere stappen kan het D&I-beleid worden uitgebreid.

Veel organisaties beginnen met het bevorderen van bewustwording onder medewerkers en managent over de waarde van diversiteit en inclusie voor de organisatie, over onbewuste vooroordelen en hun eigen rol in het bevorderen van een inclusieve werkcultuur, om zo draagvlak te bevorderen en tegelijk input voor het beleid op te halen. Bij organisaties die verder gevorderd zijn in hun D&I-traject zien we dat zij zich richten op zowel het bevorderen van een inclusieve cultuur als het vergroten van diversiteit binnen hun personeelsbestand. De manier waarop deze organisaties hun D&I-beleid organiseren en uitvoeren, verschilt 40 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

echter sterk. Kleinere en platte organisaties hebben vaak minder formele structuren, terwijl grotere en complexere organisaties een meer gestructureerde en gecoördineerde aanpak hebben. Er is geen standaardaanpak voor het ontwikkelen van D&I-beleid; elke organisatie moet een aanpak ontwikkelen die past bij hun specifieke ambities, organisatiestructuur en doelgroep. De organisaties die al langer met D&I bezig zijn hebben ervaren dat het ontwikkelen van een effectief D&I-beleid vooral doorzettingsvermogen vergt. Hoewel het belang van monitoring en evaluatie vaak wordt erkend, blijkt dat slechts enkele organisaties dit daadwerkelijk doen. Dit komt deels doordat de meeste organisaties zich nog in de beginfase van hun D&I-beleid bevinden, maar ook vanwege uitdagingen rondom privacywetgeving en het gebrek aan kennis over aanvaardbare en werkbare methoden van gegevensverzameling. Sommige organisaties monitoren hun D&I-beleid om in aanmerking te komen voor certificeringen of subsidies voor medewerkers met een arbeidsbeperking. Slechts één van de onderzochte organisaties (Windesheim) maakt in serieus werk van monitoring en evaluatie van de verschillende onderdelen van het D&I-beleid als vast onderdeel van dit beleid. Deze organisatie heeft zelf kennis en expertise in huis op dit vlak. Daarnaast is er een duidelijke behoefte om van elkaar te leren en goede voorbeelden uit te wisselen.

Zo geven organisaties aan dat ze op het gebied van werving en selectie van divers personeel aanlopen tegen beperkingen van de gebruikelijke wervingskanalen en recruitment bureaus. Er is behoefte aan innovatieve ideeën om een breder arbeidspotentieel te bereiken. Dit geldt in nog sterkere mate voor het werven van divers personeel voor gecertificeerde beroepen (medisch personeel, leraren). Enkele organisaties die op dit punt al actief zijn benadrukken dat het ook lef van bestuurders en managers vereist om buiten de gebaande paden te denken en te handelen. Ten slotte blijkt uit ons onderzoek dat slechts een klein aantal organisaties specifieke inspanningen verricht met het oog op de arbeidsparticipatie van statushouders. Het sociaal werk- en ontwikkelbedrijf Tiem voert taken van de gemeente Zwolle uit bij de inburgering en bevordering van de deelname van statushouders aan de arbeidsmarkt en samenleving. Tiem heeft samen met maatschappelijke organisaties, werkgevers en onderwijsinstellingen duale trajecten van leren en werken ontwikkeld waaraan ook enkele van de onderzochte arbeids- en onderwijsorganisaties deelnemen. Er is behoefte aan meer werkgevers en onderwijsorganisaties die zich voor deze groep inzetten en hun de mogelijkheid bieden om te leren en te werken en te ondersteunen bij de eerste stappen naar arbeidsparticipatie.

6.2 Aanbevelingen Aanbevelingen voor organisaties In het kader van diversiteit en inclusie (D&I) is al veel kennis beschikbaar die organisaties kunnen benutten bij het opzetten, ontwikkelen en uitvoeren van beleid in alle fases van D&I-beleid. Deze kennis blijkt niet voor iedereen evenzeer vindbaar en toegankelijk. De kennis kan voor sommigen te omvangrijk of versnipperd zijn, of ze biedt onvoldoende praktische handvatten en inspiratie. Hopelijk kunnen de inspirerende voorbeelden die in dit rapport zijn opgenomen enkele organisaties verder op weg helpen. 41 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

De belangrijkste aanbeveling aan organisaties is dan ook om gebruik te maken van de al beschikbare kennis en ervaringen. Hoewel uitdagingen kunnen variëren per sector, regio of organisatietype, kunnen organisaties veel leren van andere organisaties die al verder zijn in hun D&I-traject. Vooral vergelijkbare organisaties bieden waardevolle inzichten. Het delen van kennis binnen bestaande of nieuwe netwerken, bijvoorbeeld via D&I-platforms, kan organisaties helpen bij het zoeken naar oplossingen voor vergelijkbare uitdagingen. Voor organisaties die nog aan het begin van hun D&I-traject staan, is het belangrijk om realistische doelen te stellen. Kleine, concrete initiatieven vormen een goede eerste stap. Zoals een van de respondenten (van Novon) het zei: “Bij D&I-beleid moet je je niet blind staren op mogelijke obstakels en hoe moeilijk het allemaal is, maar aan de slag gaan en kijken of het lukt, en daarvan leren”. Organisaties moeten ruimte nemen voor experimenten, fouten maken en het leren van lessen die helpen het beleid verder aan te scherpen en te verbeteren. Zelfonderzoek, bewustwordingscampagnes en trainingen, evenals het bevorderen van open discussies, blijken waardevolle eerste stappen. Het creëren van een inclusieve cultuur begint met het vergroten van het bewustzijn van de voordelen van diversiteit en inclusie, zowel voor de organisatie als voor de medewerkers.

Daarnaast er aandacht nodig voor onbewuste vooroordelen en hoe deze een rol spelen in bijvoorbeeld het wervings- en selectieproces. Het is van groot belang dat het D&I-beleid niet wordt gezien als iets vrijblijvends; dat ‘diversiteit’ als een leuke asset wordt gezien.40 Diversiteit en inclusie zijn onlosmakelijk verbonden met de sociale en juridische normen van gelijke kansen en non-discriminatie. D&I-beleid vereist ook expliciete aandacht voor het tegengaan van onbedoelde discriminatie in wervings-, selectie- en promotieprocessen, inclusief bewustwording over onbewuste vooroordelen en het aanpassen van regels en processen om selectieprocessen te ‘objectiveren’. Zonder inspanningen om de organisatiecultuur inclusief te maken en selectieprocessen eerlijk te maken, lopen ondervertegenwoordigde groepen een groter risico op achterstelling en ongelijke behandeling. D&I is daarmee direct gekoppeld aan het bevorderen van gelijkwaardigheid en het tegengaan van discriminatie. Het vormt dus geen optionele, ‘leuke’ aanvulling, maar een essentieel onderdeel van eerlijk en verantwoord personeelsbeleid. Enkele van de onderzochte organisaties hebben geen doelgroepenbeleid meer, omdat zij vinden dat het indelen van mensen in groepen geen recht doet aan de vele verschillen tussen medewerkers.

Mensen verschillen namelijk op veel aspecten van de ‘dominante’ groep in de samenleving, en deze verschillen overlappen vaak. Een intersectionele aanpak, die oog heeft voor hoe identiteiten elkaar beïnvloeden, is daarom waardevol. Zo’n aanpak houdt rekening met de complexe samenhang van verschillende categorieën, zoals genderidentiteit, etniciteit, seksuele oriëntatie en beperking. Het wordt echter problematisch wanneer diversiteitsbeleid álle individuele en groepsverschillen als gelijkwaardig beschouwt. Niet alle verschillen tussen medewerkers 40

Hanneke Felten, ‘Diversity Day is een wassen neus zonder de aanpak van discriminatie’, artikel op movisie.nl, 1 oktober 2024.

42 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

komen voort uit maatschappelijke ongelijkheid en discriminatie. Groepen zoals vrouwen, migrantengemeenschappen, lhbtiqa+-personen en mensen met een beperking worden geconfronteerd met structurele uitsluitingsmechanismen, zoals racisme, seksisme en validisme. Het bestrijden van deze ongelijkheden vraagt om specifieke aandacht. Als alle verschillen tussen medewerkers, inclusief bijvoorbeeld verantwoordelijkheid voor zorgtaken voor kinderen of ouders en persoonlijke voorkeuren, op één hoop worden gegooid, loopt een organisatie het risico onvoldoende recht te doen aan de diepgewortelde maatschappelijke ongelijkheden waarmee bepaalde groepen worden geconfronteerd. Veel organisaties ondervinden obstakels bij het aantrekken van divers talent, vooral als ze dat doen via traditionele wervingskanalen. Daarom is het belangrijk creatiever te worden in wervingsstrategieën. Dit kan door gebruik te maken van bredere netwerken, gespecialiseerde wervingsbureaus, samenwerking met maatschappelijke organisaties of het aanbieden van traineeships en stages aan ondervertegenwoordigde groepen. Het is tevens van belang om D&I-beleid te monitoren en te evalueren om de voortgang te meten en bij te sturen. Ook hier geldt dat het beter is om ergens te beginnen dan te wachten tot een volledig uitgewerkt systeem is opgezet.

Organisaties kunnen hierbij leren van elkaars ervaringen en de beschikbare kennis benutten. Voor een effectief D&I-beleid is het cruciaal om alle lagen en onderdelen van de organisatie te betrekken, van directie tot uitvoerende medewerkers. Vaak wordt echter vergeten dat ook organen zoals de ondernemingsraad en de raad van toezicht of raad van commissarissen een belangrijke rol kunnen spelen. Zij kunnen niet alleen bijdragen aan het op de agenda zetten en de ontwikkeling van het beleid, maar ook aan de borging en het toezicht op de uitvoering ervan.41 Aanbevelingen voor gemeente Zwolle als beleidsmaker, regisseur en dienstverlener Gemeenten kunnen verschillende rollen spelen bij het bevorderen van diversiteit en inclusie. In zoverre ze zelf werkgever zijn, zijn de hierboven gegeven aanbevelingen ook voor hen van toepassing. Daarnaast kunnen gemeenten als beleidsmaker werkgevers stimuleren om D&I-beleid te ontwikkelen en als regisseur partijen in de regio samenbrengen om initiatieven op dit vlak te ontplooien en te coördineren. Gemeenten kunnen de uitwisseling van kennis en ervaringen tussen organisaties faciliteren. Het opzetten van een lokaal D&Inetwerk of platform kan een middel zijn om ervaringen en best practices te delen. Dit kan zowel online als fysiek, met bijvoorbeeld bijeenkomsten per sector of branche.

Ambassadeurs uit organisaties die vooroplopen op het gebied van D&I kunnen hierbij een stimulerende rol spelen. Bij een lokaal D&I-netwerk of platform kunnen ook lokale belangengroepen van vrouwen, lhbtiqa+-personen, mensen met een migratieachtergrond en/of met een beperking worden betrokken. Zij kunnen informatie en praktische ideeën delen met de werkgevers, bijvoorbeeld over het bevorderen van een lhbtiqa+-inclusieve

41

Fermin, Arslan en Zwaga 2023.

43 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

organisatiecultuur, het vergroten van de fysieke toegankelijkheid voor mensen met een beperking of het tegengaan van stagediscriminatie. Daarnaast heeft de gemeente als hoeder van de publieke zaak de verantwoordelijkheid om erop te wijzen dat D&I niet slechts een extra inspanning of optie is, maar direct verband houdt met het tegengaan van ongelijkheid en discriminatie. Gemeenten moeten erop toezien dat organisaties zich houden aan wet- en regelgeving, inclusief het verbod op discriminatie en Europese en nationale wet- en regelgeving rondom gelijke behandeling. Uiteraard moet de gemeente daarbij zelf het goede voorbeeld geven. Tot slot is het belangrijk dat er extra inspanningen worden geleverd om statushouders te ondersteunen bij hun integratie op de arbeidsmarkt. Hierbij gaat het vooral om de rol van gemeenten als dienstverlener en uitvoerder van wetgeving. De gemeente Zwolle heeft een belangrijke (wettelijke) taak bij het begeleiden van statushouders die onder de inburgeringswet (of participatiewet) vallen richting werk. Die taken worden vooral uitgevoerd door het sociaal werk- en ontwikkelbedrijf Tiem. Er zijn tal van inspirerende voorbeelden van projecten; uitbreiding daarvan is nodig. Daarnaast zijn er ook andere mogelijkheden om statushouders te ondersteunen.

De gemeente zou bijvoorbeeld een overzicht kunnen laten opstellen van de opleiding en werkervaring van de statushouders in haar gemeente, wat kan helpen om hen gerichter onder de aandacht te brengen bij werkgevers. Ook dergelijke inspanningen voor statushouders zullen uiteindelijk eraan bijdragen dat het personeelsaanbod meer divers wordt.

44 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

45 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Bijlage 1. Bronnen NB: Deze lijst bevat alleen gebruikte algemene bronnen. Ze bevat geen specifieke bronnen over de onderzochte organisaties en internetbronnen; die worden alleen in de voetnoten genoemd. Bronnen Aközbek, Esin (2021). Goede voorbeelden van diversiteitsbeleid in Amsterdamse (semi-) publieke organisaties. Kritische succesfactoren en valkuilen in de praktijk van zeven organisaties. BMC, Fermin Onderzoek & Advies, Platform Sociale Binding, VU. Bijker, F. en S. de Vries (2022), Werken aan een inclusieve organisatiecultuur bij Windesheim: van uitgesproken waarde naar omarmde waarde. Windesheim. Fermin, Alfons, Zeki Arslan en Peter Zwaga (2023). De rol van toezichthouder en medezeggenschap bij diversiteits- en inclusiebeleid. Verkennend onderzoek naar raden van toezicht- en van commissarissen en naar ondernemings- en medezeggenschapsraden bij (semi-)publieke organisaties in Amsterdam. Fermin Onderzoek & Advies; Platform Sociale Binding. Ministerie van SZW (2023a). Wet banenafspraak en quotum arbeidsbeperkten. Kennisdocument. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Ministerie van SZW (2023b). Plan van aanpak: Statushouders aan het werk. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Ministerie SZW (2023c). Kamerbrief van minister SZW over Uitwerking plan van aanpak Statushouders aan het werk, van 11-7-2023. Scheeren, Jo & Zeki Arlsan (2021).

Diversiteit in het primair onderwijs. Verkenning van de diverse samenstelling van personeel, bestuur en toezicht in het po. Arbeidsmarktplatform PO. SCP (2021) In uitvoering; een analyse van het op statushouders gerichte beleid en wat nodig is om dit beleid te verbeteren. SCP SER Diversiteit in Bedrijf (2020), Van culturele diversiteit naar inclusie. Charterdocument. SER Diversiteit in Bedrijf (2022), Charterdocument Statushouders. SER Diversiteit in bedrijf (2024). Barometer Culturele Diversiteit. SER Diversiteit in Bedrijf (zj). Periode 1. Plan van Aanpak Charter Diversiteit. Een gestructureerde en meetbare aanpak voor een diverse en inclusieve werkvloer. Tooren, M. van den, In der Maur, M., Hazelzet, A., &. Goudswaard, A. (2021). Intrinsiek gemotiveerd inclusief werkgeverschap. TNO UU, InclusieNL en SER Diversiteit in bedrijf (2024), ‘Impact maken op diversiteit & inclusie: Een springplank naar duurzame verandering’. Een handreiking. Mei 2024. Universiteit Utrecht, InclusieNL en SER Diversiteit in Bedrijf. Download op website Goldschmeding Foundation. Geraadpleegde websites (selectie) Inclusie.nl: https://inclusie.nl/ over starten met en meten van D&I

46 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Inclusiefwerken.net: https://www.inclusiefwerken.net/vijf-kenmerken-om-de-voortgang-van-di-tebeoordelen/ SER Diversiteit in Bedrijf, kennisplein: https://www.ser.nl/nl/thema/diversiteitinbedrijf/kennisplatform SER: Thema Diversiteit en Inclusie: https://www.ser.nl/nl/thema/diversiteit-en-inclusie SER: Diversiteitsportaal: https://www.ser.nl/nl/thema/diversiteitsportaal

47 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Bijlage 2. Overzicht D&I-beleid 10 organisaties Tabel: kenmerken 10 organisaties

nr.

naam organisatie

branche

sector

locaties

1 Breman installatiegroep 2 Novon schoonmaak

installatietechniek schoonmaak

privaat privaat

26 5

aantal mdw 1700 >2000

3 4 5 6 7

onderwijs/hbo onderwijs/mbo onderwijs/po, vo en so zorg zorg

semipubliek semipubliek semipubliek semipubliek semipubliek

2 1 37 5 40

2800 1800 2000 7000 1000

Windesheim Deltion College OOZ Isala Ziekenhuis Frion

8 Stadkamer bibliotheek publiek 4 75 9 Gemeente Zwolle lokale overheid publiek 1 1260 10 Tiem arbeidsontwikkeling publiek 1 100 fte NB: mdw = indicatie van het aantal medewerkers; po = primair onderwijs; vo = voortgezet onderwijs; so = speciaal onderwijs. Stadkamer is sinds 01-07-2023 gefuseerd met Bibliotheek Kampen in OverO.

Breman Installatiegroep • Breman is een groot installatietechniek-bedrijf met hoofdvestigingen in Genemuiden en met verschillende vestigingen in Nederland (waaronder Zwolle) en Duitsland. Het is een familiebedrijf met een eigen vorm van medezeggenschap (het Bremansysteem van gedeelde verantwoordelijkheid door medezeggenschap en dienend leiderschap). De missie van Breman: “Samen zorgen we voor een beter woon- en werkklimaat, voor onszelf en volgende generaties.” Maatschappelijk verantwoord ondernemen is verweven in de Breman-strategie. • Het bedrijf zet al langere tijd in op D&I. Sinds de jaren 80 van de vorige eeuw was er aandacht voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (en in het bijzonder, met een verstandelijke beperking), met een apart bedrijfsonderdeel hiervoor (Gedie). Meer recentelijk is het D&I-beleid verbreed naar vrouwen en laaggeletterden, zoals inspanningen voor meer vrouwen in de installatietechniek. • Het D&I-beleid wordt verbonden met de ambitie van Breman als werkgever “voor iedereen”, dat ervoor moet zorgen dat “iedereen energiepositief” is: een werkklimaat dat medewerkers energie geeft en waarin ze zich veilig voelen en volledig zichzelf kunnen zijn (gelijkwaardigheid). In 2023 is voor ontwikkeling en implementatie van D&I-beleid een structuur opgezet met een netwerkgroep D&I en een coördinerende rol van de manager Employer Branding.

Er is commitment van de directie, managent en HR om te investeren in D&I. In 2024 ligt het accent op bewustwording en draagvlak creëren binnen de organisatie. Daarnaast zijn er inspanningen voor een meer divers personeelsbestand. • Er worden nog geen gegevens verzameld om de voortgang van het D&I-beleid te monitoren, behalve voor vrouwen in de (sub)top en via werknemerstevredenheidsonderzoek.

48 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

• •

De organisatie is er trots op dat ze genomineerd is voor de Techniek Inclusief Award 2024. Het bedrijf heeft in de regio ook een goede naam opgebouwd op het vlak van D&I en delen hun ervaringen en ontwikkelingen rondom D&I ook naar buiten toe. Breman zet zich in om statushouders binnen hun vestigingen aan het werk te krijgen, onder meer door samenwerking met Switch naar Techniek.