1313738 - bijlage 1 - Factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

Een voorbeeld van de veranderingen in werkwijzen is de nieuwe aanvraagprocedure voor inkomensondersteuning (uitkering), waarbij we starten vanuit een gesprek (in plaats van het invullen van een lange vragenlijst) en we inwonersduidelijkheid (besluit) geven binnen de eigen gestelde termijn van 4 weken (wettelijke termijn is 8 weken).

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

57 / 82

Wat is in voorbereiding? •

•

•

•

Vanuit ‘Inwoner in Beeld’ voeren we alle lopende acties verder uit, waaronder het 2e klantonderzoek. De verantwoording van het gehele project volgt rond/na de zomer van 2026. We herzien de verordening en beleidsregels op basis van de Lokale aanpak Bestaanszekerheid, Inwoner in Beeld en de Participatiewet in Balans. Ook schuldhulp en inburgering krijgt hierin een plek. We gaan (verder) aan de slag met de acties vanuit de Lokale aanpak Bestaanszekerheid, zoals het onderzoek naar het verstrekken van inkomensondersteuning op basis van besteedbaar inkomen en de mogelijkheden voor een bufferbudget. We gaan aan de slag met het opzetten en uitvoeren van de Jongerenaanpak (voor jongeren met financiële zorgen/schulden). We evalueren samen met onze partners de werkwijze voor vroegsignalering. We versterken onze communicatie om meer inwoners zo vroeg mogelijk te bereiken.

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren •

•

•

Verdere verschuiving van doelgroep. Een steeds grotere groep inwoners met inkomensondersteuning heeft te maken met complexe problematiek. De groep die (redelijk) snel door kan stromen naar werk is vrijwel nihil geworden (ook binnen de huidige arbeidsmarkt). Voor steeds meer mensen is de stap naar werk niet (meer) haalbaar of vraagt dit intensievere ondersteuning. Het versterken van de bestaanszekerheid is hierbij heel belangrijk; een stabiele financiële, sociale, mentale en fysieke situatie is essentieel. Bestaanszekerheid zorgt voor minder stress, betere gezondheid en meer participatie doordat inwoners een stabiele basis hebben om te leven en mee te doen in de samenleving. Dit leidt tot veerkrachtigere wijken en meer vertrouwen in de overheid. Dit vraagt om een andere aanpak; door breed zicht te hebben op de situatie, te kijken naar wat iemand wil, kan en nog nodig heeft, krijgt iedereen een eigen ontwikkelingsplan op maat. Daarnaast neemt het aantal jongeren met inkomensondersteuning sterk toe. De uitstroom is in verhouding (gelukkig) ook hoger; desondanks is het een ontwikkeling die specifiek aandacht vraagt. Jongeren vragen om andere oplossingen; een divers ondersteuningsaanbod en samenwerking met onderwijs, het te vormen jongerenpunt, welzijn en het Zutphens Ontwikkelnetwerk is hier essentieel. Van schulden oplossen naar duurzame financiële redzaamheid.

De afgelopen jaren is schuldhulp veranderd. Waar we vroeger vooral gericht waren op het oplossen van schulden, ligt de focus nu veel meer op preventie, het voorkomen van schulden en nazorg. Deze verschuiving is mede gekomen door de verkorting van het schuldhulptraject van 36 naar 18 maanden. Inwoners zijn sneller schuldenvrij, maar dat vraagt ook extra aandacht om inwoners duurzaam financieel redzaam te maken. Dit betekent dat we investeren in budgetcoaching en begeleiding, zodat inwoners leren hun financiën beter te beheren. Het doel is dat zij zo financieel redzaam mogelijk worden. Daarmee helpen we inwoners niet alleen tijdelijk, maar duurzaam, zodat hun bestaanszekerheid wordt vergroot.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

58 / 82

•

•

Daarnaast is de stijging van het aantal jongeren met geldzorgen een belangrijk aandachtspunt. Deze groep is extra kwetsbaar door onzekere inkomsten, achteraf betalen, studieschulden en beperkte financiële vaardigheden. We gaan een jongerenaanpak voor geldzorgen ontwikkelen en uitvoeren met de nadruk op preventie, voorkomen van geldzorgen en oplossen van schulden. Zo zorgen we dat jongeren met vertrouwen en financiële veerkracht hun toekomst tegemoet gaan. Participatiewet in balans. De Participatiewet is er om een toereikend en voorspelbaar bestaansminimum te garanderen. De wet (tot 2026) voorzag hier onvoldoende in. De wet was te complex en ging niet uit van vertrouwen. Daarom was een fundamentele herziening nodig. De regels en procedures rondom (bijstands)uitkeringen worden vereenvoudigd en gemeenten krijgen meer ruimte voor maatwerk. Zo komt er bijvoorbeeld meer ruimte voor maatschappelijke participatie (bv mantelzorg, vrijwilligerswerk, deelname aan activiteiten, ontwikkeling) en is de tegenprestatie eruit. Hierdoor kunnen professionals beter inspelen op de persoonlijke situatie van mensen en hen effectiever helpen naar werk. Vertrouwen en de menselijke maat worden de kernwaarden in de uitvoering. Dit sluit volledig aan bij de Lokale aanpak Bestaanszekerheid waarin de uitgangspunten vertrouwen, professionaliteit, samenwerking en doen wat nodig is centraal staan.

De nieuwe Participatiewet gaat ook uit van eenvoudig & simpel organiseren, met begrijpelijke informatie, vanuit de inwoner & vertrouwen.

3.8

Participatie en werk

Waar staan we? Thema Ondersteuning GelreWerkt!

Cijfers (t.o.v. 2024) 1.100 inwoners (+4,5%)

Dienstverbanden Wsw & Beschut Werk Jongeren & Inburgering

270 Wsw (-25); Beschut Werk 21 (+5) 235 jongeren (+12%); Inburgering 265 (+55) 38% stroomt door naar werk/opleiding

Doorstroom uitkering

Toelichting 60% met inkomensondersteuning; 40% ander inkomen; overige inwoners met afstand tot arbeidsmarkt begeleid door consulenten inkomen Daling Wsw door natuurlijk verloop; lichte stijging Beschut Werk Stijging door instroom jonge asielmigranten 62% uitstroom door o.a. verhuizing, AOW, relatie; hoge percentages door tijdelijke verblijfsinstellingen in Zutphen

Wat is in uitvoering? •

•

Wij begeleiden inwoners bij het verkrijgen en behouden van (on)betaald werk of een andere vorm van zinvolle dagbesteding. Vanuit een preventieve benadering starten wij deze begeleiding al wanneer de laatste maanden van de WW-uitkering (werkloosheidswet) in zicht komen, en bij leerlingen van het Voortgezet Speciaal Onderwijs (VSO) en Praktijkonderwijs in het laatste jaar van hun opleiding. Dit jaar zijn we gestart met de OEK-training (Op Eigen Kracht) om inwoners te versterken in hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid en hebben we afspraken gemaakt met GGNET om in samenwerking, inwoners met psychische

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

59 / 82

•

•

•

belemmeringen te begeleiden naar werk of zinvolle dagbesteding. Door de inzet van IPS-trajecten (Individuele Plaatsing en Steuntrajecten) en diagnose- en ontwikkelplekken krijgt de inwoner en/of zijn werkgever handvatten om beter om te kunnen gaan met de psychische belemmeringen op de werkplek. Verdere ontwikkeling van de ondersteuning naar werk voor mensen met een psychische kwetsbaarheid is geborgd in het expertisepunt psychische kwetsbaarheid; dit is een regionale netwerksamenwerking bedoeld voor o.a. het organiseren van kennisuitwisseling met als doel meer duurzame plaatsingen. In het kader van de uitvoering van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) en Beschut Werk zijn we een inhaalslag aan het maken door voor alle medewerkers hun loonwaarde en het ontwikkelperspectief te herijken. Daarnaast zijn we bezig om op een geautomatiseerde manier werkzoekenden en vacatures met elkaar te matchen. We sluiten hierbij aan bij het landelijke project Verbetering Uitwisseling Matchingsgegevens (VUM). Alle inwoners die werken vanuit Nieuw Beschut hebben inmiddels een contract via ‘CAO Aan de Slag’ (de cao voor werknemers met een arbeidsbeperking die met begeleiding of loonkostensubsidie werken via gemeenten of sociaal ontwikkelbedrijven) .

Op basis van de langjarige bestuursovereenkomst met het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) is er een asielzoekerscentrum voor 740 mensen aan de Voorsterallee. We blijven onderdak aan asielzoekers bieden volgens de geldende kaders van de Spreidingswet en werken hieraan met de provincie Gelderland en de subregio Stedendriehoek samen. Zutphen volgt de leefbaarheid en veiligheid rond het asielzoekerscentrum via een jaarlijkse meting door een onafhankelijk bureau, waarbij politie, COA en omwonenden input leveren voor een dynamisch beheerplan en bijsturing van maatregelen, met als doel de incidenten laag te houden en het veiligheidsgevoel te verhogen. De inburgering van statushouders loopt goed; we kunnen snel starten met de inburgeringstrajecten en taallessen. Ook voldoen we aan de taakstelling en de opgave vanuit de Spreidingswet en hebben we een opvanglocatie voor Oekraïners. Daarnaast hebben we een uitruilafspraak met de gemeente Heerde. De gemeente Heerde vangt extra Oekraïners op in ruil voor asielopvangplekken in de gemeente Zutphen. Aandachtspunt is de kwaliteit van de opvang van Oekraïners; nu de opvang langer nodig is, begint dit te knellen.

Wat is in voorbereiding? •

•

In januari 2026 openden we het Werkcentrum Zutphen. Dit is het nieuwe centrale loket waar inwoners en werkgevers vanuit Zutphen, Lochem en Brummen terecht kunnen met vragen over werken, leren, ontwikkelen en personeel. Daarnaast brengen we de dienstverlening vanuit het Doorstroompunt (voortijdige schoolverlaters en jongeren zonder startkwalificatie) en de jongerenconsulenten GelreWerkt! samen binnen een Jongerenpunt. Daarmee willen we een zichtbare, vindbare en laagdrempelige plek creëren van waaruit jongeren (16-27 jaar) pro-actief (terug) begeleid worden naar een vervolgopleiding of werk en via het Werkcentrum terecht kunnen voor ondersteuning en begeleiding op het gebied van werk, onderwijs en ontwikkeling. Hiermee sluiten we aan op de Wet van onderwijs naar duurzaam werk (01-01-2026) die gemeenten, onderwijs en Doorstroompunten de

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

60 / 82

•

•

verantwoordelijkheid geeft om op basis van een regionaal plan, kwetsbare jongeren (Praktijkonderwijs, VSO, Mbo 1 en 2) en overige jongeren die zichzelf melden, te ondersteunen bij de overstap van onderwijs naar vervolgonderwijs of werk. Dit leidt tot nieuwe werkzaamheden, samenwerkingsverbanden, doelgroepen en vraagstukken. De teams Jeugd & Onderwijs, Zorg & Welzijn, GelreWerkt! en Inkomen werken gezamenlijk aan een netwerk van werk-/leerplekken voor inwoners in de leeftijd van 12 tot 70 jaar waar leren, werken en ontwikkelen centraal staan en waar onderwijs, arbeid en zorg geïntegreerd worden (het Zutphens Ontwikkelnetwerk). Het ZON verbindt een Werk- en Ontwikkelhuis met (strategische) partners (onderwijs, werkgevers en maatschappelijke organisaties) en biedt een beschutte werkplek voor inwoners die hierop aangewezen zijn (Wet sociale werkvoorziening en Participatiewet). Met het instrument Simpel Switchen voegen we een integrale werkwijze toe, waarbij we re-integratiemiddelen kunnen inzetten voor inwoners met een indicatie dagbesteding. Simpel Switchen pleit ervoor dat inwoners eenvoudig door, uit en/of terug kunnen stromen tussen dagbesteding en een vorm van (on)betaalde arbeid. Al deze ontwikkelingen vragen om verbinding en keuzes. Vandaar dat we het huidige re-integratiebeleid gaan herijken en de verordening en beleidsregels actualiseren.

Hier nemen we de effecten van de Participatiewet in balans in mee.

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren •

•

•

•

•

De focus binnen het beleidsveld Werk wordt mede door nieuwe taken en wetgeving (Regionaal Werkcentrum en Wet van onderwijs naar duurzaam werk) steeds breder. Naast de begeleiding naar uitstroom uit de uitkering naar werk of onderwijs, is er steeds meer aandacht voor het ondersteunen van alle inwoners op het terrein van levenslang leren, werken en ontwikkelen. Begeleiding start ook eerder, is proactief en is steeds meer domein overstijgend. Deze verschuiving vraagt om meer diversiteit in het ondersteuningsaanbod, verbinding en een integrale aanpak waarbij trajecten worden afgestemd op de individuele behoeften van een verscheidenheid aan inwonersgroepen en (regionale) samenwerkingspartners zoals onderwijs, welzijn, GGZ, werkgevers, maatschappelijke organisaties en de andere domeinen binnen de gemeente. Kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) en verantwoording richten zich niet langer alleen op uitstroom en directe besparingen, maar ook op bredere maatschappelijke effecten en duurzame resultaten. Medewerkers krijgen een meer coachende en regisserende rol, met aandacht voor integrale begeleiding, maatwerktrajecten en samenwerking met partners. Zo transformeert de organisatie van een uitvoeringsorganisatie gericht op uitstroom naar een brede facilitator voor duurzame participatie en ontwikkeling.

De vraagstukken rondom opvang en huisvesting asielzoekers, Oekraïners, statushouders en arbeidsmigranten worden steeds uitdagender. Zo staat de kwaliteit van de huidige opvang van Oekraïners stevig onder druk, nu de situatie langer duurt. Hier zal inzet op gepleegd moeten worden om de opvang ook op langere termijn leefbaar te houden. Het Rijk is bezig met het lange termijn beleid voor Oekraïners. Plan is om deze groep vanaf 2027 (na afloop van de Richtlijn Tijdelijke Bescherming) een verblijfsvergunning voor drie jaar te geven. Daarmee krijgen ze dezelfde rechten en plichten als

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

61 / 82

•

•

Nederlanders. En kunnen zij dus ook bv inkomensondersteuning (uitkering) aanvragen. De (financiële) gevolgen hiervan zijn nog niet in te schatten. De gemeente heeft in 2025 ongeveer € 1 miljoen ontvangen van het Rijk op grond van de Spreidingswet (een zogeheten bonus) voor extra gerealiseerde opvangcapaciteit. Deze rijksbijdrage is vrij besteedbaar en is toegevoegd aan de algemene middelen. Een nieuw college en de nieuwe raad kunnen – als zij dat wenselijk achten – besluiten deze middelen alsnog gericht in te zetten. Op basis van de uitkomsten van de Businesscase van het Zutphens Ontwikkelnetwerk en de uitwerking van de Participatiewet in balans, zullen er verschillende richtingen en keuzes worden voorgelegd.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

62 / 82

4. Openbare orde en veiligheid Wat is in uitvoering? •

•

•

•

•

•

•

Het Integraal Veiligheidsplan 2024-2028 (IVP) met focus op ondermijnende criminaliteit, zorg en veiligheid, digitale veiligheid. De gemeenten Zutphen, Brummen, Lochem en Voorst voeren het IVP gezamenlijk uit en werken intensief samen om de veiligheid integraal te versterken Zorg en veiligheid, samenwerking zorg- en veiligheidspartners: er is een structurele samenwerking met politie, Openbaar Ministerie, Veiligheidsregio Noord- en OostGelderland (VNOG), Zorg- en Veiligheidshuis (ZVH) en woonbedrijf ieder1. Complexe vraagstukken zoals jeugdoverlast, woonoverlast en onbegrepen gedrag worden gezamenlijk opgepakt. Aanpak ondermijnende criminaliteit: inzet en versterking van bestuurlijke instrumenten (zoals Bibob, pandsluitingen en toezicht) en deelname aan regionale samenwerkingsverbanden, waaronder het Regionaal Informatie- en Expertise Centrum (RIEC). Preventie met Gezag: gericht op het voorkomen dat jongeren (8–27 jaar) in de criminaliteit belanden of blijven. Het ministerie van Justitie en Veiligheid financiert de incidentele middelen tot juli 2027. Er wordt extra geïnvesteerd in Halt in de wijk, jeugdboa’s, jongerenwerk, ontmoetingsplekken, school en werk, en sportcoaches. Handhaving en toezicht (boa’s): zichtbare aanwezigheid in wijken en het centrum.

Het gemeentelijk HandhavingsUitvoeringsProgramma (HUP) 2026 wordt uitgevoerd om toezicht en handhaving integraal en effectief te laten verlopen. Dit programma geeft inzicht in de handhavingstaken, de capaciteit en de gewenste resultaten. Crisisbeheersing en rampenbestrijding: deelname aan regionale crisisstructuren, actualiseren crisisplannen en oefenen. Gezamenlijke inspanningen met de VNOG voor integrale hulpverlening bij rampen en crisisbeheersing, met specifieke aandacht voor de brandveiligheid van onze historische binnenstad. Cyberveiligheid en digitale weerbaarheid: eerste stappen gezet in bewustwording en interne organisatie rond informatieveiligheid en digitale weerbaarheid voor diverse doelgroepen waaronder ouderen.

Wat is in voorbereiding? • •

•

Actualisatie Integraal Veiligheidsplan: herijking van prioriteiten in 2027 op basis van nieuwe risicoanalyses en veiligheidsbeelden. Intensievere samenwerking met zorginstellingen: met GGNet, Trajectum, Tactus en Leger des Heils in verband met de hoge mate van GGZ- en verslavingsproblematiek, overlast en criminaliteit in Zutphen. Dit doen we door middel van onder andere een mandaatcommissie om vastgelopen zorg- en/of overlastcasuïstiek in beweging te krijgen. Weerbare overheid en samenleving: voorbereiding op een grootschalige crisis zoals langdurige stroomuitval. Dit vraagt inzet van de gemeente en de samenleving.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

63 / 82

•

•

•

•

•

•

Samen met de VNOG worden de krachten gebundeld. Daarvoor gaan we een projectplan opstellen en een projectleider aanstellen. Het programma Preventie met Gezag loopt met subsidie vanuit het ministerie van Justitie en Veiligheid tot juli 2027. Als het programma stopt moeten we de continuïteit borgen, keuzes expliciet maken en waar mogelijk verankeren in bestaand beleid en budgetten om te kunnen blijven investeren in de aanpak van jeugdcriminaliteit. Voorkomen van maatschappelijke onrust en ongenoegen: door de verharding van het publieke debat nemen signalen van maatschappelijk onrust en ongenoegen toe. Denk hierbij aan protesten rondom het Dienstencentrum, demonstraties en online geinitieerde verstoringen van de openbare orde. Ook is er de groep van ‘soevereinen’ of ‘autonomen’, die zich afkeert van de maatschappij en vooral de overheidsorganen en deze niet meer erkennen. Belangrijk is het voeren van een dialoog, zoeken naar verbinding en vroegsignalering van spanningen. Dit doen we door nauwer samen te werken met zorg- en veiligheidspartners, dilemma’s bespreekbaar te maken en gezamenlijk in te zetten op preventieve maatregelen. Aanpak ondermijnende criminaliteit: we volgen wet- en regelgeving om alle beschikbare middelen te benutten. We gaan extra juridische capaciteit inzetten om eerder, sneller en breder te kunnen optreden bij huiselijk geweld, woon-, jeugd- of drugsoverlast.

Het nieuwe boa-bestel zorgt ervoor dat boa’s duidelijkere en ruimere bevoegdheden krijgen, flexibeler inzetbaar zijn en niet alleen overtredingen opsporen, maar ook direct kunnen ingrijpen, waardoor de handhaving in de publieke ruimte professioneler en effectiever wordt. Dit betekent o.a. dat team Toezicht en Handhaving actiever en zelfstandiger kan ingrijpen in situaties met overlast of escalatie. Datagedreven werken: het benutten van data om toezicht en handhaving en het team Veiligheid beter te ondersteunen, gerichter te laten werken en betere keuzes te laten maken. Levensloopaanpak start in 2026 vanuit GGNet. In zorg en veiligheid betekent de levensloopaanpak dat je problemen zoals huiselijk geweld, psychische kwetsbaarheid of criminaliteit niet alleen oplost op het moment dat ze spelen, maar kijkt naar alle levensfasen van een persoon: van jeugd tot volwassenheid en ouderdom. Zo kun je vroeg signaleren, preventief ingrijpen en continuïteit in ondersteuning bieden, bijvoorbeeld door samenwerking tussen jeugdzorg, GGZ, wijkteams en politie.

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren •

•

Toenemende complexiteit van veiligheid: de veiligheidsopgaven worden steeds complexer doordat problematiek rond zorg, jeugd en criminaliteit zich vaker opstapelt bij dezelfde personen en gezinnen, en nauw samenhangt met schulden, psychische kwetsbaarheid en sociale uitsluiting. Dit vraagt acties op korte termijn zoals meer integraliteit, vroegsignalering, maatwerk leveren en structureel samenwerken rond een gezin en persoon. Zorg en veiligheid: thema’s als verward/onbegrepen gedrag, jeugdcriminaliteit, huiselijk geweld en mensenhandel vragen om gezamenlijke regie en samenwerking tussen gemeenten, zorginstellingen, en landelijke partijen zoals de politie en het OM, Veilig

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

64 / 82

•

•

•

• •

•

• •

• •

Thuis, Moviera, Centrum Seksueel Geweld en de organisaties in het Zorg- en Veiligheidshuis. Ondermijning en georganiseerde criminaliteit: ondermijnende en georganiseerde criminaliteit blijven zorgen voor een structurele druk op het lokaal bestuur, ondernemers en de leefbaarheid in wijken. Digitalisering en cybercrime: wij dragen zorg voor de digitale weerbaarheid van onze inwoners en ondernemers. Dit vraagt inzet op het voorlichten van inwoners en ondernemers over de risico’s van cybercrime en gedigitaliseerde criminaliteit. Weerbaarheid en paraatheid: waar voorheen vooral werd ingezet op acute rampenbestrijding, moeten inwoners zich kunnen aanpassen aan uiteenlopende en langdurige verstoringen. Als gemeente staan wij dicht bij onze inwoners, hebben inzicht in de lokale netwerken en beschikken over het bestuurlijk instrumentarium om te handelen. Vanuit deze positie kunnen wij bijdragen aan het versterken van een weerbare en veerkrachtige samenleving. Capaciteit en middelen: aanhoudende schaarste aan personeel, waaronder politie en boa’s, in combinatie met toenemende financiële druk. Integraal en preventief werken: het bewaken van een evenwicht tussen vroegtijdige interventies en handhavend optreden, zodat preventie en handhaving elkaar versterken. Strategische focus op preventie via wijkagenten, straatcoaches, jongerenwerk en samenwerking met scholen en sociale partners.

Regionale samenwerking verdiepen/versterken: verdergaande afstemming en samenwerking binnen de regio en met buurgemeenten. Samenwerking in de regio IJsselstreek met andere gemeenten en veiligheidsorganisaties blijft essentieel. Gerichte inzet van capaciteit: prioriteiten stellen bij de inzet van middelen en personeel, afgestemd op risico’s en de impact op de samenleving. Investeren in weerbaarheid: versterken van inwoners, ondernemers en organisatie tegen criminaliteit en crises zoals langdurige stroomuitval en mogelijk oorlogsdreiging. Innovatie en data: het gericht en verantwoord inzetten van data en technologie om de kwaliteit en onderbouwing van gemeentelijk beleid te verbeteren. Publieksbetrokkenheid en meldcultuur: bevorderen van laagdrempelige meldingen en het gebruik van het meldpunt ondermijning om lokale veiligheidsrisico’s effectief in kaart te brengen.

Vastgestelde beleidsnota’s • • • • • • •

Integraal Veiligheidsplan 2024-2028 (IVP) APV en Bijzondere Verordeningen Bibob-beleid Beleid Crisisbeheersing en Rampenbestrijding (regionaal) HandhavingsUitvoeringsProgramma (HUP): Integrale aanpak extreme woonoverlast: Regiovisie en uitvoeringsagenda huiselijk geweld 2024-2028

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

65 / 82

5. Bedrijfsvoering en dienstverlening 5.1

Staat van de organisatie

Waar staan we? • •

•

• •

•

•

De samenleving ontwikkelt zich in een snel tempo en wij ontwikkelen daar als organisatie in mee. De maatschappelijke uitdagingen worden groter en complexer. Zo zijn er steeds meer uitdagingen die niet in één bestuursperiode op te lossen zijn, maar die langere tijd in onze samenleving zullen spelen. Denk maar aan de inhoudelijke thema’s: rechtvaardige energietransitie, inclusieve samenleving, woningbouw, voortbouwen aan sterke wijken en vergroten van de bestaanszekerheid van onze inwoners. Ook het (verminderde) vertrouwen van inwoners in de overheid is een belangrijk thema en de wijze waarop inwoner en overheid zich tot elkaar verhouden, bijvoorbeeld in participatietrajecten en in het sociaal domein. Steeds minder staat van tevoren vast welke rol de gemeente vervult. De antwoorden zijn steeds meer buiten het stadhuis te vinden. We hebben in toenemende mate te maken met polarisatie in de samenleving en dat stelt bijzondere eisen aan de wijze waarop we communiceren en participatietrajecten vorm en inhoud geven. Elke coalitie geeft kleur en invulling aan de opgaven die de gemeente op moet pakken. Daarnaast heeft de gemeente ook vaste taken die in basis hetzelfde blijven, maar door veranderende wetgeving en/of werkwijzen, wel steeds weer iets anders van medewerkers vragen. Dat betekent niet dat alles anders moet.

Veel van wat we doen en hoe we het doen, past bij vandaag en bij morgen. De basis van onze organisatie is en blijft goede dienstverlening voor de Zutphense samenleving. Vanuit hier zijn de organisatie missie, visie en kernwaarden (voor de ambtelijke organisatie) geformuleerd.

Missie (waarom doen we wat we doen) Zutphen is een aantrekkelijke en uitnodigende gemeente aan de IJssel. We zijn een ondernemende gemeente, creatief, duurzaam, inspirerend, met een sociaal hart en een rijke geschiedenis. Daar zijn we trots op. Wij zijn er voor de Zutphense samenleving. Wij willen onze inwoners zo goed mogelijk van dienst zijn en werken graag met hen samen. Visie (hoe doen we wat we doen) • Met inwoners, ondernemers en partners werken wij samen aan een sterke gemeente Zutphen. Een aantrekkelijke en vitale gemeente waar we met elkaar verbonden zijn en waar iedereen van betekenis is. Dienstverlening staat hoog in ons vaandel, we staan open voor ontwikkelingen en spelen soepel in op de steeds weer veranderende behoeften in de samenleving.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

66 / 82

•

Als organisatie dragen wij op een integere en professionele wijze bij aan het mooier en beter maken van onze gemeente. Hiervoor zijn medewerkers nodig die betrokken zijn bij de gemeente Zutphen, met vertrouwen aan het werk gaan, begrijpen wat er leeft en speelt in de gemeente, die ondernemend en vindingrijk zijn. Onze kernwaarden (betrokken, ondernemend en vertrouwen) zijn ons kompas om professioneel te handelen. Deze geven richting aan ons dagelijks handelen in het werk.

Feiten en cijfers over de organisatie • In 2024 stroomde 17% nieuw personeel in, landelijk was dit 16,0% bij gemeenten. De uitstroom van personeel bedroeg 8,6% (landelijk 8,9%). • Het ziekteverzuim was 7,4%, dat is hoger dan de 6,7% in andere gemeenten. Het langverzuim is 3,4%, extra lang verzuim is 2,7%. Bij vergelijkbare gemeenten is het langverzuim 3,5% en het extra lang verzuim 1,7%. Dit is dus vergelijkbaar. Door interventies die we getroffen hebben is nu een dalende lijn te zien, vergeleken met 2023 en 2024. • De leeftijdsopbouw laat zien dat het personeelsbestand grotendeels bestaat uit medewerkers in de leeftijdsgroepen 45-54 jaar (28,1%) en 55-64 jaar (33,2%). Een derde van de medewerkers is minder dan drie jaar in dienst. Het grootste deel van het personeel werkt in de salarisschalen 7 tot en met 12. Uitvoeringskracht • De maatschappelijke organisaties ervaren de gemeente Zutphen als een gemeente met een sterke eigen identiteit en veel potentie. We zijn een organisatie met een stevige basis en korte lijnen, vanuit drie domeinen worden taken effectief uitgevoerd. • Een cruciaal aandachtspunt is de ambtelijke capaciteit, die onder druk staat en de krappe arbeidsmarkt en het moeilijker vervullen van de functies. Medewerkers worden te zwaar belast, dit wordt ook bevestigd in het preventief medisch onderzoek (PMO) dat in 2025 werd uitgevoerd.

• Door dit personeelstekort lukt het de gemeente niet altijd om al haar (nieuwe) ambities te vervullen. Zo worden de kansen op het gebied van de energietransitie, waarin de gemeente Zutphen vooroploopt in de regio, niet volledig benut. En zo zien we dat de integrale uitvoering van de Omgevingsvisie meer nauwe afstemming vereist tussen alle betrokken partijen. • Het borgen van de continuïteit van de organisatie naar de toekomst is een aandachtspunt. Onze gemeente ziet hierbij vooral de noodzaak om het strategisch vermogen van de organisatie te versterken, de strategische positie in de regionale samenwerking te vergroten en ons te ontwikkelen tot een aantrekkelijke werkgever. Kansen • De gemeente Zutphen wil een lerende organisatie zijn en investeert daarom in een leven lang leren en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zoals hun inzet, vitaliteit en gezondheid, en loopbaan. Dit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers zelf. • Er is binnen de organisatie extra aandacht voor verzuim, met een adviseur die zich hier speciaal op richt.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

67 / 82

•

•

Als gemeente maken we beleid op het gebied van diversiteit en inclusie, gericht op de samenleving. Als organisatie willen we daarop aansluiten door ook intern diverser en inclusiever te werken en te werven. We hebben veel aandacht besteed aan integer handelen en willen de komende periode blijven investeren in het continu onder de aandacht houden hiervan binnen de organisatie.

Bedreigingen Nederlandse gemeenten hebben moeite om geschikt personeel aan te trekken én te behouden. Dit geldt ook voor de gemeente Zutphen. De aanhoudende arbeidsmarktkrapte maakt het werven van voldoende gekwalificeerde medewerkers extra uitdagend, juist met het oog op de grote opgaven die voor ons liggen. Schaalvergroting en Strategisch Personeelsmanagement (SPM) kunnen hierin ondersteunen, zodat we ook in de toekomst een wendbare en toekomstbestendige organisatie blijven. Impact ontwikkelingen • Gemeenten hebben een breed en vaak ingewikkeld takenpakket. Het gaat om uiteenlopende vraagstukken, van sociale en ruimtelijke opgaven tot de energietransitie. Dit vraagt om het vooraf maken van duidelijke keuzes: welke doelen willen we bereiken, welke middelen zijn daarvoor nodig, en wat doen we bewust niet of minder? Die laatste categorie schuiven we als overheid nog te vaak vooruit, waardoor we op termijn op te veel borden tegelijk moeten schaken – en dan is de kans groot dat we nergens optimaal kunnen presteren. • De Raad voor het Openbaar Bestuur wijst op een groeiende mismatch tussen de omvang van maatschappelijke opgaven, de schaalgrootte van gemeenten en de beschikbare bevoegdheden. Daardoor wordt interbestuurlijke samenwerking in netwerken steeds belangrijker. Tegelijkertijd leidt de toenemende politieke versnippering ertoe dat besluitvorming lastiger wordt.

• Ook binnen onze organisatie zien we ontwikkelingen die aandacht vragen. De snelle opkomst van AI en digitalisering verandert het werk van onze medewerkers ingrijpend. Dit vraagt om nieuwe vaardigheden en om bewust nadenken over hoe de inhoud en uitvoering van het werk veranderen. Ontwikkelingen gemeentefonds Het ‘ravijnjaar’ in 2026 dreigde vanwege een structurele verlaging van het gemeentefonds. Hoewel het kabinet extra middelen beschikbaar heeft gesteld tot en met 2027 om de terugval deels te compenseren en jeugdzorgkosten te dekken, blijft de onzekerheid na 2027 groot. Middelgrote gemeenten lopen het risico het hardst te worden getroffen, omdat zij te klein zijn voor schaalvoordelen, maar te groot voor minimale voorzieningen, waardoor essentiële publieke voorzieningen onder druk komen te staan. Doorontwikkeling van de organisatie • Om onze inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties en ons gemeentebestuur zo goed mogelijk van dienst te zijn en de rol van goede samenwerkingspartner te kunnen vervullen, werken we aan de doorontwikkeling van onze ambtelijke organisatie. • Bij de visie op de organisatie horen kernwaarden. Kernwaarden geven richting aan ons gezamenlijk handelen (kompas) en vormen de basis voor ons gedrag. De drie

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

68 / 82

kernwaarden van onze organisatie staan voor de manier waarop we met elkaar en met alle externe partijen omgaan en op een professionele manier samenwerken. We zijn betrokken, ondernemend en werken vanuit vertrouwen.

5.2

Uitvoering Programma Doorontwikkeling

Om richting te geven aan de ontwikkeling van onze organisatie werken we aan het programma Doorontwikkeling, dat eind 2023 is opgesteld. Hierin zijn vier thema’s benoemd: 1. Verbeteren dienstverlening 2. Aantrekkelijke werkgever 3. Omgaan met elkaar 4. Manier van werken Deze thema’s zijn uitgewerkt in negen projecten. In de afgelopen twee jaar zijn deze projecten voorbereid en uitgevoerd. In 2026 gaan we de projecten evalueren. Op basis van de maatschappelijke ontwikkelingen en de veranderende behoeften van onze inwoners actualiseren we het programma.

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren •

•

In het vernieuwde programma actualiseren we onze doelen en bepalen we welke aanpassingen in structuur en werkwijze nodig zijn om het werk effectief te kunnen organiseren. Daarbij besteden we aandacht aan goed leiderschap, het ondersteunen van een gezonde werk‑privébalans en het bieden van werkzaamheden en ontwikkelmogelijkheden die aansluiten bij de behoeften van medewerkers. In de afgelopen jaren zijn nieuwe initiatieven ontstaan zoals data gedreven werken en de ontwikkelingen van kunstmatige intelligentie (AI) en gebruik van apparatuur en digitale hulpmiddelen. Deze vragen een andere manier van werken van medewerkers binnen de gemeente Zutphen. Dit vraagt een herziening van het huidige programma maar ook focus om zo helderheid voor medewerkers te

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

69 / 82

•

behouden en hen te ondersteunen in het efficiënt en effectief kunnen uitvoeren van taken in een maatschappij die in hoog tempo verandert. Het ziekteverzuim in onze organisatie daalt, maar ligt nog altijd hoger dan bij andere gemeenten. Het terugdringen van verzuim blijft daarom een belangrijke opgave.

5.3

Uitvoering Visie op dienstverlening

Waar staan we? •

•

•

De Visie op dienstverlening is op 18 november 2024 vastgesteld. In deze visie staan de uitgangspunten voor dienstverlening als volgt omschreven: Persoonlijk, Betrouwbaar en Verbindend. Op 3 juni 2025 heeft het college het uitvoeringsplan vastgesteld. We investeren in digitale dienstverlening. Hierdoor kunnen inwoners en ondernemers producten en diensten steeds eenvoudiger online afnemen, op een moment dat het hen uitkomt. Tegelijkertijd neemt het gebruik van traditionele kanalen - zoals brieven, e-mails, telefoontjes en baliebezoeken - geleidelijk af. Dit draagt bij aan een efficiëntere organisatie en kan op termijn kostenbesparingen opleveren. De inspanningen van de afgelopen jaren om brieven, e-mails en webteksten in begrijpelijke taal te schrijven hebben nog niet het gewenste resultaat opgeleverd. Momenteel loopt een onderzoek om inzicht te krijgen in de knelpunten. Op basis daarvan worden voorstellen gedaan voor een structurele en duurzame verbetering. Begrijpelijke informatie is essentieel om ervoor te zorgen dat inwoners en ondernemers onze boodschap goed kunnen begrijpen en gebruiken.

Wat is in uitvoering? • • • •

Werken volgens de in de visie vastgestelde servicenormen voor inwonersvragen via contactformulieren en de telefoon. Inrichting van monitoring op vastgestelde servicenormen en de sturing daarop. Uitwerking van de servicenormen voor toegankelijkheid, heldere taal en huisstijl. Dienstverlening voor jongeren 18-/18+ verbeteren.

Wat is in voorbereiding? • • • • • • • • •

Opstellen kanalenbeleid voor dienstverlening, incl voorstel positie KCC Verbeteren van de dienstverlening voor ondernemers Ontwikkelen van meetinstrumenten voor meten klanttevredenheid Werken met klantreizen Aanbod verbeteren voor interne Leren en ontwikkelen in kader van dienstverlening Informatie beter vindbaar, bruikbaar en betrouwbaar aanbieden Mogelijkheden verkennen voor proactieve dienstverlening Signaalfunctie organiseren voor verbeteren van dienstverlening (intern en extern) Mogelijkheden verkennen voor Overheidsbreed Loket in het Sociaal Domein en betere samenwerking netwerkpartners.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

70 / 82

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren • • •

•

•

Voldoen aan wettelijke eisen voor digitale dienstverlening waaronder Wet digitale overheid (WDO) en het stelsel Samenwerken aan Dienstverlening (SSD). Zorgen voor een open en transparante informatievoorziening, conform de verplichtingen uit de Wet open overheid (Woo). Toegankelijk zijn voor alle inwoners, ondernemers en organisaties, in lijn met ambities uit Visie dienstverlening, I-visie, het programma Bestaanszekerheid en de Omgevingswet. Onze ambities op het gebied van (digitale) dienstverlening zijn vastgelegd in de IVisie en de Visie op gemeentelijk dienstverlening. We sluiten hierbij aan bij landelijke ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld Omnichannel en kunnen bepalen welke ambitie we hierin hebben. We staan voor de strategische keuze in hoeverre we vasthouden aan de huidige koers en het tempo waarin we de uitvoeringsplannen realiseren. Afhankelijk van het gekozen tempo kunnen we vooroplopen, meebewegen of volgen in de landelijke ontwikkelingen. Wanneer we de uitvoering vertragen of onze koers niet vasthouden, bestaat het risico dat we achterblijven bij deze ontwikkelingen. Strategische keuzes zitten met name in de volgende thema's: o Kanalenbeleid voor dienstverlening zal richtinggevend worden voor de inrichting van onze kanalen: telefoon, balie en online. Ontwikkeling en innovatie (bijvoorbeeld uitbreiden van MijnZutphen) vraagt om keuzes en sturing hierop.

De digitale dienstverlening zal, naast de andere kanalen, een steeds belangrijker kanaal worden. Hierop moet extra geïnvesteerd worden. Daarbij hoort ook tijd, geld en capaciteit. o Sturing op innovatie als AI en datagedreven werken kunnen ingezet worden voor een betere dienstverlening. Bijvoorbeeld door een pilot met een chatbot voor het KCC of een pilot met datagedreven werken voor pro-actieve dienstverlening. o Organisatieontwikkeling is een belangrijke pijler voor het verbeteren van de dienstverlening. Het vraagt een strategische keuze om de ingezette koers vast te houden en de verbinding met de ontwikkeling van onze dienstverlening continue te blijven maken. o Om de sturing te versterken kan intern worden gekozen voor een meer centrale aansturing van dienstverlening. De beschikbare uitvoeringscapaciteit is momenteel onvoldoende om het vastgestelde beleid volledig en tijdig uit te voeren. Dit kan leiden tot vertragingen in de uitvoering. Aanvullende middelen zijn noodzakelijk om de uitvoering op peil te houden en de dienstverlening verder te ontwikkelen.

Vastgestelde beleidsnota’s • • •

Visie op gemeentelijke dienstverlening Uitvoeringsplan gemeentelijke dienstverlening I-visie

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

71 / 82

5.4

Huisvestingsplan gemeentelijke organisatie

Waar staan we? •

•

•

Het gemeentehuis van Zutphen, gebouwd in 1999, sluit niet meer aan bij de gewenste dienstverlening aan inwoners van en ondernemers in gemeente Zutphen. Ook is deze niet ondersteunend aan moderne manieren van (samen)werken. Om het gebouw toekomstbestendig te maken, is een verbouwing noodzakelijk. In 2022 is een krediet van € 2,7 miljoen beschikbaar gesteld. In 2024/2025 is een haalbaarheidsstudie uitgevoerd naar de verbouwingsmogelijkheden van het stadhuis en de inpasbaarheid van plusminus 180 medewerkers Sociaal Domein (nu elders gehuisvest). De resultaten van het onderzoek zijn op 16 januari 2025 gepresenteerd aan de raad. De met de verbouwing gepaard gaande kosten zijn vervolgens vertaald in een businesscase, die in de lente van 2025 zou worden gepresenteerd aan de Raad. Dit plan werd doorkruist door mogelijke fusieplannen met gemeente Brummen. Echter, ligt het nog steeds in de lijn der verwachting, dat in 2026 een voorstel wordt voorgelegd voor investeringen in de modernisering van het stadhuis. Er moet een keuze worden gemaakt tussen het - in eerste instantie - alleen realiseren van de verbouwing van de begane grond of het aanvragen van een budget voor de verbouwing van het gehele stadhuis.

Wat is in voorbereiding? Er zijn twee scenario’s, te weten: • Verbouwing fase 1, begane grond stadhuis. • Verbouwing totale stadhuis. Voor beide scenario’s ligt een voorstel klaar om voor te leggen aan de Raad, waarbij geldt dat scenario 2 om een aanvullend budget vraagt.

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren •

•

De visie op dienstverlening is voor ons een belangrijke onderlegger voor de plannen met het Stadhuis. Deze plannen moeten van toegevoegde waarde zijn voor de inwoners van en ondernemers in Zutphen. De huisvesting dient bij te dragen aan een gastvrije, toegankelijke en toekomstbestendige ontvangst voor inwoners en bezoekers passend bij het dienstverleningsconcept van de gemeente Zutphen. We beogen hiermee een directe verbetering van de kwaliteit, veiligheid en privacy in de publieks- en werkruimten op de begane grond. De verbouwing van het totale stadhuis zal aansluiten bij hedendaagse wensen en behoeften van medewerkers en toekomstig aan te trekken talent. De verbouwing van het totale stadhuis zal moeten resulteren in een moderne transparante omgeving, waarin medewerkers elkaar eenvoudig ontmoeten en een werkplek kunnen vinden passend bij de activiteiten. Daarnaast realiseren we de integratie van het Sociaal Domein binnen het stadhuis, met één gezamenlijke organisatiecultuur.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

72 / 82

•

De kosten voor de verbouwing van het stadhuis zijn uitwerkt en laten zien dat aanvullend budget nodig is. De businesscase geeft inzicht in de effecten van de investering ten opzichte van de besparingen die kunnen worden gerealiseerd door het vrijspelen van 1 locatie.

5.5

Uitvoering Programma Data gedreven werken

Waar staan we? Wat is in uitvoering? In 2025 is de datastrategie voor de periode 2025–2028 vastgesteld. In deze strategie staat hoe we als organisatie steeds beter willen omgaan met data. De belangrijkste doelstellingen zijn: • In 2028 is het normaal om beleid te onderbouwen met data, inclusief trendanalyses en scenario’s op basis van actuele en historische gegevens. • Procesmanagement en datagedreven werken zijn in 2028 structureel met elkaar verbonden. Procesindicatoren worden gekoppeld aan ambities en doelstellingen, zodat dit bijdraagt aan betere dienstverlening. • Voor alle organisatiebrede maatschappelijke programma’s zijn in 2027 meetbare effecten vastgesteld. Deze worden zichtbaar gemaakt en systematisch gevolgd in dashboards. • Data en technologie worden veilig en verantwoord gebruikt. De datastrategie volgt het model van de Interbestuurlijke Datastrategie. Het doel is om in 2028 niveau 3 van de vier ontwikkelniveaus te behalen. Wat is al in uitvoering? • In 2025 is een opleidingsprogramma ingekocht; dit wordt vanaf 2026 verder uitgerold. • Het datalakehouse is in 2025 ingericht en wordt vanaf 2026 gevuld met relevante data. • Het datateam is ingericht en maakt dataproducten voor de organisatie. • Er wordt gewerkt aan het inrichten van een data‑ecosysteem, met duidelijke rollen, processen en werkwijzen.

• Het ethisch waardenkader voor het omgaan met data is vastgesteld.

Wat is in voorbereiding? We voeren verschillende acties uit om de organisatie verder te versterken op het gebied van datagedreven werken: • We zetten een traject voor datageletterdheid in gang om de datavaardigheden en het bewustzijn van medewerkers te versterken. • In het toekomstige Management Development Programma wordt een module over datagedreven werken opgenomen. • Per thema wordt een multidisciplinaire werkgroep gevormd om gezamenlijk tot relevante dataproducten te komen. • We stellen een governancekader op zodat duidelijk is hoe we omgaan met data, rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

73 / 82

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren • • •

Structurele verbetering van datakwaliteit. Zorgen voor herleidbare en betrouwbare inzichten op basis van goed beheerde data. Daarnaast is uitbreiding van het datateam nodig om verdere ontwikkeling mogelijk te maken: • Data-analisten, zodat sneller en diepgaander dataproducten en scenario analyses kunnen worden ontwikkeld. • Datastewards voor het oppakken, opschonen en borgen van datakwaliteit binnen de organisatie.

Vastgestelde beleidsnota’s •

Datastrategie 2025-2028

5.6

Informatievoorziening I-visie

Waar staan we? Op basis van de maatschappelijke, wettelijke en organisatorische opgaven zijn vijf ontwikkelsporen vastgesteld. Deze sporen geven richting aan de ontwikkeling van de informatievoorziening in de komende jaren. Per spoor is een ambitie geformuleerd: • Persoonlijk en betrouwbaar. We werken aan een dienstverlening die inwoners, bedrijven en maatschappelijke partners goed ondersteunt. Daarbij hoort een betrouwbare en stabiele Informatie- en communicatietechnologie (ICT)‑omgeving. • Open en transparant. We vinden het belangrijk dat duidelijk is wat we doen en waarom we dat doen. Daarom zorgen we voor heldere, toegankelijke informatie voor inwoners. • Datagedreven. De gemeente verwerkt veel gegevens. Deze data kunnen waardevolle inzichten opleveren. Het ontwikkelspoor richt zich op het benutten van deze informatie om beleid, dienstverlening en interne processen te verbeteren. • Flexibel en wendbaar. Een flexibele en wendbare organisatie kan beter inspelen op veranderingen in de samenleving en op digitale ontwikkelingen. • Efficiënte en professionele i‑organisatie. Om de informatievoorziening goed te laten functioneren, moeten we deze professioneel en efficiënt organiseren.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

74 / 82

Wat is in uitvoering? Ontwikkelspoor Persoonlijk en betrouwbaar

Open en transparant Datagedreven en informatiegestuurd Flexibel en wendbaar

Efficiënte en professionele i-organisatie

Acties in uitvoering Omnichannelstrategie (i.s.m. Visie op Dienstverlening) Wet modernisering bestuurlijk elektronisch verkeer (WMEBV) Project Informatieveiligheid en Privacy Wet open overheid (Woo) Informatiebeheerplan Algoritmeregister Zie paragraaf 5.5 Verantwoord werken met AI en RPA Werken met architectuur Moderne werkplek vormgeven Nieuw integratieplatform Sourcingstrategie

Wat is in voorbereiding? Ontwikkelspoor Persoonlijk en betrouwbaar

Open en transparant Flexibel en wendbaar

Efficiënte en professionele i-organisatie

Datagedreven en informatiegestuurd

Acties in voorbereiding Omnichannelomgeving en inwonerportaal (i.s.m. Visie op Dienstverlening) Pilot AI-chatbot KCC NIS2 en Identity & Access Management Publicatie open data Pilots met AI Werken met architectuur, architectuurprincipes en projectstartarchitectuur Verdere uitvoering moderne werkplek Leergang 21e-eeuwse vaardigheden (digitale geletterdheid) Professionele beheerorganisatie: regievoering en leveranciersmanagement Testbeleid Servicenormen en servicewindows Wijzigingenbeheer Zie paragraaf 5.5

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren •

•

Koers houden op de I‑visie. We blijven werken aan de ambities uit de I‑visie, waaronder datagedreven werken, het borgen van publieke waarden, de zorgvuldige inzet van AI, verdere digitalisering van de dienstverlening, een applicatie‑ en datalandschap gebaseerd op Common Ground, cyberweerbaarheid en de sourcingstrategie. Collectivisering. Steeds meer onderdelen van de informatievoorziening worden landelijk of regionaal georganiseerd. Dit vraagt om duidelijke keuzes over waar we aansluiten en welke taken we zelf blijven uitvoeren.

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

75 / 82

•

•

Digitale autonomie / digitale soevereiniteit. Het is belangrijk dat we controle houden over onze gegevens, systemen en keuzes, ook wanneer we samenwerken met andere partijen of gebruikmaken van landelijke voorzieningen. Toekomstige strategische keuzes. De komende jaren zullen strategische keuzes vooral gaan over collectivisering, Common Ground, samenwerking met andere gemeenten en samenwerkingsverbanden, digitale autonomie, cyberweerbaarheid en sourcing. Een deel hiervan wordt landelijk uitgewerkt - zoals collectivisering, cyberweerbaarheid en, in mindere mate, digitale autonomie - waarbij wij aansluiten waar nodig. Veel van deze ontwikkelingen zijn nog in beweging, waardoor op dit moment nog niet precies te voorspellen is welke besluiten op termijn nodig zijn.

Vastgestelde beleidsnota’s I-visie

5.7

Informatiebeveiliging en Privacy (IB/P)

Waar staan we? Het Strategisch Informatiebeveiligingsbeleid is goedgekeurd door het huidige college en de Raad. Op basis hiervan is nu een aantal acties gestart om het beleid te implementeren en te borgen in de organisatie. Er is nog veel werk te doen, zowel in de feitelijke borging, systemen, audits en controles, als in de bewustwording, aandacht en zorgvuldigheid binnen de organisatie als geheel. Op dit moment voldoen we niet aan enkele belangrijke normen voor ICT‑veiligheid en privacy. Dit moet worden verbeterd om risico’s, zoals mogelijke sancties, te voorkomen.

Wat is in uitvoering, wat is in voorbereiding? Informatiebeveiliging • Bewustwordingsprogramma IB/P: selecteren en implementeren van een organisatiebreed programma dat alle medewerkers, college- en raadsleden ondersteunt bij het vergroten van hun bewustzijn rondom informatiebeveiliging en privacy. Dit is nodig om ervoor te zorgen dat iedereen de maatregelen en gebruiksvoorschriften naleeft en daarmee ongelukken en excessen wordt voorkomen. • De GAP‑analyse voor de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) 2 wordt in juni 2026 afgerond. De GAP-analyse geeft een helder inzicht in de mate waarin wij aan deze norm voldoen. • Implementatie van Risicomanagement binnen de gemeente: om de risico’s inzichtelijk te maken, beoordelen en te behandelen. Op deze wijze ontstaat een duidelijk beeld van de risico’s, hoe zij behandeld worden en voldoen wij aan de BIO 2 en straks de Cyberbeveiligingwet (Cbw). • Implementatie van business continuïteit: wensen en eisen met betrekking tot de continuïteit van de organisatie in termen van informatie, systemen en mensen. • Uitrol van de beheersmaatregelen BIO 2, hiermee verkrijgen wij inzicht op: Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

76 / 82

o Organisatorische maatregelen o Technologische beheersmaatregelen o Mensgerichte beheersmaatregelen o Fysieke beheersmaatregelen De maatregelen worden ingevoerd in het Information Security Management Systeem (ISMS). Een structuur voor een risico gebaseerd werken om risico’s systematisch te beheersen en de organisatie steeds weerbaarder te maken. Privacy • Zorgdragen voor een correcte en goed gedocumenteerde uitvoering van de Data Protection Impact Assessment (DPIA) bij de verwerking van persoonsgegevens. • Alle DPIA’s worden geregistreerd in het verwerkingsregister. Een DPIA (Data Protection Impact Assessment) en een verwerkingsregister zijn beide verplicht onder de AVG om privacy risico’s te beheren. • Zorgen dat het toenemende aantal verzoeken om inzage binnen de daarvoor geldende termijn wordt beantwoord. Steeds in overleg met de juiste stakeholders binnen de gemeente.

Aandachtspunten m.b.t. deze onderwerpen en opgaven komende jaren zijn: •

•

•

Met de invoering van BIO 2 (Baseline Informatiebeveiliging Overheid – versie 2) en de aankomende Cyberbeveiligingswet (Cbw) – de Nederlandse implementatie van de Europese NIS2-richtlijn – worden de eisen aan governance, risicomanagement en verantwoordingsplicht aanzienlijk aangescherpt. Dit vraagt niet alleen om technische maatregelen, maar vooral om een volwassen en structureel ingerichte securityorganisatie, waarin het veilige gebruik van onze ICT infrastructuur voor alle gebruikers vanzelfsprekend is. Jaarlijks leggen wij verantwoording af via Eenduidige Normatiek Single Information Audit (ENSIA), Gemeenschappelijke elektronische Voorziening SUWI en de audit op grond van de Wet Politiegegevens (Wpg). Hier wordt gedurende het jaar de organisatie op bevraagd en worden de uitkomsten gedocumenteerd en gerapporteerd aan de externe auditor. Met de komst van de verplichte Baseline Informatiebeveiliging Overheid versie 2 (BIO 2) en de invoering van het Centraal Beveiligingswezen (Cbw) en het Centraal Beveiligingsbestel (Cbb) wordt vereist dat wij een risicogebaseerd Informatiebeveiligingsmanagementsysteem (ISMS) implementeren. Dit systeem moet zowel Informatietechnologie (IT) als Operationele Technologie (OT) omvatten en aantoonbaar voldoen aan de geldende wet- en regelgeving

5.8

Uitvoering participatie

Waar staan we? Wat is in uitvoering? In 2024 is de verordening inspraak, participatie en uitdaagrecht vastgesteld door de gemeenteraad. Om daar uitvoering aan te geven is er in 2025 een participatieregisseur Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

77 / 82

aangesteld die participatief werken verder borgt binnen de gemeente Zutphen. De volgende onderdelen van de borgingsopgave zijn momenteel in uitvoering: • Ontwikkelen Zutphense werkwijze inwonersparticipatie: Waarmee we bijdragen aan de eerste 3 actielijnen in het beleidskader. Doordat we de samenleving op een eenduidige manier betrekken bij het voorbereiden uitvoeren en de evaluatie van beleid. • Uitvoeren Zutphense werkwijze inwonersparticipatie: De volgende fase is het werken volgens de nieuwe werkwijze. Op dit moment is er onvoldoende personele capaciteit om dit volledig uit te voeren. Er is behoefte aan een adviseur die op tactisch-operationeel niveau zorgt voor een effectieve inzet van participatietrajecten. Daarnaast zijn training en opleiding van medewerkers noodzakelijk. Dit vraagt om aanvullende investeringen om participatie structureel en breed toe te passen.

Wat is in voorbereiding? De volgende onderdelen van de borgingsopgave zijn momenteel in voorbereiding: • Monitoren en evalueren: Met de uitrol van de werkwijze gaan we lopende en afgeronde participatietrajecten structureel monitoren en evalueren. Met als doel om te leren en de wijze van participatie verder te professionaliseren. Dit is een belangrijk onderdeel van de participatieverordening. Maar doordat participatie op veel verschillende plekken binnen de organisatie plaatsvindt, wordt hier vanaf 2026 mee begonnen. • Positionering representatieve en participatieve democratie: de vierde actielijn in het beleidskader samenwerken aan een sterk Zutphen houdt in dat we opnieuw kijken naar de rol van bestuurders bij participatieprocessen. Wanneer behandelen we een onderwerp participatief, wanneer is het college of gemeenteraad hierin besluitvormend? En wat is hun rol bij participatievraagstukken? Het verder positioneren van de participatieve en representatieve democratie in Zutphen moeten we formaliseren.

Aandachtspunten m.b.t. de ontwikkelingen en opgaven komende jaren •

•

•

Toename participatief werken: Omdat we meer en beter samen willen werken met de samenleving, zullen meer ambtenaren, op een professionelere manier participatief gaan werken. We sturen aan op een cultuurverandering in de wijze waarop we participeren, dit vraagt tijd. Om deze cultuuromslag te faciliteren moeten we investeren in kennis, middelen en (ondersteunende) capaciteit. Beter ondersteunen initiatieven uit de samenleving (overheidsparticipatie): Er zijn signalen dat we momenteel niet altijd in staat zijn om initiatieven vanuit de samenleving consequent en effectief te ondersteunen. Deze initiatieven zijn vaak locatiegericht en overstijgen meerdere domeinen, wat een andere aanpak vraagt dan onze reguliere werkwijze en extra complexiteit met zich meebrengt. Dit is een opgave die de komende jaren verder moet worden uitgewerkt. Positioneringsvraagstuk participatieve versus. representatieve democratie: Er zijn nooit expliciete afspraken gemaakt over de rolverdeling tussen college en raad bij verschillende participatievraagstukken. Bestuurlijke rolverdeling bij participatie is een belangrijk onderdeel van het beleidskader en krijgt ook gedeeltelijk vorm in de

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

78 / 82

•

•

•

werkwijze inwonersparticipatie. Op basis van de ervaring die we hiermee opdoen, moeten we de bestuurlijke rolverdeling bij participatieprocessen verder uitdenken en formaliseren. Afweging structureel investeren in capaciteit en middelen voor goede inwonersparticipatie: De beschikbare capaciteit bepaalt in welke mate participatievraagstukken professioneel kunnen worden opgepakt. Goede participatie draagt bij aan de kwaliteit van besluiten, maar vraagt extra tijd en vergroot de complexiteit in de uitvoering. Het betrekken van kwetsbare doelgroepen en het ‘stille midden’ vergt bovendien aanvullende capaciteit en middelen. Bij gelijkblijvende capaciteit leidt participatie tot hogere kwaliteit, maar ook tot minder projecten of beleid dat kan worden gerealiseerd. Dit vraagt om duidelijke keuzes in prioritering. Mate waarin we initiatieven uit de samenleving willen ondersteunen: Het bieden van ruimte aan initiatieven vanuit de samenleving vraagt om structurele organisatie van capaciteit en middelen. Dit gaat echter nu ten koste van de inzet voor andere werkzaamheden en vraagstukken. Vervolg inwonersberaad: In 2025 is het eerste inwonersberaad succesvol afgerond. Nu moeten we afwegen of we inwonerberaden blijven inzetten voor complexe thema’s.

Door structureel in te zetten op vernieuwende vormen van participatie dragen we bij aan vertrouwen tussen inwoners en overheid, het vergroten van de representativiteit en zorgen we voor betere kwaliteit van beleidsstukken en kennisopbouw over de inzet van nieuwe democratische instrumenten. Daarnaast dragen vernieuwende participatievormen bij aan democratische legitimiteit en een gevoel van eigenaarschap. Daartegenover staan hogere kosten en een aanzienlijke tijdsinvestering voor organisatie en uitvoering.

Vastgestelde beleidsnota’s • • •

Verordening inspraak, participatie en uitdaagrecht Beleidskader ‘Samenwerken aan een sterk Zutphen’ Evaluatie eerste inwonersberaad

5.9

Financiën

De financiële positie van de gemeente geeft inzicht in de mate waarin de gemeentelijke financiën gezond en veerkrachtig zijn, zowel op de korte termijn als lange termijn. Basis hiervoor is de begroting 2026. Hieronder is het meerjarenbeeld van het structureel saldo weergegeven, inclusief verwerking van de september- en decembercirculaire en indexatie van loonsom en andere prijzen. Bedragen x € 1.000 Begrotingssaldo structureel Mutatie septembercirculaire Mutatie decembercirculaire Overige mutaties Structureel saldo, inclusief circulaires Indexatie Structureel saldo, na indexatie Voorjaarsnota aanvragen

2027 1.723 +119 -1.058 785

2028 3.766 -1.678 -1.022 1.068

2029 6.774 -345 -814 5.617

2030 6.774 +5.470 -507 11.740

-3.850 -3.065

-3.850 -2.782

-3.850 1.768

-4.400 7.340

Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering

79 / 82

Budgetaanpassingen Teruggave/besparingen Totaal aanvragen Saldo voor meicirculaire

-4.328 +424 -3.903 -6.968

-4.270 +451 -3.819 -6.601

-4.432 +412 -4.020 -2.252

-5.477 +371 -5.106 -2.234

Opgemerkt moet worden dat de begroting opgesteld wordt op basis van de meicirculaire 2026. Over het algemeen laat de meicirculaire een positief resultaat zien vanwege de prijscompensatie die daarin meegenomen wordt. Kengetallen Voor de meest actuele kengetallen wordt verwezen naar de programmabegroting 20262029. In deze begroting zijn onderstaande kengetallen opgenomen:

Netto schuldquote Netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen Solvabiliteitsratio Grondexploitatie Structurele exploitatieruimte Belastingcapaciteit

R2024 38% 34%

B2025 70% 66%

B2026 69% 64%

B2027 68% 63%

B2028 69% 63%

B2029 65% 61%

38% -1% 11% 92%

24% -2% 1% 100%

26% 1% 0% 100%

26% 0% 1% 100%

27% 0% 2% 100%

29% 0% 3% 100%

Weerstandsvermogen Weerstandsvermogen is het vermogen van een organisatie om onverwachte, niet-begrote financiële tegenvallers op te vangen zonder beleid of taken ingrijpend aan te passen, door gebruik te maken van beschikbare middelen zoals de algemene reserve en de post onvoorzien (beschikbare weerstandscapaciteit), afgezet tegenover geïdentificeerde risico's (benodigde weerstandscapaciteit). Omdat alle risico’s niet allemaal tegelijk en in hun volle omvang op zullen treden wordt er op basis van de geïnventariseerde risico’s een risico simulatie uitgevoerd om de benodigde weerstandscapaciteit te bepalen. In de begroting is het volgende weerstandsratio opgenomen:

Ratio weerstandsvermogen =

Beschikbare weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit

=

€ 30.498.000 €

= 3,5

8.825.230

Het grootste onderdeel van de beschikbare weerstandscapaciteit is de Algemene Reserve. Eind 2025 en begin 2026 zijn er nog diverse raadsbesluiten geweest die van invloed zijn op de stand van de algemene reserve. Ook in de programmabegroting 2026 zijn meerdere onttrekkingen uit de Algemene reserve begroot. Het meest actuele saldo van de algemene reserve is € 38.049.000. Op basis van deze stand zou de beschikbare weerstandscapaciteit gedurende 2026 uitkomen op € 38.190.000. Het ratio weerstandsvermogen wordt dan 4.3. Dit is inclusief een geprognosticeerd jaarrekeningsaldo € 9.326.000 volgens de tweede bestuursrapportage 2025. Bundel factsheets Ruimte, Sociaal en Bedrijfsvoering