Document · PDF

153714RH 2021_BW_00135

Raadsvergadering 29 maart 2021, gemeente ZutphenBij agendapunt: Sport- en accommodatiebedrijf Zutphen25.720 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 3



De aard en omvang van de activiteiten waarvoor een bijdrage van de gemeente werd verleend. De realisatie van de verschillende te leveren prestaties gerelateerd aan de bijbehorende strategische, tactische en operationele doelen van het gemeentelijke sport-, beweeg- en gezondheidsbeleid. Daarnaast is inzicht in maatschappelijk rendement, efficiency en efficiëntie belangrijk bij de beoordeling van de gemeente over de producten als de mate van realisatie van de doelstellingen daar aanleiding toe geeft.

Businesscase

29/87

20 / 63

5. Personeel en organisatie De overgang van het personeel en de inrichting van de nieuwe organisatie zijn belangrijke elementen die na besluitvorming voor het daadwerkelijk oprichten en inrichten van een Sport- en Accommodatiebedrijf verder worden uitgewerkt. In dit hoofdstuk wordt op hoofdlijnen aangegeven hoe deze overgang van medewerkers en de nieuwe organisatie eruit kan zien. 5.1 Inleiding De medewerkers van de onderscheiden producten/onderdelen kennen verschillende rechtsposities/cao’s. Zo volgt de Stichting van het zwembad de cao Zwembaden en Stichting Kulturhus Warnsveld de cao Sociaal Werk. De medewerkers die betrokken zijn met Sport- en Welzijn vanuit de gemeentelijke organisatie hebben de cao Gemeenten als cao. Daarnaast zijn veel buursport-coaches in dienst bij andere organisaties of zijn ZZP’er. Op basis van de huidige situatie in Zutphen en ervaringen bij andere sportorganisaties en verzelfstandigingen in Nederland zijn er in dit hoofdstuk adviezen opgenomen over de organisatievorm en de te volgen werkwijze bij de overgang van personeel.

5.2 Huidige situatie In de huidige situatie is sprake van versnippering van het huidige beheer en de exploitatie over meerdere uitvoeringsorganisaties, waardoor geen voordelen worden behaald in de uitvoering m.b.t. onderhoud, ingebruikgeving van de accommodaties en organisatie. Ook ervaren verzelfstandigde stichtingen knelpunten in het beheer en de organisatie. Het gaat daarbij om knelpunten in de (financiële) administratie, het vervullen van tijdsintensieve bestuurstaken door vrijwilligers of interim-bestuurders. Door bundeling van taken worden genoemde nadelen opgeheven. Dit betekent dat de werkzaamheden van de Stichting van het zwembad (SSAZ), Stichting Kulturhus Warnsveld, de Hanzehal en de gemeentelijke gymzalen en buitensportaccommodaties opgaan in de nieuw te vormen organisatie, samen met de werkzaamheden van de gemeente op het gebied van beheer en exploitatie van sportaccommodaties. In onderstaande tabel is een overzicht weergegeven van het personeel van de huidige organisaties. Hierin is de vrijwillige inzet niet opgenomen. Arbeidsvoorwaarden

Gemeente Zutphen

CAR-UWO

IJsselslag ’t Warnshuus

Cao zwembaden Cao sociaal werk

513,5 44,0

13,51 1,16

30 2

Buursportcoaches Totaal

ZZP -

76,0

2,0

Businesscase

Uren

Aantal Fte

Aantal medewerkers

Organisaties huidig

1,76

30/87

21 / 63

5.3 Keuze cao en arbeidsvoorwaarden Uitgangspunt is te komen tot een arbeidsvoorwaardenpakket passend bij de doelstelling en taken van het nieuwe Sportbedrijf. Na bespreking van de concept-businesscase in diverse Forumvergaderingen en in de raadswerkgroep Sport is een verdere verdiepingsslag gemaakt naar de CAO’s, Overgang van Onderneming en de hieruit volgende arbeidsjuridische aspecten en eventuele financiële consequenties. Algemeen Het uitgangspunt is dat alle rechten en verplichtingen van medewerkers bij een overgang van onderneming op grond van artikel 7:662 en verder BW van rechtswege mee over gaan. Dat geldt ook voor de in de CAO opgenomen arbeidsvoorwaarden. Dat wordt expliciet geregeld in artikel 14a Wet CAO. Hierdoor kun je dus na een overgang van onderneming als werkgever geconfronteerd worden met 2 toepasselijke CAO’s binnen jouw organisatie (namelijk de eigen CAO en de CAO die meekomt met de medewerkers die overgekomen zijn). Als werkgever ben je verplicht de beide CAO’s te handhaven totdat: 1. Er een nieuwe CAO tot stand komt waar, op grond van de werkingssfeerbepalingen, de werkzaamheden van de werknemers onder vallen; of 2. Er een Algemeen Verbindend Verklaring (AVV-verklaring) wordt afgegeven waar, op grond van de werkingssfeerbepalingen, de vennootschap onder valt; of 3. De looptijd van de CAO verstrijkt.

Let wel, in de praktijk bevrijden deze eindigingsgronden de nieuwe werkgever echter geheel niet van de overgekomen collectieve arbeidsvoorwaarden, nu deze in principe kunnen nawerken. Dit leidt tot de aanbeveling dat een helder sociaal plan wordt opgesteld, waarin een afbouw van eventueel gunstigere arbeidsvoorwaarden wordt overeengekomen. CAO-zwembaden en CAO Sociaal Werk, Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening De medewerkers zwembad (30) vallen onder de CAO-zwembaden. De medewerkers buurthuis (2) vallen onder de CAO Sociaal Werk, W&MD. Deze twee groepen worden samengebracht in een nieuw op te richten verzelfstandigde organisatie. Alle medewerkers nemen vanwege de overgang van onderneming hun eigen arbeidsvoorwaarden uit hun arbeidsovereenkomsten en de arbeidsvoorwaarden uit hun CAO mee naar de nieuwe BV. Werkingssfeerbepaling CAO zwembaden Gezien de werkingssfeerbepaling van de AVV-verklaarde CAO-zwembaden zal vermoedelijk na een van hierboven genoemde momenten de CAO-zwembaden gaan gelden voor alle medewerkers. Voor de 2 medewerkers van ‘t Warnshuus zal een Sociaal Plan opgesteld kunnen worden waarin de overgang – te zijner tijd – naar de CAO-zwembaden wordt geregeld en eventuele negatieve arbeidsvoorwaarden – al dan niet tijdelijk – worden gecompenseerd/afgebouwd/afgekocht.

Omdat de huidige rechten en plichten overgaan, zijn er in de toekomst ten opzichte van de huidige situatie in beginsel geen extra kosten te verwachten.

Businesscase

31/87

22 / 63

5.4 Organogram/inrichting nieuwe organisatie Bij de inrichting van de organisatie is een aantal inrichtingsprincipes/uitgangspunten gehanteerd. Deze principes vormen het toetsingskader voor de nieuwe structuur: 

Zo min mogelijk managementlagen De nieuwe organisatie kent korte lijnen, geen onnodige managementlagen en richt zich op eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Verantwoordelijkheden laag en coachend leiderschap zijn hierbij kernbegrippen.



Voorkomen van kwetsbaarheid We willen zo min mogelijk stand-alone-functies op sleutelposities. Dit beperken we onder meer door inkoop en samenwerking. Mogelijkheid creëren om in uitbreiding van taken te voorzien Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen heeft de ambitie om te groeien. Dit kan op meerdere fronten: a) door aansluiting op kerntaken SAZ, namelijk beheer en exploitatie, van andere sportorganisaties en wijkcentra en b) door uitbreiding van het werkgebied. Eenduidig beleggen van de rol van opdrachtnemer De nieuwe organisatie betreft een uitvoeringsorganisatie. Een heldere opdrachtgever-opdrachtnemer relatie is daarbij belangrijk. Deze taak beleggen we expliciet in de nieuwe organisatie. Bevorderen van maatschappelijk ondernemerschap Een wens is meer ondernemerschap te bevorderen door zelfstandigheid. Een zekere mate van flexibiliteit en innovatiekracht is daarbij cruciaal. We borgen dit door in de exploitatie-overeenkomst, de ruimte voor (maatschappelijk) ondernemerschap helder te definiëren. Logische clustering van taken We willen taken logisch en efficiënt bundelen. Daarom organiseren we niet op accommodaties, maar op activiteiten en taken.

Voor het Sportbedrijf betekent dit dat als uitgangspunt wordt gehanteerd dat de accommodaties (zwembad, binnensport, buitensport, wijkcentra) niet langer een product en doel op zich zijn, maar meer een middel om activiteiten en diensten op een goede manier te kunnen faciliteren.



Businesscase

32/87

23 / 63

Uitgaande van bovengenoemde inrichtingsprincipes wordt het onderstaande organogram geadviseerd:

Toelichting:  Bij een keuze voor een Sport- en Accommodatiebedrijf middels een overheidsBV wordt de personele formatie meer concreet ingevuld naar bezettig in FTE’s en bemensing.  Raad van Commissarissen (verder: RvC). De RvC ziet toe op het functioneren van het Sportbedrijf en geeft richting aan strategische keuzes en ontwikkelingen in het kader van maatschappelijk ondernemerschap. Voorgesteld wordt om een RvC in te stellen met drie leden. Wenselijk is daarbij dat de RvC beschikt over specifieke inhoudelijke kennis op het gebied van sport en maatschappij, financiën/juridisch, over bestuurlijke ervaring en affiniteit heeft met maatschappelijk ondernemen en de gemeente Zutphen. Een RvC komt circa 6-8 keer per jaar bij elkaar. Geadviseerd wordt om geen belangenvertegenwoordiging te organiseren in de RvC, maar te selecteren op competenties.  Directie. Een tweehoofdige directie, bestaande uit een directeur en een manager exploitatie. De eindverantwoordelijkheid ligt bij de directeur. Deze is tevens verantwoordelijk voor de relatie en verantwoording richting RvC en gemeente en daarmee voor het vervullen van de rol van opdrachtnemer. Daarnaast is business development en marketing een onderdeel van het takenpakket van de directeur. De directeur stuurt de eenheid Bedrijfsvoering rechtstreeks aan.

De manager exploitatie is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de uitvoering. Hij stuurt rechtstreeks de uitvoerende teams aan en is zichtbaar voor medewerkers op de

Businesscase

33/87

24 / 63



werkvloer. Samen zijn beide managers verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van het gehele Sportbedrijf. Bedrijfsvoering. De bedrijfsvoeringstaken zijn gebundeld binnen een eenheid. Het gaat daarbij om taken als administratie, verhuur, ICT, inkoop, HRM en financiën. Gezien de omvang van de organisatie wordt een deel van deze taken niet in eigen beheer uitgevoerd, maar bezien op welke wijze deze kan worden ingekocht bij gespecialiseerde bedrijven (administratiekantoor, automatiseringsbedrijf, communicatiebedrijf). Uitvoerende onderdelen betreffen: onderhoud, techniek en schoonmaak; receptie, horeca en evenementen; leszwemmen, scholen en doelgroepen; toezicht, vrij zwemmen en sport¬stimulering. Afhankelijk van talenten en mogelijkheden kunnen medewerkers participeren in verschillende eenheden.

5.5 Functies en formatie De nieuwe functies binnen het SAZ zijn generalistisch. Dit vanuit de gedachte dat medewerkers op meerdere onderdelen kunnen worden ingezet. Dit draagt bij aan het werkplezier van medewerkers doordat in de breedte kan worden gezocht naar aansluiting van taken en talenten van medewerkers, maar levert ook zeker een bijdrage aan de effectiviteit van de organisatie. Onderstaand is het overzicht weergegeven van functies en bijbehorende formatie. Hierbij is ook voorzien in de geleidelijke invlechting van de buurstsportcoaches (start met 2 buurtsportcoaches).

Organisatieonderdeel

Functies

Kerntaken

Directie en management

Directeur Manager Exploitatie Progr.manager sport Progr.manager welzijn

Algemeen Exploitatie Exploitatie Sport Exploitatie Welzijn

Bedrijfsvoering

Financieel consulent Marketingmedewerker Adm. medewerker Vastgoed en onderhoud Med. Sportbedrijf 3

Control, rapportages Marketing Administratie verhuur Inkoop en coördinatie

Med. Sportbedrijf 3 Med. Sportbedrijf 2

Receptie, kassa, horeca Zweminstructeur

Med. Sportbedrijf 3 Med. Sportstimulering

Toezicht Buurtsportcoaches

Onderhoud, techniek en schoonmaak Receptie, horeca, evenementen* Leszwemmen en doelgroepen Toezicht, vrijzwemmen en sportstimulering

Beheer/ conciërge

Aantal Fte

Inschaling

1,0 0,5 0,5 0,5 2,5 0,5 0,5 1,0 0,5 2,5 2,0 2,0 3,5 3,5 7,0 7,0 0,5 4,0 4,5

11 9 8 8

22,0 Tabel 2: overzicht functies en bijbehorende formatie

Businesscase

34/87

25 / 63

9 8 7 9 4 4 6 4 ..

Toelichting:  De werkzaamheden voor bedrijfsvoeringstaken worden in het schema uitgedrukt in medewerkers/formatie. Bij de inrichting van de organisatie kan er op onderdelen ook een keuze worden gemaakt om enkele bedrijfsvoeringstaken in te kopen. Hierbij kan gedacht worden aan HRM-expertise, salarisadministratie en onderdelen van de financiële administratie.  Medewerkers worden ondergebracht bij een cluster. Dit kunnen er meerdere zijn. De praktijk is hierin leidend. Dit kan betekenen dat de formatie per cluster wordt aangepast. De omvang van de totale formatie is leidend en wordt in de overgangsfase van 1 of 2 jaar geëvalueerd.  De functieprofielen worden in de implementatiefase uitgewerkt en zo nodig gewaardeerd.

5.6 Inrichting administratieve organisatie/ontvlechting en dienstverlening Uitgangspunten voor de inrichting van de administratieve organisatie zijn efficiëntie, effectiviteit en het voorkomen van kwetsbaarheid. Gezien de omvang van het op te richten SAZ en genoemde uitgangspunten adviseren wij om een aantal taken in te kopen. En bij de inkoop te kijken naar partijen met de juiste kennis en expertise en behapbare kosten. Daar waar mogelijk wordt gekeken naar lokale partners.

5.7 Advies Op basis van de analyse in de vorige paragrafen worden de volgende adviezen afgegeven:  Overgang van onderneming (OVO) voor alle medewerkers (tijdelijk en vast) van toepassing verklaren. Inhuur en detacheringen uitgezonderd.  Continueren van de detachering van de buurtsportcoaches bij externe werkgevers. Groeimodel voor wat betreft invlechting in SAZ. Start met 2 Fte buurtsportcoaches.  Bedrijfsvoeringstaken met het oog op efficiëntie en voorkomen van kwetsbaarheid, inkopen/ inhuren.  Zorgvuldige overgang van personeel borgen door transparante overgang. Op dit moment is overgang van onderneming (OVO) van toepasing. Nadere uitwerking in de fase van oprichting en inrichting.

Businesscase

35/87

26 / 63

6. De financiële exploitatie De financiële exploitatie vanuit het perspectief van het nieuwe Sport- en Accommodatiebedrijf wordt in de fase van oprichting en inrichting verder gedetailleerd. In dit hoofdstuk is vanuit de gemeentelijke financiën en de beschikbare dekking in de gemeentebegroting een exploitatiebegroting bij een keuze voor een Sport- en Accommodatiebedrijf opgenomen. Tevens is op basis van een inventarisatie van de werkzaamheden van het concern van de gemeente Zutphen ten behoeve van de sport een inschatting gemaakt van eventuele frictiekosten. 6.1 Meerjarenbegroting In onderstaand overzicht zijn de rekeningcijfers 2019 en de begroting van 2019-2020 van de huidige gemeentebegroting gevolgd. In de laatste 2 kolommen is een voorstel opgenomen voor de begroting voor het Sport- en Accommodatiebedrijf voor 2021 en 2022. Begroting gemeente Zutphen en Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen * Begroting

Realisatie

Begroting

2019*

2020

2021

2022

gemeente

SAZ

Kostenplaats/kostensoorten Gymnastieklokalen

Zwembad

Hanzehal

372.300

186.363

416.100

** 400.000

83.600

82.239

84.700

85.000

625.600

698.528

353.300

550.000

5.600

1.660

124.600 ** 145.000

**145.000

54.000

85.811

50.500

101.200

96.674

95.000

Sportvelden

59.500

75.972

62.700

75.000

Apparaatskosten sportaccommodaties.

939.000

880.893

922.200

670.000

Buurtsportcoaches

174.800

176.481

227.300

*** 225.000

Werkbudget sport en bewegen

20.000

19.133

20.000

Mutatie reserves sportbevordering

-65.000

-64.001

-35.000

-65.000

Apparaatskosten sportbevordering

96.900

101.768

105.700

100.000

t Warnshuus

72.500

87.157

69.500

**** 75.000

****75.000

Apparaatskosten bij gemeente

-50.000

Apparaatskosten naar SAZ

230.000

Implementatiekosten

75.000

40.000

2.535.000

2.500.000

Exploitatiebijdrage

Businesscase

2.540.000

36/87

2.428.679

2.496.600

27 / 63

In bijlage 1 zijn de begrotingscijfers en de rekeningcijfers van 2019 vanuit gemeenteperspectief op detailniveau opgenomen.

in dit bedrag is ook het eigenaarsonderhoud (groot onderhoud) opgenomen. Dit bedrag wordt in de fase van oprichting/inrichting door het opstellen van een demarcatielijst uitgesplitst, waarna de component eigenaarsonderhoud bij de gemeente Zutphen blijft.

***

Dit is het gehele jaarlijkse bedrag voor de BSC. Voor de definitieve begroting is het een voorwaarde dat het grootste deel van deze

****

Dit is een gemiddelde van de negatieve jaarrekeningen van ’t Warnshuus van de laatste jaren. Bij geen 100% bezetting van de verhuur

gelden doorgesluisd moet worden naar derden (de externe werkgevers van de BSC). van vaste ruimten in 2019 was het exploitatieresultaat € 87.000 negatief.

Tabel 3: begroting Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen

6.2 Frictiekosten Door de relatief geringe urenomvang van de bedrijfsvoeringstaken die worden uitgevoerd door de gemeente Zutphen (HRM, financiën, onderhoud, ICT) kan worden uitgegaan van relatief geringe frictiekosten. kosten in €

Totaal concern t.b.v. sport

uren

Gemeente kosten en uren

1.401

48.214

SAZ kosten en uren

6.196

233.363

Totaal

7.597

281.578

Blijft bij gemeente

uren

kosten in €

Accounthouderschap

340

17.569

Vastgoed

986

28.030

Uitvoering subsidies

2.616

Totaal

1.401

48.214

Gaat naar SAZ

uren

kosten in €

Uitvoerende beleid

1.600

79.824

Gymzalen

960

42.067

Vastgoed

937

Buitensport

3.380

99.149

Administratie

3.040

HRM

3.043

Communicatie

3.978

I&A

1.326

Totaal

6.196

233.363

Tabel 4: ondersteunende diensten vanuit concern en frictiekosten Toelichting:  Van de totale kosten vanuit het concern ten behoeve van sport is een uitvraag gedaan naar alle teamleiders. Het resultaat van deze uitvraag is ten behoeve van de vertrouwelijkheid (AVG) niet in de businesscase opgenomen.  Van de totale personeelskosten van € 280.000, blijft er ongeveer € 50.000 bij de gemeente en gaan er uren met een bedrag van € 230.000 over naar het Sportbedrijf.  Belangrijke nuancering is dat ongeveer € 100.000 hiervan voor het onderhoud van de buitensportaccommodaties middels een dienstverleningsovereenkomst wordt afgenomen door het Sport- en Accommodatiebedrijf van de gemeente Zutphen.

Businesscase

37/87

28 / 63



De mogelijk negatieve effecten voor de gemeentelijke organisatie betreffen met name voor huidige werkzaamheden ten behoeve van het beheer van de gymzalen en enkele administratieve werkzaamheden. Zie voor een inschatting van de totale frictiekosten onderstaande tabel.

Frictiekosten gemeente

uren

kosten in €

Gymzalen

960

42.067

Administratie

3.040

3.043

Communicatie

3.978

I&A

1.326

Totaal

1.196

53.454

Tabel 5: frictiekosten gemeente Indien de medewerker(s) die op dit moment verantwoordelijk zijn voor de taken rond de gymzalen (verhuur, gebruiksovereenkomsten, administratie) overgaan naar het Sportbedrijf dan zijn de frictiekosten vrijwel nihil. In de fase van oprichting en inrichting worden beide scenario’s (wel of niet overgaan van medewerkers van de gemeente) verder uitgewerkt en worden hierover binnen de gemeentelijke organisatie van Zutphen besluiten genomen.

6.3 Implementatiekosten De implementatie brengt extra kosten met zich mee. In de exploitatiebegroting is daarom rekening gehouden met € 75.000 extra kosten voor 2021 en € 40.000 voor 2022. Onderdeel van deze kosten zijn: fiscaal advies, communicatie, huisstijl/marketing, oprichtingskosten notaris, opstellen overeenkomsten, extra opleiding en bijeenkomsten personeel.

6.4 Risico-analyse In bijlage 4 is middels een aantal risicokaarten aangegeven welke risico’s kunnen worden onderscheiden, wat de impact van het risico is en de waarschijnlijkheid dat dit risico zich voordoet. Tevens wordt aangegeven welke maatregelen worden getroffen om met deze risico’s om te gaan. De volgende risico’s worden onderscheiden: 1. Opdrachtgeverschap gemeente onvoldoende geborgd 2. Monitoring en sturing Sport- en Accommodatiebedrijf onvoldoende 3. Onduidelijkheid over maatschappelijk ondernemen / vrijheidsgraden 4. Niet behalen van financiële exploitatie.

Businesscase

38/87

29 / 63

7. Besluitvorming en implementatie De businesscase wordt afgesloten met een puntsgewijze weergave van de vervolgstappen voor 2021, indien wordt besloten een Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen op te richten. 7.1 Inleiding Indien de raad het publiekrechtelijke besluit neemt voor externe verzelfstandiging naar een overheidsbedrijf, dan geeft de raad hiermee het college de opdracht over te gaan tot de privaatrechtelijke oprichting van een Sport- en Accommodatiebedrijf met als rechtsvorm een BV. In bijlage 5 is een benchmark opgenomen onder 15 Sport- en Accommodatie-bedrijven in Nederland. De opgetekende ervaringen en leerpunten van andere extern verzelfstandigde Sport- en Accommodatiebedrijven worden in de voorgenomen fasen van oprichting en inrichting van het Sport- en Accommodatiebedrijf ter harte genomen.

7.2 Werkwijze Als werkwijze voor 2021 wordt het volgende voorgesteld: Fase oprichting (3 maanden)  Handhaving van de huidige kerngroep Sport- en Accommodatiebedrijf met 3wekelijkse bijeenkomsten voor afstemming en bespreking voortgang.  Prioriteit leggen bij de formele oprichting en de daarvoor benodigde middelen. Dit betekent aandacht voor: a) oprichting rechtsvorm, b) zorgvuldige overgang personeel, c) start inrichting administratieve organisatie, d) communicatie en marketing. Fase van inrichting (3 maanden)  De implementatie van de nieuwe organisatie als een project behandelen en een kwartiermaker aanstellen. Dit is niet de beoogde directeur; de werving is onderdeel van de implementatiefase.  Personeelsvertegenwoordiging oprichten voor de nieuwe organisatie conform wettelijke kaders.  Belangenbehartiging vanuit de huidige stichtingen borgen in de nieuwe organisatie.  Uitwerking functieprofielen en inpassing in organisatie.  Informatievoorziening nieuwe organisatie en communicatie-uitingen.  Inrichting van de administratieve organisatie: ICT, financiën, P&O, verhuur etc.  Opstellen huur- en exploitatieovereenkomst gemeente – Sport- en Accommodatiebedrijf.  Werving algemeen directeur en Raad van Commissarissen.

Businesscase

39/87

30 / 63

Bijlage 1 Begrotingscijfers 2019 Kostenplaatsen/kostensoorten

Prim. Begr.

4210003 Belastingen

Begr. Saldo

Werkelijk

16.500,00

13.661,69

4380001 Overige goederen en diensten

22.700,00

48.520,49

4380010 Dagelijks onderhoud

214.600,00

73.811,58

4320001 Duurzame goederen

1.453,15-

4380011 Dataverbindingen

105,88

4380014 Energiekosten

62.600,00

4380020 Portokosten

44.371,96 456,80

4380021 Premie verzekeringen

22.000,00

16.779,37

4380023 Schoonmaakkosten

122.600,00

111.842,23

4380024 Service- en onderhoudscontracten

22.900,00

11.729,35

7.800,00

1.590,88

32.400,00

32.429,80

4380025 Telefoonkosten (vast)

5.328,99

4380031 Water 4438001 Inkomensoverdr. Instellingen/pers.

380,00

4730001 Afschrijvingen 4740001 Toegerekende rente

10.700,00

8.522,13

162.500,00-

181.714,78-

372.300,00

186.363,22

4210003 Belastingen

18.100,00

15.073,72

4380001 Overige goederen en diensten

16.800,00

5.243,76

4380003 Afval

4.300,00

4.728,88

8360001 Huur * 6421234 Gymnastieklokalen

4380010 Dagelijks onderhoud

3.811,15

4380014 Energiekosten

49.400,00

41.280,71

4380021 Premie verzekeringen

17.500,00

2.043,64

17.300,00

4380023 Schoonmaakkosten

1.644,15

4380024 Service- en onderhoudscontracten 4380025 Telefoonkosten (vast)

7.490,46 390,23

4380031 Water

2.000,00

2.903,52

4730001 Afschrijvingen

99.700,00

97.525,69

4740001 Toegerekende rente

58.100,00

46.861,40

8360001 Huur

63.000,00-

67.582,94-

8380002 Doorberekening kosten * 6421237 MFC De Mene Markolle 1 tm 7 4210003 Belastingen

52.500,00-

167.700,00

161.414,37

9.200,00

13.732,13

116.200,00

125.521,13

4380001 Overige goederen en diensten

63.303,97

4380009 Cyclisch onderhoud 4380021 Premie verzekeringen

16.600,00

13.959,00

4420001 Subsidie t.b.v. loonkosten

446.300,00

714.600,00

715.868,50

8360001 Huur

231.000,00-

232.592,48-

8431003 Inkomensoverdracht Rijk

1.264,00-

* 6530102 Zwembad

357.300,00

625.600,00

698.528,25

4210003 Belastingen

14.900,00

18.901,99

4320001 Duurzame goederen

12.400,00

2.019,72

4380001 Overige goederen en diensten

213.400,00

226.259,06

4380003 Afval

Businesscase

7.851,81

40/87

31 / 63

Kostenplaatsen/kostensoorten

Prim. Begr.

Begr. Saldo

Werkelijk

4380014 Energiekosten

48.500,00

53.254,77

4380021 Premie verzekeringen

20.700,00

10.990,50

2.500,00

1.387,53

4380024 Service- en onderhoudscontracten

160,48

4380025 Telefoonkosten (vast) 4380031 Water

1.100,00

136,70

8360001 Huur

241.600,00-

224.653,82-

8380001 Overige inkomsten

9.700,00-

2.326,00-

8380002 Doorberekening kosten

8.200,00-

8.172,04-

54.000,00

85.810,70

* 6530103 Hanzehal 8360001 Huur

83.600,00

82.238,61

83.600,00

82.238,61

4210003 Belastingen

5.600,00

652,36

4320001 Duurzame goederen

4.400,00

3.424,06

4380021 Premie verzekeringen

17.600,00

8.165,49

4438001 Inkomensoverdr. Instellingen/pers.

96.100,00

115.022,26

103.600,00-

110.890,43-

* 6530109 Sporthal De Kei

20.100,00

16.373,74

4380009 Cyclisch onderhoud

35.700,00

64.175,29

* 6530104 Gymlokalen (sport)

8360001 Huur

4380010 Dagelijks onderhoud

65.500,00

32.498,44

101.200,00

96.673,73

4210003 Belastingen

24.100,00

23.979,61

4330001 Pachten

14.200,00

6.641,23

4380001 Overige goederen en diensten

63.200,00

66.659,81

4380010 Dagelijks onderhoud

84.800,00

78.182,46

4380021 Premie verzekeringen

1.400,00

1.454,03

* 6530110 Hanzehal Fanny Blankers-Koenweg 2

4351001 Inhuur personeel van derden

36.147,86

4380022 Reis- en verblijfkosten

32,10

4380030 Vorming, training en opleiding

985,00

8360001 Huur

128.200,00-

138.109,98-

59.500,00

75.972,12

7.000,00

5.600,00

1.660,06

7.000,00

5.600,00

1.660,06

4380009 Cyclisch onderhoud

104.900,00

95.264,80

4380010 Dagelijks onderhoud

3.200,00

10.598,87

3.600,00

19.839,62

111.700,00

126.063,04

* 6530113 Sportvelden niet btw belast 4380010 Dagelijks onderhoud * 6530115 Zwembad De IJsselslag Laan naar Eme 101

4380021 Premie verzekeringen

359,75

4380024 Service- en onderhoudscontracten * 6530116 Sporthal de Kei Bussenweide 2 4380001 Overige goederen en diensten

7.970,76

4420001 Subsidie t.b.v. loonkosten * 6530117 Jeugdsubsidie regeling cl. Sport

51.300,00

45.300,00

31.700,00

51.300,00

45.300,00

39.670,76

4380001 Overige goederen en diensten

5.000,00

4.990,46

8380001 Overige inkomsten

5.000,00-

* 6530119 IJsselgames

9,54-

4380001 Overige goederen en diensten

40.600,00

8434001 Inkomensoverdracht provincie

40.600,00-

* 6530120 Sportpark Zuidveen 8431003 Inkomensoverdracht Rijk

Businesscase

395.600,00-

41/87

395.600,00-

32 / 63

198.167,06-

Kostenplaatsen/kostensoorten

Prim. Begr.

* 6530121 Specifieke uitkering stimulering Sport

395.600,00-

Begr. Saldo

Werkelijk

395.600,00-

198.167,06-

4380001 Overige goederen en diensten

1.200,00

1.201,10

8380001 Overige inkomsten

1.200,00-

1.265,69-

* 6530122 Sportgala

64,59-

4713064 Reserve voor de sport

100.000,00

4713073 Reserve verv. sportaccommodaties

181.000,00

4713089 Reserve onderhoud zwembad

115.000,00

97.300,00-

65.000,00-

8712001 Algemene reserve 8712003 Reserve vrij besteedbare middelen

65.000,00-

8713033 Reserve verv. bedr. midd. DSW

8.700,00-

5.689,24-

8713061 Reserve onderhoud gebouwen

153.200,00-

142.691,87-

8713064 Reserve voor de sport

48.000,00-

45.995,79-

8713073 Reserve vervanging sportaccommodat.

56.200,00-

114.100,00-

143.260,98-

8713077 Res. duurzame voorzieningen zwb

219.900,00-

219.893,00-

8713089 Reserve onderhoud zwembad

116.200,00-

103.736,60-

271.200,00-

426.400,00-

427.567,48-

* 6530198 Mutatie reserves sportaccommodaties 4110099 Afrek.salarissen (niet via salarissyste

100.700,00

98.905,84

4210099 Doorberekening belastingen

2.100,00

2.370,19

4320099 Doorberekening duurzame goederen

5.600,00

6.926,15

4351099 Doorberekening inhuur personeel

1.195,64

4380099 Doorberekening indirecte kosten

40.700,00

36.089,81

4730001 Afschrijvingen

490.500,00

533.000,00

534.600,47

4730099 Doorberekening kapitaallasten

29.500,00

26.005,04

4740001 Toegerekende rente

208.600,00

224.000,00

175.023,82

4740099 Toegerekende rente

3.400,00

2.209,29

8320099 Doorberekenen Verkoop duurzame goe-

2.121,33-

deren 8380099 Doorberekening overige inkomsten

220,06-

8438099 Doorberekenen inkomensoverdr.instelling * 6530199 Apparaatkosten sportaccommodaties

91,77881.100,00

939.000,00

880.893,09

4351001 Inhuur personeel van derden

2.720,00

4380001 Overige goederen en diensten

5.424,49

4380013 Drank- en voedingsmiddelen

14,25

4380030 Vorming, training en opleiding

82,64

4420001 Subsidie tbv loonkosten

198.800,00

174.800,00

164.540,00

* 6530400 Buurtsportcoaches

198.800,00

174.800,00

176.481,38

4341005 Uitkering in natura

35.000,00

4438001 Inkomensoverdr. Instellingen/pers.

3.700,00

4438001 Inkomensoverdr. Instellingen/pers.

34.999,51

* 6530403 Sportsubsidies 4380001 Overige goederen en diensten

35.000,00

34.999,51

20.000,00

12.478,62

4380007 Communicatiekosten

5.147,00

4380013 Drank- en voedingsmiddelen

1.362,16

4380017 Kantoor benodigdheden / drukwerk

145,09

* 6530405 Werkbudget sport en bewegen

20.000,00

4380001 Overige goederen en diensten * 6530407 Best.opdr. visie op sport- en sportacc. 8713011 Reserve GZ exploitatieresultaten

Businesscase

42/87

20.000,00

19.132,87

30.000,00

37.388,75

30.000,00

37.388,75

15.000,00-

33 / 63

Kostenplaatsen/kostensoorten

Prim. Begr.

8713064 Reserve voor de sport * 6530498 Mutatie reserves sportbevordering

Begr. Saldo

Werkelijk

35.000,00-

50.000,00-

49.999,51-

35.000,00-

65.000,00-

64.999,51-

4110099 Afrek.salarissen (niet via salarissyste

96.900,00

101.767,93

* 6530499 Apparaatkosten sportbevordering

96.900,00

101.767,93

Businesscase

43/87

34 / 63

Bijlage 2 Exploitatie zwembad De IJsselslag 2019 Tabel 2. Benutting en bezetting Benuttingsgraad:

74,2%

Bezettingsgraad:

84,7%

Tabel 3. Exploitatie algemeen Omschrijving

Bedrag in €

Percentage

Doelgroepen

56.199,00

8,10%

Schoolzwemmen

13.173,00

1,90%

Overige opbrengsten

120.997,00

17,40%

Recreatief zwemmen

158.344,00

22,80%

Zwemlessen

252.433,00

36,30%

Verenigingen/verhuur

93.632,00

13,50%

694.778,00

100,00%

Personeelskosten

668.068,00

60,30%

Huisvestingskosten

221.318,00

20,00%

Activiteit kosten

6.155,00

0,60%

Afschrijving en materiële activa

6.463,00

0,60%

Verkoopkosten

3.412,00

0,30%

Kantoorkosten

40.715,00

3,70%

Algemene kosten

168.337,00

15,20%

-7.465,00

-0,70%

1.107.003,00

100,00%

Huisvestingskosten

232.592,00

100,00%

Totaal

232.592,00

100,00%

Inkomsten

Totaal Uitgaven

Diverse baten en lasten Totaal Huur

Bruto resultaat (excl. huur)

-412.225,00

Netto resultaat (incl. huur)

-644.817,00

Toelichting: 



In de tabel is een bruto resultaat van € -412.225 opgenomen zonder de huurlasten van € 232.592. Dit voor een berekening van een aantal kengetallen voor een betere vergelijking met andere zwembaden. In de volgende tabellen is uitgegaan van het netto resultaat, inclusief de huurlasten, waardoor er een 100% aansluiting is tussen de exploitatie-analyse en de jaarrekening van SSAZ.

Businesscase

44/87

35 / 63

Tabel 4. Exploitatie kengetallen 1. Variabele opbrengsten

82,58%

2. Vaste opbrengsten

17,42%

3. Kosten:

Inclusief

 variabele kosten:

19,28%

 vaste kosten:

80,72%

4. Dekkingspercentage:

Inclusief

 dekkingspercentage:

51,86%

5. Per m2 oppervlakte:

Inclusief

 opbrengsten:

€ 1.148,39

 kosten:

€ 2.214,21

 resultaat:

€ -1.065,81

6. Per bezoeker:

Inclusief

 opbrengsten:

€ 5,95

 kosten:

€ 11,47

 resultaat:

€ -5,52

7. Per openstellingsuur:

Inclusief

 opbrengsten:

€ 160,83

 kosten:

€ 310,09

 resultaat:

€ -149,26

Businesscase

45/87

36 / 63

Tabel 10. Rendement per activiteit (a) Opbrengst

(b) Kosten

Kostendek. (a)/(b)

Resultaat (a)-(b)

Vrijzwemmen/recreatief

€ 98.714,79

€ 297.428,31

33,20%

€ -198.713,52

Banenzwemmen

€ 93.124,75

€ 273.786,72

34,00%

€ -180.661,97

Gezinszwemmen

€ 22.346,36

€ 48.282,74

46,30%

€ -25.936,38

€ 216.700,10

€ 623.163,83

34,80%

€ -406.463,73

AquaAerobicJam

€ 4.368,76

€ 2.748,36

159,00%

€ 1.620,40

AquaBootcamp

€ 3.226,96

€ 5.521,22

58,40%

€ -2.294,26

AquaCardio

€ 1.786,47

€ 6.466,80

27,60%

€ -4.680,33

€ 66.330,20

€ 112.888,40

58,80%

€ -46.558,20

€ 256.664,95

€ 250.014,27

102,70%

€ 6.650,68

€ 3.027,82

€ 3.406,28

88,90%

€ -378,46

€ 272.713,49

€ 275.220,33

99,10%

€ -2.506,84

Anne Flokstraschool

€ 6.558,96

€ 9.720,66

67,50%

€ -3.161,71

Praktijkschool PP12

€ 5.078,68

€ 8.188,53

62,00%

€ -3.109,84

€ 18.670,32

€ 63.678,75

29,30%

€ -45.008,43

IJsselmeeuwen - waterpolo

€ 29.867,91

€ 79.995,13

37,30%

€ -50.127,21

IJsselmeeuwen - wedstrijdzw.

€ 27.764,63

€ 73.310,12

37,90%

€ -45.545,48

IJsselmeeuwen - wedstrijden

€ 7.703,92

€ 27.900,49

27,60%

€ -20.196,57

IJsselmeeuwen - zwemlessen

€ 31.341,03

€ 40.557,13

77,30%

€ -9.216,10

IJsselmeeuwen - trimzwemmen

€ 789,29

€ 2.169,40

36,40%

€ -1.380,11

IJsselmeeuwen - recreatief jeugd

€ 2.367,81

€ 6.509,09

36,40%

€ -4.141,28

IJsselmeeuwen - Dolfijn

€ 1.649,67

€ 3.183,75

51,80%

€ -1.534,08

€ 2.354,47

€ 6.466,80

36,40%

€ -4.112,33

Totaal:

€ 120.363,90

€ 264.643,70

45,50%

€ -144.279,80

Totaal/gemiddeld:

€ 694.778,00

€ 1.339.595,00

51,90%

€ -644.817,00

Omschrijving 1. Recreatief zwemmen

… Totaal:

2. Doelgroepen

… Totaal:

3. Zwemlessen Zwemdiploma ABC Zwemles volwassenen … Totaal:

4. Schoolzwemmen

… Totaal:

5. Verenigingen/verhuur

… Albacare - duiktraining …

Businesscase

46/87

37 / 63

Bijlage 3 Stroomschema verbonden partijen

Toelichting: Aan de hand van dit stroomschema voeren we de discussie of er aanleiding is over te gaan tot deelname aan een verbonden partij. Ook helpt dit schema het kiezen van de vorm van de verbonden partij. Hierbij hebben we, in lijn met de wetgever, een voorkeur voor een publieke rechtsvorm (gemeenschappelijke regeling) boven een private rechtsvorm zoals een NV of stichting.

Businesscase

47/87

38 / 63

Het schema betreft Uitgangspunt 1, het afwegingskader als hulpmiddel bij besluitvorming over het aangaan van een relatie met een verbonden partij. Indien het schema wordt doorlopen dan: 1. Er is sprake van een publiek belang 2. Er is geen volledige gemeentelijke betrokkenheid noodzakelijk 3. De gemeente kan het publieke belang niet beter behartigen door een relatie aan te gaan met een publiekrechtelijke verbonden partij. 4. De gemeente kan het publieke belang wel beter behartigen door een relatie aan te gaan met een privaatrechtelijke verbonden partij. De hierop volgende uitgangspunten van de nota verbonden partijen worden, bij een besluit tot oprichting van een Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen, in de fasen van oprichting en inrichting in 2021 als randvoorwaarden gehanteerd en getoetst: Uitgangspunt 2: De manier waarop we de relatie onderhouden hangt af van de omvang van het bestuurlijk belang en de omvang van het financieel belang. Uitgangspunt 3: Op basis van een periodieke inschatting van beide belangen komen we tot drie relatiearrangementen. Uitgangspunt 4: De drie arrangementen kennen elk een eigen invulling qua ambtelijke ondersteuning en overlegvormen. Uitgangspunt 5: In de arrangementen richten we aandacht op de voorkant van processen en op de gemeenschappelijkheid in het invullen van de eigenaars- en Opdrachtgeverrol.

Uitgangspunt 6: In arrangement 3 (hoog bestuurlijk en financieel belang) vertegenwoordigen verschillende portefeuillehouders in het college van B&W de opdrachtgevers- en eigenaarsrol, waarbij we ook afzonderlijke advieslijnen hanteren. Uitgangspunt 7: Er is geen sprake van gedwongen winkelnering voor ondersteunende diensten . Uitgangspunt 8: We werken vanuit het besef dat we niet de enige opdrachtgever en eigenaar zijn en zoeken daarom gericht naar de samenwerking en afstemming in de invulling van de eigenaars- en opdrachtgeversrol. Uitgangspunt 9: We geven structureel aandacht aan ontwikkeling van kennis en ervaring rond het werken met verbonden partijen bij betrokkenen.

Businesscase

48/87

39 / 63

Bijlage 4 Risicokaarten Risicokaart monitoring en sturing Categorie Risico

Beleid – exploitatie – financiering Monitoring en sturing onvoldoende

Omschrijving risico (risico = kans op schadelijke gebeurtenis * impact van gebeurtenis) Mogelijke gebeurtenis

Onvoldoende of niet tijdige informatie over negatieve ontwikkelingen in financiële exploitatie, gebruik van accommodaties of maatschappelijke effecten. Informatievoorziening / verantwoording onvoldoende

Oorzaak

Te laat inzicht, te late bijsturing, ongewenste effecten lang onzichtbaar

Effect

Kwalificatie risico Geef aan welke kwalificatie(s) van toepassing is/zijn.    

politiek / bestuurlijk juridisch / wettelijk financieel / economisch maatschappelijk

Waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet 

mogelijk (30%)

Omschrijving risico Beschrijf hier de impact van de gebeurtenis. Beleid



substantieel

Beheer



matig

Exploitatie



substantieel

Financieel

Ruimte voor toelichting Ongewenste effecten van onjuiste inzet van gemeenschapsgeld kan beleidsmatige en politieke consequenties hebben

Te late signalering van negatieve effecten kan negatieve financiële effecten tot gevolg hebben

De financiële impact bedraagt naar verwachting: €…

Niet te kwantificeren

Risico-reactie Hoe reageren we op dit risico?  

vermijden (actief op sturen zodat de kans en impact wordt verminderd) verminderen (actief op sturen zodat de kans en impact wordt verminderd)

Voorgestelde (of aanwezige) beheersmaatregel Kwartaalrapportages met kengetallen efficiëntie en effectiviteit, maatschappelijk jaarverslag.

Businesscase

49/87

40 / 63

Risicokaart opdrachtgeverschap Categorie Risico

Beleid – beheer Opdrachtgeverschap gemeente onvoldoende geborgd

Omschrijving risico (risico = kans op schadelijke gebeurtenis * impact van gebeurtenis) Mogelijke gebeurtenis

Onduidelijkheid over OGON (Opdrachtgeverschap Opdrachtnemerschap) Opdrachtgeverschap / accounthouderschap op de onderdelen beleid, financiën en vastgoed zijn onvoldoende duidelijk belegd en geborgd in de gemeentelijke organisatie.

Oorzaak

Miscommunicatie, verstarde verhoudingen en onwerkbare sfeer voor samenwerking

Effect

Kwalificatie risico Geef aan welke kwalificatie(s) van toepassing is/zijn.   

politiek / bestuurlijk juridisch / wettelijk organisatorisch

Waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet Beschrijf hier de kans dat de gebeurtenis zich voordoet. Dit kan ook via scenario’s met verschillende uitkomsten.  mogelijk (30%)

Omschrijving risico Beschrijf hier de impact van de gebeurtenis.

Ruimte voor toelichting

Beleid



substantieel

Beheer



substantieel

Exploitatie



substantieel

Negatieve effecten als gevolg van deze onduidelijkheid treden op.

De financiële impact bedraagt naar verwachting: €…

Niet te kwantificeren, wel grote impact op motivatie, betrokkenheid

Financieel

Indien niet goed belegd heeft dit een continu negatief effect op de beleidsontwikkeling en beleidsvorming en -uitvoering Idem

Risico-reactie Hoe reageren wij op dit risico?  verminderen (actief op sturen zodat de kans en impact wordt verminderd) Door het opdrachtgeverschap goed te borgen en kwalitatief goed in te vullen op de gebieden beleid, financiën en vastgoed kan dit risico goed worden beheerst.

Voorgestelde (of aanwezige) beheersmaatregel OGON-notitie / Governance-code opstellen en juridisch vastleggen.

Businesscase

50/87

41 / 63

Risicokaart maatschappelijk ondernemen Categorie Risico

Beleid – beheer – exploitatie – financiering – etc. Onduidelijkheid over maatschappelijk ondernemen/vrijheidsgraden

Omschrijving risico (risico = kans op schadelijke gebeurtenis * impact van gebeurtenis) Mogelijke gebeurtenis

Discussie gemeente en Sport- en Accommodatiebedrijf/RvC over vrijheid van maatschappelijk ondernemen Vrijheidsgraden van ondernemerschap onvoldoende duidelijk vastgelegd

Oorzaak

Discussies over tarieven, wel/niet organisatie van commerciële activiteiten, voorrang gebruikersgroepen

Effect

Kwalificatie risico Geef aan welke kwalificatie(s) van toepassing is/zijn.    

politiek / bestuurlijk juridisch / wettelijk financieel / economisch organisatorisch

Waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet 

aannemelijk (50%)

Omschrijving risico Beschrijf hier de impact van de gebeurtenis.

Ruimte voor toelichting

Beleid



substantieel

Indien niet goed vastgelegd heeft dit een continu effect op de beleidsontwikkeling en beleidsvorming en –uitvoering

Beheer



minimaal

De huidige vorm van beheer kan worden voortgezet.

Exploitatie



substantieel

Er is onvoldoende ruimte voor het ontwikkelen van nieuwe activiteiten die een gunstige invloed hebben de exploitatie Niet te kwantificeren

Financieel

De financiële impact bedraagt naar verwachting: €…

Risico-reactie Hoe reageren wij op dit risico?  

vermijden (actief op sturen zodat de kans en impact wordt verminderd) verminderen (actief op sturen zodat de kans en impact wordt verminderd)

Voorgestelde (of aanwezige) beheersmaatregel Prestatieovereenkomst, vaststelling basistarieven, vaststelling volgorde ingebruikgeving, ruimte voor commerciële activiteiten contractueel vastleggen.

Businesscase

51/87

42 / 63

Risicokaart financiële exploitatie Categorie Risico

Beleid – beheer – exploitatie – financiering Niet behalen van financiële exploitatie

Omschrijving risico (risico = kans op schadelijke gebeurtenis * impact van gebeurtenis)

Mogelijke gebeurtenis

Gemeentelijke exploitatiebijdrage blijkt onvoldoende te zijn. Begroting wordt niet gehaald. Gemeente moet als aandeelhouder verliezen aanvullen.

Oorzaak

Niet realistische exploitatiebegroting. Onverwachte maatschappelijke/economische ontwikkelingen

Effect

Discussies over gemeentelijke bijdrage, begrotingstekort SAZ en gemeente.

Kwalificatie risico Geef aan welke kwalificatie(s) van toepassing is/zijn.  

politiek / bestuurlijk financieel / economisch

Waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet 

mogelijk (30%)

Omschrijving risico Beschrijf hier de impact van de gebeurtenis.

Ruimte voor toelichting

Beleid



substantieel

Beheer



minimaal

Exploitatie



substantieel

Verminderde financiële mogelijkheden kan negatief effect hebben op omvang en kwaliteit activiteitenaanbod

De financiële impact bedraagt naar verwachting: €…

Financiële effecten kunnen erg groot zijn bij onverwachte ontwikkelingen als sluiting t.g.v. corona-maatregelen

Financieel

Financiële effecten kunnen er voor zorgen dat beleidsdoelen niet gehaald worden. Verminderde financiële mogelijkheden kan negatief effect hebben op omvang en kwaliteit dienstverlening

Risico-reactie Hoe reageren wij op dit risico?  

vermijden (actief op sturen zodat de kans en impact wordt verminderd) verminderen (actief op sturen zodat de kans en impact wordt verminderd)

Voorgestelde (of aanwezige) beheersmaatregel Realistische begroting en hoogte gemeentelijke bijdrage, geen taakstellingen combineren met externe verzelfstandiging, mogelijkheid vorming financiële buffer om fluctuaties in exploitatie op te vangen

Businesscase

52/87

43 / 63

Businesscase

53/87

44 / 63

Bijlage 5 Benchmark Sport- en Accommodatiebedrijven Er is een korte benchmark uitgevoerd onder de volgende 15 sportbedrijven in Nederland: 1. Exploitatie Sportaccommodaties Aalsmeer 2. Alkmaar Sport 3. Amstelveel Sport 4. Sportbedrijf Arnhem 5. BRES accommodaties 6. BV Sport Leeuwarden 7. Sportief Capelle 8. Sportbedrijf Deventer 9. Sportbedrijf Doetinchem 10. Sportbedrijf Rotterdam 11. Sport Gouda 12. Sportstichting Sittard-Geleen 13. Sport en Welzijn 14. SRO- Amersfoort 15. Voorst - De Koepel Sport, Welzijn en Cultuur

Aan hen legden we volgende vragen voor: 1. Jaar van verzelfstandiging 2. Rechtsvorm en CAO 3. Aantal medewerkers 4. Onderdelen exploitatie 5. Omzet 6. Gemeentelijke bijdrage 7. Bezuinigingstaakstelling bij aanvang? 8. Afspraken over vorming reserve/buffer? 9. Ontwikkeling financiele exploitatie afgelopen jaren 10. Grootste voordelen 11. Belangrijkste leerpunten 12. Ontwikkelingen komende 5 jaar Hieronder vindt u de reactie van de sportbedrijven, geanonimiseerd en in willekeurige volgorde.

Businesscase

54/87

45 / 63

A. 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 2010. b. Rechtsvorm en cao: bv, cao sport en sinds komst zwembad cao zwembad er naast. c. Omvang Sportbedrijf: aantal medewerkers: 45. d. Omvang Sportbedrijf: zwembaden / binnensport / buitensport / sportstimulering / cultuur. (niet formeel nemen we wel mee in activiteiten voor kinderen en jongeren in vakantieprogramma’s) / welzijn (ook niet formeel) en uitbreiden op zorg). 2. Financiën: a. Omzet / totaal kosten / financiële start met / zonder bezuiniging met taakstelling inderdaad. b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken nee. c. Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: verbeterd, stabiel gebleven / verslechterd alle jaren vanaf 2010 verbeterd op 2020 na. 3. Belangrijkste 3 behaalde voordelen afgelopen 5 jaar:    

Combinatie hardware software. Korte lijnen, snel handelen, bewegingsvrijheid, geen ambtelijke molen. Lokale kennis, netwerk en ervaring dat maakt snel verbinden mogelijk. Intrinsieke passie voor sport en bewegen, passie voor sport als doel en als middel bij het personeel, men houdt van de corebusiness van je bedrijf.  Sport en beweegcultuur als werkcultuur. 4. Belangrijkste 3 missers / leerpunten afgelopen 5:  Afstemming opdrachtgever blijft lastig en vraagt continue zorg en aandacht.  Eigen vermogen moet niet te beperkt worden gehouden vanuit politiek oogpunt.  Balans vinden tussen publiek en privaat blijft ingewikkeld. 5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar  Uitbreiding van werkvelden zorg / cultuur / recreatie.  Zwembad na openen en sluiten en openen en sluiten en openen en sluiten van september 2020 definitief openen en open houden en ontwikkelen.  Sport en bewegen als blijvende interventie in de zorg, welzijn en preventie daarbinnen.

Businesscase

55/87

46 / 63

B. 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 1989. b. Rechtsvorm en cao: stichting cao Recreatie, later Sport. c. Omvang Sportbedrijf: aantal medewerkers 60. d. Omvang Sportbedrijf: zwembaden / binnensport / buitensport / sportstimulering / cultuur / welzijn (tot 2010 zonder welzijn, later met welzijn. Cultuur maakt geen onderdeel uit van …… 2. Financiën: a. Omzet / totaal kosten / financiële start met / zonder bezuiniging op …… was de omzet rond miljoen euro b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken: ja, 15% van de omzet. c. Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: verbeterd, stabiel gebleven / verslechterd. Tot aanbesteding stabiel tot licht verbeterd. 3. Belangrijkste 3 behaalde voordelen afgelopen 5 jaar:  Samenwerking andere partijen.  Samenwerking sport en welzijn omgebouwd naar leefstijl.  Voordelen door sharing ondersteunende diensten. 4. Belangrijkste 3 missers / leerpunten afgelopen 5 jaar:  Ervaringen met aanbesteden.  Positieve resultaten werden door de gemeente afgeroomd.  Discussie met gemeente over doelmatigheid en doeltreffendheid (lees gewenste invloed gemeente op het beleid). 5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar:  Meer invloed op beleidsdoelen gemeente.  Bredere maatschappelijke rol accommodaties.  Kwalitatief goed personeel.

Businesscase

56/87

47 / 63

C. 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 1 januari 2014. b. Rechtsvorm en cao: …NV. c. Omvang Sportbedrijf: aantal medewerkers 150. d. Omvang Sportbedrijf: zwembaden / binnensport / buitensport / sportstimulering. 2. Financiën: a. Omzet / totaal kosten / financiële start met / zonder bezuiniging. 16 miljoen, start zonder bezuinigingen – was van tevoren al geboekt en een korting op onderhoudsbudget. b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken. Alleen voor de arbeidsvoorwaarden is een rugzakje meegegeven. c. Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: verbeterd. 3. Belangrijkste 3 behaalde voordelen afgelopen 5 jaar:  Meer bezoek, evenementen, maatschappelijk resultaat.  Hogere klanttevredenheid.  Moderner bedrijf met innovatie en ontwikkeling. 4. Belangrijkste 3 missers / leerpunten afgelopen 5 jaar:  Goed inregelen demarcatie vastgoed gemeente en kwaliteitsniveau NEN.  (Te) intensieve controle door gemeente als opdrachtgever.  Zakelijker acteren richting gemeente. 5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar:  SPUK vs btw.  Besparingen.  Meer, nadrukkelijker de zorg integreren.

Businesscase

57/87

48 / 63

D. 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 1964. b. Rechtsvorm en cao: we volgen de CAR-UWO en rechtpositieregeling gemeente. c. Omvang Sportbedrijf: 40 medewerkers vast (31,7 fte) en 24 flex, m.n. oproepers zwembad en binnensport. d. Omvang Sportbedrijf: zwembaden / binnensport / buitensport. Sportstimulering dit doen we in nauwe samenwerking met stichting waar alle uitvoerende medewerkers in dienst zijn. 2. Financiën: a.

Financiële start met / zonder bezuiniging. b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken, pas in 2010 gemaakt, max. 5% vorming EV van exploitatiebegroting. c. Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: kosten gestegen, gemeente bezuinigd en exploitatiebijdrage al sinds 2011 nagenoeg op zelfde niveau. 3. Belangrijkste 3 behaalde voordelen afgelopen 5 jaar:  Samenwerking regio, dus diensten verlenen aan andere gemeenten, nadeel wel gedoogd door college, maar niet vanuit bestuurlijke opdracht. Verder van belang hierover goede zakelijke afspraken te maken, m.n. als gemeente afhaakt, wie blijft met lasten zitten?  Intensivering samenwerking afd. Vastgoed gemeente.  Uitstekend sportstimuleringsprogramma opgezet v.a. 2009 i.s.m. Welzijnsstichting alwaar de combinatiefunctionarissen in dienst zijn en leerbedrijf i.s.m. onderwijs. Sportstichting is voorzitter van stuurgroep programma i.s.m. directie en gemeente ambtenaar. Programma is vastgelegd in collegeakkoord.  Ontvlechting met gemeente in 2010, er waren nog vele zaken verweven. 4. Belangrijkste 3 missers / leerpunten afgelopen 5 jaar:  Zie boven, m.b.t. samenwerking regio gemeenten.  Wij zijn een uitvoeringsorganisatie. Gemeente MOET duidelijke keuzes maken m.b.t. het te beheren in duurzaam in stand houden van sportaccommodaties. Daarop uitvoeringsorganisatie afstemmen.

Welke rol wil gemeente regie?? Wat wil ze ervoor betalen, welke rechtsvorm past daar het beste bij? 5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar: Gemeente heeft besloten 3 zwemvoorzieningen te sluiten in gemeente … (twee privaat en een publiek die wij beheren). Daarvoor i.p.v. 1 nieuwe schaatszwemvoorziening te realiseren m.i.v. 2025. Wie dit gaan beheren is onduidelijk. Dit heeft uiteraard grote impact op mijn organisatie. Derhalve nu met gemeente in overleg over onze toekomst.

Businesscase

58/87

49 / 63

E. 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 2021 (Zwembad BV 2006). b. Rechtsvorm en cao: op dit moment nog 5: Car/Uwo, Recron, Recreatie, Sport en Wizz. c. Omvang Sportbedrijf: 38 fte / 70 medewerkers. d. Omvang Sportbedrijf: zwembad / binnensport / sportstimulering.

2. Financiën: a. Omzet: ca. € 5.000.000. Gemeentelijke bijdrage: ca. € 2.500.000. Financiële start zonder bezuinigingstaakstelling. Ook niet aan te bevelen, financieel voordeel zal pas na 3-5 jaar optreden. b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken? Ja, op basis van een risicoanalyse wordt weerstandsvermogen opgebouwd. c. Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: n.v.t. 3. Belangrijkste 3 voordelen:  Beter bedienen van ‘de klant’ dan binnen gemeentelijke organisatie, maatschappelijke meerwaarde!  Eén loket voor alle sportvragen.  Meer continuïteit / minder kwetsbaarheid dan in meerdere kleine organisaties. 4. Belangrijkste 3 missers / leerpunten afgelopen 5 jaar:  Zorg voor goed borgen van opdrachtgeverschap, gemeentelijke formatie niet (geheel) wegbezuinigen bij oprichting sportbedrijf.  Heldere keuzes vooraf maken en niet na oprichting.  Maak goede afspraken over de demarcatie van het onderhoud, dit voorkomt discussies en (financiële) tegenvallers achteraf.  Overschat de schaalvoordelen niet. In gemeente …… is de maatschappelijke meerwaarde veel groter dan de economische. 5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar:  Meer belang van goede exploitatie om kosten in de hand te houden (btw, vervanging).  Samenwerking tussen (kleinere) sportbedrijven voor backoffice.

 Grotere rol sport in samenleving, dus vitale organisatie nodig.

Businesscase

59/87

50 / 63

F. 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 1 januari 2014. b. Rechtsvorm en cao: b.v. en VERMO als cao en nu inmiddels 3 b.v.’s en cao zwembaden en horeca zijn toegevoegd. c. Omvang Sportbedrijf: 20 medewerkers vast en 50 op basis van inhuur bij start. Nu 110 medewerkers vast in dienst en huren wij er circa 100 in. d. Omvang Sportbedrijf: bij start 1 openluchtzwembad en nu in totaal 3 zwembaden waarvan 2 binnenbaden / binnensport bij start 5 en nu 9 / buitensport nog niet / sportstimulering nog niet / cultuur /welzijn bij start 7 welzijn of cultuur nu zijn dit er 13. Verder hebben wij een recreatieoord van 22 hectare, doen wij onderhoud en/of beheer aan 50% van de vastgoed portefeuille van de gemeente zoals het gemeentehuis enz. In totaal hebben wij 50 accommodaties ons onze portefeuille zitten. 2. Financiën: a. Omzet/totaal kosten / financiële start met / zonder bezuiniging. Bij start 2,3 miljoen en nu afgerond 9 miljoen en komend jaar groeit verder. b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken Wij moeten een eigenvermogen opbouwen om zo te zorgen dat wij een gezond weerstandvermogen hebben. Er is hier een min en max over afgesproken. c.

Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: verbeterd, stabiel gebleven / verslechterd sterk verbeterd en de taakstelling bij start van € 350.000 hebben wij in jaar 2 behaald, verder geen taakstellingen. 3. Belangrijkste 3 behaalde voordelen afgelopen 5 jaar:  Gezonde financiële positie met een transparante boekhouding / jaarrekening en waarin wij ons in 2020 echt hebben kunnen onderscheiden als organisatie. Netto resultaat van 50k en gezien Corona is dit echt een prestatie en gemeente heeft niet extra bijgedragen. Wel hebben wij gebruik gemaakt van de coronavergoedingen als NOW, TVL, TVS enz.  Bepaalde mate van zakelijkheid, ook aan de kant van de gemeente en dit bevordert de samenwerking. Wel op een realistisch niveau en vooral het gezamenlijke belang zien  Maatschappelijke meerwaarde gecreëerd en alle objecten zijn op conditiescore niveau 3 onderhouden. Zonder meerkosten en indexatie vanuit de gemeente. Ofwel gebruikers krijgen meer kwaliteit voor hetzelfde geld.  Vertrouwensband opgebouwd met de aandeelhouder (lees gemeente) en wij adviseren gemeente bij vraagstukken met betrekking tot hun vastgoed, exploitaties die nog niet bij ons zitten.  Meer inzicht voor de eigenaar in wat de bezettingspercentages zijn van de gebouwen.  Sneller kunnen inspelen op de trens en vraag en aanbod.

 Inmiddels behoren wij tot een aantrekkelijke werkgever in ons gebied (ofwel werkgelegenheid).  Tot op heden kloppen de prestatieafspraken en bijhorende financiën.

Businesscase

60/87

51 / 63

4. Belangrijkste 3 missers / leerpunten afgelopen 5 jaar:  Schoenmaker blijf bij je leest, wij zijn goed in het exploiteren van gemeentelijk vastgoed en moeten ons niet begeven op beleid. 5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar:  In samenwerking met de gemeente de gehele portefeuille vastgoed overnemen en BEHEER, RECREATIE, EXPLOITATIE, SPORT (…) b.v. zijn voor deze gemeente. Concreet betekent dit een mogelijke groei van circa 40 accommodaties met bijhorende medewerkers.  Duurzaamheidsambitie op zowel de people kant als vastgoed.  Een ingang voor alle verhuur, beheer, exploitatie en onderhoud vragen.  Het beleid van onze opdrachtgever invulling geven op een efficiënte manier met meer waarde voor die euro.  Mogelijk sportstimulering toevoegen.  Mogelijk buitensport (onderhoud) toevoegen.

Businesscase

61/87

52 / 63

G. 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 2017. b. Rechtsvorm en cao: b.v. – cao Vermo. c. Omvang Sportbedrijf: 147 fte / ca. 180 personen. d. Omvang Sportbedrijf: zwembaden / binnensport / buitensport / sportstimulering. 2. Financiën: a. Omzet: 22 mln. Gemeentelijke bijdrage: 16,5 mln. (geen taakstelling, wel afspraak over inverdieneffecten  later als reserve terug naar SA). b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken? Ja, op basis van grofmazige risicoanalyse. c. Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: redelijk gelijk (los van Corona). 3. Belangrijkste 3 voordelen:  Sportbedrijf kan goedkoper werken, organisatie leaner.  Sneller inspelen op ontwikkelingen in markt en behoefte van klanten.  Bevoegdheden / verantwoordelijkheden tussen gemeente en ‘sport’ zijn helderder (geen extra opdrachten zonder middelen, dus geen ‘verborgen’ kosten). 4. Belangrijkste 3 missers/leerpunten afgelopen 5 jaar:  Opdrachtgever / opdrachtnemerschap goed beleggen! (hoog genoeg plaatsen in organisatie, alignement belangrijk).  Niet teveel beleid overdragen, voldoende capaciteit handhaven aan opdrachtgeverskant.

 Vóóraf afspraken over: flexibiliteit in exploitatie (niet alles in beton gieten), wat te doen met winst?, risicodeling, demarcatie, areaal (toevoegen / afvoeren), investeringen na afloop concessie, VPB, kaders commerciële activiteiten.  Niet alles zelf willen uitvinden bij inrichten organisatie. 5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar:  Samenwerking tussen sportbedrijven intensiever.  Van ‘sport’ naar ‘bewegen en gezondheid’.  Sportdeelname: van binnen naar (flexibel) buiten  wat met (dure) binnensport?

Businesscase

62/87

53 / 63

H. 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 1994. b. Rechtsvorm en cao: NV – Vermo. c. Omvang Sportbedrijf: 95 fte / 140-150 medewerkers. d. Omvang Sportbedrijf: zwembaden / ijsbaan / squash / binnensport / sportstimulering.

2. Financiën: a. Omzet: € 10-11.000.000. Gemeentelijke bijdrage: € 4.000.000. b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken: niet bekend (weerstandsvermogen is beperkt, zit in vastgoed). c. Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: stabiel – sinds 2009 (beperkt) positief resultaat. 3. Belangrijkste 3 voordelen:  Prestatieafspraken i.c.m. subsidie: gemeente is ontzorgd.  Besluitvorming gaat sneller, beter inspelen op markt en ontwikkelingen. 4. Belangrijkste 3 missers / leerpunten afgelopen 5 jaar:  Zorg voor een goede, sterke RvC die kennis heeft van de markt en feeling met sport.  Goede afspraken over opdrachtgeverschap / opdrachtgeverschap, aan beide kanten scheiding van commercieel en maatschappelijk belang. 5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar:    

Verandering behoefte klant dus uitbreiding faciliteiten. Nieuw sportbeleid gemeente … Van ‘sport’ naar ‘gezondheid’. Groot onderhoud accommodaties i.c.m. verduurzaming en veranderende vraag.

Businesscase

63/87

54 / 63

I 1. Algemene gegevens: a. Start extern verzelfstandigde organisatie: 2007. b. Rechtsvorm en cao: b.v., cao zwembaden. c. Omvang Sportbedrijf: 70 medewerkers. d. Omvang Sportbedrijf: zwembad, beheer en exploitatie sporthallen, gymzalen, buitensport, Sportstimulering, verenigingsondersteuning, gymonderwijs, verbinding met Sociaal Domein. 2. Financiën: a. Omzet / totaal kosten / financiële start met / zonder bezuiniging. Omzet: EUR 10 miljoen, financiële start zonder bezuiniging. b. Was vorming van een financiële buffer onderdeel van de afspraken. Ja, via een agioreserve van € 850.000. c. Ontwikkeling financiële exploitatie laatste 5 jaar: verbeterd, stabiel gebleven / verslechterd. Financiële positie: van 2015-2018 neerwaartse trend, vanaf 2018 telkens positief resultaat. 3. Belangrijkste 3 behaalde voordelen afgelopen 5 jaar:  Flexibelere inzet waardoor sneller ingespeeld kan worden op vraag vanuit sport en bewegen.  Door geen “gemeentestempel” makkelijker verbinding kunnen leggen met andere domeinen.  Snellere besluitvorming door constructie directeur / bestuurder, RvC en gemeente als aandeelhouder. 4. Belangrijkste 3 missers / leerpunten afgelopen 5 jaar:  Je blijft financieel heel erg aan het lijntje van de gemeente lopen en daarmee onderdeel ook van het politieke speelveld.  Structureel tekort op onderhoud binnen- en buitencomplexen.

 Dienstverleningsovereenkomst van telkens van 5 jaar wordt op laatste moment vastgesteld: dat betekent onzekerheid in telkens het laatste contractjaar.

5. Belangrijkste 3 te verwachten ontwikkelingen komende 5 jaar:  Groei van de gemeente door ontwikkeling nieuwe wijk waar sporten en bewegen centraal staat.  Meer sport en bewegen in de openbare ruimte.  Onzekerheid over lange termijn effecten Coronacrisis: met name op gebied van de sociale infrastructuur van sport en bewegen (dus niet financieel; meer vrijwilligers, blijven de leden c.q. komen ze terug, etc.).

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=Zutphen&id=4e1b9620-4edc-4e87-80f7-8d6bbf150256