Bijlage 1. Eindrapportage evaluatie ICT Rijk van Nijmegen

Ten aanzien van de besluitvorming en af stemming wordt gekozen voor een positie rechts (‘operationeel-tactisch-strategisch’). Op zich sluit dat goed aan op het concept van partnerschap. Hier dient men wel onderscheid te maken tussen de inf ormatisering en automatisering. Voor wat betref t de automatisering is de keuze duidelijk geheel rechts en is er beperkte vrij heid van gemeenten binnen de gemaakte strategie, het ontwikkelde beleid en bijbehorende operaties. Inzake de inf ormatisering betref t het ten aanzien van de meest rechtse optie de af spraak dat op inhoud strategisch en tactisch wordt af gestemd, bijvoorbeeld door de inf ormatie beleidsplannen op elkaar af te stemmen. Maar uiteindelijk maken de gemeenten hierbinnen hun eigen keuzes. In deze af stemming speelt de kring van gemeentesecretarissen een belangrijke rol. Zij stemmen niet alleen in met de richting en keuzes (en bepalen daarmee de koers ook van iRvN) maar dienen ook te bewaken dat die kaders worden geëerbiedigd. Keuzes op het terrein van automatisering vragen ook om af stemming op het terrein van inf ormatisering. Hoewel iRvN tot op heden steeds de goede keuzes op automatiseringsgebied lijkt te hebben gemaakt (zie ook de evaluatie in hoof dstuk 3), gebeurt dat wel steeds autonoom en worden deze keuzes nog niet gelegitimeerd door gezamenlijke besluiten.

Omdat dit niet toekomstbestendig is, wordt er daarom gekozen voor een samenwerking niet alleen op operationeel en tactisch terrein, maar ook op strategisch gebied. Houding

Er wordt gekozen voor een proactieve houding in de samenwerking omdat het van belang is vroegtijdig en samen op ontwikkelingen in te spelen. Bijvoorbeeld bij technologische of landelijke inf ormatiseringsontwikkelingen (denk aan ‘Samen organiseren’ en ‘Comm on ground’). Dit betekent ook dat het van belang is, vroegtijdig de capaciteit, kennis en kunde bij iRvN aan te passen zodat ook binnen iRvN kan worden geanticipeerd op nieuwe ontwikkelingen. Daarnaast is de proactieve houding ook van toepassing op de samenwerkende gemeenten als opdrachtgevers. Dit neemt overigens niet weg dat daar waar ontwikkelingen op de samenwerking af komen die niet (te) voorzien waren, de samenwerking ook in reactieve modus moet kunnen werken. 43 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

De proactieve houding dient wel gepaard te gaan met een goede af stemming tussen opdrachtnemer en -gever. Eenduidigheid in te bereiken resultaat, aanpak, te leveren inspanningen, te besteden middelen en escalatiepaden. Hoewel opdrachtnemer dus goed moet anticiperen op ontwikkelingen, dient wel af gestemd te worden met opdrachtgever voordat investeringen gedaan worden of uitbreiding van f ormatie plaatsvindt. Kennisontwikkeling

Ten aanzien van kennisontwikkeling wordt ervoor gekozen om dit in gelegenheidscombinaties te doen (denk bijvoorbeeld aan de nieuwe wet ‘Open Overheid’). Koplopers kunnen het initiatief nemen waarbij deelnemers kunnen aanhaken (‘zwaan kleef aan’). Wel is het essentieel dat regionaal het overzicht wordt gehouden welke ontwikkelingen er lopen en welke organisaties daarbij in welke mate betrokken zijn. De eerste ervaringen met de samenwerking in gelegenheidscombinaties verlopen naar tevredenheid en het vooraf bepalen van de momenten van instap wordt ook als positief ervaren. Daarbij is het van belang (zie ook paragraaf 5.2) dat deelnemers vooraf aangeven waar, wanneer en tot hoever ze aanhaken. Projecten

Aansluitend bij de hierboven besproken variabele ‘kennisontwikkeling’ wordt ook hier gekozen om projecten uit te voeren in gelegenheidscombinaties. Omdat men het van belang vind t om goed de project portf olio's op elkaar af te stemmen, wordt gekozen voor een positie tussen gelegenheidscombinaties en regionaal. Men realiseert zich daarbij wel dat de af stemming van portf olio’s een complex vraagstuk is. Het zelf standig binnen de regio opstellen en bijhouden van een geïntegreerd project portf olio ziet men zeker de komende vijf jaar niet als realistisch. Maar door de landelijke ontwikkeling van de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) van de VNG is de verwachting dat de portf olio’s van de gemeenten wel (versneld) naar elkaar toe zullen gaan groeien. Binnen de GGU werken gemeenten samen aan belangrijke thema’s, waaronder digitalisering opgaven in verschillende domeinen. De Agenda Digitale Overheid (Rijk), de Digitale Agenda 2020 (VNG), Common ground (gemeenten), de Digitale Samenleving (VSNU) en de Europese Digitale Agenda zullen van invloed zijn op de soort projecten die zullen moeten worden opgestart of initiatieven waarbij zal moeten worden aangesloten.

44 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Technische uitvoering

Ten aanzien van de technische uitvoering wordt gekozen voor primair een regionale ontwikkeling (technische uitvoering door iRvN). Immers, een gezamenlijk technisch platf orm vormt een belangrijke pijler van de samenwerking en het verleden heef t bewezen dat het regionaal beleggen van deze taak succesvol is uitgevoerd (zie ook hoof dstuk 3). In verband met noodzakelijke innovatie, zoals de inzet van cloud platf orms, kan het zijn dat een gemeente voorop loopt met de wens tot en inzet van zo’n platf orm. In dat g eval is het echter noodzakelijk dat daarvoor op het juiste niveau vooraf af stemming en besluitvorming plaatsvindt. Zie daarvoor de variabele ‘besluitvorming en af stemming’. Overigens geldt ook hier dat er een landelijke ontwikkeling binnen Samen Organiseren loopt waarin de technische platf orms die gemeenten gebruiken steeds meer naar elkaar toegroeien. Het kan ook voorkomen dat er sprake is van technische platf orms die buiten de inf rastructuur van iRvN vallen. Denk hierbij aan cloudapplicaties (met de bijbehorende data) en platf orms van samenwerkingspartners (bijvoorbeeld in de zorg). In die gevallen moet iRvN vroeg betrokken worden voor een veilige connectie met de eigen technische inf rastructuur. Participatie

Wat de participatie van eventuele nieuwe samenwerkingsorganisaties betref t, wordt duidelijk gekozen voor of wel een volledige deelname door deze organisaties of niet. De samenwerking wordt namelijk gezien als meer dan alleen de af name van diensten van iRvN. De zogeheten ‘cherry picking’ door nieuwe partijen van slechts één of enkele diensten ziet men niet als meerwaarde. Dit geldt ook voor een bredere af name van product-dienst combinaties. Daarnaast zien de huidige deelnemers ook dat in de af gelopen vijf jaar een bepaald volwassenheidsniveau is bereikt. Een uitbreiding van de samenwerking kan alleen als partijen volledig deelnemen, zich conf ormeren en voldoen aan de standaarden van de samenwerking en toetreden tot de GR en zoals gebruikelijk een assessment op de technische boedel laten ondergaan voordat wordt overgegaan. Aanpak

De samenwerkingsorganisaties kiezen voor een themagerichte aanpak. De huidige samenwerking kan nog meer gekenmerkt worden als issue gericht. De wens is om een themagerichte aanpak te kiezen. Deze aanpak spreekt aan omdat hiermee aangesloten kan worden bij thema’s die ertoe doen en de samenwerking dan relevant is. Denk aan thema’s zoals inf ormatiebeveiliging, privacy, datagericht werken en open overheid. Zoals eerder is aangegeven wordt een integraal project portf olio (helemaal rechts in het schema) niet als realistisch gezien.

45 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Benadering

De samenwerkingspartners kiezen een benadering waarbij op logische momenten met één of meerdere deelnemers wordt samengewerkt. Denk bijvoorbeeld aan de overstap van een applicatie in het eigen datacenter naar een applicatie in de cloud. Gezien de lopende contracten en af schrijvingen zal niet voor iedere organisatie hetzelf de moment geschikt of f inancieel even gunstig zijn. Er wordt in het schema een positie iets rechts van het midden gekozen, omdat men in de toekomst ook samen strategieën wil ontwikkelen. Dit sluit aan bij de vorige variabele aanpak, waarbij men kiest voor een themagerichte benadering. Voor een individueel thema kan dan gezamenlijk een strategie ontwikkeld worden. Vrijheid in gebondenheid Bij de keuze van bovenstaande variabelen, zien we dat er gemiddeld genomen rechts van het midden is gekozen. Door samen te werken, en op onderdelen iets van hun vrijheid (of zoals vaak gezegd iets van autonomie) in te leveren, wordt duidelijk meerwaarde verwacht en geleverd ten opzichte van het individueel opereren. Dit kan worden samengevat als ‘vrijheid in gebondenheid’.

5.2 Condities voor de samenwerking Op basis van de uitkomsten van de expertsessies (zie hoof dstuk 4) en in de af stemming met de stuurgroep, is een set aan condities voor de toekomstige samenwerking bepaald. Het zijn de elementen en randvoorwaarden waaraan invulling dient te worden gegeven in de samenwerking, wil deze succesvol worden geacht. Hierna volgt een toelichting op de condities.

46 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Vraagarticulatie en besluitvorming is lokaal De organisaties stellen zelf hun inf ormatiebehoef te vast. Dit sluit aan bij de autonomie die de organisaties behouden. Dit betekent concreet dat de gemeenten hun inf ormatiemanagementf uncties behouden en uiteindelijk lokaal besluiten nemen over hun inf ormatiebeleid. Dit neemt niet weg dat het van belang is om het inf ormatiebeleid op elkaar af te stemmen en op thema’s samen te werken (zie ook de hiervoor besproken variabelen in paragraaf 5.1); uiteindelijk besluit iedere gemeente lokaal. Elke deelnemer moet het vermogen blijven bezitten in kennis en kunde om zijn eigen inf ormatiserings- en automatiseringsbehoef te te kunnen blijven f ormuleren. In de samenwerking rond thema’s wordt vooraf af gesproken tot hoever er samengewerkt wordt, uiteindelijk dient lokaal het f inale besluit te worden genomen, wat bij een goed doorlopen proces geen verrassingen meer zou moeten opleveren. Waardevrij samenwerken Hoewel de af weging en besluitvorming lokaal is én de lokale context altijd sturend is, kan op het gebied van methoden, technieken en competenties goed worden samengewerkt omdat dit expertise is die breder kan worden ingezet (waardevrij).

Denk bijvoorbeeld aan het opstellen van een programma van eisen, het maken van een data-analyse of het leiden van een project: De inhoudelijke keuzes én het beleid zijn aan de gemeenten (bijvoorbeeld: welke data wil ik analyseren en wat doe ik daarmee?), maar de uitvoering is een competentie waarop men kan samenwerken. Governance eenvoudig houden De governance voor de samenwerking dient aan te sluiten bij de bestaande MGR en eenvoudig te blijven. In de expertsessies is duidelijk aangegeven dat men het van belang vindt dat er geen ingewikkelde constructies voor besluitvorming komen: Maak vooral gebruik van de bestaande gremia en ‘keep it simple’. Daarbij wordt onderkend dat er een verschil is in de governance op het A- en het I-domein en voldoende checks en balances moeten worden ingebouwd. Regionale kaders f ormeel vaststellen en praktisch uitwerken Zoals uit de analyse van de huidige situatie blijkt (hoof dstuk 3), is in de af gelopen periode niet altijd duidelijk geweest hoe gezamenlijke kaders tot stand kwamen. Een belangrijke conditie voor de toekomst is dan ook dat deze kaders f ormeel worden vastgesteld en dat duidelijk is welk gremium hierover beslist. Daarnaast is het van belang dat deze kaders praktisch uitvoerbaar zijn en niet voor meerdere uitleggen vatbaar.

Kaders rond inf ormatisering en automatisering moeten voldoende concreet zijn om elkaar er ook aan te kunnen houden én deze kaders dienen via de kring van gemeentesecretarissen politiek/bestuurlijk te worden vastgesteld door elke deelnemer. Dit is een spannende omdat hierin ‘het iets van autonomie’ prijsgeven zit. Vooraf kenbaar maken waar men in of uit wil stappen Zoals bij de variabelen is beschreven, is het van belang dat één of meerdere gemeenten een nieuwe ontwikkeling oppakken. Denk aan het beleid ten aanzien van een nieuw thema zoals inf ormatiebeveiliging of privacy of bijvoorbeeld de realisatie van een nieuwe cloudapplicatie. Zeker als het een zeer nieuwe ontwikkeling is, kan het helpen om gezamenlijk (of met een deel van de gemeenten) experimenten te organiseren. Deze kunnen bijdragen aan harmonisatie van ervaringen en beelden, en kunnen helpen om de ’neuzen dezelf de kant op te krijgen’. Ook in de expertsessies is duidelijk aangegeven dat men f lexibiliteit wil bij het bepalen bij welke thema’s gemeenten betrokken zijn: Er moet f lexibiliteit zijn in de tempi en er moet aansluiting zijn bij de karakteristieken van de gemeenten.

47 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Tegelijkertijd stelt men daarbij wel de conditie dat het voor iedere f ase van belang is dat vooraf helder is welke gemeenten participeren en eigenaarschap dragen en dat deze stappen consistent gevolgd worden. Een mogelijke, gebruikelijke, f asering is: 1. Verkennen 2. Analyseren 3. Experimenteren 4. Kiezen 5. Inkopen 6. Invoeren 7. Exploiteren. Nieuwe ontwikkelingen onderbouwen met integrale intake en meerwaarde laten zien Het realiseren van ‘minder-meerkosten’ blijf t een doel, waarbij wel het besef is dat door de verdergaande digitalisering het aandeel van de ICT-kosten in zowel de bedrijf svoering als de primaire processen verder zal toenemen en daarmee binnen de totaalbegroting zal groeien. Daarbij is echter een belangrijke conditie dat de gezamenlijke ontwikkelingen vooraf gegaan worden door een integrale intake. Dit houdt in dat niet alleen naar de investeringen wordt gekeken, maar ook naar de kosten voor het in exploitatie houden (de zogeheten 'total cost of ownership’) én naar de meerwaarde van de samenwerking. Dit betekent dus dat een conditie is dat er altijd een integrale intake wordt gedaan en dat de ontwikkeling in het geheel gezien (kosten en baten) positief moet uitvallen ten opzichte van de som van individuele ontwikkelingen (per gemeente).

Ook in de expertsessies is aangegeven dat het van belang is dat de deelnemende gemeenten zien wat de meerwaarde is van de samenwerking en dat dat een driver is om samen te werken. Soms kan een specif ieke ontwikkeling misschien niet direct van meerwaarde zijn voor één individuele gemeente (zo is meerdere malen aangegeven: ‘het is geven en nemen’), maar over het geheel moet er meerwaarde zijn voor de deelnemers en moet deze zichtb aar zijn. Hier is bewust de term ‘meerwaarde' gebruikt in plaats van winstgevendheid: winstgevendheid is geen doel van de samenwerking. Kennisdeling zonder f inanciële vergoeding en capaciteitsdeling tegen loonkosten Omdat de ontwikkeling en het behoud van kennis een belangrijke meerwaarde is in de samenwerking, is een belangrijke voorwaarde dat iedere gemeente bij nieuwe ontwikkelingen tijd investeert om hier kennis van te nemen. Op het moment dat deelnemers besluiten pas later aan te haken en gebruik te maken van kennis van andere gemeenten die een signif icante inzet vragen, kan dit leiden tot een loonkostenvergoeding. Ook op het gebied van capaciteitsdeling (denk bijvoorbeeld aan het inzetten van een projectleider die bij de eigen gemeente al een vergelijkbaar project heef t uitgevoerd) wordt dat gedaan tegen loonkosten.

Prof essionele invulling opdrachtgever-/opdrachtnemerschap In de samenwerking wordt maximaal ingespannen om de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer goed en prof essioneel in te vullen. Dit houdt ten minste in dat de opdrachtgever aan de voorkant helder maakt welke concrete verwachtingen en randvoorwaarden van bel ang zijn en dat opdrachtnemer melding maakt wanneer de betref f ende ontwikkeling buiten de goedgekeurde kaders (tijd, geld, kwaliteit) dreigt te komen. Voor iRvN als opdrachtnemer in de samenwerking geldt als voorwaarde dat de bestuurlijke en organisatiesensitiviteit van iRvN moet meegroeien, wanneer er meer samenwerkt gaat worden op I-thema’s en het belang van innovatie groeit. Voor beiden geldt dat de competenties hiervoor op peil moeten worden gebracht.

48 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Iedere medewerker in gemeente is interne kandidaat voor MGR en vice versa Voor kennisbehoud is het van belang dat, voordat extern gezocht wordt, eerst intern gekeken wordt voor invulling van een vacature. Dit betekent dat medewerkers van gemeenten als ‘interne kandidaat’ voor de MGR gelden en MGR-medewerkers voor de gemeenten. Aansluiten bij landelijke inf rastructurele voorzieningen De samenwerking sluit zich aan bij de landelijke ICT-inf rastructuren en -standaarden, tenzij er goede redenen zijn om hiervan af te wijken. In dat geval zal dat voorgelegd worden aan het betref f ende besluitvormingsgremium. Lerende organisaties door echt samen aan de slag te gaan In de samenwerking is het een meerwaarde om van elkaar te leren. Ook in de expertsessies kwam naar voren dat wanneer er in de samenwerking pilots of experimenten gedaan worden, men graag de opgedane ervaringen met elkaar wil delen, zodat men voordeel heef t van de samenwerking. Door elkaar bij initiatieven te betrekken, mee te doen en dus actief bij te dragen, hoef t er achteraf geen sprake te zijn van kennisoverdracht. Immers, het wordt direct meegemaakt en voorkomt het gevoel dat anderen de kastanjes uit het vuur moeten halen. Naast de 4 bestaande K’s wordt als vijf de K ‘Kinnovatie’ toegevoegd De deelnemers vinden het essentieel dat de samenwerking bijdraag t aan innovatie en doorontwikkeling.

Om die reden wordt naast de bestaande 4 K’s (Kwetsbaarheid, Kwaliteit, minder-meer Kosten, Kansen voor medewerkers) een vijf de K toegevoegd die we noemen: Kinnovatie. Voldoende kritisch vermogen in de regio Het is van belang dat er voldoende kritisch vermogen in de regio komt, waarbij voldoende c hecks and balances zijn opgenomen om initiatieven adequaat te kunnen beoordelen van idee tot en met realisatie. De inf ormatiemaatschappij wordt namelijk steeds complexer maar is ook steeds meer onderwerp van gesprek binnen de bestuurlijke agenda. Dat maakt dat meer en meer van bestuurders wordt verondersteld dat ze kennis omtrent I&A hebben. Zowel in de analyse van de huidige situatie als in de expertsessies kwam naar voren d at een conditie voor de samenwerking is dat er ook op bestuurlijk niveau voldoende kennis en af f initeit met ICT en digitalisering moet zijn. Regionale kennisontwikkeling, kennisverrijking en deling moet gef aciliteerd worden onder meer door gezamenlijk experimenteren Met name in de expertsessies is duidelijk naar voren gekomen dat het gezamenlijk optrekken bij innovaties, zoals het doen van experimenten, van toegevoegde waarde kan zijn.

Bij het uitvoeren van gezamenlijke experimenten wordt vroegtijdig al gewerkt aan de ontwikkeling van gemeenschappelijke visies en bovendien heef t dit het voordeel dat niet achteraf intensieve kennisoverdracht sessies moeten worden gehouden.

49 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

6. Mogelijke scenario’s en voorkeursroute In dit hoof dstuk beschrijven we de mogelijke scenario’s en een door PwC voorgestelde voorkeursroute daarin. Hiermee beantwoorden we vraag 2 (de subvragen 2.1 en 2.2 komende aan de orde in hoof dstuk 8) en vraag 3 van de opdracht die als volgt luidt: 2. “Gezien de digitale transformatie/geschetste ontwikkelingen (bijgevoegd), geef een visie op hoofdlijnen op wat er concreet de komende 5 jaar nodig is voor gemeenten om deze te realiseren. 3. “Stel een advies op over de vervolg aanpak ten behoeve van de betekenis van de aanbevelingen (onder andere risico’s) in de vorm van enkele scenario’s voor: a. de organisatie iRvN b. de betrokken -individuele- gemeenten c. de onderlinge samenwerking (bijvoorbeeld opdrachtgeverschap/governance)” De scenario’s zijn ontwikkeld op basis van: ● de uitkomsten van de interviews (hoof dstuk 3), het is immers van belang de sterke punten uit het verleden te behouden en de te verbeteren punten te accommoderen; ● de expertsessies (hoof dstuk 4), immers op een aantal onderwerpen zoals digitale trends, governance, nieuwe domeinen in de samenwerking, de menselijke f actor en f inanciën zijn verrijkende inzichten en toekomstbeelden gedeeld; ● de ontwerpvariabelen en hun voorkeurspositie en condities voor de samenwerking (hoof dstuk 5), waarin belangrijke richtingen en eisen zijn gef ormuleerd.

Voordat we de scenario’s behandelen is het van belang vast te stellen dat de deelnemers duidelijke meerwaarde zien van de bestaande samenwerking tot nu toe en daarbinnen ook de taken en rollen die iRvN vervult. Dit is ook zichtbaar en voelbaar in dit onderzoek waarin een positief -kritische grondhouding van alle deelnemers en iRvN door ons wordt ervaren. Met name de kwetsbaarheid is af genomen, de kwaliteit in dienstverlening heef teen adequaat niveau en de kosten zijn beheersbaar gebleken. Dit betekent dan ook dat er geen scenario’s zijn opgenomen die voorzien in het stopzetten of proactief af bouwen van de huidig e samenwerking en de taken en rollen van iRvN. Onderscheid naar de sporen automatisering en inf ormatisering Bij het toewerken naar de scenario’s onderscheiden we twee sporen, te weten: -

Spoor 1: Automatisering Spoor 2: Inf ormatisering

Spoor 1: Automatisering: Het iRvN heef t vanuit het oorspronkelijke bedrijf splan zijn f ocus op de automatiseringstaken gehad en dit adequaat uitgevoerd. Deze basisvoorzieningen zullen ook naar de toekomst toe blijvend ontwikkeld, onderhouden en goed gesourced moeten blijven. Zowel het pakket van taken en bevoegdheden zijn op het terrein van de inf rastructuur, verbindingen en werkplekautomatisering behoorlijk uitgekristalliseerd en vormen de basis voor de bedrijf sprocessen voor de deelnemers. Ook de governance op dit terrein is reeds ingericht en werkt naar tevredenheid. Spoor 2: Inf ormatisering: Dit spoor is sterk verweven met de beleidsvelden van de individuele gemeenten en hun ‘ketenpartners’. Binnen de regio is dit spoor vooralsnog - zij in de verschillende mate van omvang en volwassenheid - georganiseerd binnen de deelnemers en bij gelegenheid wordt er af stemming of samenwerking gezocht. Er zijn thema’s die alle deelnemers raken maar waarvan de impact en uitwerking per deelnemer verschillend zal zijn. Het vraagstuk

50 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

rond en de mate van (mogelijke) harmonisatie binnen dit terrein is complex en vaak context gebonden. Wij zijn ons bewust van de vele raakvlakken die tussen beide sporen bestaan en deze zullen ook in de uitwerking van de scenario’s en uitvoeringsvarianten moeten worden ingevuld. Hieronder volgt allereerst een overzicht van de scenario’s per spoor, waarna we deze nader toelichten. Omdat we tussen enkele van deze scenario’s een logisch ontwikkelpad zien, volgt daarna een advies met een voorkeursroute voor verdere ontwik keling van de samenwerking.

6.1 Overzicht scenario’s Spoor 1: Automatisering: Focus samenwerking blijf t op automatisering: ● Scenario 1a: De samenwerking behoudt zijn huidige f ocus op automatisering en reageert op productie in gevraagde capaciteit. ● Scenario 1b: De samenwerking behoudt zijn f ocus op automatisering en anticipeert op permanente optimalisatie binnen automatisering en uiteindelijk op resourcing. Spoor 2: Informatisering: Focus samenwerking op inf ormatisering: ● Scenario 2a: Samenwerking gericht op tactisch/operationele I-expertise (methodische samenwerking). ● Scenario 2b: Uitbreiding en verankering van de samenwerking op strategische I-thema’s. ● Scenario 3: Waarbij een volwaardige regionale CIO-of f ice f unctie wordt ingericht en waarbinnen het I&A beleid en portf olio voor de gehele regio wordt ontwikkeld en de uitvoering ervan gemanaged.

Afbeelding 5: Schematisch overzicht scenario’s

51 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

6.2 De drie hoofd scenario's in het kort Zoals in bovenstaand overzicht is weergegeven, onderscheiden we in de basis drie scenario’s met enkele subvarianten. Hieronder geven we allereerst een beschrijving van de drie scenario’s en daarna gaan we in meer detail in op alle varianten. De eerste twee scenario’s richten zich op spoor 1: Automatisering. Dit is in f eite dezelf de f ocus als in de huidige samenwerking met de iRvN. In de nadere uitwerking maken we onderscheid tussen een scenario (1a) dat nog het meest lijkt op de huidige situatie, namelijk een reactieve, nog nauwelijks gericht op toekomstige ontwikkelingen en innovaties. Dit laatste is gelijk het aanvullende voor scenario 1b dat proactiever gericht is op innovaties. Twee andere scenario’s vinden hun oorsprong in spoor 2: Inf ormatisering. Hier zien we namelijk een tactisch/operationele (scenario 2a) en een op strategische I-thema’s gericht scenario (2b). Het derde scenario is het meest vergaande en is gericht op een centrale, regionale CIO-of f ice die de volledige I-f unctie voor de regio omvat en waarbij de inf ormatiemanagement taak binnen de deelnemers wordt aangestuurd vanuit de centraal in de regio gestelde kaders en het genoemde CIO-of f ice. In dit scenario worden op strategisch niveau ook de kaders voor de automatisering bepaald.

Scenario 1a: De samenwerking behoudt zijn huidige f ocus op automatisering en reageert op productie in gevraagde capaciteit Wat houdt het scenario in? Dit eerste scenario heef t betrekking op de automatisering en is een continuering van de huidige f ocus van iRvN. Het heef t dus als consequentie dat de samenwerking in dit scenario op het gebied van inf ormatisering niet van de grond komt. Daarnaast is het een reactief scenario omdat er niet de mogelijkheid is - en er ook niet in geïnvesteerd wordt - om in te spelen op toekomstige ontwikkelingen en benodigde innovaties. Welke tekortkomingen lost het op? Doordat het in f eite een continuering van de huidige situatie is, lost het geen tekortkomingen op, zoals de behoef te om meer af te stemmen op het terrein van inf ormatisering en het innovatiever omgaan met nieuwe technologische mogelijkheden. Hoe sluit het aan op de schuifjes? Voor de korte termijn sluit het scenario nog goed aan bij de wens om één gemeenschappelijke regionale inf rastructuur te hebben. Maar omdat er in dit scenario weinig tot geen vernieuwende mogelijkheden zijn, wordt het risico steeds groter dat deelnemers eigen oplossingen gaan zoeken om te voldoen aan gewenste innovaties binnen hun organisatie. Denk aan de inzet van platf orms voor data-analyse en de inzet van nieuwe technologieën zoals kunstmatige intelligentie en robotisering van processen.

Daarnaast sluit het scenario slecht aan op de gewenste proactieve houding, de wens om regionaal op strategisch niveau I-thema’s af te stemmen en op te pakken. Binnen dit scenario kan in principe gewerkt worden aan de wens om meer met een menukaart te werken, zodat deelnemers aan kunnen geven welke diensten ze boven de standaard willen af nemen. Maar aangezien er in dit scenario van innovatie weinig sprake zal zijn, zal de toegevoegde waarde van de menukaart beperkt zijn. Hoe past het bij de condities? Hoewel in dit scenario de technische onderlegger van de regio, te weten de inf rastructuur gedegen blijf t, is de vraag hoe duurzaam dit is. Het scenario komt niet tegemoet aan belangrijke wensen van de deelnemers die in dit rapport naar voren komen, waarvan enkele belangrijke zijn: 52 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

● ● ● ●

Technologische innovaties mogelijk maken waar de individuele gemeenten zelf minder goed toe in staat zijn; Met elkaar af stemmen van het inf ormatiebeleid; Samenwerken op belangrijke thema’s (zoals bijvoorbeeld inf ormatiebeveiliging, privacy en open overheid) en gef aseerd met één of enkele gemeenten; Kennisdelen tussen samenwerkende organisaties.

Conclusie Het appelleert daarmee niet aan de toekomstig te eisen rol en taak van iRvN in de samenwerking. Volgens PwC is dit uiteindelijk een ongewenst scenario en zal iRvN op termijn aan kracht en waarde verliezen, en de grondslag voor de samenwerking wegvallen. Scenario 1b: De samenwerking behoudt zijn f ocus op automatisering en anticipeert op permanente optimalisatie binnen automatisering en uiteindelijk op resourcing Wat houdt het scenario in? Net als scenario 1a heef t dit scenario betrekking op de automatisering, maar een zeer groot verschil is dat hier vooruitgekeken wordt naar verdere innovatie en optimalisatie. In dit scenario krijgen de digitale ontwikkelingen die in de expertsessies (hoof dstuk 4 en bijlagen) aan de orde zijn geweest aandacht en zal iRvN zich moeten ontwikkelen van een beherende naar ook een innoverende en inspirerende organisatie. Welke tekortkomingen lost het op? Dit scenario biedt in potentie een goed antwoord op de wens om blijvend te innoveren. In de huidige situatie is daar onvoldoende ruimte voor en met dit scenario kan proactiever en in samenwerking met de deelnemers naar technologische innovaties gekeken worden en tijdig geanticipeerd wordt door de juiste kennis in huis te halen. Het waarmaken van dit scenario stelt wel eisen aan met name de iRvN-organisatie.

In het advies en de uitwerking van de voorkeursroute die hierna volgen gaan we hier nader op in. Hoe sluit het aan op de schuifjes? Dit scenario biedt nog geen antwoord op de variabelen die betrekking hebben op de samenwerking ten aanzien van inf ormatisering (het af stemmen van het inf ormatiebeleid en het themagericht samenwerken). Op automatiserings terrein biedt het echter een goede verbetering ten opzichte van de huidige situatie (proactiever en meer betrekken en inspireren van deelnemers bij nieuwe mogelijkheden). Daarnaast biedt het goede mogelijkheden voor de wens die in de expertsessies aan de orde is geweest om met een menukaart te werken, zodat deelnemers aan kunnen geven welke diensten ze boven de standaard willen af nemen. Nieuwe innovaties die gerealiseerd worden die in eerste instantie als ‘standaard -plus’ zijn te kenmerken, kunnen op een later moment opgenomen worden in de standaard. Conclusie Belangrijk is dat dit scenario dus aansluit bij de breed gedragen wens om in d e regio slagvaardiger te worden als het om technologische innovaties gaat. Het scenario vraagt tegelijk wel een verandering voor de iRvN: ● ● ●

Actief verkennen van technologische innovaties, deze analyseren en invoeren; Een betere externe oriëntatie, zowel op d e markt als op de af nemers van de diensten van iRvN; De ontwikkeling van nieuwe kennis en competenties, zoals kennis van en integratie met cloud platf orms, configureren van apps en low-code platf orms, datasturing, analyse en governance, bekostiging (zie hierna), interactie en communicatie met klanten, andere regie op leveranciers en contractbeheer;

53 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

●

De overgang van dominant capex-gerichte f inanciën (gericht op investeringen en af schrijvingen) naar een dominant opex-gerichte f inanciën, aansluitend bij de verschuiving van zowel inf rastructuur, platf ormen als applicaties naar de cloud (waar de betaling in het algemeen gebaseerd is op abonnement of gebruik); Een structuurverandering in de iRvN-organisatie, waarin naast de beherende activiteiten een duidelijke plaats moet komen (ook op directieniveau) voor innoverende activiteiten en een andere balans in volume zal ontstaan op de aanwezige f unctiegebieden binnen iRvN, die mogelijk een herinrichting van de teams tot gevolg kan hebben.

Dit scenario erkent en bevestigt het belang van een goede technische en dynamische onderlegger als het gaat om de inf rastructuur en komt daarnaast ook tegemoet aan de gewenste innovatie. De regio behoudt met dit scenario een f undamentele bouwsteen in de samenwerking. Het scenario komt echter nog niet tegemoet aan de gewenste samenwerking en ontwikkeling op het terrein van inf ormatisering waardoor in de toekomst nog steeds een suboptimale situatie bestaat en de samenwerking als totaal nog niet het maximale rendement krijgt. Scenario 2a: Uitbreiding met samenwerking op het terrein van tactisch/operationele I-expertise (methodische samenwerking) Wat houdt het scenario in? Scenario 2a heef t betrekking op een tactisch/operationele samenwerking op het gebied van inf ormatisering. Bij dit scenario moet gedacht worden aan een samenwerking op het gebied van Iexpertise, een (virtuele) organisatie waarin de I-prof essionals uit de deelnemende organisaties samenwerken. Op deze manier kunnen deze prof essionals werken aan eenduidigheid in g ebruik van methoden en technieken en elkaars kennis en kunde inzetten zodat deze ook beschikbaar komt voor de andere gemeenten. Van belang hierbij is om te melden dat -door vanuit de Iexpertise op een eenduidige wijze met dezelf de methoden en technieken t e werken- er een convergerende werking vanuit gaat.

In f eite worden vakdisciplines gedeeld zoals programmamanagement, projectleiding, data-analyse en inf ormatieanalyse. Ook de (bij)scholing wordt zo verder in de regio geoptimaliseerd. Ook moet duidelijk zijn dat dit scenario niet betekent dat elke deelnemer dezelf de inhoudelijke keuzes maakt. Dat hangt sterk van de lokale context en ambities bij de deelnemers af . Welke tekortkomingen lost het op? Dit scenario biedt de mogelijkheid om intensiever samen te werken op het terrein van inf ormatisering, een ontwikkeling die in de huidige situatie nauwelijks nog van de grond is gekomen en wel als belangrijke voorwaarde voor de toekomst wordt gezien. Omdat dit scenario zich richt op een groei in methodische samenwerking binnen de inf ormatisering en veel capaciteits- en kennisproblemen oplost voor een aantal deelnemers, biedt het nog geen oplossing voor de gewenste technologische en inf ormatorische innovatie. Hoe sluit het aan op de schuifjes? Dit scenario sluit goed aan op de wens om de samenwerking in te vullen door middel van partnerschap. Er zal immers meer samengewerkt en kennis gedeeld worden, terwijl de huidige samenwerking zich vooral concentreert op de werkzaamheden van iRvN. Ook kan het scenario goed bijdragen aan een proactievere samenwerking, doordat vanuit de I-af stemming meer vooruitgekeken wordt.

Daarbij moet wel aangetekend worden dat deze af stemming nog operationeel/tactisch en vooral issue gericht van aard en nog niet strategisch en themagericht is. Conclusie Scenario 2a biedt een kans om laagdrempelig te gaan samenwerken op het terrein van inf ormatisering en de methodische convergentie in te zetten. Deze samenwerking werd zowel in de expertsessies als de stuurgroep besprekingen gezien als belangrijk v oor de verdere doorontwikkeling en als voorwaarde voor goed gef undeerde innovaties. Omdat het scenario nog wel een operationeel/tactisch karakter heef t, biedt het nog niet het hoof d aan de strategische 54 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

samenwerking op I-thema’s. Daarnaast zal bekeken moeten worden in welke mate op dit moment de capaciteit van deze prof essionals toereikend is voor de regio, of dat er nog aanvullende capaciteit in structurele zin moet worden geworven. Ook dient nog nader bepaald te worden welke governance en pakket aan taken en bevoegdheden hier bij past. Zoals we hierna in de voorkeursroute zullen aangeven, biedt het wel de mogelijkheid om snel op snelheid te komen in de samenwerking en daarna een volgende stap te zetten met het scenario dat we hierna beschrijven. Het scenario komt niet of beperkt tegemoet aan de wens om op automatiseringsgebied innovatiever te opereren. Scenario 2b: Uitbreiding en verankering met samenwerking op strategische I-thema’s Wat houdt het scenario in? Scenario 2b gaat een stap verder dan scenario 2a, doordat de samenwerking gericht is op de inhoud van de strategische I-thema’s. Er wordt een samenwerkingsagenda opgesteld en steeds geactualiseerd met I-thema’s die gezamenlijk worden opgepakt. Dat kan in combinatie van één of enkele gemeenten waarbij anderen op een later moment aanhaken.

Vanuit de I-expertise die onder scenario 2a is beschreven, worden de inf ormatie beleidsplannen van de gemeenten met elkaar vergeleken en de gemene delers geselecteerd die de gezamenlijke I-thema’s kunnen vormen en wordt in gezamenlijkheid aan de gewenste inhoudelijke richting gewerkt.

Welke tekortkomingen lost het op? Met dit scenario wordt op strategische wijze invulling gegeven aan de samenwerking op het gebied van inf ormatisering, een ontwikkeling die in de huidige situatie nauwelijks nog van de grond is gekomen en wel als belangrijke voorwaarde voor de toekomst wordt gezien. Omdat dit scenario zich richt op de inf ormatisering, biedt het geen oplossing voor de gewenste technologische innovatie maar kan het wel input daarvoor leveren. De technologische innovaties zullen immers voor een groot deel volgen uit ambities in de inf ormatisering. Neem als voorbeeld een I-thema als datagestuurde beleidskeuzes. Om dit mogelijk te maken zullen uiteindelijk ook de technische mogelijkheden gecreëerd moeten worden, zoals de inzet van data platf orms, de juiste tooling en maatregelen ter bescherming van de privacy. Hoe sluit het aan op de schuifjes? Dit scenario sluit goed aan op de wens om de samenwerking in te vullen door mi ddel van partnerschap. Er zal immers meer samengewerkt en kennis gedeeld worden, terwijl de huidige samenwerking zich vooral concentreert op de werkzaamheden van iRvN. Ook draagt het scenario goed bij aan een proactievere samenwerking, doordat er structureel vooruitgekeken wordt en er strategisch wordt samengewerkt aan I-thema’s.

Daarbij kan ook goed tegemoetgekomen worden aan de eis dat gemeenten steeds moeten kunnen beslissen of ze wel of niet participeren in een nieuwe ontwikkeling. Conclusie Het scenario sluit uitstekend aan op de wens om samen te werken op het terrein van inf ormatisering en dit te doen aan de hand van strategische I-thema’s. Daarbij kunnen gemeenten steeds beslissen of ze hierin participeren, waarbij wel de eis geldt dat per f ase van ontwikkeling helder moet zijn wie wel/niet participeert (vrijheid in gebondenheid). Soms zal het ook betekenen dat je als deelnemer over je mogelijkheid tot ‘vrijheid’ heen zal moeten kunnen stappen in het kader van de voordelen voor de regio. Het scenario komt niet tegemoet aan de wens op het gebied van technologische innovaties. Scenario 3: Volwaardige regionale CIO-of f ice f unctie Wat houdt het scenario in? Het derde scenario is het meest vergaande en is gericht op centrale, regionale CIO-of f ice die de volledige I-f unctie voor de regio omvat en waarbij de inf ormatiemanagement taak binnen de 55 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

deelnemers wordt aangestuurd vanuit de centraal in de regio gestelde kaders en de genoemde CIO-of f ice. Ook de strategische kaders voor automatisering worden centraal bepaald. De vertaling naar de tactische kaders voor automatisering en de operaties vindt net als nu plaats binnen iRvN. De CIO-of f ice maakt geen onderdeel uit van iRvN en andersom. Dit om de countervailing power, noodzakelijk checks en balances en objectiviteit te bewaken. Welke tekortkomingen lost het op? In theorie lost dit scenario veel van de huidige tekortkomingen op, zoals de innovatie die nog niet voldoende van de grond komt en het gebrek aan gemeenschappelijke inf ormatisering. Hoe sluit het aan op de schuifjes? Dit scenario sluit echter slechter aan op een aantal ontwerpvariabelen en de gestelde condities die door middel van de schuif jes zijn weergegeven. De centrale aansturing is niet goed te rijmen met de autonomie van gemeenten om beleidsbeslissingen te nemen. Daarnaast betekent het scenario in de praktijk dat de ontwikkelingen regionaal zullen worden opgepakt, in plaats van dat gemeenten op basis van de lokale situatie kunnen beslissen of participeren wel gewenst is. Conclusie Dit scenario sluit niet goed aan bij de belangrijkste eisen en condities van de deelnemers en een haalbaar geacht toekomstbeeld over 5 jaar die in dit rapport naar voren komen.

Met name de eigen autonomie, eigen tempo en beleidsmatige vrijheid om beslissingen te nemen (denk aan inf ormatiebeleid, systeem keuzes, prioritering van projecten, kortom de denk - en regiekracht) zijn ‘dealbreakers’. Zeker in combinatie met het toenemende integrale karakter van I-vraagstukken in de primaire processen die gestoeld zijn op lokaal beleid, is dit geen gewenst scenario. Dit scenario zou alleen mogelijk aan de orde komen als bij een nadere herijking van de gemeenschappelijke doelen blijkt dat een dergelijke koers in de regio nadrukkelijk gewenst én omarmd wordt. De huidige volwassenheid in en wensen ten aanzien van de samenwerking in de regio laat een dergelijk scenario in onze ogen ook nog niet toe. Ook op basis van de ervaringen van PwC breder in Nederland, raden we dit scenario in ieder geval voor de komende 5 jaar sterk af . Het te plichtmatig toewerken naar gemeenschappelijke kaders in de inf ormatisering binnen een diverse deelnemersveld met verschillende ambities, tempi en samenwerkingen in andere regio’s, leidt vaak tot onoverkomelijke spanningen in de samenwerking. Het te vroeg of te dominant inrichten van een regionale CIO-of f ice leidt tot een af brokkeling van de samenwerking omdat er te vaak en te veel een one-size fits all situatie wordt nagestreef d. Dit scenario zal daarmee ook niet verder terugkeren in deze rapportage.

6.3 Advies ten aanzien van de voorkeursroute Uit de eerdere delen van voorliggend rapport komt duidelijk het belang en de behoef te naar voren om samen te werken, zowel op het terrein van de automatisering als óók van de inf ormatisering. De betrokken gemeenten vinden het van belang om strategisch’/tactisch met elkaar af te stemmen en samen op te trekken, maar de autonomie van iedere gemeente moet overeind blijven (‘vrijheid in gebondenheid’). Om die reden adviseren wij om parallel te starten met scenario 1b van spoor 1 en scenario 2a uit spoor 2 en later scenario 2a door te ontwikkelen tot scenario 2b. Het betref t dus een ontwikkeling waarin enerzijds de automatisering een belangrijke pijler blijf t voor de samenwerking, maar waar wel meer f ocus komt op verdere innovatie en tegelijkertijd een andere pijler, te weten de samenwerking op de inf ormatisering wordt gebouwd. De I-prof essionals gaan intensiever met elkaar samenwerken, gebruik maken van elkaars I-expertise, kennis en ervaring en methodes op elkaar af stemmen en dat binnen een (virtuele) I-organisatie.

56 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Deze samenwerking biedt voordelen op de eerder vastgestelde 4 K’s (Kwaliteit, Kwetsbaarheid, minder-meer Kosten, Kansen voor personeel) en op het toegevoegde criterium Kinnovatie. Bovendien helpt de samenwerking op inf ormatiseringsgebied ook bij het tot stand brengen van kaders en prioriteiten voor de verdere innovatie op het gebied van de automatisering. Bijvoorbeeld bij de vraag welke technologische innovaties voor de samenwerkende gemeenten de voorkeur hebben. Om de samenwerking op het terrein van de inf ormatisering te bestendigen adviseren we om vervolgens binnen een tijdspanne van ca. 3 jaar in spoor 2 van scenario 2a door te ontwikkelen naar scenario 2b. In dit laatste scenario wordt strategisch samengewerkt op regionale I-thema’s, waarbij duidelijke spelregels in de governance zullen moeten worden opgenomen en gezamenlijke investeringen moeten worden gepleegd . Door deze stap te zetten krijgt de Isamenwerking de strategische aandacht die het verdient, gezien het belang van de digitalisering in de komende jaren. Door deze route te kiezen slagen we erin om -zij het in de tijd- zoveel als mogelijk invulling te geven aan de gewenste positionering ten aanzien van de variabelen en geven we maximaal invulling aan de gestelde condities.

57 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

7. Governance en werkwijze bij voorgestelde voorkeursroute Hoewel in een vervolg op dit onderzoek de uitvoeringsvarianten moeten worden uitgewerkt, beschrijven we hier al enkele richtingen voor de gewenste ‘manier van werken’ binnen de voorgestelde voorkeursroute. Daarin grijpen we terug op de gehouden expertsessies en de richtingen die daarin aan de orde zijn geweest en maken we ook hier, waar van toepassing, onderscheid naar de twee sporen automatisering en inf ormatisering.

7.1 On-boarding en kennisniveau bestuurders ●

●

●

De inf ormatiemaatschappij wordt complexer maar is ook steed s meer onderwerp van gesprek binnen de bestuurlijke agenda. Dat maakt dat meer en meer kennis omtrent I&A wordt verondersteld bij de bestuurders en dat dit ook moet worden bijgehouden. Dat is relatief nieuw en straks ook niet meer weg te denken in de bagag e van bestuurders; Uit de expertsessies is gebleken dat de gemeenteraden veelal nog niet of onvoldoende bekend zijn met de samenwerking en met iRvN. Wij adviseren om kennismakingssessies te organiseren als basis voor betere samenwerking. Ten aanzien van het portef euillehoudersoverleg is in de sessies aangegeven dat het bij de leden in een aantal situaties nog ontbreekt aan af f initeit en kennis ten aanzien van ICT en digitalisering. Vanuit de expertsessies kwam dan ook de oproep om nog eens goed naar de samenstelling te kijken en de wijze waarop deze kennis kan worden verhoogd. Daarnaast is de suggestie gedaan om, in navolging van veel organisaties, een adviesbestuur in te stellen met jongere medewerkers: Een zogeheten ‘NextGen-klankbord’ met kennis van actuele digitale ontwikkelingen die het portef euillehoudersoverleg kan uitdagen om met een andere bril naar de ontwikkelingen te kijken. Het werk inspirerend en verandert de dynamiek.

7.2 Samen optrekken bij innovaties ●

●

●

Met name in de expertsessies is duidelijk naar voren gekomen dat het gezamenlijk optrekken bij innovaties, zoals het doen van experimenten met als doel d eze ook daadwerkelijk door te voeren in de productie, van toegevoegde waarde kan zijn. Deze kunnen gericht zijn op de automatisering maar ook in combinatie met inf ormatiseringsvraagstukken worden uitgevoerd. Bij het gezamenlijk uitvoeren van innovaties wordt vroegtijdig al gewerkt aan de ontwikkeling van gemeenschappelijke visies en bovendien heef t dit het voordeel dat niet achteraf intensieve kennisoverdrachtsessies moeten worden gehouden. Tot slot is het ook van belang te vermelden dat in de expertsessie over digitale ontwikkelingen naar voren kwam dat het werken met (kort-cyclische) experimenten kan bijdragen aan het beter en sneller aanpassen aan het ‘consumentengedrag’ van burgers. Om het eventuele dilemma van menskracht voor de deelnemers op te lossen, zouden ze onderdeel kunnen gaan uitmaken van de ‘agile-teams’ van bijvoorbeeld de review teams. Bij deze innovaties in zowel de ontwikkeling als het beheer (in de DevOps teams) kan ook gedacht worden aan het betrekken van zowel kleinere als grotere leveranciers en/of startups in de regio om zo de kennisontwikkeling breder in de regio te versterken en de regio en deelnemers aantrekkelijk te maken voor jong talent.

7.3 Regionaal Kennis- en Innovatiecentrum ●

In de uitwerking van de voorkeursroute kan een gezamenlijk (virtueel) opleidings -, kennis- en innovatiecentrum binnen de regio voor een aantal zaken uitkomst bieden, zoals:

58 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

o

Een bestuurlijk en medewerkers trainings- en opleidingscurriculum voor verrijking van I&A-kennis en kunde; o Het opzetten en uitvoeren van experimenten. In de nadere uitwerking zal moeten worden onderzocht hoe dit in de praktijk georganiseerd kan worden: o Wie draagt het eigenaarschap; o Hoe dient dit gef inancierd te worden. Er zijn voorbeelden bekend waarbij sprake is van een ‘revolving f ond ‘voor de ontwikkeling van innovaties/experimenten. In dit f onds wordt een basisinleg voor innovaties door de deelnemers gedaan. Daar van uit wordt de f inanciering van experimenten, de inzet van het kennis- en innovatiecentrum én de ontwikkeling van businesscases gef inancierd. Indien een businesscase een positief rendement oplevert, wordt het eerste rendement teruggestort in het f onds.

●

●

7.4 Spoor 1: Automatisering Automatiseringsbeleid op bestuurlijk niveau laten vaststellen ●

●

De governance binnen het A-domein heef t zich in de loop van de uitvoering van het bedrijf splan ontwikkeld naar een volwassen niveau. Echter, op het gebied van het automatiseringsbeleid zien we nu wel veranderingen ontstaan. Het aut omatiseringsbeleid en de bijbehorende kaders zijn eerder al vastgesteld en in de praktijk worden tot op heden nog logische keuzes gemaakt. Maar door de veranderingen die in de loop der jaren zijn ontstaan en het toenemend aantal raakvlakken met de inf ormat isering, adviseren we ook dit (meerjaren)beleid, na een goede af stemming met de I-coördinatoren, periodiek te laten bekrachtigen via de kring van gemeentesecretarissen en vervolgens door de colleges en raden. In dit automatiseringsbeleid zullen security, privacy en inf ormatieveiligheid steeds grotere en andere eisen stellen. Met name op deze aspecten is af stemming met het regionale CISO’s van de gemeenten noodzakelijk omdat daar de verantwoordelijkheid van de deelnemers ligt. In die af stemming wordt de kennis op dit aspect samen gebracht en zullen de KPI’s voor de monitoring ervan moeten worden bepaald.

7.5 Spoor 2: Informatisering ●

De huidige governance op inf ormatisering kent binnen de regio bruikbare elementen maar werkt als totaal zeker niet optimaal. Op zichzelf ook niet vreemd omdat inf ormatisering een toenemend integraal karakter kent binnen alle beleidsvelden en hoewel I-thematieken op een hoog abstractieniveau voor alle deelnemers gelijk lijken, kunnen ze in de uitwerking vaak geheel anders uitpakken per deelnemer. In deze rapportage geven scenario 2a en 2b richting aan de I-samenwerking binnen de regio. In dat kader bespreken we de volgende onderwerpen: o I-expertise als (virtuele) centrale plaats; o Strategische samenwerking op I-thema’s.

I-expertise als (virtuele) centrale plaats ●

●

De I-expertise kan ingeschakeld worden voor vraagstukken binnen deelnemers maar ook voor gezamenlijke I-trajecten en het opstellen van een routekaart van de regionale trajecten en de bijbehorende deadlines. Mede op basis van deze routekaart kunnen gemeenten bepalen aan welke trajecten ze meedoen en in welke f ase (‘zwaan kleef aan’). Denk bij f aseringen aan de f asen zoals Verkennen, Analyseren, Experimenteren, Kiezen, Inkopen, Invoeren en Exploiteren (zie ook hoof dstuk 5). I-expertise kan zoals aangegeven op een (virtuele) centrale plek door de deelnemers worden af genomen zoals inf ormatieanalyse, het opstellen van businesscases en de integrale intake

59 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

● ● ●

(alle kosten, inclusief exploitatie, in kaart brengen), het uitwerken van p rocessen en administratieve organisatie, projectleiding, programmamanagement, etc . (zie ook bijlage F). Deze I-expertise is een virtuele organisatie (medewerkers blijven voor hun eigen organisatie werken) en valt daarmee niet onder iRvN, maar wel binnen de MGR. De I-expertise dient ook als virtuele organisatie een aansturing te kennen, waarin beschikbare capaciteit wordt gemonitord en de inzet gepland. In de nadere uitwerking zal moeten worden onderzocht hoe dit in de praktijk georganiseerd kan worden: o Hoe wordt deze pool van I-expertise georganiseerd en beheerd in af stemming met de deelnemers; o Hoe kan commitment worden verkregen van de deelnemers en wat is de jaarlijkse werkvoorraad om medewerkers geïnteresseerd te krijgen om zo voor de regio te werken; o Hoe ziet een programma voor passende opleiding en training eruit in combinatie met de eigen opleidingsplannen; o Er zal aandacht moeten worden besteed aan de wijze waarop de uren vanuit deze virtuele pool van krachten worden gef inancierd; o Er zal - ook bij de keuze van de positionering - rekening gehouden moeten worden met de managementkosten (coördinatie en af stemming) zodat dit concept dicht bij de kostprijs kan blijven.

Strategische I-samenwerking ●

●

●

●

●

●

●

●

Voor de strategische I-samenwerking is het uitgangspunt dat de gemeenten zelf hun I-beleid opstellen én (ook bestuurlijk) laten vaststellen, waarin de relevante I-thema’s (zie bijlage F: mogelijke gezamenlijke I-thema’s) nader zijn uitgewerkt. Op basis hiervan worden dan in de regio gezamenlijk de gemeenschappelijke elementen bepaald en daarmee eerst op hoog niveau de gemeenschappelijke kaders. Deze kaders zijn van belang voor het kunnen realiseren van de I-thema’s eventueel in gezamenlijke trajecten, die door I-expertise kunnen worden ondersteund. Hoewel het I-beleid een verantwoordelijkheid van elke deelnemer is, kan een roulerend voorzitterschap van een gemeente gehanteerd worden voor de bepaling van de gemeenschappelijke elementen en nadere uitwerking/analyse van de I-thema’s in regionaal verband. De roulerende rol bij het bepalen van de gemeenschappelijke elementen kan binnen het ‘regionaal I-overleg’ (b.v. in een rol van tactisch adviesorgaan) worden vervuld omdat daar de aanwezige deskundigheid wordt verwacht. De gemeenschappelijk bepaalde I-thema’s door het regionaal I-overleg, zullen vervolgens via de hoof den bedrijf svoering (b.v. in een rol van strategisch adviesorgaan) moeten worden bekrachtigd door de kring van gemeentesecretarissen (b.v. in de rol van het opdrachtgeversoverleg) en het portef euillehoudersoverleg (b.v. in de rol van bestuurlijke stuurgroep).

Het is vervolgens aan de gemeentesecretarissen om te bepalen of deze gemeenschappelijke thema’s ook gewenst zijn om vastgesteld te worden door het college dan wel de raad. Het portef euillehoudersoverleg kan hierin adviseren. De hoof den bedrijf svoering zijn vervolgens initiatief nemer en opdrachtgever voor de uitwerking van de I-thema’s tot integrale (business)cases aan het regionaal I-overleg, die voor de uitwerking/analyse gebruik kan maken van de (virtuele) I-expertisegroep. De opgeleverde adviezen/(business)cases gaan via de hoof den bedrijf svoering naar de kring van gemeentesecretarissen en indien nodig (gezien de impact) voor vaststelling naar de colleges en gemeenteraden. Daarmee zijn de voorstellen niet meer vrijblijvend. In de expertsessies is naar voren gekomen dat - gezien de toenemende impact van ICT- te verwachten is dat adviezen/(business)cases steeds meer een politiek aspect hebben. Ook in die gevallen en daar waar sprake is van f inanciële impact, zal de kring van gemeentesecretarissen beslissen of voorstellen voor goedkeuring naar de colleges en/of raden moeten;

60 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

● ●

●

●

De kring van gemeentesecretarissen vormt daarmee ook het escalatiepad bij ongewenste ontwikkelingen; (Periodieke) af stemming en de actualisering van het portf olio aan regionale I-thema’s en ontwikkeld beleid kan onder datzelf de roulerende voorzitterschap en door gebruik te maken van het regionale I-overleg plaatsvinden; Uit de gesprekken blijkt dat in de regio veel (jong) talent aanwezig is. Wat we vaker zien is dat er een soort ‘NextGen’ adviesgroep wordt georganiseerd die als klankbord kan f ungeren voor het regionaal I-overleg en de kring van gemeentesecretarissen. Op deze wijze wordt deze generatie geboeid en verbonden en is het een manier om zaken eens vanuit een ander perspectief te bekijken en doen de talenten ervaring op en creëren ze een gevoel bij de geldende governance rondom I&A-vraagstukken in de regio; Tot slot is in dit rapport naar voren gekomen dat het verstandig is dat de deelnemers een vrije keuze hebben om aan te sluiten of later in te stappen (Verkennen, Analyseren, Experimenteren, Kiezen, Inkopen, Invoeren en Exploiteren) bij de I-thema’s. Instappen betekent gebruik kunnen maken van resultaten uit reeds eerder doorlopen f asen maar ook acceptatie daarvan. Dat vergt f lexibiliteit in het proces van organiseren in de wetenschap dat niet elk traject bij een experiment tot een succes hoef t te leiden.

Ook hier zullen duidelijke spelregels rond commitment en f inanciën moeten worden opgesteld.

7.6 Samenwerken vraagt om investeren ●

●

De elementen binnen de scenario’s zoals het opzetten van een I-expertisegroep, het samenwerken op I-thema’s, kennisniveau ontwikkelen en behouden, opzetten regionaal kennis- en innovatiecentrum en samen experimenteren, vraagt om investeringen in tijd, geld, inhoudelijke af stemming en onderling vertrouwen. Daarvoor zullen voorstellen moeten worden ontwikkeld, inclusief bijbehorende governance. De kosten zullen daarbij vaak voor de baat uitgaan, maar wel in de wetenschap en met de begrenzing dat op het niveau van de regio de kosten lager zullen moeten zijn dan als iedere deelnemer het voor zichzelf zou moeten organiseren.

61 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

8 Strategisch personeels- en organisatieplan iRvN In dit hoof dstuk beantwoorden we de vraag rond het directievoorstel iRvN inzake het strategisch personeels- en organisatieplan: ‘De pioniersf ase voorbij’. Hiermee geven we tevens antwoord op de twee subvragen (2.1 en 2.2.) onder vraag 2: 2. “Gezien de digitale transformatie/geschetste ontwikkelingen (bijgevoegd), geef een visie op hoofdlijnen op wat er concreet de komende 5 jaar nodig is voor gemeenten om deze te realiseren. 2.1. met een beoordeling in hoeverre het directievoorstel IRVN daarvoor passend is; 2.2. welke alternatieven onderzocht moeten worden omdat zij een beter passend antwoord geven.” Zoals in de scenario’s en de voorkeursroute is beschreven, blijf t iRvN zich concentreren op de automatiseringstaken. Zij heef t bewezen deze goed te kunnen uitvoeren en bovendien ligt er de komende jaren een opgave om diverse nieuwe technologische ontwikkelingen technisch te ondersteunen en te beheren (denk aan datamanagement, robotisering, kunstmatige intelligentie, etc.). Er ligt in de voorkeursroute nu een duidelijke opgave voor iRvN om de benodigde karakteristieken die horen bij scenario 1b te concretiseren in een ontwerp en vervolgens invoering van een aangepaste organisatie. In dit hoof dstuk gaan we hier nader op in.

8.1 Aanscherping en completering strategisch personeels- en organisatieplan Het huidig strategisch personeels- en organisatieplan van iRvN ‘De pioniersf ase voorbij’ een viertal f asen, te weten:

● Fase 0: Pioniersf ase (Deze f ase is voorbij) ● Fase 1: “nieuwe” f uncties ● ●

Fase 2: “nieuwe” organisatie Fase 3: De Inf ormatiedienst Rijk van Nijmegen

Het plan beschrijf t de ontwikkelingen en opgaven in onze ogen adequaat. De in het directievoorstel omschreven lijn van verantwoordelijkheden rond het inf ormatiebeleid en het collectieve opdrachtgeverschap richting de iRvN, is in lijn met deze voorliggende rapportage, waarbij een nadere invulling van de governance op dit gebied in hoof dstuk 7 is gegeven. Het is belangrijk om het strategisch personeels- en organisatieplan van iRvN ‘De pioniersf ase voorbij’ vanuit de twee sporen in deze rapportage te beschouwen. Ten aanzien van spoor 1: Automatisering, sluit het plan op veel punten goed aan bij scenario 1b: Innovatie waar mogelijk, mobiel tenzij, maar altijd passend bij de vraag van haar deelnemende gemeenten. Exploiteren, ontwikkelen van en investeren in de ICT-inf rastructuur. Het directievoorstel geef t in helderde bewoordingen de technologische ontwikkelingen weer zoals de verSaaSing en de af name en karakterverandering van het beheer en de resourcing die als gevolg van dit alles optreedt. Daarmee wordt de noodzaak voor scenario 1b benadrukt. Ten aanzien van spoor 2: Inf ormatisering, zien we dat het iRvN met het plan wil bijdragen aan de ontwikkeling van het I-domein. Zowel voor zichtzelf als iRvN als voor de regio.