Bijlage 2 Rapport D&I bij Zwolse organisaties

Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties Een verkenning

Alfons Fermin, Zeki Arslan en Peter Zwaga rapport voor de gemeente Zwolle 3 december 2024

Colofon Auteurs: Alfons Fermin, Zeki Arslan, Peter Zwaga Beeld: Pixabay © Fermin Onderzoek & Advies (Utrecht) en Platform Sociale Binding (Amsterdam/Zwolle) Het onderzoek is mogelijk gemaakt door een financiële bijdrage van de gemeente Zwolle

2 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Inhoud Managementsamenvatting .................................................................................................................... 5 1.

Inleiding .......................................................................................................................................... 7 1.1 Aanleiding en doel van de verkenning .......................................................................................... 7 1.2 D&I-beleid ..................................................................................................................................... 7 1.3 Aanpak onderzoek ........................................................................................................................ 8 1.4 Kenmerken van onderzochte organisaties ................................................................................... 8 1.5 De aanpak van de vergelijkende analyse ...................................................................................... 9

2. Voorwaarden scheppen voor D&I-beleid ........................................................................................ 12 2.1 Starten met D&I, zelfonderzoek en bewustwording .................................................................. 12 2.2 Formuleren visie ......................................................................................................................... 15 2.3 Bepalen focus van D&I ................................................................................................................ 16 2.4 Ter afsluiting ............................................................................................................................... 17 Inspirerende voorbeelden ............................................................................................................ 18 3. Beleid en acties voor D&I ................................................................................................................. 20 3.1 Apart of geïntegreerd D&I-beleid ............................................................................................... 20 3.2 Fase, strategie en acties .............................................................................................................. 21 3.3 Organisatie D&I-beleid................................................................................................................

24 3.4 Ter afsluiting ............................................................................................................................... 26 Inspirerende voorbeelden ............................................................................................................ 26 4. Monitoring, evaluatie en borging .................................................................................................... 28 4.1 Gegevensverzameling, monitoring en de beleidscyclus ............................................................. 28 4.2 Samenwerking en uitwisseling van kennis en ervaringen .......................................................... 30 4.3 Ter afsluiting ............................................................................................................................... 30 Inspirerende voorbeelden ............................................................................................................ 31 5. Inspanningen voor participatie statushouders ............................................................................... 34 5.1 Inleiding: inburgering en werk statushouders ............................................................................ 34 5.2 Ondersteuning vanuit Tiem ........................................................................................................

35 5.3 Statushouders bij de onderzochte organisaties ......................................................................... 36 5.4 Ter afsluiting ............................................................................................................................... 38 Inspirerende voorbeelden ............................................................................................................ 38 6. Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................... 40 6.1 Conclusies ................................................................................................................................... 40 6.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................ 41 3 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Bijlage 1. Bronnen ................................................................................................................................ 46 Bijlage 2. Overzicht D&I-beleid 10 organisaties .................................................................................. 48

4 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Managementsamenvatting Dit onderzoek biedt een eerste verkenning naar de wijze waarop organisaties in de gemeente Zwolle diversiteit en inclusie (D&I) vormgeven. Het rapport, gebaseerd op gesprekken met tien organisaties, geeft inzicht in hun aanpak, uitdagingen en successen. Ook licht het enkele inspirerende voorbeelden eruit en sluit het af met aanbevelingen voor gemeenten en organisaties om met D&I (verder) aan de slag te gaan. Hoofdpunten van het onderzoek Veel organisaties in Zwolle bevinden zich nog in de beginfase van hun D&I-traject. Bij grotere, complexe organisaties in dit onderzoek begon dit vaak met een formeel zelfonderzoek om inzicht te krijgen in de bestaande situatie rondom diversiteit en inclusie. Kleinere en ‘platte’ organisaties pakten dit vaak meer informeel en ‘organisch’ aan. Ondanks de verschillen in aanpak worstelen organisaties met vergelijkbare uitdagingen, zoals het helder formuleren van het belang van D&I, het overwinnen van weerstand onder medewerkers en het creëren van bewustwording en draagvlak op alle niveaus. Er zijn veel verschillen maar ook overeenkomsten in de ontwikkeling en uitvoering van D&I-beleid bij de verschillende organisaties. Sommige organisaties focussen op bewustwording en het bevorderen van een inclusieve cultuur, terwijl anderen meer gericht zijn op het aantrekken van divers personeel.

En terwijl grotere en complexe organisaties vaak kiezen voor een meer gestructureerde aanpak, kiezen kleinere en ‘platte’ organisaties voor een informelere werkwijze. Er is geen standaardmodel. D&I-beleid vraagt om maatwerk, afgestemd op de behoeften, ambities en structuur van de organisatie. Tegelijkertijd zijn er duidelijke overeenkomsten tussen organisaties, niet alleen in de uitdagingen die ze tegenkomen, maar ook in aanpakken die werken en essentieel blijken te zijn, zoals bewustwordingscampagnes en een duidelijke normstelling over non-discriminatie en gelijke behandeling vanuit bestuur en management. Monitoring en evaluatie van het beleid worden nog weinig toegepast. Organisaties erkennen wel het belang ervan voor het welslagen van D&I-beleid, maar worden gehinderd door obstakels zoals een gebrek aan kennis over welke methoden passend en uitvoerbaar zijn en zorgen over respect voor de privacy van medewerkers en de AVG. Het ontbreken van monitoring en evaluatie beperkt echter de mogelijkheid om D&I-beleid effectief te sturen en te verbeteren. Specifieke aandacht voor de arbeidsparticipatie van statushouders is beperkt bij de onderzochte organisaties. Slechts enkele ondernemen acties voor deze doelgroep.

De gemeente Zwolle zet zich als beleidsuitvoerder en dienstverlener via het sociaal werk- en ontwikkelwerkbedrijf in voor de ondersteuning en begeleiding van statushouders naar werk. Dat doet ze onder meer door duale leer-werktrajecten te ontwikkelen en aan te bieden. Daarbij stuit ze regelmatig op weerstand bij werkgevers. Er is behoefte aan bredere betrokkenheid en inspanningen van werkgevers en onderwijsinstellingen om statushouders kansen te bieden en te ondersteunen bij hun integratie naar werk. Dit onderzoek laat zien dat het thema van diversiteit en inclusie bij de onderzochte Zwolse organisaties steeds meer aandacht krijgt, maar dat er nog veel ruimte is voor verdere ontwikkeling. Door samen te werken, kennis te delen en elkaar te inspireren, kunnen arbeidsorganisaties, gestimuleerd en ondersteund door de gemeente, gezamenlijk een inclusieve arbeidsmarkt bevorderen. 5 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Aanbevelingen Op basis van de bevindingen uit het onderzoek worden de volgende aanbevelingen gedaan om diversiteit en inclusie verder te bevorderen in Zwolle. Voor arbeidsorganisaties •

Maak gebruik van beschikbare kennis en sluit aan bij netwerken en platforms om ervaringen en goede voorbeelden uit te wisselen.

•

Begin klein met concrete initiatieven, zoals bewustwordingscampagnes, trainingen of zelfonderzoek, en bouw geleidelijk verder.

•

Besteed aandacht aan onbewuste vooroordelen in wervings- en selectieprocessen om divers talent aan te trekken.

•

Erken dat D&I-beleid een essentieel onderdeel is van een eerlijk personeelsbeleid dat iedereen gelijke kansen wil bieden en thuis wil laten voelen in de organisatie. Dit vereist een duidelijke normstelling, bewustwordingscampagnes en het objectiveren van selectieprocessen.

•

Ontwikkel passende systemen voor monitoring en evaluatie van D&I-beleid, zodat beleid effectief kan worden bijgestuurd.

•

Betrek alle lagen en onderdelen van de organisatie bij de ontwikkeling en borging van D&Ibeleid.

Voor de gemeente Zwolle als beleidsmaker, regisseur en dienstverlener •

Faciliteer de oprichting van een lokaal D&I-platform om organisaties te ondersteunen in het delen van kennis en goede voorbeelden.

•

Zet D&I op de agenda als een kernonderdeel van eerlijk en inclusief personeelsbeleid, zowel binnen de gemeente als werkgever en bij organisaties binnen de gemeente. Maak duidelijk dat het bevorderen van eerlijke wervings- en selectieprocessen vereist is op grond van de wet- en regelgeving over gelijke behandeling en non-discriminatie.

•

Breid initiatieven uit om statushouders te ondersteunen bij hun integratie richting werk.

•

Ontwikkel een overzicht van vaardigheden en werkervaringen van statushouders in Zwolle om ze gerichter onder de aandacht te kunnen brengen bij werkgevers.

6 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

1. Inleiding 1.1 Aanleiding en doel van de verkenning Dit onderzoek belicht hoe een selectie van organisaties in gemeente Zwolle invulling geeft aan diversiteit en inclusie (D&I) in hun organisatie. Het is een eerste verkenning naar D&Ibeleid van Zwolse organisaties. Met dit rapport willen we een bijdrage leveren aan de ambitie van gemeente Zwolle om een diverse en inclusieve Zwolse arbeidsmarkt te stimuleren. Het onderzoek is mogelijk gemaakt dankzij de financiële ondersteuning van de gemeente. Het rapport richt zich primair op beleidsmakers, werkgevers en andere betrokkenen bij diversiteit en inclusie in de gemeente en regio Zwolle. Het doel is om inspiratie te bieden en praktische voorbeelden aan te reiken die kunnen bijdragen aan de verdere ontwikkeling en implementatie van effectief D&I-beleid. De centrale vragen in dit rapport zijn: hoe zetten organisaties in Zwolle zich in voor het bevorderen van diversiteit en inclusie? Welke overeenkomsten en verschillen zijn er in hun aanpak? En welke behoefte hebben zij aan ondersteuning en kennisuitwisseling op dit gebied? Daarnaast wordt, op verzoek van de opdrachtgever, onderzocht welke initiatieven organisaties ondernemen om statushouders aan werk te helpen. Deze aanvullende vraag sluit aan bij de ambitie van de gemeente om dergelijke initiatieven te stimuleren.

Dit rapport is het resultaat van een eerste, beperkte verkenning naar diversiteits- en inclusiebeleid bij organisaties in Zwolle. Aangezien er geen eerder vergelijkbaar onderzoek of overzicht voor Zwolle beschikbaar was, vergde het enige inspanning om geschikte gesprekspartners te vinden. Uiteindelijk hebben we gesprekken gevoerd met tien organisaties in Zwolle. De bevindingen uit deze interviews, aangevuld met inzichten uit relevante bronnen, vormen de basis van dit rapport.

1.2 D&I-beleid D&I-beleid richt zich op de ambitie en inspanningen van arbeidsorganisaties om diversiteit en inclusie te bevorderen. Diversiteit verwijst naar de verschillen tussen mensen, zoals die in genderidentiteit, seksuele oriëntatie, etnisch-culturele achtergrond, religieuze overtuiging, arbeidsvermogen, leeftijd en opleidingsniveau. Inclusie betekent het optimaal benutten van diversiteit door een organisatiecultuur te creëren waarin iedereen zich thuis, veilig en gerespecteerd voelt, en het actief wegnemen van barrières zoals discriminatie en vooroordelen.1 Zonder inspanningen ter bevordering van inclusie kan beleid gericht op het vergroten van diversiteit leiden tot snelle uitstroom van mensen met een diverse achtergrond. Alleen 1

Zie o.a. SER Diversiteit in Bedrijf (2020), Van culturele diversiteit naar inclusie. Charterdocument. Den Haag.

7 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

indien sprake is van inclusie zorgt een toename aan diversiteit voor organisatievoordelen zoals betere samenwerking, innovatie en prestaties. Diversiteit en inclusie zijn dus complementair.

1.3 Aanpak onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd door Alfons Fermin (Fermin Onderzoek & Advies), Zeki Arslan en Peter Zwaga (beide van Platform Sociale Binding) tussen november 2023 en november 2024. We zijn het verkennende onderzoek begonnen met het opstellen van een longlist van publieke en private organisaties in Zwolle. Deze informatie verzamelden we door navraag te doen bij verschillende ondersteunende organisaties, zoals het Werkgevers Servicepunt (WSP) Regio Zwolle en Kennispoort Regio Zwolle en bij de gemeente Zwolle. Tevens hebben we op internet gezocht. Behulpzaam was ook de lijst met organisaties die het Charter Diversiteit hebben ondertekend. Daarnaast hebben we onze kennis van de Zwolse arbeidsmarkt benut; een van de onderzoekers is woonachtig in Zwolle. Uiteindelijk hebben we in afstemming met de opdrachtgever een vijftiental organisaties uit de longlist geselecteerd. Een belangrijk selectiecriterium was diversiteit wat betreft sector of branche en signalen dat de organisatie diversiteit en inclusie van belang zouden achten. De vijftien geselecteerde organisaties hebben we benaderd. Uiteindelijk stemde negen van de vijftien organisaties in met deelname aan het onderzoek. Van de zes organisaties die daar niet wilden meewerken gaven twee als reden dat ze niet of nauwelijks D&I-beleid hebben. De drie overige organisaties gaven geen duidelijke redenen.

Uiteindelijk hebben we een tiende organisatie toegevoegd (Tiem), omdat deze vanuit de gemeente een belangrijke rol heeft bij het bevorderen van arbeidsparticipatie van statushouders. Deze is dus vooral toegevoegd met het oog op het beantwoorden van de vraag over inspanningen voor statushouders. Wel hebben we van de gelegenheid gebruik gemaakt om ook vragen te stellen over het D&I-beleid van deze organisatie. Met de tien organisaties hebben we afspraken gemaakt met één of meerder personen die ons over hun D&I-beleid konden vertellen. De interviews zijn gehouden tussen november 2023 en maart 2024. Daarnaast hebben we relevante documentatie opgevraagd. Op basis van de informatie uit de interviews en documentatie hebben we casusbeschrijvingen opgesteld. Deze vormden de basis voor de vergelijkende analyse in deze rapportage. We hebben uitspraken of informatie van en over bepaalde organisaties uit de conceptrapportage voorgelegd aan de gesprekspartners, om hen de mogelijkheid te bieden onjuistheden te corrigeren. Alle tien de organisaties hebben deze mogelijkheid benut.

1.4 Kenmerken van onderzochte organisaties Tabel 1 geeft een overzicht van de onderzochte organisaties. De tabel laat zien we een verscheidenheid aan organisaties hebben gesproken, namelijk organisaties uit de sectoren onderwijs, zorg, cultuur, schoonmaak en techniek. Ook verschillen de organisaties in 8 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

omvang, variërend van circa 100 tot 7000 medewerkers. De private sector is ondervertegenwoordigd in het onderzoek, ondanks inspanningen om meer van dit type organisaties deel te laten nemen. Over het algemeen betreft het middelgrote tot grote organisaties, vaak met meerdere locaties in de regio Zwolle en ook daarbuiten. We hebben met twee kleinere organisaties (Stadkamer en Tiem) gesproken. Zoals eerder aangegeven hebben we Tiem primair benaderd vanwege haar taken voor statushouders. Tabel 1: kenmerken 10 organisaties

nr.

naam organisatie

branche

sector

locaties

1 Breman installatiegroep 2 Novon schoonmaak

installatietechniek schoonmaak

privaat privaat

26 5

aantal mdw 1700 >2000

3 4 5 6 7

onderwijs/hbo onderwijs/mbo onderwijs/po, vo en so zorg zorg

semipubliek semipubliek semipubliek semipubliek semipubliek

2 1 37 5 40

2800 1800 2000 7000 1000

Windesheim Deltion College OOZ Isala Ziekenhuis Frion

8 Stadkamer bibliotheek publiek 4 75 9 Gemeente Zwolle lokale overheid publiek 1 1260 10 Tiem arbeidsontwikkeling publiek 1 100 fte NB: mdw = indicatie van het aantal medewerkers; po = primair onderwijs; vo = voortgezet onderwijs; so = speciaal onderwijs. Stadkamer is sinds 01-07-2023 gefuseerd met Bibliotheek Kampen in OverO.

1.5 De aanpak van de vergelijkende analyse In deze paragraaf introduceren we het analysekader voor de vergelijkende analyse van het D&I-beleid van de onderzochte organisaties. Er bestaat geen standaard stappenplan of blauwdruk voor het vormgeven van D&I-beleid in arbeidsorganisaties. Wel is er veel wetenschappelijke kennis beschikbaar over de voorwaarden en bouwstenen voor effectief beleid, die organisaties kunnen toepassen binnen hun eigen context. Voor ons analysekader baseren we ons op de recente handreiking ‘Impact maken op diversiteit & inclusie: Een springplank naar duurzame verandering’ (mei 2024), ontwikkeld door de Universiteit Utrecht, InclusieNL en SER Diversiteit in Bedrijf. 2 Deze handreiking onderscheidt vier fasen van D&I-beleid en biedt een gestructureerd uitgangspunt voor onze analyse. D&I-beleid vergt een lange adem, maar in elke tussenliggende fase kunnen de beleidsinspanningen hun eigen impact hebben. In de handreiking worden vier fasen van impact onderscheiden. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen zichtbare en minder zichtbare impact. De volgende vier fasen en gerelateerde mogelijke vormen van impact kunnen worden onderscheiden. 2

De handreiking is te downloaden op de website van de Goldschmeding Foundation (goldschmeding.foundation) en de website van de SER (ser.nl). De publicatie is een opbrengst van het project ‘Het moet wel werken’. Zie voor dit project de website van de Goldschmeding Foundation.

9 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

(1) Scheppen van voorwaarden voor D&I-beleid. De impact van deze fase is het vastleggen van de ambitie, door het formuleren van een visie en daaraan verbonden doelen (zichtbare impact), en bewustwording onder medewerkers (minder zichtbare impact). (2) Ontwikkelen en uitvoeren van acties ter bevordering van D&I. De impact van deze fase is de ontwikkeling van een overkoepelend D&I-beleid (zichtbaar) en het creëren van draagvlak voor het beleid (minder zichtbaar). (3) Directe uitkomsten van de acties (uitvoering van beleid). Hier gaat het om de impact van een meer diverse organisatie op alle niveaus (zichtbaar) en een inclusieve organisatiecultuur (minder zichtbaar). (4) Opbrengsten voor de organisatie van de directe uitkomsten van de acties van fase 3. Deze opbrengsten zullen na verloop van tijd optreden. Zichtbare impact betreft het rendement voor de organisatie, zoals: hogere representativiteit, minder verzuim en uitstroom, betere aansluiting bij het klanten- en cliëntenbestand. Minder zichtbare impact betreft het beter functioneren van medewerkers, wat tot uiting komt in beter in hun vel voelen, betere samenwerking en creatiever en productiever zijn. Het streven naar meer diversiteit en inclusie binnen een organisatie is een langdurig en cyclisch proces, waarin de verschillende fasen steeds moeten worden herhaald.

Het vereist dat organisaties en hun medewerkers constant blijven leren en hun beleidsinspanningen hierop moeten aanpassen om de gestelde ambities en doelen dichterbij te brengen. Monitoren, evalueren en borgen zijn belangrijke elementen in deze beleidscyclus: het meten van de voortgang en resultaten en het evalueren van de effecten van ingezette acties. Op basis daarvan kunnen keuzes worden gemaakt om het beleid voort te zetten, aan te vullen en/of te herzien. Met evaluatie en monitoring kunnen zowel de directe uitkomsten van de acties (fase 3) als de opbrengsten ofwel meerwaarde voor de organisatie (fase 4) zichtbaar worden gemaakt. Die kunnen ook benut worden voor de verantwoording en gedeeld worden door communicatie naar de medewerkers en naar de buitenwereld.3 In het volgende hoofdstuk (2) gaan we in op de eerste fase, het scheppen van voorwaarden voor D&I-beleid. Vervolgens behandelen we in hoofdstuk 3 de tweede fase, het ontwikkelen en uitvoeren van acties ter bevordering van D&I. In hoofdstuk 4 nemen we de derde en vierde fase samen, als een fase van monitoring, evaluatie en borging. De reden hiervoor is dat veel van de organisaties die we hebben onderzocht nog niet zo ver zijn met D&I-beleid, zodat over deze twee fasen en dan vooral de laatste minder gezegd kan worden.

We hebben in ons onderzoek – mede op verzoek van de opdrachtgever - ook aandacht voor de inspanningen van organisaties om statushouders aan het werk te helpen. Specifieke inspanningen voor statushouders hebben vaak betrekking op leer-werktrajecten voor hen. Die worden niet tot D&I-beleid gerekend, en daarom worden die apart behandeld (hoofdstuk 5).

3

UU, SER en InclusieNL 2024.

10 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

De hoofdstukken 2 tot en met 5 sluiten we steeds af met enkele inspirerende voorbeelden die passen bij de desbetreffende beleidsfase. In hoofdstuk 6 formuleren we de algehele conclusies van dit onderzoek. Tevens geven we enkele aanbevelingen voor organisaties en gemeenten die D&I willen bevorderen. Het rapport heeft twee bijlagen. Een lijst met gebruikte algemene bronnen is te vinden in Bijlage 1. Bijlage 2 bevat een korte karakterisering van elk van de tien onderzochte organisaties wat betreft inspanningen voor diversiteit en inclusie.

11 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

2. Voorwaarden scheppen voor D&I-beleid Voordat D&I-beleid kan worden ontwikkeld dienen hiervoor voorwaarden te worden geschapen. Er is geen ‘one-size-fits-all’ stappenplan om D&I beleid te ontwikkelen. Gebruikelijke voorbereidende en voorwaardenscheppende stappen zijn (1) vooronderzoek om een duidelijk begrip te krijgen van de huidige status van diversiteit en inclusie binnen de organisatie, (2) het bevorderen van bewustwording bij en betrokkenheid van medewerkers en het bestuur en management, en (3) het ontwikkelen van een visie op D&I en het formuleren van daarbij passende doelen en een beleidsfocus.4

2.1 Starten met D&I, zelfonderzoek en bewustwording Wel of niet starten Niet alle tien de organisaties die we hebben onderzocht, hebben een D&I-beleid. Acht van de tien organisaties doen inspanningen om D&I in hun organisatie te bevorderen. Vijf hiervan hebben een uitgewerkt D&I-beleid: Breman, Novon, Windesheim, Deltion College en de gemeente Zwolle. Drie organisaties aan de slag met (aspecten) van D&I-beleid: Stadkamer, Frion en Tiem. Stadkamer zit nog in de startfase met zelfonderzoek en het ontwikkelen van hun ambitie en focus. Zorgorganisatie Frion heeft een beperkt, specifiek beleid voor participatie van haar cliënten met een verstandelijke beperking binnen de zorgorganisatie. Arbeidsontwikkelbedrijf Tiem spant zich ook in voor arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking binnen de eigen organisatie. Tiem heeft momenteel geen volledig D&I beleid en heeft geen D&I-beleidsplannen. De organisatie heeft het voornemen om in 2025 met diversiteitsbeleid aan de slag te gaan. De publicatie van het Beleidsplan Diversiteit en Inclusie Zwolle 2022-2026 van de gemeente Zwolle vormde hiervoor een stimulans. Ook voor Stadkamer vormde dit beleidsplan een motivatie om serieus werk te gaan maken van D&I-beleid.

Hoewel we in het onderzoek gezocht hebben naar organisaties die iets met D&I ‘doen’, hebben we dus twee organisaties gesproken die geen D&I-beleid bleken te hebben: OOZ en Isala.5 Deze twee organisaties hebben we benaderd omdat we via via te horen hadden gekregen dat ze positief staan tegenover diversiteit en inclusie, maar ook omdat het gaat om gezichtsbepalende semipublieke instellingen in de stad en regio Zwolle. Tijdens de gesprekken gaven de vertegenwoordigers van deze organisaties aan dat de kernwaarden van toegankelijkheid, gelijkwaardigheid en openheid van deze organisaties terugkomen in hun HR-beleid. Volgens de vertegenwoordigers van OOZ kan een dergelijke grondhouding effectiever zijn dan mooie formuleringen in beleidsnota’s. “Inclusiviteit” is in de OOZstrategie wel een van de pijlers, maar met een andere betekenis: “Met inclusiever onderwijs 4

UU, SER en InclusieNL 2024. In praktijk hebben veel bedrijven geen D&I-beleid. Zie bijvoorbeeld het nieuwsbericht van 26 augustus 2021: ‘42% van Nederlandse bedrijven heeft geen beleid op diversiteit en inclusiviteit’, op Duurzaamondernemen.nl. Dit cijfer komt uit het Future of Work Report 2021 van Monsterboard, gebaseerd op onderzoek uitgevoerd in 2020. 5

12 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

bedoelen we dat we leerlingen zoveel mogelijk samen laten leren, werken en spelen. Ongeacht achtergrond en met of zonder beperking”.6 Regulier onderwijs moet inclusief zijn voor leerlingen met een ondersteuningsvraag, ofwel leerlingen met een lichamelijke beperking, een gedragsstoornis of een psychische aandoening (‘Samen naar school’). OOZ lijkt hiermee overigens niet uit de pas te lopen binnen de onderwijssector. Uit eerder onderzoek naar diversiteit in het primair onderwijs bleek dat “het vormgeven van diversiteitsbeleid op bestuursniveau nog in de kinderschoenen staat”. Het belang van diversiteit wordt wel onderstreept, maar heeft nog geen prioriteit.7 Inclusiviteit is ook bij Isala een centrale waarde. In de Isala strategie 2023-2026 staat: “Diversiteit binnen ons medewerkersbestand vinden we belangrijk. We streven naar een werkomgeving waarin mensen zich thuis voelen en zichzelf kunnen zijn, ongeacht hun culturele achtergrond, persoonlijkheid, werkvermogen, persoonlijke kenmerken, geloofsovertuiging, seksuele geaardheid, levensfase, etc.”8 Deze ambitie krijgt evenwel nog geen uitwerking in de jaarplannen en het HR-beleid. De respondent van Isala gaf aan dat de organisatie op dit moment de aandacht nodig heeft op andere onderwerpen, maar dat er ook zonder beleid wel aandacht voor is.

Zelfonderzoek Om te starten met D&I-beleid is kennis en inzicht nodig over waar de organisatie staat wat betreft diversiteit en inclusie. Het vereist dus een vorm van zelfonderzoek. In welke mate is de organisatie divers op de verschillende niveaus? Welke onbewuste vooroordelen en obstakels spelen een rol bij wervings- en sollicitatieprocessen en bij promoties? Wat zijn de weerstanden tegen D&I? Wat zijn de behoeften van ondervertegenwoordigde groepen onder medewerkers? Dergelijke vragen kunnen in zelfonderzoek worden beantwoord. Indien medewerkers betrokken worden bij zelfonderzoek, is dat tevens bevorderlijk voor het bespreekbaar maken van het onderwerp en bewustwording erover. Ook is het mogelijk zelfonderzoek op te vatten als een soort nulmeting waartegen de voortgang in volgende jaren kan worden afgezet. Op basis van de kennis verworven via zelfonderzoek kunnen de visie op D&I en hiermee verbonden doelen worden geformuleerd. Zelfonderzoek bij de start van D&I-beleid is niet altijd duidelijk als een aparte fase te herkennen bij de door ons onderzocht organisaties. Bij kleine en middelgrote organisaties werd regelmatig aangegeven dat de directie en het management voldoende zicht hebben op de diversiteit in hun organisatie, zodat nader onderzoek niet nodig zou zijn.

Het gaat hier ook om organisaties - zoals schoonmaakorganisatie Novon - met een pragmatische instelling van “niet lullen maar poetsen”. Bij grotere, complexere organisaties wordt gewoonlijk zelfonderzoek uitgevoerd voorafgaand aan de ontwikkeling van D&I-beleid. Organisaties die het Charter Diversiteit hebben ondertekend9 - Deltion College, Windesheim en de gemeente Zwolle - committeren 6

OOZ, Samen meer kracht. Strategisch beleidsplan 2023-2026. Zwolle, zj. Scheeren & Arslan 2021, p. 4. 8 Isala, Samen maken wij Isala. Strategie Isala 2023-2026. Zwolle, zj. 9 Zie ‘Charter Diversiteit’ op de site van SER Diversiteit in Bedrijf, op ser.nl 7

13 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

zich daarmee aan het uitvoeren van een zelfonderzoek als voorwerk voor de ontwikkeling van streefdoelen en een Plan van Aanpak. Zo heeft de gemeente Zwolle een intern onderzoek laten uitvoeren onder medewerkers, om zicht te krijgen op welke thema’s medewerkers belangrijk vinden voor een D&I-beleid. Dit zorgt ervoor dat het beleid beter aansluit bij wat de medewerkers belangrijk vinden; dat is bevorderlijk voor het draagvlak. Ook het Deltion College en hogeschool Windesheim hebben als een eerste stap binnen een D&I-beleid de dialoog met en onder medewerkers gestimuleerd en gefaciliteerd. Isala heeft dan wel geen D&I-beleid, maar de zorgorganisatie heeft wel vanuit HR een beperkt onderzoek uitgevoerd naar werving en selectie bij verschillende onderdelen van de organisatie. Daaruit bleek dat leidinggevenden bij de selectie van sollicitanten niet onbevooroordeeld selecteren. Volgens de respondent van Isala bleek dat “met name leidinggevenden, het middenkader, heel erg op zoek zijn naar gelijkgestemden”. Erkend werd dat dit de kansen voor ondervertegenwoordigde verkleint. Daarover hebben HRmedewerkers vervolgens gesprekken gevoerd met de betreffende leidinggevenden. Zoals de respondent van Isala aangaf: “Onze basisinterventie is altijd het gesprek ergens over aangaan.” Verdere actie wordt op dit moment nog niet nodig geacht.

Bewustwording In de startfase van D&I-beleid is het belangrijke bewustwording te bevorderen over diversiteit en inclusie en het belang ervan voor de organisatie en de medewerkers. Dat kan bijvoorbeeld door educatieve sessies, door al in de beginfase werknemers en leidinggevenden te betrekken bij de beleidsontwikkeling, en hun input en feedback mee te nemen bij de ontwikkeling van beleid.10 Alle organisaties met D&I-beleid gaven aan dat volgens hen bewustwording en betrokkenheid van de medewerkers belangrijke voorwaarden zijn voor het welslagen van D&I-beleid. Dat is de reden waarom veel van de onderzochte organisaties momenteel vooral hierop inzetten. Benadrukt werd dat het bevorderen van bewustwording niet beperkt is tot de startfase. Het creëren van bewustzijn, commitment en draagvlak is in feite een continu proces dat begint voordat er een D&I-beleid is ontwikkeld en dat voortduurt tijdens de verdere ontwikkeling en uitvoering van het beleid. Met name bij de middelgrote en grote organisaties wordt veel geïnvesteerd in het bevorderen van bewustwording en draagvlak voor diversiteit en inclusie (Breman, Windesheim, Deltion, gemeente Zwolle). Zo stimuleert Deltion College dialoogsessies met en onder werknemers.

In een platte organisatie, met relatief kleine vestigingen, waar bestuurders, leidinggevenden en medewerkers elkaar regelmatig op de werkvloer ontmoeten, kan op een meer informele manier bewustwording worden bevorderd. Dit is het geval bij Novon. Betrokkenheid of commitment van het bestuur en management van de organisatie is een bekende succesfactor voor het welslagen van D&I-beleid. Het bestuur, directie en leidinggevenden moeten het thema op de agenda zetten en houden, en de waarden van 10

UU, SER en InclusieNL 2024.

14 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

diversiteit en inclusie uitdragen door “inclusief leiderschap”.11 Zij dienen medewerkers te informeren over de maatschappelijke en/of zakelijke redenen waarom D&I belangrijk is voor de organisatie. Bij alle door ons onderzochte organisaties met D&I-beleid is sprake van bewustzijn over het belang van D&I bij de top van de organisatie. Wel is - door onder meer Deltion College, Windesheim en de gemeente Zwolle - aangegeven dat in complexe organisaties met organisatieonderdelen met veel beleidsautonomie, het een uitdaging is om voldoende commitment en bewustwording te realiseren bij de directeuren en leidinggevenden van de deelorganisaties.

2.2 Formuleren visie Kennis die is vergaard via zelfonderzoek en discussie daarover is behulpzaam bij het formuleren van een visie op D&I. Daarvoor moeten vragen worden beantwoord over het belang van D&I voor de organisatie en waar de organisatie naar toe wil. Bijna alle organisaties met D&I-beleid uit ons onderzoek hebben een visie daarop geformuleerd. De Stadkamer is er nog mee bezig en zit midden in de fase van zelfonderzoek en visieontwikkeling. Gezocht wordt naar antwoorden op vragen als: aan welke diversiteit moet de organisatie zich spiegelen? Waarom is een meer divers personeelsbestand voor onze organisatie van belang? Antwoorden op deze vragen zijn niet definitief. Nieuwe inzichten binnen en buiten de organisatie kunnen aanleiding zijn voor beleidsaanpassingen. Ontwikkeling van een dergelijk beleid is een cyclisch proces en vereist een lerende organisatiecultuur.12 De formuleringen van de motivatie en doelen aangaande D&I verschillen nogal bij de onderzochte organisaties, maar er zijn ook veel overeenkomsten.

Het gaat vaak om een combinatie van maatschappelijke redenen (gelijkwaardigheid, de mens centraal stellen, het goede voorbeeld geven) en zakelijke redenen (een organisatie waar iedereen zich thuis voelt, het optimaal benutten van talenten, een afspiegeling van de populatie van cliënten, betere diensteverlening aan de diverse groep van cliënten en een positief imago). De formuleringen van de motivatie voor D&I-beleid sluiten vaak aan bij de algemene missie of kernwaarden van de organisatie. Zo wordt gesproken over “de mens centraal stellen” (Windesheim), gelijkwaardigheid (Breman, Novon) en gelijke kansen bieden en talenten benutten (Deltion College, gemeente Zwolle). Wat opvalt is dat veel organisaties - ook zonder D&I-beleid, zoals OOZ - dergelijke ambities formuleren in termen van de mens centraal stellen en dat bij werving en selectie moet worden gekeken naar wat mensen kunnen en niet naar wat ze niet kunnen. Dat kan ook een reden zijn om geen doelgroepenbeleid te hebben; dat zou mensen te veel in hokjes stoppen en scheidslijnen benadrukken. Diversiteit omvat veel meer, want mensen verschillen op veel vlakken van

11 12

Aközbek 2021. UU, SER en InclusieNL, 2024.

15 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

elkaar. Deze trend gaat samen met een verbreding van de focus van D&I-beleid naar diversiteitskenmerken die tot voor kort weinig aandacht hadden, zoals neurodiversiteit. Opvallend is dat in twee bedrijven, Novon en Breman, de visie en ambitie aangaande D&I verbonden is met de maatschappelijke betrokkenheid van deze organisaties. Bij het familiebedrijf Breman betreft het een sociaal gedachtengoed vanuit de familie dat in de jaren 70 van de vorige eeuw is ontwikkeld en dat de fundering vormt voor het bedrijf. Het zou zodoende in het DNA van het familiebedrijf zitten. En ook Novon stelt : “Sociaal ondernemen zit in ons DNA. Al sinds dag één geven we iedereen een kans. Deze visie is uitgegroeid tot een vast waarde binnen ons bedrijf. (…) Maatschappelijke betrokkenheid zit in de genen van de directie”. In deze lijn doet de directie van Novon zelf aan vrijwilligerswerk en moedigt zij medewerkers dat ook te doen, zelfs in hun werktijd.

2.3 Bepalen focus van D&I De visie op D&I is nader in te vullen door te kiezen voor een specifiek focus. In ons onderzoek zien we verschillen in focus wat betreft (1) de medewerkers en/of de cliënten (of studenten) van een organisatie, en (2) een smalle of brede definitie van diversiteit. Focus D&I: personeel of cliënten Bij het formuleren van de visie en doelen kan bij dienstverlenende, zorg- en onderwijsorganisaties gekozen worden voor een focus op de medewerkers zelf (HRM en organisatiecultuur) en/of op de cliënten of studenten. Bij de onderzochte organisaties uit de onderwijssector (inclusief OOZ) is er in ieder geval een streven naar het bevorderen van inclusiviteit van het onderwijs voor leerlingen of studenten. De motivatie hiervoor sluit aan bij deze kerntaken van de organisatie. Het gaat bij Windesheim bijvoorbeeld om professionals opleiden “voor een toekomst in een diverse samenleving, waar ze zullen werken in divers samengestelde teams bij werkgevers die allemaal verschillend zijn”. Bij Windesheim en Deltion College is er daarnaast aandacht voor het D&I-beleid onder medewerkers. Bij zorgorganisatie Frion ligt de focus van D&I op de cliënten. Dit beleid heeft zijn wortels in de ambitie om haar cliënten - met een verstandelijke beperking - zoveel als mogelijk een betekenisvolle rol te geven in het werkproces, rekening houdend met hun mogelijkheden.

Ze krijgen indien mogelijk een rol bij de ondersteuning van andere cliënten. In dit geval is D&I-beleid een kerntaak en voorbeeldfunctie van de zorgorganisatie: om mensen met een verstandelijke beperking te ondersteunen bij hun maatschappelijke en arbeidsparticipatie. Een heel specifieke vorm van D&I-beleid, dat overigens niet formeel vastgelegd is in nota’s. In zekere zin kan je ook bij de gemeente Zwolle spreken van een combinatie van D&I-beleid voor haar medewerkers en voor de Zwolse bevolking. Dit laatstgenoemde beleid is vastgelegd in het Beleidsplan Diversiteit & Inclusie Zwolle 2022-2026; Omarm het verschil. De overige organisaties met D&I-beleid richten zich alleen op diversiteit en inclusie onder de eigen medewerkers. Wel stellen ze soms eisen aan hun leveranciers op dit vlak. 16 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Focus D&I: Smalle of brede definitie diversiteit Een visie op D&I omvat ook een aanduiding van de ondervertegenwoordigde groepen waarop het D&I-beleid zich richt. Die keuze zal mede bepaald worden door het type (potentiële) werknemers en hun opleidingsniveau die werkzaam zijn binnen de verschillende onderdelen en niveaus van de organisatie. In ons onderzoek focussen enkele organisaties zich op het bevorderen van diversiteit en inclusie voor bepaalde doelgroepen, zoals mensen met een arbeidsbeperking en met een afstand tot de arbeidsmarkt (Novon, Breman, Tiem) of cliënten met een licht-verstandelijke beperking (Frion). Bij zowel Novon als Breman is er daarnaast een bredere focus op inclusiviteit erbij gekomen. Zo is er bij Novon bijvoorbeeld ook aandacht voor het verbeteren van de taalvaardigheid van werknemers die de Nederlandse taal onvoldoende machtig zijn. Ook Breman heeft de laatste jaren de focus verbreed en bijvoorbeeld beleid ontwikkeld voor het bevorderen van meer vrouwen in de (sub)top van het bedrijf. De focus van het beleid kan door de tijd heen dus worden herzien. Dit is ook het geval bij de gemeente Zwolle; die is al langere tijd een Regenbooggemeente, maar door het ondertekenen van het Charter Diversiteit wordt diversiteit nu breder opgevat. Ook kan per organisatieonderdeel de focus verschillen.

Zo streeft Breman voor technische functies naar meer vrouwen, en heeft het een apart bedrijfsonderdeel voor mensen met een arbeidsbeperking. Over het algemeen zie je bij de organisaties een trend van D&I-beleid voor doelgroepen naar een breed diversiteitsbeleid. Een beleid dat de mens centraal stelt met al zijn verschillen en overeenkomsten, gemotiveerd vanuit overwegingen van gelijkwaardigheid.13 Zoals respondenten van Windesheim het formuleren: “We bewegen ons van een beleid voor doelgroepenbeleid naar intersectionaliteit”, dat wil zeggen: naar beleid met oog voor de overlap tussen verschillende vormen van ongelijkheid. Of - zoals ook respondenten van enkele andere organisaties het uitdrukken: aandacht voor iedereen naar zijn eigen behoeften en mogelijkheden een plaats geven in de organisatie. Bij de ontwikkeling van een plan van aanpak en daaraan gerelateerde acties kan de focus verder worden uitgewerkt. Het volgende hoofdstuk gaat hier nader op in.

2.4 Ter afsluiting De vergelijkende analyse laat zien dat veel van de organisatie die deelnamen aan ons onderzoek een start hebben gemaakt met D&I-beleid. Bij de meeste van deze organisaties en met name grotere - organisaties omvatte de startfase een zelfonderzoek naar de situatie aangaande D&I in de organisatie. Bij andere organisaties (Novon, Frion, Tiem, Breman) werd op een meer organische manier gestart met inspanningen voor meer diversiteit en inclusie.

13

Je ziet bij andere organisaties – niet in dit onderzoek - terug in herformulering van D&I-beleid naar DGIbeleid: Diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie.

17 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

Twee organisaties uit ons onderzoek ondernemen geen inspanningen voor het bevorderen van diversiteit en inclusie, maar hechten wel waarde in inclusiviteit. De meeste organisaties met een D&I- beleid hebben een visie hierop geformuleerd. Bij onderwijs- en zorgorganisaties is aandacht voor D&I onder hun studenten of cliënten. Daarnaast hebben zij vaak ook aandacht voor D&I onder het personeel. De overige organisaties hebben alleen D&I beleid voor het personeel. Ook wat betreft doelgroepen verschilt de focus bij de organisaties, al is er wel een trend waar te nemen naar een breed D&I-beleid met aandacht voor allerlei verschillen tussen medewerkers. Starten met D&I-beleid kan allerlei vragen en uitdagingen met zich meebrengen. In de startfase kan er geworsteld worden met beantwoording van vragen als: waarom is D&I voor onze organisatie van belang? Aan welke referentiecategorie moeten we ons spiegelen bij het bevorderen van meer diversiteit? En hoe ga je om met weerstanden onder het personeel tegen het streven naar meer diversiteit en inclusie? Bewustwording onder medewerkers over D&I wordt algemeen van belang geacht in de startfase, maar ook in latere stadia. Met name complexe organisaties worstelen ermee hoe ze bewustzijn en commitment op dit vlak kunnen bevorderen bij directeuren en MT’s van onderdelen met grote beleidsautonomie.

In de startfase van D&I kunnen dus allerlei vragen, problemen en uitdagingen zichtbaar worden. Dat kan verlammend werken. Sommige van de respondenten benadrukten in de gesprekken met ons dat het in zo’n situatie beter is om vooral klein te beginnen. D&I-beleid is een langdurig proces, waarbij je onvermijdelijk fouten maakt, en je al doende en daarbij lerend van fouten het beleid kan verbeteren en uitbreiden met andere thema’s en andere doelgroepen. Je moet bij de start niet de illusie hebben om de definitieve strategie en beleid voor meer D&I voor je organisatie te formuleren. Inspirerende voorbeelden Windesheim: Dialoog met/onder medewerkers Hogeschool Windesheim begon haar D&I-beleid met dialoog met/onder medewerkers, waardoor het onder personeel meer ging leven. Dialoogvaardigheid bleek cruciaal. Ze zijn recentelijk met een train-de-trainermodel (Peer2Peer) aan de slag gegaan binnen de verschillende diensten en faculteiten. In de verschillende diensten en faculteiten wordt personeel erop getraind om dialoog te bevorderen, en die mensen trainen weer anderen. Dialoogvaardigheden worden ingezet om in het team een cultuur te creëren van met elkaar in dialoog te gaan over “moeilijke vragen” die te maken hebben met D&I.

Deltion College: Discussiesessies voor commitment en draagvlak De eerste stap in het bevorderen van inclusiviteit “is het vergroten van het bewustzijn bij medewerkers, met aandacht voor doorgaans onbedoelde uitsluiting op basis van onbewuste vooroordelen, ook wel unconscious bias genoemd. De bewustwordingstraining blijft het belangrijkste instrument dat we hiervoor inzetten. Die training blijven we steeds verder afstemmen op de behoeften en leervragen van onze teams. In 2022 begonnen we met het 18 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

opleiden van collega’s voor het uitvoeren van de trainingen (bij collega’s). Ook werd de training ondergebracht binnen de Deltion Academie.” (Jaarverslag 2022). Elk College (MT’s en collegedirecteuren) kan zelf bepalen of ze hun medewerkers de trainingen aanbieden.

19 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

3. Beleid en acties voor D&I De volgende stap is het ontwerpen van een strategie om diversiteit en inclusie te bevorderen en de ontwikkeling van bijpassend beleid met maatregelen en acties en een verdeling van verantwoordelijkheden voor de uitvoering ervan. In dit hoofdstuk vergelijken we het D&I-beleid van de onderzochte organisaties op deze punten. Wat voor strategie hebben ze gekozen voor D&I? Met welke bijpassende maatregelen en acties willen ze diversiteit en inclusie bevorderen? Wat is de verdeling van verantwoordelijkheden en de structuur voor de ontwikkeling en uitvoering van deze acties? Hoe worden medewerkers erbij betrokken? Enkele van de onderzochte organisaties met een D&I-beleid bevinden zich nog in de eerste fase van het ontwikkelen van voorwaarden voor zo’n beleid. Sommige van de organisaties hebben al een meer uitgewerkt D&I-beleid, of in ieder geval een opzet daarvoor. Er is een duidelijk verschil tussen organisaties met een apart D&I-beleid en die waar D&I is geïntegreerd in de bedrijfsstrategie. Dit laatste noemen we gemainstreamed D&I-beleid. Hierop gaan we in de volgende paragraaf in. Vervolgens vergelijken we de onderzochte organisaties wat betreft de strategie, acties en organisatie van het beleid.

3.1 Apart of geïntegreerd D&I-beleid Er kan onderscheid worden gemaakt tussen organisaties met een apart D&I-beleid voor hun medewerkers (en soms ook voor hun studenten en cliënten) en organisaties die deze aandacht en inspanningen voor diversiteit en inclusie geïntegreerd hebben in hun bedrijfsstrategie. Het is goed om te benadrukken dat dit twee ideaaltypen zijn. In de praktijk blijken organisaties een combinatie van beide benaderingen te hanteren, maar vaak wel met het accent op de ene of de andere benadering. Novon en in zekere mate Breman hebben hun D&I-beleid ontwikkeld vanuit hun maatschappelijke betrokkenheid. Bij Breman betreft dat het gedachtengoed van het familiebedrijf.14 Bij Novon is sprake van sociale betrokkenheid van de directie. Beide bedrijven bieden al langere tijd werk aan mensen met een beperking, een ambitie die ze beschouwen als iets dat "in de genen" van de organisatie zit. Gelijkwaardigheid en diversiteit maken deel uit van hun bedrijfscultuur en zijn verweven in hun algemene bedrijfsstrategie en HR-beleid. Deze motivatie komt tot uiting in allerhande activiteiten van de organisaties, inclusief het ambassadeurschap op dit vlak in de regio. De twee bedrijven worden in Zwolle gezien als inspirerende voorbeelden van D&I. Beide bedrijven focussen hun D&I-inspanningen al langere tijd op mensen met een arbeidsbeperking.

Dit wordt mede mogelijk gemaakt en gestimuleerd door overheidsregelingen op dit terrein. Maar hun motivatie om inclusief te zijn strekt zich ook 14

Dit komt bij meer familiebedrijven voor. Zie het TNO-onderzoek van Van den Tooren e.a,. (2021), waarin wordt geconcludeerd de onderzochte MKB- en familiebedrijven vaak intrinsiek gemotiveerd zijn om inclusiviteit na te streven, waarbij het management en HR een cultuur van "zorg voor elkaar" bevorderen.

20 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

uit naar andere groepen met obstakels op de arbeidsmarkt en binnen de organisatie, zoals bijvoorbeeld vrouwen in technische functies (bij Breman). Beide organisaties hebben echter ook formeel beleid op dit terrein. Bij Breman wordt er waarde aan gehecht deze intrinsieke motivatie verder te ontwikkelen in beleid en structuren, om zodoende meer impact te kunnen maken. Zo heeft Breman sinds kort een aparte D&I-netwerkgroep. En ook Novon heeft formeel D&I-beleid. Zo stelt Novon zich doelen en legt verantwoording af over behaalde resultaten met betrekking tot haar inspanningen om mensen met een arbeidsbeperking aan het werk te helpen en te houden. Novon moet gegevens hierover bijhouden en aanleveren om in aanmerking te komen voor keurmerken van de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO) van TNO. Een organisatie waar een intrinsieke motivatie ook een centrale rol speelt, is Frion. Deze zorgorganisatie zet cliënten met een licht verstandelijke beperking binnen het arbeidsproces in vanuit een intrinsieke motivatie. Het verschil is wel dat deze inzet nauw verbonden is met hun kerntaak: cliënten betekenisvol laten meedoen in de samenleving. Maar ook hier gebeurt dat zonder allerlei formele beleidsnota’s.

Hetzelfde geldt voor arbeidsontwikkelbedrijf Tiem; die spant zich in voor arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking binnen de eigen organisatie, zonder formeel diversiteitsbeleid. In contrast met deze organisaties ontwikkelen drie grote, complexe organisaties Windesheim, Deltion College en gemeente Zwolle - een formeel D&I-beleid met beleidsnota’s, uitvoeringsstructuren en coördinatie van beleidsinspanningen. Al deze organisaties zijn complex, want hebben meerdere afdelingen en directeuren met veel autonomie. Dat vereist op zich al een formalisering van het D&I-beleid. Een voordeel van intrinsiek gemotiveerd D&I-beleid is dat het zorgt voor meer duurzaamheid, flexibiliteit, samenhang en een breed gedeelde verantwoordelijkheid op dit vlak. Aan de andere kant biedt formeel D&I-beleid duidelijke strategieën en meetbare doelen, los van individuele motivatie, en biedt het de mogelijkheid om voortgang te meten en daarover verantwoording af te leggen. Een ideale aanpak combineert elementen uit beide benaderingen.

3.2 Fase, strategie en acties De onderzochte organisaties bevinden zich in verschillende fasen van ontwikkeling en uitvoering van D&I-beleid. De Stadkamer is nog in de voorbereidende fase. De gemeente Zwolle heeft al een eerste aanzet voor een plan van aanpak voor D&I. Met name Windesheim, Novon en Breman zijn weer enkele stappen verder. Zij hebben beleid ontwikkeld, geïmplementeerd en geëvalueerd en daaruit implicaties getrokken over aanpassing van hun beleid. Ontwikkeling en implementatie van D&I-beleid verloopt niet lineair. Het is een cyclisch proces van ontwikkeling, implementatie, evaluatie, reflectie en herziening van beleid.15 Veel

15

UU, SER en InclusieNL 2024.

21 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

bedrijven beginnen klein, bijvoorbeeld met bewustwording en discussie onder medewerkers, en breiden hun inspanningen later uit en verbreden het beleid naar andere doelgroepen en thema’s. Breman en Novon hebben al vele jaren ervaring met inspanningen voor arbeidsdeelname van mensen met een arbeidsbeperking. Beide organisaties hebben een apart bedrijfsonderdeel voor mensen met een beperking (een soort sociale werkvoorziening), maar daarnaast hebben ze in de loop van de tijd beleid ontwikkeld om mensen met afstand tot de arbeidsmarkt deel te laten nemen aan reguliere bedrijfsonderdelen. Breman is bezig met verbreding van haar D&I-beleid, bijvoorbeeld met een project voor laaggeletterden en beleid voor meer vrouwen in technische functies. Novon richt zich nog steeds voornamelijk op mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar de beleidsinspanningen en inclusieve organisatiecultuur zijn evenzeer inclusief voor andere groepen zoals mensen met een migratieachtergrond en laaggeletterden. Hogeschool Windesheim en Deltion College hebben beleid voor inclusie voor hun studenten- of cliëntenpopulatie. Daarnaast zijn er inspanningen ter bevordering van inclusiviteit op de werkvloer. De bewustwordingstrainingen van Deltion College zijn van begin af aan gericht geweest op inclusiviteit onder medewerkers en een inclusieve omgang met studenten.

Hogeschool Windesheim werkt van meet af aan langs vier pijlers met haar D&I-beleid: Studentenbeleid, HR, Organisatiecultuur en Onderwijs/Onderzoek. Bij Windesheim ligt momenteel het accent op het bevorderen van dialoog met en onder medewerkers met het oog op bewustwording en draagvlak. Naar eigen zeggen bevindt ze zich in de overgang van ad hoc D&I-beleid naar een meer gestructureerde aanpak. Zo willen ze hun doelen verder concretiseren, speerpunten aanvullen en uitwerken, en de uitkomsten gaan monitoren. Bevorderen inclusieve cultuur en bewustwording Een effectief D&I-beleid omvat inspanningen die gericht zijn op het bevorderen van diversiteit binnen de organisatie en op het creëren van een inclusieve cultuur. Beide zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: een gebrek aan inclusie zorgt ervoor dat diverse medewerkers zich niet thuis voelen en eerder geneigd zijn om de organisatie te verlaten.16 Wel kan soms het accent op de ene of de andere strategie liggen. Bij de door ons onderzocht organisaties komen beide typen beleid voor, maar vaak wel met een accent op bewustwording en het creëren van een inclusieve cultuur. Dat lijkt samen te hangen met de vaak nog prille ambities op dit terrein, en de veronderstelling dat bewustwording onder de medewerkers een voorwaarde is voor een effectief D&I-beleid.

Discussie met medewerkers levert tevens input voor de ontwikkeling van zo’n beleid. Zo gebruikt Deltion College bewustwordingstrainingen om medewerkers te sensibiliseren voor onbewuste vooroordelen die kunnen leiden tot onbedoelde uitsluiting in het alledaagse werk, in de omgang met studenten en collega’s. Windesheim stimuleert al langere tijd

16

SER Diversiteit in Bedrijf, z.j. UU, SER en InclusieNL 2024

22 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

trainingen voor bewustwording, en merkt dat dit nu zijn vruchten begint af te werpen, in een meer gedragen urgentie onder medewerkers over dit thema. Beleid ter bevordering van bewustwording en een inclusieve organisatiecultuur omvatten – bij de door ons onderzocht organisaties - maatregelen als scholing over inclusief leiderschap, trainingen voor bewustwording onder medewerkers (over onbewuste vooroordelen) en inclusieve communicatie. Ook hebben organisaties beleid om de diverse behoeften van medewerkers te faciliteren. Zo is bij Windesheim een verplichte vrije dag (de vrijdag naar Hemelvaart) afgeschaft en kunnen medewerkers die vrije dag op een andere dag opnemen (bijvoorbeeld op Keti Koti). En Novon biedt taaltrainingen aan laaggeletterde medewerkers aan. Het bevorderen van sociale en psychologische veiligheid is een onderdeel van het bevorderen van een inclusieve cultuur. Ook andere organisaties zonder een D&I-beleid (zoals Isala en OOZ) bevorderen dit. Het verschil is vooral dat bij organisaties met een D&Ibeleid inspanningen voor sociale en psychologische veiligheid ingepast zijn in een breder beleid voor een inclusieve cultuur, en zodoende meer integraal aandacht krijgen. Bevorderen divers personeel Veel organisaties zetten zich niet alleen in voor een inclusieve cultuur, maar ook voor het diverser maken van hun personeelsbestand.

Dat kan door meer mensen met verschillende persoonskenmerken aan te trekken en door hen door te laten stromen naar andere functieniveaus. Breman, Windesheim, Novon, Deltion College en de gemeente Zwolle geven aan te streven naar een divers personeelsbestand en een inclusieve wervings- en selectieprocedures. Gemeente Zwolle wil zich op dit punt richten op medewerkers met verschillende etnisch-culturele achtergronden, om meer een afspiegeling te zijn van de lokale samenleving. Ook richt zij zich op het opnemen in de organisatie van meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Breman richt zich onder meer op meer vrouwen in technische functies. Hogeschool Windesheim werkt aan het objectiveren van haar wervingsen selectieproces en biedt betrokkenen in dat proces trainingen aan, om zich bewust te worden van hun bias. Deltion College heeft diverse initiatieven ontplooit om diverser te gaan werven en selecteren. Zo hebben ze deelgenomen aan een MBO breed project ‘pilot nudging”, wat heeft geleid tot aanpassingen in het wervings- en selectiebeleid. Novon heeft een uitgebreid diversiteitsbeleid, met maatregelen zoals ‘open hiring’, interne jobcoaching en een buddy-systeem voor nieuwe medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. De mogelijkheden om het personeelsbestand te diversifiëren verschillen per functietype en type organisatie.

Enkele van de onderwijs- en zorgorganisaties, en dan met name die zonder een D&I-beleid (Isala, OOZ), geven aan dat de kwalificatie-eisen voor onderwijs- en zorgfuncties in combinatie met het volgens hen weinig diverse aanbod in de regio Zwolle het moeilijk maakt om een meer divers personeelsbestand te realiseren. Maar ook organisaties met een D&I-beleid zeggeen dat ze het een uitdaging vinden om meer divers personeel aan te trekken. Toch laten enkele voorbeelden uit het onderzoek zien dat er meer mogelijk is. Zorgorganisatie Frion zoekt bijvoorbeeld naar onorthodoxe mogelijkheden om personen met een licht verstandelijke beperking die een bekwaamheid voor bepaalde 23 Diversiteit en inclusie in Zwolse organisaties

handelingen hebben in te zetten, ook al voldoen ze niet aan alle functie-eisen. Dat vergt wel lef van bestuurders, geven ze aan. Windesheim werkt met externe wervings- en selectiebureaus als Colourful People die zich hebben gespecialiseerd in diversiteit en inclusie. Novon werkt met ‘open hiring’, waarbij iedereen die er wil werken en meent geschikt te zijn voor een functie aan de slag kan, zonder sollicitatiegesprek. Doelstellingen voor een meer divers personeelsbestand kunnen ‘harder’ worden gemaakt door streefcijfers op te stellen voor bepaalde doelgroepen in bepaalde functies. Geen van de onderzochte organisaties werkt met streefcijfers. Bij Windesheim is hierover wel enige discussie, mede omdat de Vereniging Hogescholen streefcijfers heeft gesuggereerd in een Position Paper over D&I.17 In een gesprek met vertegenwoordigers van Windesheim werd aangeven dat het bijvoorbeeld logisch zou zijn andere streefdoelen te hanteren voor hun vestiging in Almere dan die in Zwolle. De studentenpopulatie in Almere is immers veel diverser wat betreft migratieachtergrond dan die in Zwolle. Er zijn hierover echter nog geen besluiten genomen. Dat heeft ook te maken met problemen die ze voorziet met het verzamelen van kwantitatieve gegevens over onder meer de migratieachtergrond van medewerkers. Dit onderwerp bespreken we in paragraaf 4.1.

3.3 Organisatie D&I-beleid Naast de inhoud van D&I-beleid verdient ook de uitvoering ervan aandacht. Verschillende organisaties ontwikkelen voor de ontwikkeling en uitvoering van dit beleid aparte structuren en functies, zoals D&I-werkgroepen en D&I-professionals. De organisatiestructuur voor D&I-beleid varieert sterk, en is afhankelijk van de ontwikkelingsfase en de organisatiestructuur van de organisatie. In kleinere en middelgrote organisaties, zoals Novon en Breman, is de structuur vaak vrij plat en wordt besluitvorming geconcentreerd bij een klein aantal personen. Bevlogen bestuurders kunnen hierdoor D&Iinitiatieven vrij eenvoudig introduceren en doorvoeren, dankzij korte communicatielijnen en de beperkte bureaucratie. Zo heeft bij Novon een sociaal bewogen directie de lead en is inclusiviteit een kernwaarde in de organisatie die mee wordt genomen in alle bedrijfsonderdelen (HR, facilitair, communicatie). Novon heeft wel enkele functies die specifiek gericht zijn op het ondersteunen van diversiteit, zoals een job-coach en het buddysysteem voor medewerkers met afstand tot de arbeidsmarkt. Bij Breman zijn er meer D&Ispecifieke functies en structuren. Er is een netwerkgroep Diversiteit & Inclusie die het thema op de kaart moet zetten. De lead ligt (nog) bij de manager recruitment en employer branding.