Document · PDF

Definitieve eindrapportage Stichting Stedelijke toegang Jeugdhulp voor gemeente Zaanstad

Raadsvergadering 18 februari 2021, gemeente ZaanstadBij agendapunt: Voorstel oprichting stichting t.b.v. Stedelijk jeugdteam Zaanstad19.744 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 3

2021/986

Gemeente Amsterdam

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Ervaringen bij andere gemeenten

Gemeente Eindhoven

Gemeente Den Bosch

Gemeente Amsterdam stuurt als opdrachtgever op de stichting Ouder- en Kindteams, die toegang, nulde- en eerstelijns Jeugdhulp verzorgt Om complexiteit in uitvoering en overheadkosten te verlagen, heeft de gemeente een stichting opgericht

Ook bij incidenten wordt niet direct ingegrepen door de gemeente.

Gemeente Amsterdam heeft bij de decentralisatie van de uitvoering van de Jeugdwet in 2015, de uitvoering van toegang, nulde- en eerstelijns Jeugdhulp belegd bij Ouder- en Kindteams (OKT), een joint venture met 23 aanbieders.* De OKT zijn per wijk geformeerd. Naar aanleiding van een evaluatie in 2017 van het functioneren van de OKT heeft de gemeenteraad in 2018 besloten de joint venture om te zetten in een stichting. Belangrijke redenen voor de overgang waren:

(1) op strategisch niveau te prioriteren en agenderen, en inhoudelijke afspraken te maken over te behalen kwaliteit prestatie-indicatoren (kpi’s), die vervolgens worden gemonitord; uitkomsten en afwijkingen van streefwaarden geven input voor de prestatiedialoog tussen de gemeente en de stichting;

(1) versimpeling van de contractrelatie tussen de gemeente en de uitvoerende partij; (2) forse besparing op overheadkosten vanuit een versimpeling van overheadprocessen. Bij de overgang is de organisatie in teams per wijk in tact gebleven. De huidige OKT heeft zowel generalisten en jeugdpsychologen in dienst. Veel van de hulpvragen die binnenkomen worden door de OKT zelf ingevuld; circa 90% van de hulpvragen die in behandeling worden genomen, blijven binnen de OKT. In het komend jaar worden de activiteiten van de OKT verbreed middels de integratie met de organisatie Samendoen die complexe hulp verleent aan gezinnen. Daarnaast krijgt Amsterdam per april 2021 zeven buurtteams voor volwassenen waar OKT mee gaat samenwerken. De gemeente stuurt met name op de stichting vanuit een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie De gemeente stuurt de stichting met name aan vanuit haar opdrachtgeversrol. De gemeente is sterk betrokken bij het bepalen van de inhoud van de dienstverlening en de prioritering van taken. Hiertoe heeft de gemeente een heldere opdracht bestaande uit tien kernpunten geformuleerd. De gemeente staat op afstand als het gaat om hoe de stichting de opdracht van het uitvoeren van de dienstverlening, alsook innovatie, invult.

Concreet wordt hier handen en voeten aan gegeven door:

(2) de financiële sturing vorm te geven via een lumpsumbudget, en geen onderscheid te maken in financiering voor de verschillende taken die de stichting uitvoert. Daarnaast stuurt de gemeente op financiële kpi’s om de totale kosten van Jeugdhulp vanuit de Jeugdwet te beheersen, zoals het percentage doorverwijzingen naar de tweedelijns Jeugdhulp. Hiertoe zijn er twee overleggen tussen de gemeente (inclusief de wethouder) en de stichting ingericht: het prioriteringsoverleg en het begrotingsoverleg. De stichting verwerkt input vanuit deze overleggen naar eigen inzicht in het jaarplan. Hieronder wordt de organisatie van de OKT en de verhouding ten opzichte van de gemeente en de tweede lijn, weergegeven. Opdrachtgever

Gemeente Amsterdam

Opdrachtnemer

Stichting OKT

Eerste lijn

Ouder- en Kindteams

Gespecialiseerde instellingen

Toegang Tweede lijn

*) Bronnen: Jaarrapportage 2019, Eindrapportage evaluatie Joint Venture Ouder- en Kindteams Figuur 2: Organisatie van het veld in de Jeugdhulp in Amsterdam © 2020 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap ingeschreven in het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan 24 Amsterdam, Toezichtsfilosofie Raad van Stichting Ouder- en Kindteams Amsterdam, Doen wat KPMG International Limited, een Engelse entiteit. AlleToezicht rechten voorbehouden. nodig is, interviews met OKT en gemeente Amsterdam

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Ervaringen bij andere gemeenten

Gemeente Amsterdam

Gemeente Eindhoven

Gemeente Den Bosch

Een duidelijke afgebakende rol-, taak en verantwoordelijkheidsverdeling en voldoende afstand dragen bij een zuivere invulling van de opdrachtgeversrol De stichting heeft een bestuurder en een raad van toezicht (RvT). De bestuurder en de raad van toezicht zijn beide aangesteld door de stichting. Daarbij heeft de gemeente de bevoegdheid de bestuurder te schorsen of te ontslaan. De RvT opereert verder onafhankelijk van de gemeente. De RvT is net als de gemeente betrokken bij het vaststellen van prioriteiten en de begroting. De gemeente Amsterdam heeft een minimale faciliterende rol. De gemeente verzorgt de huisvesting van de OKT. ICT wordt door de OKT zelf beheerd. Voldoende afstand en een duidelijke rol-, taak en verantwoordelijkheidsverdeling zijn nodig om als gemeente de opdrachtgeversrol zuiver te kunnen invullen Het houden van een zekere mate van afstand van de stichting en het hanteren van een duidelijke afbakende rol-, taak en verantwoordelijkheidsverdeling wordt als noodzakelijk gezien om de opdrachtgeversrol zuiver te kunnen invullen. Doordat de gemeente zeer beperkt is betrokken bij de wijze waarop de stichting de dienstverlening uitvoert, is de gemeente in staat de stichting aan te spreken op de geleverde prestaties en eventueel in te grijpen met als ultieme maatregel het schorsen of ontslaan van de bestuurder van de stichting.

Belangrijkste succesfactor voor deze opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie tussen gemeente en stichting is de mate van onderling vertrouwen. De gemeente vindt het belangrijk dat het ‘hoe’ wordt overgelaten aan de professionals en dat hiermee de professionals in hun kracht worden gezet. Op deze manier creëert de gemeente tevens een aantrekkelijke werkomgeving voor professionals.

Om personele risico’s te beheersen, is voor de overgang met alle medewerkers gesproken en zijn cao’s overgenomen Medewerkers die werkzaam waren binnen de joint venture zijn overgegaan naar de nieuwe stichting. Om personele risico’s te mitigeren, zijn de volgende acties ondernomen: 1. Naast overleggen met de OR en vakbonden, heeft de huidige bestuurder (op dat moment ook manager van de joint venture) met alle medewerkers één-op-één gesproken voorafgaand aan de overgang. 2. Rechten die medewerkers hadden vanuit hun cao ten tijde van de joint venture, zijn overgenomen in de cao’s van de stichting middels specifieke secundaire arbeidsvoorwaarden. Om financiële risico’s te beheersen, stuurt de gemeente op kosten vanuit de tweedelijns Jeugdhulp op twee assen De gemeente stuurt op de tweedelijns Jeugdhulp via twee assen. Enerzijds stuurt de gemeente op het percentage van de hulpvragen die de stichting doorverwijst naar de tweedelijns Jeugdhulp en anderzijds maakt zij budgetafspraken met de tweedelijns aanbieders (momenteel zit Amsterdam in de fase waarin contracten worden opgesteld). Daarbij is het van belang dat de drie betrokken partijen (gemeente, OKT en tweedelijns Jeugdzorgaanbieders) doelstellingen met betrekking tot het beheersen van kosten vanuit de tweedelijns Jeugdhulp, gezamenlijk vormgeven.

© 2020 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap ingeschreven in het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

2021/986

Gemeente Amsterdam

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Ervaringen bij andere gemeenten

Gemeente Eindhoven

Gemeente Den Bosch

De gemeente Eindhoven is overgegaan van de rol van pure opdrachtgever naar een meer toezichthoudende en faciliterende rol Om bureaucratie te minimaliseren heeft de gemeente dienstverlening op afstand gezet en in een stichting ondergebracht De gemeente Eindhoven heeft bij de decentralisatie van de Jeugdwet in 2015, de toegang naar alle wetgeving op het gebied van het Sociaal Domein, waaronder (eerstelijns) Jeugdhulp overgedragen aan de stichting WIJeindhoven.* Overwegingen hiervoor waren: 1. de wens om bureaucratie in de uitvoer te minimaliseren door het op afstand zetten van de uitvoering; 2. de burger zo veel mogelijk centraal te stellen, één gezin, één plan, één regisseur.

Vanaf 2019 is om deze reden de indicatiestelling voor tweedelijns zorg, belegd bij de gemeente. Daarnaast zijn budgetplafonds ingesteld voor tweedelijns Jeugdhulp, tarieven voor deze hulp verlaagd en maakt de gemeente in de aanbestedingsprocedures voor deze hulp geen gebruik meer van een open inschrijving. Sinds de gemeente Eindhoven haar toezicht op de stichting verstevigd heeft, heeft de gemeente meer grip op kosten vanuit de tweedelijns zorg. Hieronder wordt de organisatie van WIJeindhoven en de verhouding ten opzichte van de gemeente en de tweede lijn weergegeven.

De gemeente stond eerst ver op afstand, maar door beperkte grip heeft ze een toezichtrol naar zich toegetrokken De stichting WIJeindhoven is in 2015 zonder historie begonnen met o.a. het uitvoeren van toegang en eerstelijns Jeugdhulp met 400 medewerkers. Volgens de gezamenlijke visie van de stichting en de gemeente werden burgers door generalisten thuis aan de keukentafel bevraagd op veertien leefgebieden. Op basis van de triage die hier plaatsvond deed de stichting de indicatiestelling voor de gemeente. De gemeente gaf vervolgens beschikkingen af zonder de indicatiestelling te beoordelen, in lijn met de wens bureaucratie te minimaliseren. Daarbij hanteerde de gemeente voor Jeugdhulp een inspanningsgerichte bekostigingsvariant zonder budgetplafond. In 2017 ervoer de gemeente dat zij maar beperkt grip had op de kosten vanuit de tweedelijns Jeugdhulp toen er een forse budgetoverschrijding in de domeinen Jeugd en Wmo aan het licht kwam. Dit gaf aanleiding voor de gemeente om het toezicht op de stichting en financiële sturing naar tweedelijns Jeugdhulpaanbieders te verstevigen:

Gemeente Eindhoven

Opdrachtgever Opdrachtnemer

Eerste lijn

Stichting WIJEindhoven

Wijkteams

Gespecialiseerde instellingen

Toegang Tweede lijn

Figuur 3: Organisatie van het veld in de Jeugdhulp in Eindhoven 2020 KPMG Evaluatie Advisory N.V., eenEindhoven, naamloze vennootschap ingeschreven in het handelsregister2019, in Nederland onder nummer 33263682, is Eindhoven lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan *)©Bronnen: WIJ Wat Wijzer? , Jaarverantwoording interviews met gemeente en WIJeindhoven. KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Ervaringen bij andere gemeenten

Gemeente Amsterdam

Gemeente Eindhoven

Gemeente Den Bosch

Basis voor een goede invulling van op afstand sturende rol van de gemeente is een goede zakelijke relatie en frequente communicatie Eindhoven heeft nu een faciliterende en backoffice-rol en investeert in de stichting door frequente afstemming Vanaf 2019 is de rol van de gemeente veranderd naar opdrachtgever en een stevige toezichthouder. Daarbij hebben Jeugdteams een frontoffice-rol (triage) en heeft de gemeente een backoffice-rol (indicatiestelling en afgeven beschikkingen) bij het verzorgen van de toegang naar de tweedelijns zorg. Op de inhoud neemt de gemeente een meer faciliterende rol aan. In de afgelopen jaren is hiertoe de communicatie tussen de gemeente en stichting in frequentie toegenomen. Eens per twee weken vindt een formeel overleg tussen bestuurders plaats. Daarnaast is er iedere maand een overleg op managementniveau. Sturing door de gemeente middels prestatie-indicatoren De gemeente stuurt op de stichting middels afgesproken prestatieindicatoren, zoals het niveau van medewerkers (bijv. SKJ-registratie), klanttevredenheid, wachttijden en doorlooptijden. Resultaten worden ieder kwartaal geëvalueerd. Sinds 2019 heeft WIJeindhoven de registratie verbeterd. Hierdoor is de sturing van de gemeente op de stichting verbeterd.

Gerichte sturing nodig om voldoende grip te houden op uitvoer en kosten en om professionele ruimte te kunnen bieden De gemeente Eindhoven heeft ervaren dat een gemeente die op grote afstand staat, slechts beperkt zicht en grip heeft op de uitvoer en kosten die daarmee gepaard gaan. Het invullen van de toezichthoudende taak vraagt om passende sturingsmechanismen middels de juiste prestatie-indicatoren en prikkels. Daarbij maken ontwikkelingen in het veld het wenselijk prestatie-indicatoren periodiek te evalueren en door te ontwikkelen. Op financieel gebied heeft de gemeente ervaren dat het overdragen van de toegangsfunctie naar tweedelijns Jeugdhulp naar een stichting, te weinig grip geeft op tweedelijns zorgkosten.

Met voldoende toezicht kan de gemeente Eindhoven de stichting loslaten, en inhoudelijke ruimte geven om de kaders voor de dienstverlening in te kleuren. De basis voor deze rol (waarbij de gemeente enerzijds voldoende grip op de stichting en anderzijds op voldoende afstand van de stichting staat), is een goede zakelijke relatie tussen de stichting en de gemeente op verschillende niveaus (bestuur, management – ambtenaren). Frequente communicatie en een formele vastlegging hiervan in vaste gremia, draagt hieraan bij. Beheers inhoudelijke risico’s door het opstellen van een gezamenlijke visie en het maken van contractuele afspraken Doelstellingen en de basis voor samenwerking in de keten worden gelegd met het ontwikkelen van één visie met alle betrokken partijen in de keten. De gedeelde visie is nodig om op- en afschalen in de keten op een effectieve, efficiënte, en eenduidige wijze te laten verlopen. Hierin staat een soepel proces van de cliënt, met zo min mogelijk overgangen, centraal. Belangrijk is om hierbij het takenpakket van wijkteams duidelijk af te bakenen. Het inzetten van frontoffice-medewerkers (generalisten) in de wijk, dichtbij de burger, draagt bij aan voorkomen en tijdig signaleren van hulp- en ondersteuningsvragen. Expertise aan de voorkant is, naast de generalistische inzet, nodig om preventie en toeleiding naar hulp goed vorm te geven.

Indien je als gemeente de wijkteams lichte vormen van tweedelijns Jeugdhulp wil laten verlenen (zoals begeleiding), is het nodig dit duidelijk met ketenpartners af te stemmen. Goede contractuele afspraken zijn belangrijk om de risico’s van onvoldoende informatieoverdracht (o.a. data) vanuit de stichting naar de gemeente, te mitigeren.

2021/986

Gemeente Amsterdam

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Ervaringen bij andere gemeenten

Gemeente Eindhoven

Gemeente Den Bosch

De gemeente Den Bosch heeft de toegang geïnsourcet, en de nuldelijns Jeugdhulp belegd bij de coöperatie KOO In de coöperatie KOO werken de teams van de gemeente samen met maatschappelijke partners aan de toeleiding naar eerstelijns hulp Sinds de decentralisatie in 2015 heeft de gemeente Den Bosch de regisseurrol op zich genomen. Daarbij heeft de gemeente ingezet op het zelfoplossend vermogen en eigen netwerk van de burger en op preventie (nulde lijn), Met de maatschappelijke partners (Farent, MEE en de GGD) is de coöperatie KOO opgericht. KOO is direct toegankelijk voor burgers en geeft informatie en advies op inlooppunten. KOO ondersteunt de burgers bij hulpvragen op het gebied van Jeugd en Wmo, maar ook op gebied van financiën, werk en opleiding en wonen. Wat betreft de Jeugdhulp is, naast de gemeente, KOO de eerste toegang voor vragen en advies op het gebied van de Jeugdhulp. Indien noodzakelijk kan KOO doorverwijzen naar de Buurtteams of naar de gemeente voor het aanvragen van meer gespecialiseerde hulp. Buurtteams ondersteunen ouders en kinderen bij lichtere vormen van hulp, zoals opvoedondersteuning of ondersteuning bij scheidingen. Ingeval burgers naar de gemeente worden doorverwezen, wordt de indicatie van de hulpvraag door de gemeente gesteld.

Hierbij kan de burger op basis van een beschikking worden doorverwezen naar een gespecialiseerde instelling of wordt onder regie van de gemeente eerstelijns Jeugdhulp verleend. Waar passend wordt er integrale hulpverlening (bijvoorbeeld Jeugdhulp in combinatie met schuldhulpverlening) geboden.

Den Bosch is zowel opdrachtgever als -nemer van de coöperatie De maatschappelijke organisaties die deelnemen aan KOO en personeel leveren voor de coöperatie werken samen op basis van gelijkwaardigheid. Tweedelijns jeugdpartners participeren niet in de coöperatie waardoor onafhankelijkheid tussen de toeleiding naar en de uitvoering van meer specialistische hulp wordt geborgd. De gemeente werkt mee in de coöperatie KOO én schrijft de opdracht voor KOO uit. Dit betekent dat de gemeente zowel de opdrachtnemer- als -geversrol inneemt ten opzichte van KOO. Bovendien speelt de gemeente zowel een rol in de frontoffice (triage) via de coöperatie KOO als in de backoffice (toegang naar de tweedelijns Jeugdhulp). Dit maakt dat de gemeente veel grip heeft op de uitvoering en bedrijfsvoering van Jeugdhulp. Hieronder wordt de relatie tussen KOO, de gemeentelijke teams en de tweedelijns Jeugdhulp weergegeven**. Opdrachtgever Opdrachtnemers

De teamleiders van de teams zijn in 2015 door de gemeente in dienst genomen. Medewerkers zijn in eerste instantie gedetacheerd vanuit Jeugdhulpaanbieders, en geleidelijk in dienst gekomen van de gemeente.

Nuldelijn

De gemeente had als doelstelling de functie van indicatiestelling en het verlenen van eerstelijns Jeugdhulp op termijn weer terug te leggen bij Jeugdhulpaanbieders. De gemeente was echter dusdanig tevreden met de inrichting dat dit niet meer is gebeurd. De inrichting stelt de gemeente in staat goed te sturen op tijdigheid en kosten van hulp.

Eerste lijn Toegang Tweede lijn

Gem Den Bosch Farent

Buurtteams

Coöperatie KOO

Gem Den Bosch Team Toegang Gespecialiseerde instellingen

Gem Den Bosch

GGD

MEE

Gem Den Bosch Team Toegang & Regie

Gespecialiseerde instellingen

Figuur 4: Organisatie van het veld in de Jeugdhulp in Eindhoven *) Bronnen: Beleidsplan Jeugd 2015 - 2018, Visitatiecommissie financiële beheersbaarheid Sociaal Domein Gemeente Hertogenbosch, Raadsbrief 29-09-2020 Rapport visitatiecommissie financiële beheersbaarheid Sociaal © 2020 KPMG‘sAdvisory N.V., een naamloze vennootschap ingeschreven in het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan 28 KPMG International Limited, Engelse entiteit. Alle rechten Domein, interview met een gemeente Den Bosch **) voorbehouden. De Buurtteams zijn onderdeel van de opdracht basisondersteuning. Zij vallen niet onder een zelfstandige stichting. De medewerkers van Farent en MEE zitten in de Buurtteams.

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Ervaringen bij andere gemeenten

Gemeente Amsterdam

Gemeente Eindhoven

Gemeente Den Bosch

Door transparantie en frequente communicatie met de raad, worden politieke risico’s gemitigeerd Samenwerking in KOO versterkt door het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en taal, en een heldere rol- en taakverdeling

Om politieke risico’s te beheersen is de gemeente transparant en investeert ze in de relatie en communicatie met de raad

Bij de start van de oprichting van KOO stonden expertise- en cultuurverschillen van partners op de voorgrond. Deze zijn langzamerhand naar de achtergrond verdwenen. Goede gesprekken, de ontwikkeling van een gezamenlijke visie en taal, en een heldere rol- en taakverdeling hebben hieraan bijgedragen.

Het college en ambtenaren op het gebied van Jeugd, vinden het erg belangrijk te investeren in een goede relatie met de gemeenteraad. Een hoge mate van transparantie en frequente communicatie vormen daarvoor in hun ogen de basis. Zo is er een Zorgmonitor ontwikkeld om te informeren over ontwikkelingen in zorggebruik, en wordt er goed afgestemd welke informatie de raad wanneer wil ontvangen. Daarnaast organiseert de gemeente trainingen en werkbezoeken voor de gemeenteraad om de verbinding met de praktijk te leggen.

De gemeente heeft een speciale opleiding opgezet voor medewerkers die een rol hebben in de toegang. Hiermee borgt de gemeente kennis en expertise en creëert een aantrekkelijke werkomgeving voor leergierige professionals. De gemeente geeft aan erg tevreden te zijn met KOO. Ze ziet dat KOO steeds meer problematiek afvangt door hulpvragen zelf in te vullen of naar andere organisaties in het voorliggende veld (school, buurtteams, etc.) toe te leiden. Dit ontlast de eerstelijns wijkteams van de gemeente en voorkomt (dure) doorverwijzingen. Om financiële risico’s te beheersen, stuurt de gemeente op kosten vanuit de tweedelijns Jeugdhulp op twee assen De gemeente stuurt strak op de tweedelijns Jeugdhulp via de eigen toegang. Daarnaast maakt zij met de regio budgetafspraken met tweedelijns aanbieders. Voor Jeugdhulp geldt een lumpsumfinanciering. Met deze financiering worden aanbieders 100% gefinancierd voor hun inspanningen met een bandbreedte van 10%. Dit betekent dat de aanbieder 100% van het budget ontvangt als hij 90-110% van zijn budget uitgeeft. Kwartaalgesprekken worden gebruikt om afspraken, wanneer noodzakelijk, bij te stellen. Mogelijk wordt de bekostigingssystematiek vanaf 2022 gewijzigd.

Het beleggen van de toegang tot tweedelijns hulp bij de gemeente enerzijds en het beleggen van de inkoop en bekostiging van tweedelijns hulp bij de regio anderzijds, maakt dat deze niet altijd optimaal aansluiten.

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Ervaringen bij andere gemeenten

Belangrijkste lessen vanuit inspiratiegemeenten: zorg voor een heldere rolverdeling en blijf op enige afstand of source dienstverlening in Belangrijkste conclusies o.b.v. interviews met referentiegemeenten

Iedere gemeente heeft haar eigen historie die voor een belangrijke deel de gemaakte keuzes door de gemeente bepaalt: — Gemeente Amsterdam kon vanuit een bestaand construct van samenwerkende partijen (joint venture) met professionele staf, relatief soepel een overgang maken naar een stichting. Daarbij kon de gemeente veel verantwoordelijkheid geven aan de stichting. — Gemeente Eindhoven heeft nadelige consequenties ondervonden (oplopende kosten) van het houden van veel afstand van een niet-regelgegeven uitvoering. Als reactie hierop heeft de gemeente het stuur op de doorverwijzingen naar de tweede lijn lijn stevig in handen genomen. — Gemeente Den Bosch heeft de eerstelijns hulp en toegang vanaf het begin geïnsourcet en hier vervolgens aan vastgehouden. Gezien het verschil in context met de gemeente Zaanstad, is hieruit geen eenduidig advies voor Zaanstad te destilleren.

Bij alle gemeenten heeft de gemeente primair een rol wat betreft het bepalen van de inhoud van de dienstverlening (de ‘wat’-rol). Deze wordt ingevuld door (1) het zorg dragen voor een heldere opdracht voor de stichting; (2) het periodiek evalueren van de opdrachtuitvoering; en (3) eventueel het nader invullen van de opdracht op basis van politieke (her)prioritering. Dit betekent een actieve rol voor de gemeente als opdrachtgever om politieke wensen te vertalen naar een opdracht op inhoud en budget. Een dergelijke invulling van de primaire rol van de gemeente lijkt tevens passend voor de gemeente Zaanstad.

Wat betreft de rol bij de uitvoering (de ‘hoe’-rol) geven gemeenten aan dat een heldere rolverdeling tussen de gemeente en de stichting van groot belang is. Indien de ‘wat’- en ‘hoe’-rol van de gemeenten te veel vermengen, kan de gemeente haar sturende rol als opdrachtgever niet zuiver uitvoeren. Indien de gemeente een sterke grip op de uitvoering wil houden, lijkt het op basis van inzichten vanuit referentiegemeenten beter deze activiteiten te insourcen in plaats van het gezamenlijk vormgeven van de verantwoordelijkheid voor de uitvoering.

Een raad van toezicht op enige afstand van de gemeente (wel benoemd maar niet bemand door de gemeente) kan toezicht houden op de relatie tussen de stichting en de gemeente en ervoor zorgen dat rollen niet te veel vermengen. Vergelijkbaar met de raad van toezicht zal de gemeente zelf toezicht willen houden op inhoud, begroting en besteding van de middelen. Daarom is het van belang de gebieden waarop de raad van toezicht actief is, scherp te definiëren en op basis hiervan de juiste mensen hiervoor aan te trekken.

Inspiratiegemeenten laten zien dat de gemeente een rol kan spelen als facilitator van de uitvoering van de opdracht. Ook hier is het van belang scherp te zijn op de afbakening van rollen tussen de stichting en de gemeente. Na verloop van tijd maken gemeenten de keuze om als facilitator meer op de achtergrond te treden, waarmee de scheiding tussen de opdrachtnemer- en opdrachtgeversrol wordt aangescherpt. Zo kan bijvoorbeeld het overbrengen van het ICT-beheer naar de stichting ten goede komen aan de efficiëntie en flexibiliteit van processen. Voor de gemeente Zaanstad is het belangrijk om de rol van facilitator periodiek af te stemmen op basis van de behoefte van de stichting. De verwachting is dat deze behoefte in de loop van de tijd verandert. © 2020 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap ingeschreven in het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Ervaringen bij andere gemeenten

Belangrijkste lessen vanuit inspiratiegemeenten: bouw aan vertrouwen en geef met gebalanceerde sturing over de tijd meer professionele ruimte Belangrijkste conclusies o.b.v. interviews met referentiegemeenten

De overgang van het personeel naar een nieuw construct vereist veel aandacht. Belangrijk hierbij is het bieden van een goed perspectief en passende arbeidsvoorwaarden. In de gemeente Amsterdam bleek het mogelijk primaire arbeidsvoorwaarden te harmoniseren en compensatie bij een overgang naar achtergestelde voorwaarden in de secundaire arbeidsvoorwaarden te verwerken. Wanneer het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden lastig gaat, kan ervoor worden gekozen om een deel van het personeel te detacheren, zoals in de gemeente Den Bosch. Voor de gemeente Zaanstad is het belangrijk dat tijdens de oprichting van de stichting voldoende tijd en budget beschikbaar is om voorwaarden voor een soepele overgang van personeel zorgvuldig te onderzoeken, en vervolgens in te vullen.

Inspiratiegemeenten geven aan dat het van groot belang is dat de stichting een actieve relatie met de belangrijkste stakeholders van Jeugdhulp (zoals bijvoorbeeld de gemeenteraad) onderhoudt. Tijdens het overgangsproces is het van belang deze stakeholders actief te informeren over de wijze waarop de stichting wordt ingericht en volgens welke visie er zal worden gewerkt.

Inspiratiegemeenten laten zien dat de gemeente Zaanstad voldoende grip kan houden op de uitvoering van de stichting door op een gebalanceerde wijze te sturen op inhoud (kwaliteit), doorlooptijd, en kosten van Jeugdhulp. Daarbij is nodig tweedelijns Jeugdhulpaanbieders te betrekken bij het sturen op de kosten van doorverwijzingen naar de tweede lijn door het maken van prijsafspraken en eventuele budgetplafonds. Dit laatste is relevant aangezien de gemeente Zaanstad aan de vooravond staat van nieuwe contracten met de tweedelijns Jeugdhulpaanbieders. Sturen op het effect van dienstverlening voor cliënten blijft een uitdaging. Vanuit interviews komt naar voren dat hierop onder gemeenten geen duidelijke eenduidige visie bestaat. Het belang om in de toekomst goed op effect van dienstverlening te kunnen sturen, is echter groot. Daarom adviseren we de gemeente Zaanstad te experimenteren met het meten van effecten in samenwerking met andere gemeenten en relevante onderzoeksinstituten.

2021/986

5. Keuze voor het voorkeursalternatief

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Keuze voor het voorkeursalternatief

Het alternatief ‘medeontwikkelaar’ scoort het meest gunstig op het afwegingskader Scores op het afwegingskader zijn gebaseerd op input vanuit de gemeente Zaanstad én ervaringen vanuit andere trajecten In de onderstaande tabel zijn voor de verschillende alternatieven die in hoofdstuk 3 uiteengezet zijn, aangegeven hoe goed zij scoren op de afwegingscriteria van het afwegingskader beschreven in hoofdstuk 3. Daarbij betekent een hoge score een meer gunstige uitwerking van het criterium. De scores zijn gebaseerd op: (1) een peiling onder medewerkers van de gemeente Zaanstad tijdens een werksessie met de gemeente; (2) de expertvisie van KPMG op de scores waarin ervaring vanuit soortgelijke adviesopdrachten alsook kennis over de gemeente Zaanstad vanuit interviews en documentatie is meegenomen; (3) een indruk van de scores op basis van ervaringen vanuit de geïnterviewde inspiratie gemeenten. Criterium

Legenda score variabelen : -Scoort relatief zeer ongunstig t.o.v. de andere alternatieven Scoort relatief ongunstig t.o.v. de andere alternatieven 0 Scoort relatief neutraal t.o.v. de andere alternatieven + Scoort relatief gunstig t.o.v. de andere alternatieven ++ Scoort relatief zeer gunstig t.o.v. de andere alternatieven

Deze manier van scoren zorgt ervoor dat zowel gemeente-specifieke kennis en ervaring alsook kennis en ervaring vanuit andere gemeenten en governancetrajecten optimaal wordt benut bij het maken van een afweging tussen de alternatieven. Het alternatief ‘medeontwikkelaar’ scoort het meest gunstig op het afwegingskader Als we kijken naar de scores op het afwegingskader zien we dat het alternatief ‘medeontwikkelaar’ over het algeheel het meest gunstig scoort op de criteria van het afwegingskader. Uit gesprekken met de gemeente Zaanstad waarin wensen zijn uitgesproken, is duidelijk geworden dat alternatief 1 ‘Gemeente is primair opdrachtgever’ geen optie is om de rolverdeling van de gemeente t.o.v. de stichting in te vullen. Belangrijke verschillen tussen het voorkeursalternatief en de andere twee alternatieven ‘toezichthouder’ en ‘manager’, worden op de hiernavolgende pagina toegelicht. Betrokkenheid bij besluitvorming

Gemeente is primair opdrachtgever

Gemeente is opdrachtgever en toezichthouder

Gemeente is opdrachtgever, toezichthouder en medeontwikkelaar

Gemeente is opdrachtgever, toezichthouder en manager

1 Gewenste rol

2 Complexiteit

3 Sturing effectiviteit

-++ -++

0 + + + +

+ ++ ++ +

+ -0 + --

4 Kosten effectiviteit

Doorverwijzingen 2e lijn Overheadkosten

5 Risico management

Inhoudelijk Financieel Personeel

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Keuze voor het voorkeursalternatief

Het voorkeursalternatief leidt tot de meest effectieve sturing en stimulans van innovatie Meer grip met het alternatief ‘medeontwikkelaar’ t.o.v. het alternatief ‘toezichthouder’

Voldoende afstand met het alternatief ‘medeontwikkelaar’ t.o.v. het alternatief ‘manager’ om innovatie te stimuleren

Vanuit de tabel op de voorgaande pagina is zichtbaar dat het alternatief ‘medeontwikkelaar’ op afwegingscriteria hoger scoort dan het alternatief ‘toezichthouder’. Zo is de gemeente beter in staat om:

Vanuit de tabel op de voorgaande pagina is zichtbaar dat het alternatief ‘medeontwikkelaar’ op afwegingscriteria hoger scoort dan het alternatief ‘manager’. Zo is de gemeente beter in staat om:

(1) de gewenste betrokkenheid bij verbeteringen vanuit de evaluatie van het huidig construct in te vullen;

(2) te sturen op effectiviteit op verschillende niveaus;

(2) taken, rollen en verantwoordelijkheden t.o.v. de stichting af te bakenen;

(3) kosten vanuit doorverwijzing vanuit de tweedelijns Jeugdhulp te beheersen;

(3) te sturen op effectiviteit op verschillende niveaus;

(4) inhoudelijke, financiële en personele risico’s te beheersen.

(5) inhoudelijke, financiële en personele risico’s te beheersen.

Dit volgt uit het feit dat de gemeente als facilitator meer betrokken is bij de stichting, en hoe de werkprocessen vanuit de gezamenlijke visie verder geüniformeerd en geïnnoveerd worden. Hiermee kan de gemeente meer invloed hebben op de beheersing van kosten uit de tweedelijns Jeugdhulp en de beheersing van inhoudelijke risico’s. Dit kan zeker in de beginperiode van de stichting voordelig zijn wanneer er nog veel werk te doen is op het gebied van het integreren van de verschillende wijkteams. Daarnaast ligt er ook prioriteit bij de verdere doorontwikkeling van werkprocessen om transformatiedoelstellingen te realiseren. Uit interviews met de gemeente Zaanstad blijkt dat de gemeente voldoende ambitie heeft deze rol op te pakken. Er is ook een aantal criteria waar het alternatief ‘toezichthouder’ beter op scoort dan het alternatief ‘medeontwikkelaar’. Dit zijn de criteria complexiteit en overheadkosten. Met minder bemoeienis van de gemeente bij de stichting neemt de zuiverheid van de rol van de gemeente als toezichthouder toe. Daarbij hoeft de gemeente minder mankracht in te zetten om haar rol bij de stichting in te vullen. De scores voor het alternatief ‘toezichthouder’ wegen in onze visie echter niet op tegen de scores voor het alternatief ‘medeontwikkelaar’, en het risico op rolvermenging valt met maatregelen te mitigeren, zie bijlage E.

(4) overheadkosten te beheersen; Dit volgt uit het feit dat de gemeente op voldoende afstand staat van de stichting en de besluitvorming op de werkvloer. Op deze manier krijgt de stichting ruimte om zichzelf te ontwikkelen, in co-creatie met de gemeente te innoveren en eigen verantwoordelijkheid te nemen. Dit vertaalt zich in een betere beheersing van risico’s. Daarbij is het bijvoorbeeld aantrekkelijker voor personeel om bij een stichting te werken die in staat is eigen besluiten te nemen vanuit inhoudelijke professionaliteit. Zo hebben aanbieders aangegeven dat zij in dit alternatief minder een rol zien voor zichzelf. Daarnaast stelt het alternatief ‘medeontwikkelaar’ ten opzichte van het alternatief ‘manager’ de gemeente in staat om haar rol als beoordelaar over de dienstverlening zuiverder in te vullen. Zij is slechts adviserend en heeft geen mandaat over de invulling van uitvoering op tactisch niveau, en beoordeelt zo geen ‘eigen werk’. Een zuiverdere afbakening draagt ook bij aan de effectiviteit van sturing. Daarbij speelt dat met meer betrokkenen de sturing stroperiger en minder slagvaardig wordt. Overheadkosten vallen lager uit omdat de gemeente in mindere mate betrokken is bij de stichting. Een risico bij dit alternatief is een verminderde grip op financiën o.a. vanuit doorverwijzingen naar de tweedelijns Jeugdhulp.

Er zijn echter maatregelen te nemen om dit risico te mitigeren, zie bijlage E..

2021/986

6. Inrichting van het voorkeursalternatief

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Inrichting van het voorkeursalternatief

Duidelijke kaders en bouwen aan vertrouwen met een ingroeimodel van een rol met meer betrokkenheid naar vooral faciliterend De gemeente zet de stip op de horizon, de stichting is vervolgens in de lead om hier invulling aan te geven In het voorkeursalternatief heeft de gemeente de rol van ‘medeontwikkelaar’. Dit betekent dat de gemeente zowel een faciliterende rol heeft als de rol van opdrachtgever en toezichthouder. In dit alternatief is het aan de gemeente om een heldere opdracht aan de stichting te formuleren, de kaders waarbinnen deze ingevuld moet worden te schetsen, samen met de stichting te prioriteren en de strategische koers te bepalen, en vervolgens toezicht te houden op het realiseren van deze doelstellingen en contractafspraken. Op tactisch niveau is de gemeente slechts als raadgever betrokken. De gemeente zet bij strategische meerjarenplannen de stip op de horizon voor de stichting. Vervolgens laat zij medewerkers van de stichting in de lead om vanuit hun kracht, professionaliteit op de inhoud, hier invulling aan te geven. De gemeente faciliteert dit proces, en stelt zich op als partner in innovatie door niet te bepalen maar wel handvatten aan te reiken. Zo ontstaat er ruimte voor doorontwikkeling en het verder brengen van transformatiedoelen. Aanbieders lijken zich te kunnen vinden de geschetste rol van de gemeente.

Zij geven aan dat het voor een uitvoerende partij belangrijk is om vanuit een heldere opdracht te werken inclusief duidelijke kaders voor de uitvoering van de opdracht. Daarnaast hebben zij behoefte aan een gemeente die nauw betrokken is en ook meestuurt op het strategisch niveau. Daarbij is het van belang dat er sprake is van een duidelijke rolafbakening waarbij de gemeente op enige afstand staat van de stichting en inspanningen vanuit de gemeente worden geregisseerd. Tegelijkertijd kunnen de belangen van aanbieders en de wens van aanbieders om invloed te blijven uitoefenen op de eerstelijns Jeugdhulp, een risico vormen bij de overgang naar de stichting. Dit risico wordt nader toegelicht in bijlage E. Toewerken naar samenwerking op basis van onderling vertrouwen en commitment met een faseerde overgang In het voorkeursalternatief werken de gemeente en de stichting veel meer zij

aan zij dan in de andere alternatieven (besproken op bladzijde 19). Voor een dergelijke samenwerking is onderling vertrouwen en commitment nodig van beide partijen. Om dit te bereiken, zijn transparantie en een langjarige overeenkomst op basis van gedeelde waarden noodzakelijk. Daarnaast is er sprake van een bijzondere context. Het huidige model waarin de uitvoering bij meerdere aanbieders ligt, maakt plaats voor één nieuwe organisatie. De goede uitvoering is afhankelijk van voldoende uitvoerende capaciteit bij medewerkers die nu bij de aanbieders in dienst zijn. Dit speelt ongeacht voor welk scenario de gemeente kiest. Belangrijk is om daarbij consistentie en randvoorwaarden vanaf het begin af aan goed te borgen. Het voorkeursalternatief biedt flexibiliteit om als gemeente meer of minder betrokken te zijn bij de stichting. Wij stellen voor een ingroeimodel te hanteren, waarbij de invulling van de rol van de gemeente verschuift van meer sturend naar meer faciliterend en toetsend. Dit stelt de gemeente en de stichting in staat het benodigde vertrouwen op te bouwen én de basis voor werkprocessen, vanuit de evaluatie van de huidige werkwijze, samen te leggen. In deze basis zijn teams eenduidig en inzichtelijk vormgegeven met uniforme werkprocessen en werkwijzen, een zelfde inrichting, begroting en kostentoerekening en één managementrapportage.

Belangrijk voor het creëren van een relatie op basis van onderling vertrouwen en commitment, is het ontwikkelen van een gezamenlijke visie van de stichting en de gemeente. Naast de gemeente en de stichting is ons advies hier tevens tweedelijns Jeugdhulpaanbieders en andere belangrijke ketenpartners zoals het onderwijs bij te betrekken. Dit zorgt voor het benodigde draagvlak bij deze ketenpartners om bepaalde uitgangspunten van de visie te realiseren. Voorbeelden zijn het verminderen van het aantal, de duur en de intensiteit van trajecten in de tweedelijns Jeugdhulp, het vormgeven van de preventieve en vroegsignaleringsfunctie van teams, en het voorkomen van hiaten in de keten ten behoeve van de veiligheid van kinderen en jeugdigen.

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Inrichting van het voorkeursalternatief

In de rol van facilitator stuurt de gemeente op integrale samenwerking, faciliteert randvoorwaarden en is gesprekspartner op innovatie Stevige toegangsfunctie, meer expertise in eerste lijn en gezamenlijke verantwoordelijkheid creëren om tweedelijns kosten te beheersen De gemeente Zaanstad staat aan de vooravond van het aangaan van nieuwe contracten met tweedelijns Jeugdhulpaanbieders. Dit maakt het extra belangrijk stil te staan bij wat het voorkeursalternatief voor de positie van de gemeente naar de tweede lijn betekent. Uit de evaluatie van het huidig construct van Jeugdhulp is naar voren gekomen dat kosten vanuit doorverwijzingen vanuit de tweede lijn relatief hoog zijn.

De gemeente heeft een aantal mogelijkheden om tweedelijns kosten terug te brengen: ― het instellen van budgetplafonds voor de tweede lijn; ― het aanpassen van de constructie van hoofd- en onderaannemerschap om meer grip te krijgen op de uitvoering en uitvoeringskosten; ― het stevig neerzetten van de toegangsfunctie vanuit de eerste lijn waarbij: - kritisch wordt gekeken bij doorverwijzingen; - periodiek herbeoordeling plaatsvindt; - bij krapte doorverwijzingen plaatsvinden op basis van prioritering; ― expertise verschuiven naar de eerste lijn opdat meer (hoog-volume – laag-complexe) casuïstiek in de eerste lijn behandeld kan worden; ― gezamenlijke verantwoordelijkheid bij de eerste en tweede lijn te creëren bij de doelstelling om omvang, duur en intensiteit van tweedelijns trajecten terug te brengen. Facilitator in de rol van verbindingsofficier in de keten, en gesprekspartner in innovatie tijdens gezamenlijke heidagen In het voorkeursalternatief heeft de gemeente de rol van facilitator en partner in innovatie. Dit bekent niet dat zij zich inhoudelijk bemoeit met de stichting, maar wel dat zij handvatten aanreikt om innovatie op gang te brengen. Er zijn meerdere manieren om deze rol vorm te geven.

In lijn met het ingroeimodel adviseren we de gemeente in eerste instantie een stevige rol op facilitair en innovatiegebied in te nemen (om de stichting ‘op gang’ te helpen), en over de

tijd meer afstand te nemen en meer aan de stichting over te laten. Meer specifiek, adviseren we op basis van gesprekken met de gemeente, aanbieders, en andere inspiratiegemeenten, het volgende voor de invulling van de rol van facilitator en partner in innovatie: Facilitator ― Als voortrekker sturen op het verder doorontwikkelen van de integrale samenwerking in de keten ten behoeve van kwaliteitsverbetering (o.a. voorkomen van hiaten in ketenprocessen t.b.v. de veiligheid van kinderen en jeugdigen) en kostenreductie (o.a. beperken doorverwijzingen). ― Waar nodig vanwege beperkingen in de relatie of het zicht van de stichting op wat er gebeurt in het veld / andere domeinen, treedt de gemeente op als verbindingsofficier. Zo kan de gemeente bijvoorbeeld ook voorzien in het delen van best-practices vanuit andere gemeenten. ― Ondersteuning bij het opzetten van een leeromgeving. ― Facilitator van huisvesting. ― Facilitator van ICT en data-analyse. Op de lange termijn is het passender om in ieder geval data-analyse en het opstellen van stuurinformatie meer en meer over te dragen aan de stichting. Dit ondersteunt (1) het werken vanuit vertrouwen en (2) de zuivere afbakening van rollen. Partner in innovatie ― Samen met de stichting aan tafel voor innovatie tijdens heidagen. ― Periodiek overleg met de stichting waarbij de stichting voorstellen voorlegt en de gemeente adviseert.

De stichting heeft als opdrachtnemer de taak om aantoonbaar te maken dat de basis voor werkprocessen die is gelegd, verder wordt doorontwikkeld. ― Sponsor voor innovatie door (1) het scheiden van het budget voor innovatie van het budget van productiewerk en (2) tijd en ruimte te geven om innovatie daadwerkelijk in de praktijk te brengen en effecten te kunnen meten, met het garanderen van budget voor een langere termijn.

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Inrichting van het voorkeursalternatief

Heldere governance is de basis voor een effectieve samenwerking tussen de gemeente en stichting Belangrijke uitgangspunten voor het inrichten van het voorkeursalternatief Vanuit gesprekken met de gemeente Zaanstad, aanbieders in de gemeente en inspiratiegemeenten, volgen de volgende uitgangspunten voor de inrichting van het voorkeursalternatief op het gebied van (1) elementen van de governancestructuur van de stichting en relatie tussen deze elementen (zie volgende pagina), (2) de overlegstructuur tussen de stichting en de gemeente en (3) de te hanteren sturingsmechanismen. (1) Elementen van de governancestructuur ― Stichting: aan de stichting geeft de gemeente de opdracht voor de dienstverlening. De bestuurder is namens de stichting eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de opdracht en eerste aanspreekpunt voor de gemeente. De bestuurder wordt door de gemeente benoemd voor een bepaalde periode. Naast opdrachtgever is de gemeente de strategische sparringpartner voor de bestuurder. ― Raad van toezicht (RvT): deze vervult namens de gemeente een toezichthoudende rol op de dienstverlening van de stichting.

Het includeren van de RvT heeft drie functies: (1) de RvT kan de gemeente faciliteren door namens haar toezicht te houden op de borging en doorontwikkeling van kwaliteit, effectiviteit, doelmatigheid en efficiëntie op basis van hun ervaring in Jeugdhulp; (2) de RvT houdt tevens toezicht op de rol van de gemeente ten opzichte van de stichting (o.a. krijgt de stichting voldoende budget om taken uit te voeren en is er geen sprake van rolvermenging?); (3) de RvT bewaakt de kwaliteit en controleert de financiën door mee te kijken op o.a. prioritering, begroting en jaarrekening. Net als de bestuurder worden de RvT-leden benoemd door de gemeente. ― Management Team (MT): is verantwoordelijk voor de dagelijkse (tactische) sturing. De gemeente fungeert als faciliterende partner voor dit team.

― Staffuncties: de gemeente treedt faciliterend op naar deze functies. ― Uitvoerend Stedelijk Jeugdteam: het MT stuurt het team aan. De gemeente blijft op afstand van het team. Op de volgende pagina worden in een organogram de verschillende rollen van de gemeente ten opzichte van de verschillende onderdelen van de stichting weergegeven. Er is geen raad van advies toegevoegd aan de voorgestelde organisatiestructuur van de stichting. Deze rol wordt vervult door de gemeente. Het toevoegen van een raad van advies kan zorgen voor verminderde wendbaarheid en slagvaardigheid door de betrokkenheid van meer gremia bij besluitvorming. (2) Overlegstructuur tussen de stichting en de gemeente ― Maandelijks opdrachtgever-opdrachtnemer-overleg op strategisch niveau. ― Maandelijks managementoverleg op tactisch niveau tussen gemeente, het MT en de inhoudelijke staf. ― Kwartaaloverleg met betrekking tot financiën. ― Kwartaaloverleg over facilitaire zaken (o.a. huisvesting en ICT). Hierbij is het van belang om de verschillende gesprekspartners binnen de gemeente te benoemen en het team onder één regiehouder te brengen. In bijlage C wordt het voorstel voor de overlegstructuur verder uitgewerkt. (3) Sturingsmechanismen ― Tijdig inzicht in de voortgang middels een maandelijkse monitor en kwartaalrapportages. De monitor en rapportages bevatten vooraf gedefinieerde prestatie-indicatoren.

Voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn opgenomen in bijlage D. ― De toezichthoudende rol van de gemeente wordt ingevuld door middel van opdrachtgever-opdrachtnemer-overleg waarin op basis van deze prestatie-indicatoren strategische prioriteiten worden afgestemd.

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Inrichting van het voorkeursalternatief

In onderstaand schema worden de verschil ende rollen van de gemeente ten opzichte van de verschil ende onderdelen van de stichting weergegeven Opdrachtgever

Opdrachtgeversrol

Gemeente

Toezichtrol Adviserende / faciliterende rol

Opdrachtnemer

Raad van Toezicht

Directeurbestuurder

Staf (overheaddiensten)

Management Team

Eerste lijn + Toegang

Stedelijk Jeugdteam

(niet vrij toegankelijk)*

Tweede lijn

Gespecialiseerde instelling

Figuur 5: Toekomstige organisatie van de Jeugdhulp tussen gemeente en stichting*

* Zie ook figuur 1 voor de positie van het Stedelijk Jeugdteam ten opzicht van de nulde lijn die vrij toegankelijk is © 2020 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap ingeschreven in het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Inrichting van het voorkeursalternatief

Het vormgeven van sturing middels prestatie-indicatoren vereist een gebalanceerde set van indicatoren passend bij de wijze van sturing Monitoring op de voortgang van doelstellingen met een selecte set van prestatie-indicatoren Het implementeren van de juiste sturingsmechanismen is een belangrijke onderdeel van de inrichting van de nieuwe stichting. Door vooraf doelstellingen te vertalen naar prestatie-indicatoren, kan de voortgang op doelstellingen gemonitord en bijgestuurd worden wanneer nodig. Daarbij is het van belang de volgende uitgangspunten aan te houden om de juiste prestatie-indicatoren te selecteren: ― de prestatie-indicatoren dienen objectief meetbaar zijn; ― de prestatie-indicatoren dienen een gebalanceerd beeld te schetsen van o.a. inspanningen en uitkomsten van deze inspanningen; ― de prestatie-indicatoren dienen in grote mate beïnvloedbaar te zijn voor de stichting die op de indicatoren wordt beoordeeld; ― het aantal prestatie-indicatoren dient te worden beperkt (maximaal 15). Met een gebalanceerde set van indicatoren kan gestuurd worden op proces en resultaat Het invullen van het tweede uitgangspunt hierboven, vraagt om het selecteren van verschillende typen indicatoren om sturing op verschillende gebieden vorm te geven.

Daarbij zijn de volgende typen sturing te onderscheiden: (1) Processturing: deze vorm van sturing is gericht op de optimalisatie van werkprocessen. In het voorkeursalternatief heeft de gemeente primair een faciliterende rol bij de uitvoering. Hiermee ligt de processturing primair bij stichting zelf en niet bij de gemeente. (2) Outputsturing: deze vorm van sturing is gericht op de optimalisatie van het resultaat van de werkprocessen. Resultaatafspraken dienen in lijn te zijn met de inhoud van de opdracht die door gemeente is geformuleerd. Het concretiseren van deze resultaatafspraken dient te resulteren in de

juiste set van prestatie-indicatoren op output. Bij het bepalen van streefwaarden voor de indicatoren, is het belangrijk de juiste balans te vinden tussen de resultaatafspraken en het beschikbaar budget voor (1) de dienstverlening van de stichting en (2) tweedelijns Jeugdhulp. Outputprestatie-indicatoren geven belangrijke input voor de periodieke prestatiedialoog tussen de gemeente en de stichting. (3) Outcomesturing: deze vorm van sturing is gericht op de optimalisatie van het effect van de dienstverlening voor wie deze is bedoeld, de cliënten. Het beoogd effect van de dienstverlening dient duidelijk geformuleerd te worden in de visie op de opdrachtverlening van de stichting. In lijn met het beoogd effect worden periodiek prioriteiten en innovatieprojecten tussen de gemeente en de stichting afgestemd. Outcome-indicatoren dragen (idealiter) bij aan de periodieke toetsing van de visie en het bepalen van het effect van innovatieprojecten. In de praktijk blijken veel gemeenten en uitvoerende stichtingen moeite te hebben met het ontwikkelen van goede outcome-indicatoren. In onze visie betekent dit dat er snel gestart moet worden met de ontwikkeling van indicatoren (en niet moet worden gewacht tot een perfect set van indicatoren beschikbaar is). Juist het experimenteren met indicatoren kan van grote meerwaarde zijn om de juiste indicatoren te selecteren.

Daarbij adviseren wij om onderzoek te blijven doen naar outcome-indicatoren in samenwerking met andere gemeenten en onderzoeksinstituten. Op basis van onze ervaring en ons onderzoek naar prestatie-indicatoren die bij andere gemeenten in gebruik zijn, hebben we een mogelijke set van proces-, output- en outcome-indicatoren voor de sturing van de stichting opgesteld. Deze is opgenomen in bijlage D. De uitwerking van de sturing alsook het maken van een definitieve keuze voor de set van kpi’s, vraagt nader onderzoek.

2021/986

7. Mitigeren van risico’s

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Mitigeren van risico’s

Personele en inhoudelijke risico’s mitigeren met arbeidsvoorwaarden op maat, goede samenwerkingsafspraken in de keten en een heldere taakverdeling Risico’s zijn geïnventariseerd en geprioriteerd op basis van gesprekken met de gemeente Zaanstad, aanbieders en inspiratiegemeenten In het afwegingskader waarlangs de verschillende alternatieven voor de invulling van de rol van de gemeente naar de stichting zijn gewogen, zijn de personele, inhoudelijke en financiële risico’s als criteria meegenomen. In dit hoofdstuk worden deze risico’s voor het voorkeursalternatief nader uitgewerkt. Op basis van gesprekken met de gemeente Zaanstad en inspiratiegemeenten en Jeugdhulpaanbieders, een kerngroepbijeenkomst met medewerkers van de gemeente Zaanstad, en de ervaring van KPMG vanuit soortgelijke adviesopdrachten, zijn de belangrijkste risico’s in kaart gebracht en geprioriteerd. Voor de prioritering is gekeken naar de waarschijnlijkheid waarmee een risico zich voordoet en het effect (de impact) van het risico op de uitvoering van werkzaamheden door de op te richten stichting. Per risico wordt aangegeven welke maatregelen bij de oprichting van de stichting genomen kunnen worden om risico’s te mitigeren.

Belangrijke maatregelen om deze risico’s te mitigeren zijn: a) het bieden van passende arbeidsvoorwaarden; arbeidsvoorwaarden op maat vergelijkbaar met de huidige arbeidsvoorwaarden; b) voldoende gesprekken met personeel (bijvoorbeeld één-op-één) en overlegorganen als de OR en vakbonden over wensen van personeel en wat de overgang voor personeel gaat betekenen; hierbij is het van belang om tijdig de bestuurder en stafposities in te vullen omdat deze medewerkers hier een belangrijke rol in moeten spelen (risico 1); c) het bieden van een goed toekomstperspectief met voldoende inhoudelijke professionele vrijheid (risico 1 en 2). Borgen van kwaliteit en snelheid met goede samenwerkingsafspraken in de keten en een heldere taakverdeling Bij de overgang naar een stichting zijn de belangrijkste inhoudelijke risico’s:

Hieronder worden de belangrijkste risico’s en bijbehorende maatregelen per categorie (personeel, inhoudelijk, financieel en implementatie) beschreven. Een uitgebreidere lijst van ingeschatte risico’s en mitigerende maatregelen is opgenomen in bijlage E.

(1) onduidelijkheid in de taakverdeling tussen de gemeente en de stichting;

Behoud van kennis en expertise en het aantrekken van de juiste mensen met passende arbeidsvoorwaarden en aantrekkelijk perspectief

De belangrijkste maatregelen om deze risico’s te mitigeren zijn:

Bij de overgang naar een stichting zijn de belangrijkste personele risico’s: (1) het behoud van kennis en expertise met behoud van het huidige personeel; (2) het aantrekken van juiste mensen voor de nieuwe vacatures zoals een bestuurder en stafposities.

(2) de kwaliteit en efficiëntie van het ketenproces; het beleggen van nulde-, eerste- en tweedelijns Jeugdhulp bij verschillende organisaties (het opknippen van de keten), leidt mogelijk tot versnippering van kennis en langere doorlooptijden met meer overdrachtsmomenten in de keten. a) een duidelijke governance en uitgewerkte rol-, taak- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen de stichting en de gemeente voordat de stichting ‘in werking treedt’ (risico 1); b) ketenoverleg en samenwerkingsafspraken in de keten over overdracht, consultatie (risico 2); c) monitoring van doorlooptijden (risico 2).

2021/986

Stichting Stedelijke Toegang Jeugdhulp – Mitigeren van risico’s

Sturing middels prestatie-indicatoren en het tijdig aanstellen van een programmateam dragen bij aan het mitigeren van financiële en implementatierisico’s Beheersing van (tweedelijns) kosten door middel van het monitoren van indicatoren die inzicht geven in kwaliteit, tijdigheid en kosten Bij de overgang naar een stichting zijn de belangrijkste financiële risico’s:

te maken van de implementatiekosten van de oprichting van de stichting. Een precieze inschatting van deze kosten is op dit moment niet mogelijk. Wel kan er meer inzicht worden gegeven in de componenten van deze kosten. De volgende kostencomponenten spelen een rol:

1) Oplopende kosten van tweedelijns hulp als gevolg van te veel doorverwijzingen.

2) Overschrijdingen van het lumpsumbudget die door de stichting zelf worden gemaakt als gevolg van een lagere productiviteit.

Kosten voor het aantrekken van een implementatiemanager (+/- 9 maanden voor de definitieve overgang).

Kosten voor het aantrekken van een kwartiermakersteam (o.a. bestuurder, HR en financieel manager) (+/- 6 tot 9 maanden voor de definitieve overgang).

Kosten voor de inzet van ambtenaren om de overgang naar de stichting te ondersteunen.

Frictiekosten voor de aanpassing van cao-voorwaarden indien deze eenmalig kunnen worden afgekocht.

Belangrijke maatregelen om deze risico’s te mitigeren zijn: a) Het monitoren van de dienstverlening door de stichting middels prestatieindicatoren (o.a. het aantal doorverwijzingen naar de tweede lijn). Hierbij is het van belang om een set van prestatie-indicatoren te definiëren die een juiste balans biedt tussen indicatoren die inzicht geven in kwaliteit, tijdigheid en kosten van dienstverlening (zie bijlage D) (risico’s 1 en 2). b) Goede contracten met aanbieders van tweedelijns Jeugdhulp (risico 1). c) Een goede inrichting van de financiële functie van de stichting (risico 1). Tijdig aanstellen programmamanager en voldoende budget om tijd en aandacht voor de implementatie, naast lopende projecten, te borgen Ten slotte zijn er procesrisico’s verbonden aan de implementatie van de nieuwe stichting. Het belangrijkste risico dat speelt, heeft betrekking op de tijd en aandacht die nodig is om de implementatie binnen gestelde tijdslijnen tot een succes te maken, en tegelijkertijd de continuïteit van dienstverlening en lopende innovatieprojecten te borgen. De belangrijkste te nemen mitigerende maatregelen zijn het goed voorbereiden, tijdig aanvangen van de implementatie middels het zo snel mogelijk aanstellen van een programmamanager en het beschikbaar stellen van een voldoende budget. Voor deze opdracht heeft de gemeente Zaanstad gevraagd een inschatting

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/9682727/1