Exploitatie Binnensport 10-02-2021

VERGELIJKING UITGAVEN PER SPORTHAL De Blijk

OVERIGE

De Fuik

Eikenrode

€ 8.267

€ 8.066

H U I S V E S T IN GSKOSTEN

€ 29.185

T E BE P A LE N

€ 15.547

B E L AS T IN G E N, V E R Z E RK E R I NGEN

€ 20.272

€ 3.694

€ 15.570

€ 9.079

€ 21.051

€ 24.656

€ 36.574

GAS, WATER ELEKTRA

€ 23.994

€ 105.332

O N D E RH O UD

€ 84.217

€ 249.733

€ 73.653

€ 122.549

€ 132.298

K A P IT A A L LA STEN

€ 187.130

€ 184.278

€ 182.826

P ERSONEEL

€ 270.392

€ 266.548

€ 260.703

De ontwikkeling van de inkomsten en uitgaven per sporthal over de periode 2015-2018 wordt in onderstaande grafieken getoond. De werkelijke cijfers over 2019 zijn transparant weergegeven ter informatie. Grafieken: Ontwikkeling inkomsten en uitgaven per sporthal per jaar, periode 2015 – 2018 Ontwikkeling inkomsten per sporthal

Ontwikkeling uitgaven per sporthal

€ 80.000

€ 350.000

€ 70.000

€ 300.000

€ 60.000

€ 250.000

€ 50.000

€ 200.000

€ 40.000

€ 150.000

€ 30.000

€ 100.000

€ 20.000

€ 50.000

€ 10.000 €-

€2015

2016 De Blijk

2017 De Fuik

2018 Eikenrode

2019

2015

2016 De Blijk

2017 De Fuik

2018

2019

Eikenrode

In de exploitatieperiode 2015-2018 zijn de personeelslasten van Eikenrode met ingang van 2016 substantieel gestegen en hoger dan het op afstand gezette beheer in de Fuik en De Blijk. Dit staat niet in verhouding tot de dienstverlening en de grootte van de accommodatie, zowel qua BVO als sportvloeroppervlakte.

25 De post ‘nader te bepalen’ omvat uitgaven voor de inrichting van de sporthal, voornamelijk gymnastiekmateriaal.

16

Grafiek: visuele weergave verschillen per accommodatie per jaar.

€140.000 €120.000 €100.000 €80.000 €60.000 €40.000 te bepalen Personeel Overige

€20.000

Onderhoud

€-

Kapitaallasten Huisvestingskosten

€(20.000) 2015

2016 De Blijk

Gas, water Elektra 2017

2018

2015

Belastingen, verzerkeringen 2016

2017 De Fuik

2018

2015

2016

2017

Eikenrode

2018

Bovenstaande oppervlaktediagram is toegevoegd om in één oogopslag te kunnen zien waar, over de tijd, tussen de sporthallen de voornaamste verschillen zitten. Dit geeft zicht op een aantal kostenposten dat substantieel afwijkt. De Personeelskosten van sporthal De Blijk zijn in 2015 nog ruim € 107.923 en zakken met ingang van 2017 naar een beheerbijdrage van jaarlijks € 50.000. De onderhoudskosten van sporthal De Blijk – zoals eerder opgemerkt – zijn in 2016 en 2018 hoger dan in andere jaren. Het inhalen van achterstallig onderhoud conform MOP, verklaart tevens de stijging van kosten voor Gas, water en elektra: uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden vraagt ook meer energie dan normaal. De Personeelskosten van sporthal Eikenrode vertonen sinds 2015 een structurele stijging van € 52.696 (2015) naar € 81.472 (2018). Een stijging van 55%. De onderhoudskosten van sporthal Eikenrode vertonen een incidentele verhoging in 2017; van € 20.000 per jaar zijn de onderhoudskosten in 2017 ruim € 71.353. Cijfers 201926 Zoals aangegeven verschillen de werkelijke cijfers van 2019 ten opzichte van de periode 2015-2018 en de begrootte cijfers 2019. De feitelijke weergave van de verschillen is, zonder deze gedetailleerd te kunnen verklaren of te betrekken in de analyse: Op basis van de cijfers uit 2019 toont De Blijk een lager negatieve resultaat ca.

€ 27.000 dan begroot, voornamelijk door substantieel lagere onderhoudskosten. De kosten voor Personeel en Gas, water en Elektra zijn hoger en de inkomsten zijn lager. Sporthal de Fuik en Sporthal Eikenrode vertonen veel grotere afwijkingen met respectievelijk € 210.000 en € 227.000 lager negatief resultaat. Voor sporthal De Fuik is de post Onderhoud wegvallen, terwijl de kosten voor Personeel en Gas, water en Elektra hoger uitvallen. Hetzelfde beeld zien we bij sporthal Eikenrode: het Onderhoud valt voor 70% lager uit en Personeelslasten vervallen voor 100%. Dit geeft geen reëel beeld en hier kunnen, in relatie tot de periode 2015-2018, geen praktische conclusies aan worden verbonden. Tabel 9: Afwijking begroting en werkelijke cijfers 2019

Afwijkingen begroting en werkelijke cijfers 2019 Belastingen, verzekeringen Gas, water Elektra Huisvestingskosten Inkomsten doorberekend Inkomsten sporthal Onderhoud Overige Personeel Eindtotaal

26

€ € €

DE BLIJK 719 12.772 (1.056)

€ € € € €

(6.106) (46.398) 29 12.382 (27.658)

DE FUIK € (2.296) € 7.033 € 2.274 € (1.562) € (1.340) € (227.627) € (1.936) € 14.903 € (210.551)

EIKENRODE € 349 € 2.669 € 228 € (4.879) € (80.145) € (844) € (145.000) € (227.622)

Geactualiseerd juni 2020

17

2.6.5 i.

Financiële conclusies Sporthal de Fuik heeft het beste resultaat: de uitgaven zijn in balans en de inkomsten zijn hoog ten opzichte van de andere accommodaties, voornamelijk de inkomsten verhuur sporthal zijn opvallend hoog. ii. De deels geprivatiseerde accommodaties De Blijk en De Fuik halen hogere inkomsten dan de niet geprivatiseerde Eikenrode: respectievelijk +57% en +78%. iii. De verhouding van kapitaallasten en personeelslasten is in balans. De gemeente Wijdemeren heeft een belangrijke financiële rol in de exploitatie van de sporthallen.

2.7

Meerjaren onderhoudsplanning

De ons bekende MJOP’s bevatten onzes inziens primair geen urgente zaken met betrekking tot het behoud of voortbestaan van binnensportaccommodaties. Wat opvalt in de MJOP’s en beheerovereenkomsten inclusief demarcatiebijlagen is dat de beheerders zorgdragen voor een schone, veilige accommodatie en kleine reparaties uitvoeren. Al het overige planmatig, preventief en vervangingsonderhoud is voor zowel het gebouw als de installaties en inrichting voor rekening en risico van de gemeente. Vooral voor sporthal De Blijk worden in 2023 en 2025 flinke onderhoudsbedragen geraamd (totaal bijna € 385.000). Wat opvalt, is dat de kleedkamers niet zijn opgenomen in het MJOP van De Blijk, terwijl een rondgang leert dat er zichtbaar en waarschijnlijk ook vanuit deskundig gebouwkundig, of installatietechnisch perspectief, vervangingen of moderniseringen dienen te worden doorgevoerd. De Blijk lijkt aan een besluit omtrent renovatie onderhevig. De boekwaarde is eind 2019 nog circa € 250.000. Deze relatief lage boekwaarde kan mede aanleiding zijn om bijvoorbeeld vervangende nieuwbouw te overwegen, al dan niet in relatie tot andere uitdagingen op het gebied van maatschappelijk vastgoed en/of het beheer daarvan. Nb: de boekwaarden van Eikenrode en De Fuik zijn resp. circa 615K en 632K (per 31-12-2019). In algemene zin wordt gesteld dat de drie sporthallen verzorgd en goed geoutilleerd zijn.

De gemeente draagt zorg voor vervanging van inrichting en sportinventaris en dat is in alle sporthallen merkbaar. Het kwaliteitsniveau van de sport- en spelmaterialen is in de regel hoog en er is geen sprake van afgekeurde materialen. Tijdens de schouw waren de sporthallen en bergingen schoon en opgeruimd. Er zijn korte lijnen in de sporthallen zelf en met de gemeente. De horecahuurders horen direct aan hun bar wat er wel of niet schoon, veilig of heel is. In Eikenrode is dat minder vanzelfsprekend. Er worden geen reguliere klanttevredenheidsonderzoeken of enquêtes gehouden. Bij de gemeente komen af en toe meldingen binnen over schoonmaak of wensen ten aanzien van materialen. In de regel valt het op dat men tevreden is over de kwaliteit van dienstverlening en schoonmaak in De Fuik, uit De Blijk komen iets vaker meldingen ten aanzien van de schoonmaakstatus. Dat zou mede kunnen komen door de staat van kleed- en doucheruimten. In Eikenrode is men in de regel tevreden. Onze bevinding is dat er in de regel sprake is van goed huisvaderschap, een goede kwaliteit van inventaris en inrichting en een nette wijze van beheer en schoonmaak.

2.8

Overleg met betrokkenen

De beheerders, pachters en verenigingen zijn door de gemeente geïnformeerd over de uitvraag voor uitbesteding c.q. een nieuw exploitatiemodel. Stichting De Wissel heeft voornamelijk een verenigingsbelang. Momenteel zijn de verenigingen in Eikenrode grootgebruikers, naast het bewegingsonderwijs. De stichting regelt nu haar eigen horecataken, zowel tijdens reguliere verenigingsavonden en -activiteiten als tijdens meer lokale en sociale activiteiten. De stichting draagt zorg voor een vrijwilligersplanning. Het is een regel dat leden ook in toerbeurt een horecadienst op zich nemen. Het verschilt per sportteam hoe groot de animo daarvoor is. Die druk wordt de laatste jaren hoger, maar het lukt de stichting altijd te voorzien in barbezetting. In de praktijk betekent dat dat een klein clubje vrijwilligers de kern vormt voor de barbezetting. Stichting De Wissel vraagt zelf vergunningen etc. aan, ook voor evenementen zoals het jaarlijkse Beach toernooi op het parkeerterrein voor Eikenrode. Stichting De Wissel herhaalt de eerder aan de gemeente gesproken wens om de lopende huurovereenkomst voor de horecaruimte te verlengen. Het overnemen van beheertaken zien zij niet als hun eerste prioriteit en mogelijk liggen op dat vlak nog uitdagingen voor het verkrijgen van vrijwilligers e.d.

Evenwel hebben de geïnterviewde personen van De Wissel het scenario om beheertaken op zich te nemen van teruggenomen naar hun bestuur. 18

Men zag op voorhand wel mogelijkheden als het gaat om taken zoals het openen en sluiten, schoonmaken van kleed-, was- en toiletruimten etc., toezicht tijdens sport en dan gekoppeld aan horeca openstellingsuren. Zeker indien sprake is van sleutelbeheer bij bewegingsonderwijs en/of overig verenigingsgebruik. Na intern overleg luidt de conclusie dat er geen unaniem positief besluit is om het beheer over te nemen. De stichting is momenteel onvoldoende geëquipeerd in de breedte om dergelijke taken over te nemen en men wenst niet de druk op het kleine clubje vaste vrijwilligers te verhogen. Daarnaast geven zij nog aan dat, als er ruimte zou zijn voor het uitbreiden van de horecavergunning en een andere programmering, zij mogelijkheden zien om samen met de gemeente op zoek te gaan naar een (lokale) horeca uitbater die ook beheertaken op zich neemt. Gelijk aan de situatie in De Blijk en De Fuik. Hun wens om hieraan deel te nemen is deels gelegen in het behoud van het ‘eigene’ en ruimte van de verenigingen in de horeca en het verkrijgen van een soort voorrangspositie als het gaat om verenigingsactiviteiten. Men vreest anders een te grote druk vanuit commerciële perspectief. De horecahuurders in De Blijk en De Fuik hebben zorgen bij de koers die een eventueel nieuw exploitatiemodel aan kan nemen. Hun overeenkomsten zijn gedeeld in twee hoofdzaken: horeca en sporthalbeheer.

Met betrekking tot de huurovereenkomsten van de horeca geldt dat deze eindtermijnen van de looptijd hebben in resp. 2020 en 2021. In de bepalingen is opgenomen dat tussentijdse opzegging niet mogelijk is, uitgezonderd bij staking van de bedrijfsvoering, faillissement etc. Eenzijdige opzegging vanuit de gemeente lijkt eveneens niet zonder meer te kunnen. De looptijd zoals beschreven worden ‘telkenmale stilzwijgend verlengd’. Er is hierover niets opgenomen in de bepalingen en in de regel lijken de overeenkomsten te vallen onder het huurrecht c.q. -bescherming. In het geval van het Sportcafé in De Fuik is sprake van een doorlopende huurrelatie sinds 1993. Huurovereenkomsten zonder vermelding onder welke titel deze vallen, vallen in de regel wel onder BW 7:290 (winkelruimte) of 7:230a (kantoren e.d.). daarvoor geldt dat de verhuurder de overeenkomst enkel kan opzeggen tegen het einde van de eerste periode (van 5 jaar) op grond van “dringend eigen gebruik” en “slecht huurderschap”. Daar lijkt in de huidige situaties geen sprake van, zowel praktisch als qua dossiervorming. Ook al is er een eindtermijn benoemd, het zomaar opzeggen tegen die eindtermijn kan dus niet zondermeer. Beide horecaondernemers hebben daarnaast een beheersovereenkomst en ontvangen een bijbehorende vergoeding. De beheersovereenkomst in De Blijk liep tot en met 30 april 2020.

De nieuwe overeenkomst is ingegaan per 1-12021 t/m 31-12-2025. De beheerovereenkomst in De Fuik is in 2018 voor 5 jaar afgesloten. De beheervergoedingen vallen niet onder enige vorm van contractuele bescherming, hoewel wel een bepaalde mate van behoorlijk bestuur mag worden verwacht (qua overgangsperiode bijvoorbeeld). De beheervergoedingen vormen immers een onderdeel van de inkomstenbron van de contractpartners van de gemeente. De horecaondernemers stellen dat deze beheervergoedingen noodzakelijk zijn voor het voortbestaan van o.a. hun ondernemingen in de horeca. De onderzoekers hebben geen inzage in de boekhouding, financiële administratie of andere gegevens waaruit financiële conclusies kunnen worden gedaan m.b.t. deze stelling. Beide horecaondernemers schetsen een eigen perspectief op het behoud van horeca én beheervergoeding voor een periode van zeker 5 tot 10 jaar.

2.9

Actuele ontwikkelingen Hilversum

Er hebben twee oriënterende overleggen plaatsgevonden met vertegenwoordiging van de gemeente Hilversum. Hierin zijn enkele ontwikkelingsscenario’s toegelicht voor een zwembad en mogelijk ook binnensport. Hieruit blijkt dat er voor een nieuw Hilversums zwembad onder meer wordt georiënteerd op het nabij Nieuw-Loosdrecht gelegen sportpark. Evenwel is een combinatie met binnensportaccommodaties en/of een concrete samenwerking of afstemming met de gemeente Wijdemeren nu nog niet aan de orde. Enigszins rekening houdend met het proces van een nieuwe zwembadontwikkeling en al dan niet kansen voor de afstemming van het aanbod aan binnensportvoorzieningen en de exploitatie daarvan, is het reëel te veronderstellen dat de eerstkomende drie tot vijf jaar zich hierin geen grote wijzigingen zullen voordoen. Eventuele afstemming omtrent binnensportexploitatie met Optisport zou overwogen kunnen worden. Zij exploiteren diverse sportaccommodaties in Hilversum, waaronder sporthal Kerkelanden. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om afstemming van de programmering, deskundigheid bij de aanschaf van materialen of incidentele inspringen bij ziekteverzuim van beheerders. Er is een mogelijkheid tot het één op één uitbesteden van de exploitatiedienst, dit wordt getoond in de scenario’s (Hoofdstuk 4.).

Overigens is ook in Kerkelanden sprake van een horecaondernemer die niet tot de reguliere exploitatie van Optisport behoort (onderhuurder). 19

3.

Analyse

3.1

Motieven van privatisering c.q. uitbesteding van (gemeentelijke) beheertaken

In de navolgende analyse verwerken we alle geïnventariseerde kennis en toetsten dat o.a. aan belangrijke gemeentelijke motieven (op landelijke schaal) voor uitbesteding en/of een andere beheervorm zoals uitbesteden aan (horeca) ondernemers of commercialisering van sportaccommodaties. De hoofdmotieven zijn: A. het financiële motief: Het leidt tot efficiëntie. De particuliere sector werkt goedkoper en gerichter dan de overheid door een grotere doelmatigheid, optimalere bedrijfsgrootte en flexibiliteit bij de inzet van personeel. Een bedrijfsmatiger en doelmatigere exploitatie kan worden bereikt door schaalgrootte op inkoop, personele inzet, administratie en management. B. het bestuurlijk-strategische motief: Verwacht wordt dat door uitbesteding de exploitatie slagvaardiger wordt (meer regie en minder bestuurlijke en -dagelijkse- ambtelijke bemoeienis). De gemeente richt zich op de zaken waartoe zij wettelijk verplicht is of waar een grote maatschappelijke rol ligt. Uitvoerende zaken als exploitatie laat zij aan marktpartijen of een verzelfstandigd orgaan. C. de kerntakendiscussie: Gemeentelijke heroriëntatie van taken en verantwoordelijkheden waarbij vooral wordt gekeken naar doelmatigheid en productiviteitsverbetering. Gemeenten ontwikkelen van uitvoerings- naar regisserende organisatie om adequaat te kunnen reageren op initiatieven vanuit de maatschappelijke omgeving.

In de gemeente Wijdemeren spitste de discussie en besluitvorming zich toe op zowel A, B als C. Voorheen was in twee accommodaties het beheer immers al uitbesteed. Er wordt gezocht naar efficiëntie in de hoogte en relatie tussen personele lasten enerzijds en de beheervergoedingen anderzijds. Bij marktgerichte exploitatie van maatschappelijke accommodaties moet volgens Praesentis worden voldaan aan enkele kenmerken, kaders en factoren. Onze visie op beheer en exploitatie van sportaccommodaties is dat die dienen te voldoen aan de kenmerken van “de 3 K’s” en 2 specifieke aandachtspunten: 1. Kosten (efficiëntie, terugdringen overhead, verbeteren exploitatieresultaat); 2. Kwetsbaarheid (waarborgen van de continuïteit, professionaliteit, loopbaanperspectief); 3. Kwaliteit (marktgerichte en vraaggerichte programmering, scholing, professioneel gastheerschap, inroostering en ‘schoon, heel, veilig’); 4. een optimale balans tussen maatschappelijke en marktgerichte (commerciële) bedrijfsvoering; 5. oog voor de politiek bestuurlijke sensitiviteit bij sport, bewegen en welzijn.

3.2

Het financiële motief in perspectief

In Hoofdstuk 2 zijn de kosten, baten en resultaten getoond en is de onderlinge verhouding weergegeven. De vraag is of de wijze waarop de gemeente momenteel het beheer en de exploitatie van de binnensport heeft georganiseerd ‘duur’ of juist voordelig is We brengen dit in perspectief door, naast een vergelijking van de beheerkosten van elke sporthal onderling, evenals te toetsen aan praktijkcases. Tabel 9: Kosten personeel en beheer binnensportaccommodaties Wijdemeren 201827

Sporthal

Personeel / beheer

Kosten

BVO

Kosten per m²

Eikenrode De Fuik De Blijk

Personeelskosten Beheervergoeding Beheervergoeding

€ 81.472 € 66.851 € 50.688

1.500m² 2.523m² 2.242m²

€ 54.13 € 26,50 € 22.60

Verhouding t.o.v. m² kosten 240% 100%28 85%

Verhouding t.o.v. totale oppervlakte 122% 100% 76%

27 2018 is hier het ijkjaar, in 2019 zijn de begrote salarislasten in Eikenrode veel hoger dan in de werkelijke situatie in de jaren 2015 –

2018, wat ons inziens een te vertekend beeld zou geven. 28 De gemiddelde kosten per m² van De Fuik zijn als ijkpunt genomen om een procentueel vergelijk met de andere binnensportaccommodaties te kunnen geven. Dit zegt echter niets over het realiteitsgehalte van deze kosten.

20

De personele salarislasten van Eikenrode zijn 22% hoger dan de beheervergoeding voor De Fuik. De beheervergoeding voor De Blijk is 24% voordeliger dan voor De Fuik. Cumulatief gezien zijn er forse verschillen, die vertekenen minstens zo sterk als gekeken wordt naar de kosten per vierkante meter. De hoofdconclusie is dat voor een soortgelijke dienstverlening in De Blijk minder kosten per m² als ook in totaal cumulatief nodig zijn voor beheer- en dienstverleningstaken dan in Eikenrode en De Fuik. De hoogte van salariskosten en beheervergoedingen blijven echter arbitrair en onderhevig aan diverse perspectieven. Ze zijn deels historisch bepaald en met individuele personen of entiteiten overeengekomen. Daarnaast is er geen directe relatie tussen verschillen in de sommen en bijvoorbeeld de kwaliteit van dienstverlening, de mate van risico in de exploitatieresultaten. 3.2.1 Vergelijking met servicekosten Hoe verhouden de kosten zich in de markt? Er is voor personele lasten van beheer, schoonmaakkosten of exploitatie c.q. beheervergoedingen geen vastomlijnd wetenschappelijk kader beschikbaar. We hebben onder andere gekeken naar kengetallen in de branche en buiten de branche. Om met die laatste te beginnen; er is weinig direct vergelijkbaar materiaal, maar er is wel wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd naar ‘servicekosten’29.

In het onderzoek zijn die omschreven als: “Servicekosten zijn kosten voor klein dagelijks onderhoud, leveringen en diensten, inclusief administratieve vergoedingen daarvoor, die tussen verhuurder en huurder zijn vastgelegd en overeengekomen en door de verhuurder zijn betaald en die worden doorbelast aan de huurder c.q. gebruiker.” Servicekosten zijn kosten die door de verhuurder aan de huurder worden doorbelast voor bepaalde services en leveringen zoals bijvoorbeeld de schoonmaak en beveiliging in een winkelcentrum”. Even afhankelijk van het al dan niet doorbelasten van energie en onderhoudskosten, bedragen de gemiddelde kosten in winkelcentra € 10,97 en in Noord-Holland is dat tot € 17,22 per m². Dit geeft een beeld van wat met dergelijke services per m² in de retailsector wordt gerekend. Zowel het gemiddelde als het hoogste bedrag in de provincie NoordHolland, waar Wijdemeren toe behoort, vallen ruim onder de laagste vierkante meterkosten in de lokale binnensportaccommodaties.

3.2.2 Vergelijking benchmark binnensport In hoeverre het reëel is om een dergelijke vergelijking buiten de branche te maken, wordt meer specifiek als we kosten uit de praktijk voor sporthalbeheer op een rij zetten, bijvoorbeeld30:  Gemeente 40.000+, in de provincie Gelderland, inschrijvingen aanbesteding beheer sportzaal en sporthal in 2017 (incl., terugrekenen tot sporthal à 2/3e): o Inschrijver 1: = € 35.548 (€ 23.700,-) o Inschrijver 2 = € 50.000 (€ 33.333,-) o Inschrijver 3 = € 23.072 (€ 15.381,-)  Gemeente 35.000+, Provincie Overijssel, bruto personeelslasten 1 sporthal = € 38.262,- (2019)  Gemeente 120.000+, provincie Limburg, schoonmaakkosten inschrijving na aanbesteding (2017): o sporthallen 1 en 2, vergelijkbaar met Wijdemeren: € 19.149,16 tot € 26.357,13 per jaar; o sporthallen 3 en 4, groter en optimaler benut dan in Wijdemeren: € 51.917,10 tot € 58.505,70 per jaar; o de kosten gymlokaal of sportzaal komen nauwelijks boven de € 5.000,- per jaar uit. Nb: deze laatste aanbesteding was van forse omvang had met meerdere gemeenten en accommodaties per gemeente waaronder de binnensportaccommodaties. Het te behalen voordeel uit schaalgrootte is dus wezenlijk anders dan in het geval van de gemeente Wijdemeren. 29 Servicekosten voor winkelcentra, Erik Schipper, TU Delft, Juni 2015

De opsomming is gebaseerd op concrete voorbeelden uit o.a. aanbestedingen en aangeleverd vanuit enkele van onze opdrachtgevers. I.v.m. het karakter van concurrentiegevoelige informatie, zijn die in deze opsomming geanonimiseerd, doch kunnen worden getoond aan de ambtelijk opdrachtgever. 30

21

De inschrijvingen wijken echter niet sterk af van andere praktijk casussen. Het is in geval interessant om de gemiddelde uurloonsom voor schoonmaakwerkzaamheden op week- en weekenddagen en zon- en feestdagen nader te beschouwen. In deze inschrijving zijn de uurtarieven voor schoonmaakwerkzaamheden vastgesteld op respectievelijk € 23 tot € 34,50 per uur. In vergelijking met concurrerende schoonmaakdiensten en branchegegevens geven deze uurlonen een reëel beeld. Met deze uurtarieven kan op verschillende wijzen gerekend worden. In de bezetting wordt uitgegaan van 44 weken openstelling. We gaan uit van 5 werkdagen per week en 2 weekeinde / zon- en feestdagen in deze weken. Een week bestaat dan uit 28 uur inzet doordeweeks en 12 uren in het weekeinde, mede rekening houdend met het feit dat de beheerders 50% van de openstellingtijd aanwezig dienen te zijn:  44 weken x 28 uren x € 23 = € 28.336  44 weken x 12 uren x 34,50 = € 18.213  Totaal = € 46.552 Let wel, dit is een bedrag geraamd op schoonmaakdiensttarieven op basis van de in Wijdemeren gehanteerde openstelling in weken conform de beheerovereenkomsten en níet wanneer schoonmaakwerkzaamheden normaliter worden ingeroosterd. Dan is in de regel sprake van een hogere mate van efficiëntie, vooral op overgangsmomenten van gebruikers. Dat is anders dan permanent toezicht.

Ook is nog geen rekening gehouden met kleine reparatiewerkzaamheden en/of toezicht. Een deel van het praktische beheer is namelijk ‘passief’ ten opzichte van de werkelijke schoonmaakdiensten. Anderzijds doen de beheerders juist meer dan alleen schoonmaken en zijn zij ook gastheer en/of -vrouw van de accommodatie. Als vergelijking tonen we de openbaar gemaakte gegevens bekeken van de gemaakte kosten van een schoonmaakbedrijf over de jaren 2011, 2012 en 2013 voor de locaties Sporthal Kockengen (sportvloeroppervlakte gelijk aan De Fuik) en het gymzaal Kikkerfort. Tabel 10: Referentiecijfers schoonmaakkosten sporthal

Gymzaal Kikkerfort Sporthal Kockengen

Oppervlakte sportvloer 514,50m² 1.232m²

2011 € 17.848 € 31.663

2012 € 17.451 € 32.704

2013 € 14.603 € 29.367

Zelfs rekening houdend met tariefstijging en indexering is het op basis van dit voorbeeld niet aannemelijk dat deze kosten in 2019 boven de € 40.000 per jaar zouden uitkomen. 3.2.3 





Conclusies t.a.v. beheervergoedingen Met het oog op een commerciële aanbesteding en exploitatiekandidaten zoals Sportfondsen, Optisport, LACO, SRO etc., mede rekening houdend met hun schaalgrootte en professionaliteit, ramen wij de marktwaarde van de gemiddelde beheerskosten per sporthal op circa € 30.000 tot € 40.000,-. Hierbij is dan in de regel sprake van beheer op afstand of op gezette tijden en richt het beheer zich met name op schoonmaakwerkzaamheden. Met het oog op de wijze waarop de huidige beheerovereenkomsten tot stand zijn gekomen, de mate van dienstverlening in de praktijk, personele aanwezigheid tijdens minstens 50% van de openstellingstijden etc. ramen wij de marktwaarde van de beheervergoeding per binnensportaccommodatie op circa € 45.000 tot € 55.000,-. De bandbreedte en het maximum is ons inziens sterk afhankelijk van o.a. de oppervlakte van de sportvloer, bruto vloeroppervlakte van de accommodatie, mate waarin sprake is van (risicodragend) ondernemerschap en kwaliteit van dienstverlening. Opmerking: De beheerders De Fuik en De Blijk: herkennen zich niet in een directe vergelijking met service- en schoonmaaktaken. De aan hen verstrekte toelichting is dat de strekking van de analyse op dit punt is om een financiële analyse op te stellen voor soortgelijke primaire taken in binnensport accommodaties.

Evenwel omvat die vergelijking niet het gastheerschap (ontvangst, aanspreekpunt, regelaar ter plekke), de (lokale) binding en het verzorgen van evenementen. Oftewel de couleur locale31.

31 Op verzoek van beheerders is een takenlijst in de bijlagen opgenomen.

22

3.3

Argumenten om te kiezen voor een bepaalde beheervorm

Bij de beheerovereenkomsten en/of een uitbesteding van het beheer en de exploitatie aan een (professionele) kandidaat zijn volgens ons belangrijke argumenten c.q. kaders waaraan voldaan dient te worden: a) vakspecialistische exploitatie, gastheerschap, professionaliteit en mate van risico dragen; b) liefst één loketfunctie: alle inwoners, verenigingen, gebruikers maar ook de raad, het college en ambtenaren hebben grip en overzicht op het ‘speelveld’; c) horizontaal programmeren, uitwisseling van personeel, bedrijfsflexibiliteit; d) schaalvergroting en meer ruimte voor commerciële activiteiten; e) niet ‘knippen’ van de opdracht om te voorkomen dat er opnieuw verschillende partners, meerdere contracten en diversiteit in looptijden etc. ontstaat. Het is niet op voorhand gezegd dat commerciële partijen altijd betere prestaties leveren. De couleur locale kan zeer bepalend zijn. Als er dan al uitbesteed wordt zijn prijsbepalende factoren o.a.:  de mate van regie en kaders vanuit de gemeente in het uitbestedingsproces;  de ruimte die geboden wordt voor commerciële activiteiten en tariefstelling etc.;  de schaalgrootte: het aantal binnensportaccommodaties en regionale afstemming. Hierna volgt een analyse hoe wij dit terug zien in de gemeente Wijdemeren: Tabel 11: Analyse 3 K’s en argumenten beheer in Wijdemeren

Adviespraktijk Praesentis 1. de kenmerken van de 3 K’s: a. Kosten (terugdringen overhead, verbeteren opbrengsten en exploitatieresultaat);

Situatie in Wijdemeren

Er is een vaste (te indexeren) bijdrage aan beheervergoedingen. Uit de analyse blijkt dat er ruimte is om personele kosten in Eikenrode te reduceren en datzelfde geldt ook voor de hoogte van de tot op heden verstrekte beheervergoedingen van De Blijk en De Fuik. Het advies luidt hierbij de beginselen van behoorlijk bestuur te hanteren. Voor behoud van de accommodaties is de gemeente aan zet. Er doen zich externe fiscale ontwikkelingen32 voor die mogelijk effect hebben op de financiën. b. Kwetsbaarheid (waarborgen van de Relatief kwetsbaar door de beperkte schaalgrootte. De kwetsbaarheid wordt continuïteit van de exploitatie, breed gedragen versterkt door afhankelijkheid van één (of 2) beheerder(s) per afzonderlijke expertise en professionaliteit, loopbaanbestendig sportaccommodatie. De onderlinge uitwisselbaarheid is klein. De gemeente carrièreperspectief, uitwisseling van personeel); kent ook slechts twee beheerders. Opvolging in beheer is locatie specifiek en sterk van de actualiteit afhankelijk. Er zijn geen standaard werkprocessen of eenduidige administratieve verwoordingen. c. Kwaliteit (marktgerichte organisaties Er is aantoonbare kwaliteit in gastheerschap en dienstverlening, hoewel op excelleren in vraaggerichte programmering, momenten klachten worden ontvangen ten aanzien van schoonmaak en scholing, professioneel gastheerschap, omgang met bezoekers.

Processen als inroostering en onderlinge inroostering en ‘schoon, heel, veilig’); afstemming, communicatie, overleg en een eenduidig reserveringssysteem zij niet aan de orde. een optimale balans tussen maatschappelijke De exploitatie is sterk maatschappelijk georiënteerd. Vanuit beleidskaders, en marktgerichte (commerciële) tarieven en afstemming met de gemeente is er veel ruimte voor bedrijfsvoering; bewegingsonderwijs en verenigingssport. De vergoedingen/ kosten voor het beheer zijn niet scherp in de markt. Ten aanzien van personeel en beheervergoedingen is de exploitatie zelfs relatief duur te noemen. oog voor de politiek bestuurlijke sensitiviteit bij Alle beheerders hebben hier oog voor, ze weten ook de politiek snel te sport, cultuur en welzijn. vinden als het gaat om hun inkomsten stroom. Dit zou er idealiter ook toe moeten leiden dat gemaakte afspraken worden geactualiseerd en beter meetbaar worden gemaakt. Bijvoorbeeld klanttevredenheidsonderzoeken, VSR schoonmaak inspecties etc. 2. Bij het uitbesteden van de exploitatie zijn belangrijke argumenten of: kaders waaraan voldoen dient te worden): a) voldoen aan een vakspecialistische exploitatie, De aanwezigheid van vakspecialistisch personeel is beperkt. Er is geen sprake gastheerschap, professionaliteit en een van een risico ten aanzien van programmering of het exploitatieresultaat.

De risicodragend karakter (vaste bijdrage en lokale bekendheid van beheerders is groot, er is een sterke lokale band en looptijd); ‘drive’. Die wordt anders beleefd in het geval van de gemeentelijke beheerders. b) één loketfunctie: alle inwoners, verenigingen, Er is bij sprake van meerdere loketten, verschil in werkprocessen en wijze van gebruikers maar ook de raad, het college en handelen. Dit behoeft niet per sé negatief te zijn, in de meeste gevallen zijn

32 Onder verwijzing naar de eerder beschreven nieuwe wet- en regelgeving omtrent fiscale kaders. Dat levert de gemeente mogelijk

(op termijn) een nadeel op in de voortaftrek van omzetbelasting dat evenwel door subsidies (deels) gecompenseerd kan worden.

23

ambtenaren hebben grip en overzicht op het ‘speelveld’; c) mogelijk horizontale programmeren, uitwisseling van personeel, grotere bedrijfsflexibiliteit; d) leidt tot schaalvergroting en meer ruimte voor commerciële activiteiten;

de processen lokaal bekend en kern gebonden. Er is wel overzicht maar sturing is lastig. De bedrijfsonderdelen personeel, onderhoud en bedrijfsmatige flexibiliteit zijn kwetsbaar. Bij verlies van bezetting heeft dit niet of nauwelijks consequenties voor de beheerders of vergoeding. Dagelijkse praktijk vereist (te)veel aandacht voor dagelijkse beheertaken en in het geval van De Fuik en De Blijk de eigen horeca activiteiten. Evenwel is in De Blijk en De Fuik veel meer sprake van marktgerichte activiteiten. Dit is vooral van toepassing indien nieuw beheermodellen of één integrale aanbesteding van de exploitatie in overweging worden genomen.

e) niet ‘knippen’ van de opdracht om te voorkomen dat er opnieuw verschillende partners, meerdere contracten en diversiteit in looptijden etc. ontstaat. 3. Prijsbepalende factoren die van invloed zijn bij uitbesteding aan een marktpartij zijn o.a.: • de mate van regie en kaders vanuit de Op dit moment kan de gemeente zelf de kaders en regels bepalen ten gemeente in het uitbestedingsproces; aanzien van de beheersovereenkomsten als ook het beheermodel van sportzaal Eikenrode. Wel zit daar mogelijk personele consequenties aan vast. Bij een eventuele aanbesteding in de markt regisseert de gemeente de financiële en inhoudelijke kaders voorafgaand aan besluitvorming en heeft daarna invloed aan de hand van de subsidie en contractmanagement. Maar heeft geen werkelijke bedrijfsmatige regie of controle, anders dan achteraf. • de ruimte die geboden wordt voor De tarieven zijn bij verordening bepaald. Het lijkt reëel om ook die van commerciële activiteiten en tariefstelling Eikenrode te herijken, het gebruik is immers niet anders dan in De Fuik of De etc.; Blijk. Wel zou rekening kunnen worden gehouden met de benutting van de (kleinere) sportvloeroppervlakte. • de schaalgrootte: inclusief of exclusieve Exclusief zwembad of buitensport, of (op dit moment) andere vormen van binnensportaccommodaties.

‘binnenbeheer’ zoals MFA’s of sociaal culturele centra, er is nu een beperkte schaalgrootte en daarmee is het binnensportbeheer kwetsbaar. 4. Gedegen contractvorming en -management dragen vervolgens zorg voor: • het waarborgen van continuïteit van het Aanbod en programmering zijn gewaarborgd, mits ook in financiële aanbod en beheer van het accommodatiecontinuïteit kan worden voorzien. Daarmee is binnensportbeheer afhankelijk en voorzieningenaanbod; van gemeentelijk (extra) budget. • een vitaal verenigingsleven en het Ons is niet bekend of de vitaliteit van één of meerdere verenigingen onder bevorderen van o.a. gezondheid, participatie druk staat. De maatschappelijke vraag naar gezondheid, bewegen en sport etc. (door maatschappelijke belangen en zijn in de laatste jaren toegenomen en lijken niet aantoonbaar afnemend activiteiten); o.i.d., alleen is de bedrijfsmatige slagvaardigheid nog te beperkt om nieuwe doelgroepen aan te boren. • bestuurlijke invloed; De gemeente staat aan het roer. Er is alleen geen sprake van één koers. Het advies luidt één beheermodel te kiezen voor alle drie de binnensportaccommodaties, mogelijk in combinatie met ander maatschappelijk vastgoed. • zicht en grip of financiën (tarieven & Er is financieel inzicht.

Voor de gemeente is echter de relatie tussen de subsidies), onderlinge afspraken in gebruik / beheervergoeding, de horecaexploitatie en de huursom van de horecaruimte verhuur; (ofwel: het belang van de beheervergoeding) voor De Blijk en De Fuik niet inzichtelijk. Het vastgoedbeleid is in ontwikkeling en maatschappelijke kaders en mogelijk (integraal) beheer worden heroverwogen. We zien hier voor de gemeente Wijdemeren kansen om te komen tot een verbetering van een waarborg van de continuïteit, opheffen van kwetsbaarheid, verminderen van de kosten en/of verbeteren van de dienstverlening. • de personele rechtspositie. Het bestuur gaat zorgvuldig om met de wijze van aanstelling van personeel en de soort overeenkomsten. Echter: het aantal loondienstmedewerkers c.q. de som van directe personeelskosten is te hoog in relatie tot de overige beheervergoeding en in vergelijking met praktijkgegevens.

3.3.1 Schaalgrootte i.r.t. kwetsbaarheid, kwaliteit en kosten Schaalgrootte is te bezien in de context van 1) organisatie, 2) commercie en 3) maatschappij. “Het uitnutten van maatschappelijke schaalgrootte lijkt beter haalbaar met regionalisering en clustering van lokale uitvoeringsorganisaties”. Dit is een zinssnede die initieel van toepassing is verklaard op intergemeentelijke samenwerkingen. Bij aanbesteding aan marktpartijen worden de volgende posten vaak benoemd:  centrale horeca inkoop;  effectiever en efficiënter onderhoud;  voordelen en kortingen op collectieve verzekeringen, accountancy en boekhouding;  personele aangelegenheden van werving, selectie en opleidingen tot behoud en betrokkenheid. 24

Schaalgroottevoordelen vanuit commercieel perspectief zijn anders dan vanuit maatschappelijk perspectief. Het draait namelijk niet alleen om financiën, maar ook om:  fysieke toegankelijkheid en bereikbaarheid;  financiële laagdrempeligheid;  professionaliteit en gastheerschap, dienstverlening en een goed voorzieningenaanbod;  sociale betrokkenheid. Een exploitatieorganisatie die breed is ingericht, zoals landelijke exploitatiemaatschappijen, biedt meer schaalgrootte. Dat is benodigd voor een optimale balans tussen maatschappelijke doelen en professionele, markgerichte exploitatie van sportaccommodaties. In dit verband is elke binnensportaccommodatie in Wijdemeren te bezien als solitaire sportaccommodatie en is de schaalgrootte dus zeer beperkt. Elke solitaire sportaccommodatie heeft een sterke band met de kern waarin zij gevestigd is. Dit geldt zowel voor de accommodatie als de exploitant, vooral voor horeca en (sport)evenementen. Het beheer in De Fuik en De Blijk zijn meer zichtbaar in de exploitatie en op divers momenten tijdens openstelling, mede doordat er een koppeling is tussen horeca en sporthalbeheer. De horeca in Eikenrode is uitbesteed aan De Wissel. Dit verstrekt vanuit hun perspectief de band met hun leden tijdens de programmering van de verenigingssport.

25

4.

Scenario’s

4.1

Scenario: een nieuw exploitatiemodel

We zoeken naar synergie in exploitatie van de drie binnensportaccommodaties. De reden daarvoor zijn bijvoorbeeld de schaalgrootte en “één loketfunctie.” Er zijn meerdere vormen van uitbesteden mogelijk: 1. lokaal ondernemerschap, al dan integraal in één hand (bijvoorbeeld -gebruikers- Stichting); 2. commercialisering, lokaal of in regionaal verband afgestemd (marktpartij); 3. overige opties zoals een joint venture, al dan niet in regionaal verband. We zien ruimte voor verbetering van de doelmatigheid en efficiëntie ten aanzien van de programmering, personele inzet, openstelling, flexibiliteit en gastheerschap. Of er nu uitbesteed wordt of niet, aan transparantie en duidelijkheid is continu behoefte. Gedegen contractvorming en contractmanagement dragen vervolgens zorg voor:  het waarborgen van continuïteit van aanbod, beheer en exploitatie van de accommodaties;  een vitaal verenigingsleven en het bevorderen van o.a. gezondheid, participatie etc. (door maatschappelijke belangen en activiteiten);  bestuurlijke invloed;  zicht en grip of financiën (tarieven & subsidies), onderlinge afspraken in gebruik / verhuur;  de personele rechtspositie; nagenoeg altijd is sprake van Overgang van Onderneming33. We vervolgen dit aan de hand van de scenario specifieke kenmerken, voor- en nadelen, organisatorische inrichting, juridische kaders, personeel, financiën etc.

De scenario’s bevatten een overzicht van bevindingen aan de hand van Kwaliteit (inhoud), Kosten (€) en Kwetsbaarheid (van de organisatie). En tevens een procesvervolg en globale tijdplanning.

4.2

Kaders kwaliteit exploitatie en werkproces

In de processen waarbij Praesentis adviseert en begeleidt inzake aanbestedingen of inrichting van exploitaties dienen de exploitanten te voldoen aan een beschrijving van de processen en opzet van het beheer en de exploitatie van het zwembad met aandacht voor:  organisatiestructuur, gehanteerde procedures en kwaliteitssystemen;  klantbenadering en gastheerschap;  personeelsbeleid (met aandacht voor inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt).  productaanbod: recreatief, doelgroepen, zwemlessen, verhuur, overige: zoals aanbod voor kwetsbare groepen, inzet ligweide en horeca met openbaar terras, schoolzwemmen etc.;  marketing en promotie;  communicatie (intern en extern);  waarborgen van continuïteit van de onderneming;  duurzaamheid in de bedrijfsvoering, met aandacht voor de thema’s: energie, milieu, gezondheid, gebruikskwaliteiten toekomstwaarde;  veiligheid: alle vigerende wet- en regelging alsmede branchebekende keurmerken, inclusief toezichtsen calamiteitenplan en het al dan niet toepassen van andere hulpmiddelen dienen zij in hun inschrijving te verwerken. In de branche is dit een bekend uitgangspunt, professionele marktpartijen zijn hiertoe geëquipeerd (Health, Safety and Environment -HSE- management).

Of het nu gaat om marktpartijen of lokale beheerders, we adviseren om mede aan de hand van bovenstaande punten de beheersovereenkomsten te actualiseren en rechten, plichten en verantwoordelijkheden nader vast te leggen. En onderling te harmoniseren. Een scenario ‘niets doen’ qua beheermodel leidt niet tot de conclusie dat er niets meer hoeft te worden gewijzigd. 33 Bij een overgang van onderneming regelen de artikelen 7:662 e.v. BW de positie van werknemers. De bij een dergelijke transactie

betrokken werknemers worden beschermd: zij treden van rechtswege in dienst bij de verkrijger van de onderneming, met behoud van formeel vastgelegde arbeidsvoorwaarden en –afspraken. De rechten en plichten van deze werknemers blijven (grotendeels) behouden. In de regel geldt bij ‘Overgang van Onderneming’ de Europese richtlijn betreffende het behoud van de rechten van de werknemers, leveranciers en derden.

26

4.3

Scenario lokaal ondernemerschap

In dit scenario wordt lokaal ondernemerschap uitgewerkt. Opties zijn om dat integraal of afzonderlijk te doen. Integraal houdt in dat het beheer in één hand komt. Hoe dan ook zal dit niet integraal inclusief de horeca activiteiten zijn. Gebaseerd op eerdere bevindingen ten aanzien van huurbescherming en reeds aangegane overeenkomsten, zal niet of nauwelijks sprake kunnen zijn van het aanstellen van één entiteit uit het midden van de nu zittende beheerders en horeca-exploitanten. De beheerder van De Fuik heeft geen interesse getoond in de exploitatie van De Blijk en vice versa. De beheerder van De Blijk heeft aangegeven eventueel het schoonmaken en beheer van Eikenrode in overweging te kunnen nemen. Daarbij heeft in de inventarisatiefase ook geen van de partijen of personen zich kandidaat gesteld voor een integraal beheer van alle spothallen. Idealiter zien zij zichzelf als beheerders en horeca uitbaters van de locatie en accommodatie waar zij nu zitten. Uitgaande van een scenario van lokaal ondernemerschap, luidt ons advies voor sportzaal Eikenrode primair om de beheervorm te harmoniseren met het model van De Blijk en De Fuik. Dit is passend bij de constateringen die zijn gedaan ten aanzien van de financiën en mate van kwaliteit en dienstverlening. Het is mogelijk om efficiëntie te behalen in personele inzet, zo blijkt ook uit de analyse en benchmark.

De kosten die gemoeid zijn met gemeentelijk beheer kunnen fors worden gereduceerd. De mate en het tijdsbestek waarin in dit kan is echter sterk afhankelijk van overige procedures en besluitvorming.  Aan de orde is in dat geval om hiervoor een, liefst lokale, ondernemer te vinden die het beheer én exploitatie voor zijn of haar rekening wenst te nemen;  Stichting De Wissel is gevraagd om een dergelijk scenario te overwegen. In deze fase van onderzoek luidt hun slotconclusie dat zij niet unaniem zijn in het overnemen van beheertaken, mede gezien de druk die er nu al rust op de vrijwilligers.  Het opnieuw benaderen van Stichting De Wissel kan opportuun zijn indien de gemeente overweegt de horecavergunning van Eikenrode te verruimen en gelijk te trekken aan de situatie in De Blijk en De Fuik. In dat geval wenst Stichting De Wissel graag gezamenlijk met de gemeente op zoek te gaan naar een horeca uitbater en sporthalbeheerder. Zoals eerder gesteld is een zorgvuldig personeelsproces hierbij noodzakelijk. Zittende personeelsleden hebben rechten vanuit Burgerlijk Wetboek en hebben waarschijnlijk rechten en plichten opgebouwd binnen de gemeente. Immers; uitgaande van het principe ‘mens volgt werk’ zullen de beheerders het recht hebben om bij de lokale ondernemer in dienst te treden.

Er dient dus vooraf goed bekeken te worden of potentiële beheer- en exploitatiekandidaten voldoende geëquipeerd zijn en instemmen met toekomstig werkgeverschap. Stichting De Wissel heeft aangegeven niet te willen opteren als werkgever. Een optie binnen lokaal ondernemerschap is om de beheerders van De Fuik en/of De Blijk te vragen of zij bereid zijn om het beheer, de exploitatie inclusief horeca van Eikenrode voor hun rekening te nemen. Indien een lokale ondernemer zou worden aangetrokken kan dat betekenen:  dat deze ‘exploitant’ uiteindelijk niet in aanmerking komt indien deze niet wenst te volden aan het ‘mens volgt werk’ principe conform Overgang van Onderneming;  dat de gemeente andere opties overweegt om hun personeel werkgelegenheid te bieden elders in de gemeentelijke organisatie. Hierbij denken wij vooral aan het zoeken en vinden van combinaties met andere beheer- en exploitatie uitdagingen van overig maatschappelijk vastgoed. Niet alleen in de kern Nieuw-Loosdrecht, maar mogelijk gemeentebreed. Als dit niet leidt tot reële of relevante vorderingen, kan gekozen worden om op andere wijze een beheerderexploitant voor Eikenrode te werven. Het behoud van de couleur locale is dan wenselijk.

Aangezien dergelijke personeelsdossiers, eventuele frictieberekeningen en andere consequenties van ontvlechting uit de gemeentelijke organisatie sterk situatie specifiek zijn, zijn deze nog niet gedetailleerd uitgeschreven of doorgerekend. Dergelijke verkenningen en berekeningen kunnen ook leiden tot het inzicht dat de efficiëntie niet zonder meer gemeentebreed behaald, maar alleen ten aanzien van de accommodatie. In dat geval is te bezien hoe bínnen het huidige beheermodel van Eikenrode alsnog gekomen kan worden tot efficiëntie, bijvoorbeeld door de inzet van schoonmaakdiensten door derden in plaats van het inzetten van eigen gemeentelijk beheer. 27

4.3.1 Behoud en efficiëntie gemeentelijk beheer Als bezuinigingen het belangrijkste uitgangspunt vormen en/of de werkgelegenheid van gemeentelijk personeel dient te blijven gehandhaafd binnen sportaccommodatiebeheer, blijft alleen het scenario over dat de gemeentelijke beheerders ambulant worden ingezet in De Fuik en De Blijk. Er is immers een aangetoonde overcapaciteit van circa 385 tot 600 werkuren. Dat zou betekenen dat er in die sporthallen een andere verhouding komt van beheertaken en vergoeding, of dat die in zijn geheel komt te vervallen. Dat zou echter ook ten koste kunnen gaan van de kwaliteit van dienstverlening zoals die nu in De Blijk en De Fuik beleefd wordt. Ons inziens ligt een gecombineerde beheertaak met ander maatschappelijk vastgoed mogelijk meer voor de hand, een nadere analyse zou dit concreet in beeld kunnen brengen.

4.4

Scenario commercialisering

De basis van het scenario ‘Commercialisering’ is dat het beheer en de exploitatie worden overgedragen in handen van een (privaatrechtelijke) marktpartij. Commercialisering doet zich voor als: 1) besloten wordt het beheer van Eikenrode in de markt te zetten, al dan niet in combinatie met de horecaactiviteiten; 2) of besloten wordt om alle binnensportaccommodaties en horecafaciliteiten in beheer en exploitatie over te dragen aan een marktpartij aan de hand van een huur- en exploitatieovereenkomst. Het verschil zit in de schaalgrootte en het al dan niet kunnen verkrijgen van “één loket, één partner en één contract”. De schaalgrootte kan van invloed zijn op de in de markt verkregen prijs voor het beheer en de exploitatie. Dat geldt tevens voor het risicodragende karakter van de exploitatie. 4.4.1 Wat houdt dat in? In de regel wordt een aanbestedingstraject gevolgd voor het werven en selecteren van één professionele kandidaat, op basis van risicodragende exploitatie. Dat houdt in dat de marktpartij in een vaste doorlooptijd tegen vaste financiële en inhoudelijke voorwaarden de exploitatie ter hand neemt. Marktpartijen zijn bijvoorbeeld Sportfondsen, Optisport, LACO en HETON. Het uitgangspunt is een duidelijk privaatrechtelijk overeengekomen opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Meestal wordt een nieuwe lokale rechtspersoon opricht.

Bij een landelijk opererende marktpartij zijn voordelen: de beschikbaarheid en continuïteit van professionaliteit op managementniveau die vanuit de exploitatiemaatschappij wordt geboden. Ook kan vanuit de moederorganisatie specifieke kennis betrokken worden op het gebied van veiligheid en activiteitenontwikkeling. Het ondernemingsrisico van de moederorganisatie is beperkt tot de waarde van de (lokale) aandelen. Bij een faillissement van de lokale exploitatieorganisatie geldt een overeen te komen continuïteitsgarantie voor de moederorganisatie. Een op afstand gezette commerciële exploitatie biedt voor de op te richten entiteit meer ruimte voor ondernemerschap en professionalisering van de gastvrijheid en dienstverlening van management en personeel. De voordelen van de uitbesteding van de exploitatie aan de hand van een aanbesteding zijn:  er vindt een gedegen wervings- en selectieproces plaats op basis van vooraf vastgestelde voorwaarden, transparantie, objectief en rekening houdend met proportionaliteit;  een risicodragend karakter met een vaste exploitatiebijdrage en looptijd (vb.

10+10 jaar);  de exploitant heeft mogelijkheden tot horizontale programmering, uitwisseling van personeel, een grotere bedrijfsmatige flexibiliteit etc., voornamelijk als in de directe regio meer exploitaties gevestigd zijn, dit zou kansrijk zijn in combinatie met de gemeente Hilversum (Optisport) of De Bilt, Huizen en Zeist (SRO) of Bussum (Sportfondsen);  in de regel leidt schaalvergroting tot meer ruimte voor commerciële activiteiten;  de gemeente behoudt haar afstand tot de uitvoering en is niet ‘zomaar’ bestuurlijk en/of politiek gevoelig voor bedrijfsvoering, managementbeslissingen of tegenvallende resultaten;  de inrichting van lokale gebruikersraden of commissies voor inspraak, programmering en lokale binding (gemandateerd) is mogelijk.

28

4.4.2 Consequentie: Er wordt dan afstand gedaan van het lokale ondernemerschap én/of van gemeentelijk beheer. Er wordt dan overgegaan op een professionele, gastvrije dienstverlening en daarbij passend management en formatie. Dit vereist kennis en expertise. De schaalgrootte van de moedermaatschappij dient te garanderen dat de financiële kaders niet overschreden worden. Bij het uitbesteden van de bedrijfsvoering aan een marktpartij wordt gestart met een fase van het samenstellen van eisen en wensen voor de marktuitvraag. Vervolgens start een aanbestedingsprocedure voor de werving en selectie van een marktpartij. De gemeente:  bepaalt het PvE en de contractvoorwaarden;  inclusief inhoudelijke, financiële, juridisch en personele kaders en voorwaarden (zo ook: tarieven, programmering, openstelling, etc.);  stelt selectie- en gunningcriteria op om te kunnen borgen dat de marktpartij een professionele, ondernemende en vraaggerichte bedrijfsvoering opstart;  het exploitatierisico van de binnensportaccommodaties wordt verlegd naar de marktpartij. ‘Open einde financieringen’ genieten niet de voorkeur met het oog op het sturen op marktgericht ondernemerschap en exploitatiezekerheden en –risico’s. De belangrijkste nadelen (of beperkingen) zijn momenteel: 1.

De gemeente heeft in de huidige situatie geen (sterke) positie om de exploitatie van de horecagelegenheden van De Blijk en De Fuik zelfstandig uit te besteden. 2. De incidentele kosten van een aanbestedingsprocedure wegen wellicht niet op tegen het te verkrijgen van structureel financieel voordeel. 3. Een commerciële marktpartij is in de regel c.q. niet per definitie een lokaal ondernemer. De maatschappelijk druk is dan minder, dat leidt in sommige gevallen ook tot verminderd gastheerschap en dienstverlening. Bijvoorbeeld qua aanwezigheid en qua ‘ons kent ons’. Zeker in relatief kleine kernen binnen de gemeente lijkt ons dat voor de geboden algehele kwaliteit niet per definitie een garantie op behoud of verbetering. 4. Een aanbestedingsprocedure is een relatief zwaar middel (arbeidsintensief, financieel en qua juridische risico’s) om de belangrijkste speerpunten te bewerkstelligen: a. Verbeteren van de dienstverlening en meer marktgericht exploiteren: dit kan ook in het geval van lokaal ondernemerschap en bij verbetering van beheerovereenkomsten en contractmanagement. b. Financieel voordeel: dit kan ons inziens ook in het geval van lokaal ondernemerschap, waarbij wij adviseren zowel ten aanzien van het gemeentelijk beheer áls in het geval van de beheerovereenkomsten de hiervoor beschikbaar te stellen vergoeding nader uit te onderhandelen.

4.4.3 De jaarlijkse exploitatiebijdrage Een integrale aanbesteding of deelname aan een groter geheel van commerciële exploitatie is ons inziens reëel indien samengewerkt kan worden met omliggende gemeenten. Bijvoorbeeld wanneer Hilversum een nieuwe aanbesteding van de exploitatie van haar sportareaal overweegt. Voor het verstrekken van een exploitatiebijdrage bestaan in ieder geval onderstaande mogelijkheden. Een subsidierelatie laten we hier achterwege, omdat in de regel sprake zal zijn van opdrachtkaders en een bepaalde mate van controle en afdwingbaarheid van kwaliteit en financiële resultaten. 1-op-1 gunning De exploitatie van een sportlocatie, waaronder ook een sporthal valt, valt onder het verlichte regime van de Sociale en andere specifieke diensten (SAS-diensten, voorheen IIB-diensten). De drempel voor deze diensten is € 750.000, daarboven dient openbaar aanbesteed te worden. Als een 1 op 1 relatie wordt overwogen dient het totale bedrag van de omzet (en niet alleen de exploitatiebijdrage!) vermenigvuldigd met het aantal jaren onder deze drempel te blijven. Uitgaande van een gemiddelde omzet in Eikenrode van circa € 180.000 per jaar kan de dienst dan voor 4 jaar enkelvoudig onderhands worden uitbesteed.

29

Concessie Een andere mogelijkheid is een concessie. Het is aannemelijk dat dit geen concessie met een duidelijk grensoverschrijdend belang is, er zijn geen ondernemers uit andere EU-lidstaten die concrete interesse hebben in de verwerving van deze concessie. Als dat wel het geval is, is openbaar aanbesteden verplicht. Dit is overigens ook het geval wanneer de totale opdrachtwaarde hoger is dan de Europese drempel. Bij een concessie geldt dat de exploitatie voor eigen rekening en risico moet plaatsvinden. Het economische risico moet bij de exploitant liggen, de gemeente mag niet opdraaien voor tekorten. Daarnaast is de looptijd van de overeenkomst van belang. De duur van een concessie bedraagt maximaal 5 jaar, tenzij de investeringen een langere terugverdientijd kennen. Dit dient dan zorgvuldig aangetoond en onderbouwd te worden. Bovendien mag de looptijd niet langer zijn dan de terugverdientijd van de investeringen. In beginsel lijkt een langere looptijd wel te motiveren.

4.5

Scenario Joint Venture

Onder overige opties verstaan wij eigenlijk een regionale samenwerking, anders dan commercialisering. Dat kan leiden tot een joint venture met een andere (markt)partij, zoals dat nu ook wordt toegepast in De Bilt en Zeist. In dit scenario richt de gemeente samen met een ‘publiekrechtelijke exploitant’ een sportbedrijf op met privaatrechtelijke rechtspersoonlijkheid (een lokale BV). 4.5.1 Wat houdt dat in? Een publiek publieke samenwerking (sportbedrijf) met aandeelhouderschap en blijvende bestuurlijke regie is mogelijk. Kort gesteld hebben de gemeente en het andere publieke orgaan dan een 50-50% aandelenverdeling. Gezien het aandeelhouderschap en risicodeling blijven beheer en exploitatie (deels) kerntaken. De uitbesteding vindt plaats op basis van aandeelhouderschap.

Voordelen:  de aandelen van het sportbedrijf worden verdeeld tussen de gemeente en de sportdeskundige partner (blijvend gekwalificeerd als “publieke instelling”);  door het gezamenlijk aandeelhouderschap zijn er goede mogelijkheden om gemeentelijke regie uit te oefenen op het functioneren van het sportbedrijf, de maatschappelijke functie te borgen, burgerinitiatieven te ondersteunen en zelfwerkzaamheid van verenigingen te faciliteren;  het werkzame personeel treedt bij de op te richten rechtspersoon in dienst met behoud van formeel vastgelegde arbeidsvoorwaarden en –afspraken, overgang van onderneming is van toepassing;  bestaande publieke sportbedrijven hebben in de regel expertise, gedegen bedrijfsconcepten, brede kennis en ervaring, creativiteit en innovatief vermogen;  er is geen aanbestedingsprocedure noodzakelijk.

Nadelen:  de gemeente is en blijft (meer) betrokken bij dagelijks beheer en exploitatie;  het exploitatierisico wordt gedeeld (naar rato van de aandelenverhouding), dit is anders bij een volledig risicodragende exploitatie door marktpartijen;  sterke en blijvende gemeentelijke regie verminderd de slagkracht van het sportbedrijf om zelfstandig, onafhankelijk marktgericht te kunnen opereren, de gemeentelijke bemoeienis blijft;  een dergelijke constructie heeft enkel zin bij een grotere schaalgrootte van alle sport (welzijns) accommodaties, mede gezien o.a. de personele consequenties;  hoewel geen aanbestedingsprocedure noodzakelijk is, vindt wel een marktconsultatie plaats;  het aantal referenties is beperkt, er is momenteel maar één joint venture-exploitatie in zwembad Dijnselburg in Zeist (met SRO) en er zijn er twee in oprichting in De Bilt en Huizen (met SRO). Het model is nog niet ‘volwassen’ en er is weinig of geen concurrentie in de markt. Andere potentiele ‘publiekrechtelijke exploitanten’ zijn o.a. Alkmaar Sport NV, Sportbedrijf Lelystad, Accres Apeldoorn. Deze sportbedrijven beschikken over een privaatrechtelijke rechtspersoonlijkheid maar voldoen volledig aan de definitie “publiekrechtelijke instelling”.

30

Volgens de Aanbestedingswet heeft een publiekrechtelijke instelling specifiek ten doel te voorzien in behoeften van algemeen belang, anders dan van industriële of commerciële aard, die rechtspersoonlijkheid bezit en waarvan: a) de activiteiten in hoofdzaak door een overheid worden gefinancierd; b) het beheer is onderworpen aan toezicht door een overheid; c) de leden van het bestuur, het leidinggevend of toezichthoudend orgaan voor meer dan de helft door een overheid zijn aangewezen. 4.5.2 (On)mogelijkheden Primair geldt de beperking dat de gemeente niet kan beschikken over de horecagelegenheden van De Blijk en De Fuik. De schaal is daardoor beperkt. De gemeente kan deze opdracht aan de nieuwe entiteit alleen verlenen zonder dat zij daarvoor een aanbestedingsprocedure moet volgen indien:  de gemeente op die entiteit toezicht kan uitoefenen als ware het haar eigen dienst (toezichtcriterium. In de praktijk betekent dit dat de Gemeente zowel ten aanzien van strategische doelstellingen als op belangrijke beslissingen van de nieuwe rechtspersoon een beslissende invloed moet uitoefenen;  en de entiteit het merendeel (80%) van zijn werkzaamheden verricht ten behoeve van de aanbestedende diensten die hem controleren (merendeelcriterium).

Voor deze criteria dient de gemeente het eigendom, beheer en exploitatie eerst terug te nemen van de beheerders van De Fuik en De Blijk, wat consequenties heeft voor deze beheerders. Het druist ook in tegen het beleidsvoornemen van de gemeente om de uitvoeringstaken van beheer en exploitatie niet langer zelf te willen regelen. Een scenario van een joint venture behelst eenzelfde proces qua tijd als bij een aanbestedingsprocedure en extra onderzoek is nodig. De ontwikkelingsprocessen in Zeist en De Bilt leren dat joint ventures sowieso complexe trajecten zijn in zowel besluitvorming, contractvorming als in (de opstart van) de bedrijfsvoering. Een wensen en bedenkingenprocedure34 in de raad is noodzakelijk. Daarbij werken de publieke partijen gezamenlijk aan de kaders, contractvoorwaarden en uitgangspunten, wat eveneens zijn tijdsbeslag kent. Een periode van anderhalf tot tweeënhalf jaar lijkt reëel qua planning.

In feite geldt voor dit scenario hetzelfde als in het geval van een aanbesteding in de markt (commercialisering):  het leidt primair niet tot een directe verbetering van de algehele dienstverlening en kwaliteit;  er is geen reële korte termijn verwachting op het verbeteren van het financiële resultaat;  dit scenario is vooral wenselijk als een zo groot mogelijk schaal kan worden gecreëerd, die de inzet en tijd in het proces en verdere samenwerking binnen de joint venture recht doet.

34 Criteria voor besluiten als bedoeld in art. 160 Gemeentewet, m.b.t. transacties onroerend goed exploitatie-overeenkomsten, publiek-

private samenwerkingsovereenkomsten

31

4.6

Advies: Tweetraps scenario

Gezien de huidige contractkaders en beheerovereenkomsten, personele uitdagingen en eventuele beperkingen in organisatorisch / wettelijk perspectief, in relatie tot de ontwikkelingen in buurgemeenten voorzien wij een tweetraps scenario: Trap 1: efficiëntie in beheertaken en horeca exploitatie in de huidige situatie 1. hanteer het beheermodel van De Blijk en De Fuik ook in Eikenrode; 2. zoek hierbij in eerste instantie aansluiting bij één van de reeds bestaande beheerders van De Blijk of De Fuik; 3. in tweede instantie te overwegen of een wijzing van de horecavergunning aan de orde kan zijn en, mits van toepassing, daarna gezamenlijk met Stichting De Wissel een lokale horeca uitbater te werven; 4. de beheervergoedingen aan te passen naar marktwaarde, benodigde werkzaamheden en kwaliteit van dienstverlening; 5. de beheervergoedingen mede te bepalen op basis van het BVO; 6. over te gaan tot het actualiseren van de beheerovereenkomsten.