Bijlage 1. Eindrapportage evaluatie ICT Rijk van Nijmegen

In de 0-meting was de beleving van iRvNmedewerkers meer inclusief dan in de 1-meting Schoenmaker blijf bij je leest versus verbreding diensten en nieuwe rollen en kennis De kansen voor medewerkers hebben vooral binnen de technische scope plaatsgevonden. Door Cloud-gang dreigt een verschuiving van werk naar ‘buiten’ waarvoor vervolgens een rekening binnenkomt en een verandering in karakter van het werk. Dit heef t kwalitatieve en kwantitatieve gevolgen, zelf s binnen de bestaande scope. Daarnaast wordt er in toenemende vraag om kennis en kunde gevraagd (Of f ice 365, data gestuurd werken, projectleiding/programmamanagement) waar iRvN (nog) niet in kan voorzien en ook nog niet bepaald is of dat door iRvN moet worden geleverd. IRvN zelf is ook nog beperkt ontwikkeld op het I-terrein (was ook niet de scope in het bedrijf splan, maar kan een doorgroei behoef te zijn). Binnen bestaande capaciteit is geen ruimte voor projecten De capaciteit van iRvN is strak ingericht en toegesneden op de oorspronkelijke vraag in het bedrijf splan en daarop ef f iciënt ingericht. Dit heef t tot gevolg dat er beperkte ruimte is om projecten op te pakken en dit leidt tot wisselende reacties/verwachtingen bij deelnemers over de ‘kwaliteit van de ondersteuning vanuit iRvN’ en doorlooptijd van projecten.

Functiegebieden-analyse: versnipperde inzet op denkkracht Hieronder zijn twee af beeldingen opgenomen van de f unctiegebieden-analyse die in de af gelopen periode is uitgevoerd. De eerste graf iek is een verzameloverzicht van alle deelnemers in de samenwerking exclusief iRvN. De tweede graf iek bevat alleen iRvN. In d e bijlage staan de graf ieken van de individuele deelnemers en het totaal.

21 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Afbeelding 2: Overzicht tijdsbesteding functiegebieden (verzamelde data over Rijk van Nijmegen, exclusief iRvN)

Afbeelding 3: Overzicht tijdsbesteding functiegebieden (verzamelde data over iRvN)

Toelichting grafieken: In de grafiek zijn op de horizontale as de functiegebieden weergegeven. De gele staafjes geven de inzet (uren per week) weer die in totaliteit aan ieder functiegebied wordt besteed. De schaal op de verticale as aan de linkerkant geeft de bijbehorende waarden weer. De rode lijn die door de grafiek loopt geeft het aantal medewerkers weer dat tijd besteedt aan het betreffende functiegebied. De verticale as aan de rechterzijde geeft de bijbehorende schaal weer (eenhei d = aantal personen).

22 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

De analyse geef t in de eerste plaats het beeld dat we zouden verwachten, namelijk dat de beheerkracht (denk aan netwerk- en systeembeheer, helpdesk) grotendeels bij iRvN ligt en denkkracht (denk aan inf ormatiemanagement en inf ormatieanalyse) bij de gemeenten. Wat betref t de slagkracht voert iRvN het f unctioneel beheer voor de gemeente Nijmegen uit, wat zorgt voor een piek hiervan in de graf iek van iRvN. In bijlage D is het inzicht per deelnemer en iRvN aangegeven. Daarin is goed de complementariteit te zien en de scherpte in de taakaf bakening tussen iRvN en de deelnemende gemeenten. Ten aanzien van de denkkracht zien we duidelijk dat deze terugkomt bij de deelnemers maar dat deze onderling sterk verschilt in volume en mate van spreiding. Dit vloeit logisch voort uit de af gesproken scope van de samenwerking (namelijk de inzet van iRvN concentreren op de techniek en daarnaast dwarsverbanden zoals het I-overleg voor af stemming). Niettemin houdt het toch een duidelijke spiegel voor dat de inzet op deze denkkracht gespreid is over meerdere organisaties en dat met name de kleinere deelnemers hiervoor maar heel beperkte inzet beschikbaar hebben, die dan ook nog ‘versnipperd’ is over de individuele f unctiegebieden. Daarbij doet zich de vraag voor of dit niet alleen nu maar ook naar de toekomst toe ef f ectief genoeg is of kan zijn.

De analyse laat dan ook zien dat de samenwerking voor met name de kleinere gemeenten tot op heden nog beperkt mogelijkheden biedt om te ontwikkelen op de competenties die liggen op het terrein van denkkracht. iRvN: Bescheiden en soms def ensief Deelnemers geven aan dat de houding van iRvN proactiever mag zijn. Zoals eerder aangegeven hebben bestuurders behoef te om meer meegenomen te worden in de ICT-ontwikkelingen. Maar ook op operationeel niveau is de communicatie van medewerkers soms def ensief . Zo worden soms inf ormatieve vragen gesteld en lijken de medewerkers het gevoel te hebben dat ze gecontroleerd worden. Ook ervaren de deelnemers dat iRvN vooral reageert naar aanleiding van vragen, terwijl gemeenten aangeven dat ze ook het voortouw zouden kunnen nemen (bijvoorbeeld op het gebied van het vereenvoudigen van beheer, wachtwoordbeleid, etc.). Hier is sprake van verschillende verwachtingen, omdat iRvN juist aangeef t dat af gesproken is dat verbetervoorstellen ten aanzien van f unctioneel beheerprocessen ligt bij de af deling PIF, bureau Ontwikkeling (gemeente Nijmegen). Tot slot lijken de medewerkers van iRvN van nature bescheiden te zijn, en laten ze volgens sommige deelnemers niet zien hoe goed ze zijn en wat ze allemaal voor elkaar krijgen.

Jong talent in de samenwerking Medewerkers van iRvN hebben relatief veel ervaringsjaren en de gemiddelde leef tijd is mede daardoor ook hoog. Dit geef t wat zorgen over de ontwikkelbaarheid op de competenties en de kennis voor de toekomst. We hebben daarnaast signalen ontvangen over goed talent binnen Rijk van Nijmegen (zowel binnen iRvN als binnen de gemeenten) die ook steeds vaker hun kwaliteiten laten zien. Dit talent opent mogelijkheden om breder te benutten binnen de samenwerking. Dit betekent tegelijkertijd ook een uitdaging om deze medewerkers goed perspectief te geven op interessant werk en doorontwikkeling en te voorkomen dat ze de organisatie(s) of het ecosysteem verlaten. Deelnemers zijn tevreden, maar verbeterpunten vanuit 2014 zijn in 2021 ook nog aanwezig In november 2014 is, dus vóór de start van de samenwerking, bij de deelnemende gemeenten (met uitzondering van Nijmegen) een klanttevredenheidsonderzoek (0-meting) over de (interne) ICT-dienstverlening uitgevoerd. Een vergelijkbare meting is in 2016 (1-meting) herhaald. Doel van beide onderzoeken was om te kunnen beoordelen of de ervaren kwaliteit van de ICTdienstverlening, nadat deze vanuit de gemeente verplaatst is naar een centrale organisatie minimaal gelijk is gebleven en welke aspecten ervan extra aandacht vragen.

23 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

De meting van 2016 laat duidelijk dalende scores zien ten opzichte van 2014 (het niveau van de dienstverlening wordt in 2016 op een aantal aspecten (signif icant) negatiever ervaren dan in 2014). Voorbeelden zijn de tevredenheid ten aanzien van wachttijden bij de helpdesk, de snelheid van oplossing storingen en de terugkoppeling hierover. Daarbij moet wel als nuancering in acht genomen worden dat de samenwerking in 2016 nog in de kinderschoenen stond. Daarnaast zou ook een rol kunnen spelen, zo wordt ook door een aantal deelnemers aangegeven, dat mensen kritischer oordelen over een ‘externe’ organisatie dan over ‘hun eigen af deling’. Bovendien is het van belang te realiseren dat men in de beginf ase de systeembeheerders ging rouleren over de samenwerkende gemeenten. Om iedereen te laten wennen aan het idee en zodat systeembeheerders in de toekomst breder inzetbaar zouden zijn in de regio. En dus voordat de medewerkers écht in voltijd centraal in een f ysiek pand gingen werken (met dienstverlening/collega’s op locaties bij de gemeenten). Het is mogelijk dat deze eerste verandering (ICT opeens op af stand, niet zomaar bij je vertrouwde collega op die vertrouwde plek binnen kunnen lopen) heef t meegespeeld in deze negatieve KTO-resultaten. Dit is een bekend aanloop-proces dat we bij veel samenwerkingen en shared services zien.

Om een actueel beeld te krijgen van de klanttevredenheid zou een nieuwe meting gehouden moeten worden. Ondanks deze relativeringen zijn de uitkomsten van de tevredenheidsonderzoeken een belangrijke bron voor verbetermaatregelen waar iRvN beter van kan worden. Uit de gesprekken begrijpen we dat dat deels wel gebeurt, maar dat er nog wel aandachtspunten zijn (zie hierna). Naar aanleiding van de tweede meting heef t iRvN het account -ouderschap ingericht ter bevordering van de communicatie en betrokkenheid. Ook is er een doorontwikkelplan voor de iRvN servicedesk opgesteld met veel concrete (en inmiddels geïmplementeerde) verbeteringen zoals de inrichting van servicepunten (ervaren klantgerichte iRvN-medewerkers) bij iedere gemeente, gestandaardiseerde werkprocessen en een kennisbank. Ook wordt aangegeven dat iRvN meer kan doen dan alleen het oplossen van de technische klacht, door bijvoorbeeld te kijken naar het managen van verwachtingen en communicatie/voorlichting. De onderwerpen: ‘het inleven in de klant’, ‘het spreken in begrijpelijke taal’ en één kennisniveau van ICT-medewerkers werden in de onderzoeken aangegeven als verbeterpunten. Daarnaast vonden de respondenten het belangrijk dat de organisatie blijf t innoveren op ICT-gebied. Uit de interviews blijkt dat het spreken in begrijpelijke taal nog steeds een verbeterpunt is.

Het technisch jargon van de medewerkers van iRvN sluit niet altijd aan bij de eindgebruikers en bruggen zijn soms moeilijk te slaan. Dit heef t ef f ect op het rendement van de communicatie. Daarnaast wordt het belangrijk gevonden dat de medewerkers van iRvN f eeling met de processen en dienstverlening van de gemeenten houden. Ook missen sommige deelnemers innovatie bij iRvN. Zij hebben het gevoel dat iRvN zich onvoldoende bezighoudt met ontwikkelingen, innovatie en het ontwikkelen van producten. Denk bijvoorbeeld aan opkomende technologieën zoals Artif icial Intelligence (AI), Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) en Internet of Things (IoT). Voor innovatie zien sommig e deelnemers dat ze andere organisaties nodig hebben omdat iRvN de competenties (nog) niet in huis heef t.

24 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Financiën Voor de f inanciële analyses hebben wij gebruik gemaakt van de f inanciële jaarverslagen over 2017 - 2019 en gebruik gemaakt van de inf ormatie uit het door PwC uitgevoerde ICT Cost Baseline onderzoek over het jaar 2018. ICT-Rijk van Nijmegen omvat twee onderdelen, namelijk automatisering en inf ormatie- & Applicatiebeheer (Applicaties binnen de onderverdeling ‘Overhead volgens BBV’). Uit de f inanciële jaarverslagen is het volgende beeld van de exploitatiekosten opgesteld: Tabel 1: Overzicht exploitatiekosten

De stijging van de kosten van 2017 naar 2018 wordt voor het grootste deel verklaard door de stijging van de kapitaallasten als gevolg van het ideaalcomplex (circa € 380.000) en de toetreding van Wijchen tot iRvN. Daarnaast zijn ook de doorbelaste overheadkosten van MGR met circa € 160.000 gestegen. De stijging van de kosten van 2018 naar 2019 wordt wederom verklaard door een stijging van de kapitaallasten als gevolg van de toepassing van het ideaalcomplex (circa € 560.000) en de doorbelaste overheadkosten van MGR met circa € 85.000.

25 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Ondanks dat in absolute getallen sprake is van een stijging van de kosten is deze stijging een gevolg van de gekozen strategie rondom de toepassing van het ideaalcomplex en het toetreden van een nieuwe deelnemer. De exploitatiekosten komen in onze optiek daarmee stabiel over, terwijl er ook geïnnoveerd is. In 2017 sluit iRvN op beide onderdelen af met een negatief resultaat ten opzichte van de bijgestelde begroting. Voor Automatisering is het negatief resultaat € 192.000, waarvan € 164.000 gedekt wordt vanuit de bestemmingsreserve, zodoende resteert € 28.000. Voor Inf ormatie-& Applicatiebeheer is dat € 30.000 negatief . Voor beide onderdelen geldt dat de werkelijke inf latie hoger is dan de ontvangen compensatie (indexering) in de begroting en het resultaat negatief is beïnvloed door cao-ontwikkelingen. Voor de jaren 2018 en 2019 is een positief resultaat behaald. Deze winst is in de exploitatie weer naar rato van bijdrage verdeeld over de deelnemers van iRvN. Hierdoor komt de to tale exploitatie uit op nihil. ICT Cost Baseline De ICT Cost Baseline is de methodiek die PwC gehanteerd heef t om de ICT-kosten in kaart te brengen. Op basis van de data uit diverse systemen (en de validatie daarvan) wordt de kostenopbouw inzichtelijk gemaakt vanuit verschillende perspectieven.

Het perspectief van de geld-as, die voor deze analyse zeer nuttig is, geef t een onderscheid tussen de kapitaallasten, de operationele kosten en de personeelskosten. Indien we de jaren 2018 en 2019 volgens deze geld -as van het ICT Cost Baseline model weergeven, dan ontstaat het volgende beeld: Tabel 2: Verdeling kosten langs de ‘geld-as’

In een marktconf orme inhouse ICT-organisatie verwachten we bovenstaande procentuele onderverdeling over de drie componenten van de geld -as. Hierbij is echter ook sprake van de aanwezigheid van de operationele kosten voor de applicaties. In de situatie van iRvN zijn naast de eigen applicatiekosten met name de applicatiekosten van Nijmegen in de exploitatiekosten opgenomen. Van de overige deelnemers zijn de applicatiekosten in de eigen exploitatierekening verantwoord. Daarnaast heef t iRvN een strategie van ideaalcomplex geïmplementeerd waardoor het benchmarken op de kapitaallasten een vertekend beeld geef t, zolang de organisatie nog in de ingroei van het ideaalcomplex zit. Pas in 2022/2023 komt het ideaalcomplex tot haar maximum en bedraagt dan 12%. Aangezien de kapitaallasten en de operationele kosten in 2018 en 2019 lager uitkomen vanwege enerzijds de ingroei van het ideaalcomplex en anderzijds de verantwoording van de applicatiekosten bij de deelnemers zelf , is het procentuele aandeel van de personeelskosten hoger ten opzichte van de marktconf orme verdeling. 26 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

In absolute getallen hanteren we een marktconf orme waarde voor personeelskosten van € 75.000 per f te. Inclusief de personeelskosten van arbeidsparticipatie bedragen de kosten per f te binnen iRvN ook circa € 75.000. Op basis van de procentuele verdeling van de TCO van iRvN volgens de ICT Cost Baseline methodiek, en de uitgevoerde nadere analyses, kunnen wij constateren dat de ICT-kosten van iRvN zich verhouden volgens marktconf orme verdeling. Bij de onderverdeling volgens de middelen-as worden de totale kosten in inf rastructurele kosten (hardware en systeemsof tware) en kosten voor applicatiebeheer gesplitst. In een marktconf orme inhouse-situatie is de verwachte onderverdeling 40% kosten voor inf ras tructuur en 60% kosten voor applicatiebeheer. Binnen de structuur van iRvN met haar deelnemers zit daar juist de complexiteit. Een deel van de kosten voor het applicatiebeheer zit namelijk bij de deelnemers zelf . De kosten van de deelnemers zelf zijn niet in het ICT Cost Baseline onderzoek meegenomen en staan ook niet in de f inanciële verslaggeving van iRvN vermeld. Zonder additioneel onderzoek is derhalve geen bedrag voor de TCO voor iRvN en haar deelnemers beschikbaar.

Op basis van de verwerkte data in de ICT Cost Baseline trajecten over 2017 en 2018 is het volgende over de inf rastructurele kosten weer te geven: ● 2017 inf rastructuur: € 5.772.000 ● 2018 inf rastructuur: € 7.029.000 ● Een verschil van € 1.257.000. Deze stijging wordt hoof dzakelijk verklaard door de toetreding van Wijchen in 2018 en de invloed van het ideaalcomplex met € 384.000. Op basis van de inf rastructurele kosten uit 2018 van € 7.029.000 en rekening houdend met een marktconf orm aandeel van 40% wordt een TCO verwacht van € 17.572.000 (inclusief alle kosten voor applicatiebeheer). De TCO van iRvN met een deel van de kosten voor applicatiebeheer komt uit op € 17.432.000 Dit laat ruimte voor kosten van applicatiebeheer bij de deelnemers (exclusief Nijmegen) van € 140.000. Hieruit kan de voorzichtige conclusie getrokken worden dat iRvN in 2018 beter presteert dan marktconf orm op het onderdeel inf rastructurele kosten. Organisatie heef t grip op de kosten De analyses van de f inanciën geven een beeld van grip op de kosten, niet te duur en f inancieel gezond. Op sommige onderdelen (zoals security) heef t het echter ook een ondergrens bereikt.

Aanvullende investeringsgebieden zijn nodig (bijvoorbeeld inf ormatieveiligheid) en het is de vraag of het ideaalcomplex in een Capex-omgeving houdbaar is tegen het licht van aanstaande veranderingen (zoals cloud-gang en nieuwe concepten). De realisatie van minder-meer Kosten is moeilijk te bepalen Het is moeilijk om de kosten te bepalen wanneer de deelnemers de werkzaamheden van iRvN nu zelf zouden uitvoeren. Minder-meer Kosten is beloof d maar is moeilijk te bepalen. Soms ontbreekt een heldere uitgangspositie door ontstane ontwikkelingen. In een aantal gevallen zijn inzichten in kosten verkregen en analyses gemaakt (bijvoorbeeld bij toetredingen). Een aantal voorbeelden van minder-meer Kosten dat wel te benoemen is, betref t volledige thuiswerkf aciliteiten, migratie van Of f ice 2010 naar MS 365, de beschikking over de regionale ESB, iedereen een smartphone (iPhone) en alle gemeentelijke kantoorgebouwen hebben WiFi gekregen. Hiervoor is de deelnemersbijdrage niet verhoogd.

27 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Transparantie in (veranderende) kosten is gewenst Signalen dat transparantie van verantwoording aan kracht kan winnen, door een nadere specif icatie van de besteding van de middelen en het aandeel van eenieder daarbinnen. Waar wordt het geld aan uitbesteed? Vertrouwen is groot maar onderbouwing blijf t gewenst wanneer bijvoorbeeld kosten voor deelnemers veranderen.

3.5 Chronologie In f ase 2 van het onderzoek stond ook de chronologie en oorsprong van ontwikkelingen centraal. Deze ontwikkelingen vormen mede de verklaring voor de huidige status van de samenwerking in iRvN-verband. Op basis van de documentstudie, de interviews en de stuurgroep - en kernteamoverleggen hebben we de hiernavolgende chronologie opgesteld.

Afbeelding 4: Chronologie iRvN

Een uitgebreidere toelichting van de chronologie volgt in de onderstaande tabel: 2011

De gemeentesecretarissen willen meer samenwerken op het gebied van I&A en inkoop.

2012

De opdracht is verstrekt om een businesscase voor samenwerking op te stellen. Uitkomst is dat het zin heef t (kwaliteit, kwetsbaarheid en (minder-meer) kosten) om op I&A-gebied samen te werken.

2013

Het bedrijf splan en de diensten – en productencatalogus zijn gelijktijdig opgesteld en vastgesteld door de raden. Het bedrijf splan is gericht op het inrichten van een organisatie die primair verantwoordelijk wordt voor het beheer van de regionale ICTinf rastructuur.

2014

Uitvoering Participatiewet leidt tot GR. Wijchen besluit (nog) niet deel te nemen aan iRvN.

28 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Inf ormele start van iRvN. Alle medewerkers blijven bij de eigen gemeenten in dienst maar worden vanaf dit moment f eitelijk f unctioneel aangestuurd door de kwartiermakers van iRvN. Uitvoering van 0-meting (met uitzondering van Nijmegen). 2015

Alle regionale ICT-inf rastructuurstandaarden zijn door iRvN bepaald. De huisvesting in het gebouw NDW is gereed en vanaf dit moment kwamen ook alle regionale medewerkers in dat gebouw werken. Het jaar 2015 wordt voornamelijk besteed aan het iRvN-inrichtingsplan, inclusief alle sociale, organisatorische en vooral personele aspecten die bij de oprichting van een nieuwe organisatie komen kijken. Dit alles was nodig om f ormeel op 1 januari 2016 als iRvN-module van start te kunnen gaan.

2016

Formele start van iRvN op 1 januari 2016. Het Werkbedrijf en iRvN zijn de eerste modules van MGR In april 2016 besluit Nijmegen f ormeel om het applicatiebeheer van haar inf ormatiesystemen onder te brengen bij iRvN. Reden hiervoor was dat men vooral winst zag in de samenwerking op de bedrijf sapplicaties. Dat wordt f eitelijk op 1 juni (met terugwerkende kracht 1 januari 2016) gerealiseerd. In 2016 wordt de standaard ICT-inf rastructuur ingericht en voorbereid om de gemeenten daar naartoe te migreren. Uitvoering van 1-meting (met uitzondering van Nijmegen). Opdracht van gemeentesecretarissen Rijk van Nijmegen aan I-overleg voor regionaal strategisch inf ormatiebeleid (opdracht is na een jaar teruggegeven omdat het niet van de grond kwam).

2017

De eerste gemeente migreert begin 2017. Voorstel kennis, kunde en capaciteit door Nijmegen regionaal aan te bieden. Dit is niet van de grond gekomen, omdat er geen gebruik van werd gemaakt. Wijchen besluit om in te stappen (maart 2017). Succesvolle migratie van Wijchen (okt 2017).

2017/2018

Aantal migraties op het gebied van inf ra en KA zijn gereed.

2018

Wijchen treedt f ormeel toe op 1 januari 2018. Samenwerkingen als veilig mailen en implementatie van ISMS. Heumen, Beuningen en Berg en Dal gaan intensief samenwerken. Dit is na 1 jaar gestopt, andere omdat men er niet in slaagde in een gelijk tempo op te trekken. Daarnaast waren er verschillen in doelstellingen over de samenwerking en dacht men verschillend over het behoud van autonomie. Dialoog met Maas en Waal over toetreding iRvN, MGR weigert omdat Maas en Waal enkel de producten van iRvN willen en ze niet met de regionale samenwerking willen meedoen.

29 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

2020

Maatregelen bij beveiligingslek Citrix (dit heef t tot gevolg dat de regio af spraken heef t gemaakt over samenwerking tijdens I-crisis) en aanvullende dienstverlening in verband met Covid (levering mobile devices en leenconstructies voor aanvullende randapparatuur).

Tabel 3. Chronologie iRvN

3.6 Conclusie op basis van de 4 K’s 1.

Vaststellen of de in 2014 in het bedrijfsplan (bijgevoegd) geformuleerde doelstellingen anno 2020 zijn bereikt. 1.1. Geef op hoofdlijnen aan wat de huidige sterke punten en verbeterpunten zijn van/voor iRvN en gemeenten.

Wij beantwoorden deze vraag aan de hand van de 4 K’s die het f undament vormen van het bedrijf splan dat ten grondslag ligt aan de samenwerking. Het gaat om Kwaliteit, Kwetsbaarheid, minder-meer Kosten en Kansen voor personeel. In bijlage E zijn de specif ieke antwoorden op de vragen uit het toetsingskader opgenomen. Kwaliteit Op basis van de analyse van de huidige situatie kan gesteld worden dat de samenwerking zeker heef t geleid tot een positieve bijdrage aan de kwaliteit van de ICT-diensten. Met inachtneming van enkele aandachtspunten die hieronder aan de orde komen, zijn de deelnemers tevreden over de ICT-diensten die geleverd worden. Vooral de kleinere gemeenten geven expliciet aan dat er terreinen zijn waar zij zelf niet hadden kunnen voldoen aan het behaalde kwaliteitsniveau. Denk hierbij aan het oplossen van incidenten zoals de Citrix -problematiek of de uitdagingen bij het online werken als gevolg van de coronacrisis. Daarnaast ervaren de deelnemers stabiliteit in de beschikbaarheid van de ICT en weinig uitval. Het is de iRvN gelukt om alle deelnemers over te zetten tot een gezamenlijke inf rastructuur. Deze is bovendien zodanig opgezet dat nieuwe toetreders tot de samenwerking ook kunnen worden toegevoegd. De inzet is op dit moment echter vooral gericht op het beheer van de bestaande architectuur.

Er is vooralsnog minder aandacht voor innovaties, zoals de inzet van nieuwe technol ogieën, het samenwerken aan Common ground of het wendbaar organiseren van beheer en ontwikkeling van de ICT (‘devops’). Indien een deelnemer hier om vraagt, wordt er wel nadrukkelijk meegedacht in de technische oplossing op de vraagstelling. Een logische o orzaak hiervoor is dat de samenwerking zich gericht heef t op de techniek (automatisering) en er nog geen invulling is gegeven aan de Inf ormatisering binnen de samenwerking. Dit betekent dat het tweede deel van de opdracht (hoof dstuk 4 en verder) goede rand voorwaarden moet scheppen voor een duurzame ontwikkeling van de techniek. Een ander aandachtspunt is dat de deelnemers minder tevreden zijn over de dienstverlening bij projecten. Deze dienstverlening wordt als stroperig ervaren (men moet lang wachten op capaciteit en antwoorden op vragen). iRvN is daar vanuit het bedrijf splan ook niet op ingericht. Tot slot blijkt uit de interviews met de deelnemers dat het spreken in begrijpelijke taal nog steeds een verbeterpunt is. Het technisch jargon van de medewerkers van iRvN sluit niet altijd aan bij de eindgebruikers en bruggen zijn soms moeilijk te slaan. Dit heef t ef f ect op het rendement van de communicatie.

30 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Kwetsbaarheid De samenwerking heef t een positieve uitwerking gehad op het reduceren van de kwetsbaarheid in de technische ICT-f uncties. Zoals ook in het bedrijf splan werd voorzien, is verlaging van de kwetsbaarheid vooral van toegevoegde waarde voor de kleinere gemeenten. Deze organisaties zijn door de kleinere omvang minder goed in staat om achtervang te organiseren of overlap in f uncties te creëren. De praktijkervaring laat nu zien dat kwetsbaarheid momenteel geen issue is; daar waar zich bijvoorbeeld uitval voordoet wordt dit binnen iRvN opgevangen. Minder-meerkosten In de wetenschap dat ICT een steeds groter percentage uit zal gaan maken van de begroting, omdat ICT steeds vaker een katalysator is voor vernieuwingen in de dienstverlening, zijn gedurende de looptijd van de samenwerking de ICT-kosten die via de samenwerking lopen behoorlijk stabiel geweest, ondanks het f eit dat er integraties en investeringen hebben plaatsgevonden en er diverse vernieuwingen zijn doorgevoerd. iRvN heef t ten behoeve van de ICT-investeringen gebruik gemaakt van een zogeheten ideaalcomplex. Deze systematiek zorgt ervoor dat er ieder jaar weer middelen vrijkomen om te investeren (de middelen zijn dan gelijk aan de af schrijvingen voor dat jaar).

Hierdoor waren de f inanciële kaders stabiel en werd de mogelijkheid gecreëerd om te blijven investeren om de inf rastructuur up -to-date te houden. Op het terrein van bijvoorbeeld inf ormatieveiligheid & security in brede zin zien we dat de beschikbare middelen onder druk komen en aanvullende investeringsgebieden nodig zullen zijn. Daarnaast is het de vraag of het ideaalcomplex in een Capex -omgeving ook naar de toekomst houdbaar en wenselijk is tegen het licht van aanstaande veranderingen (zoals de migratie naar de cloud en nieuwe concepten). Dit is met name een aandachtspunt voor de toekomstige ontwikkelingen en komt aan de orde in het tweede deel van dit rapport (hoof dstuk 4 en verder). Hoewel de kosten dus stabiel zijn geweest, is het moeilijk om de kosten te vergelijken met het scenario waarin de deelnemers de werkzaamheden van iRvN zelf zouden hebben uitgevoerd. Of er daadwerkelijk minder-meer Kosten zijn is dus zeer lastig kwantitatief te bepalen. Hoewel er dus geen grote f inanciële tegenvallers of verrassingen zijn geweest, is er de behoef te bij deelnemers aan meer transparantie: een nadere specif icatie van de besteding van de middelen en het aandeel van eenieder daarbinnen: Waar wordt het geld aan uitbesteed? Het vertrouwen is groot maar de onderbouwing blijf t gewenst wanneer bijvoorbeeld kosten voor deelnemers veranderen.

Ook naar de toekomst toe is het de vraag dat als de trend wordt ‘betalen naar gebruik’ (Opex gedreven), of het gehanteerde kostenverdeelmodel overeind blijf t. Kansen voor personeel De kansen voor medewerkers van iRvN hebben vooral binnen de technische scope van iRvN plaatsgevonden. Omdat iRvN zich conf orm de af spraken in het bed rijf splan vooralsnog heef t gericht op de techniek (automatisering) zijn de kansen om door te groeien op inf ormatiseringsbeleid zeer beperkt geweest. Deze mogelijkheden zijn ook bij de deelnemende organisaties beperkt, omdat iedere organisatie een eigen inf ormatiseringsf unctie heef t. Bij de grotere gemeenten, met name Nijmegen, zijn er wel wat meer mogelijkheden voor verdere doorontwikkeling van medewerkers op dit terrein. Er is ook onduidelijkheid over de f eitelijke rechtspositie bij het solliciteren naar f uncties binnen de inf ormatievoorzieningscarrière. Medewerkers van iRvN zijn niet een ‘interne’ kandidaat als ze solliciteren naar een inf ormatievoorzieningsf unctie bij deelnemers en andersom. Door de transitie naar de cloud dreigt een verschuiving van (delen van) werk naar ‘buiten’ waarvoor vervolgens een rekening binnenkomt.

31 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Daarnaast zal op onderdelen het karakter van een aantal f uncties binnen iRvN veranderen zoals een veranderende rol in de aansturing van Cloudleveranciers. Dit heef t kwalitatieve en kwantitatieve gevolgen, zelf s binnen de bestaande scope van het bedrijf splan. Tot slot hebben we geconstateerd dat de capaciteit van iRvN strak is ingericht en toegesneden is op de oorspronkelijke vraag in het bedrijf splan. De A-f unctie is ef f iciënt ingericht en de eigen If unctie van iRvN is daarnaast ook slechts beperkt bemenst. Dit heef t mede tot gevolg dat er slechts beperkt ruimte is voor medewerkers om projecten voor de regio op te pakken, anders dan de eigen automatiseringsprojecten binnen het iRvN, terwijl hier wel een grote behoef te vanuit de gemeenten ligt.

32 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

4. Toekomstbeelden & condities In dit hoof dstuk delen wij de resultaten uit de expertsessies. In deze sessies hebben we met onze experts en die van de deelnemers voor een aantal thema’s, de bestaand e inzichten, ontwikkelingen en toekomstperspectieven (de volgende stip op de horizon) besproken. De thema’s zijn voortgekomen uit de analyse in hoof dstuk 3 en hebben daarmee als bron de bestudeerde documenten, interviews, ervaringen en inzichten vanuit de deelnemers en PwC. De expertsessies waren gericht op: ● Mogelijke nieuwe domeinen van samenwerking; ● Financiën en capaciteit; ● Dienstverlening en digitale trends; ● Samenwerkingsverbanden: o Strategie: Themagerichte benadering & I-beleid; o Positie iRvN en governance. ● Menselijke f actor. Er was een positief kritische houding in alle sessies. De bereidheid om samen te werken is groot en de toon constructief . Toch blijf t ‘vrijheid in gebondenheid’ belangrijk voor alle deelnemers. De expertsessies hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het bepalen van het gewenste toekomstbeeld. Daarin zijn de relevante ontwikkelingen, onderlinge dynamieken in de samenwerking én kansen en bedreigingen besproken. De expertsessies zijn input geweest voor het bepalen van de variabelen en in te vullen condities (hoof dstuk 5) voor de verschillende toekomstscenario’s in de samenwerking (hoof dstuk 6).

4.1 Toekomstbeelden In deze paragraaf delen wij de beelden vanuit de expertsessies. Hulp van iRvN én regio voor kleinere gemeenten bij digitalisering noodzakelijk De kleinere gemeenten maken (nog) beperkt gebruik van digitale trends en opkomende technologieën. Financiële en capacitaire redenen liggen daar vaak aan ten grondslag. Ze hebben hulp van de regio en iRvN nodig. Gezamenlijk kan men meer bereiken. In bijlage F leggen we de digitale trends en opkomende technologieën uit die ook in de expertsessie ‘dienstverlening en digitale trends’ aan de orde zijn geweest. De digitale trends en opkomende technologieën zorgen voor een combinatie van f ysiek en digitaal wanneer de deelnemers van Rijk van Nijmegen de burger centraal zetten. Er zal een manier gevonden moeten worden waarin alle deelnemers vroegtijdig betrokken worden bij innovaties en kennis daaromtrent actief wordt gedeeld. Kennis en innovatie gaan hand in hand en er zal een manier (inclusief aanwending en dekking van f inanciële middelen en capaciteit) moeten worden gevonden waarin sommige grotere gemeenten of combinaties van gemeenten het voortouw kunnen nemen en de andere gemeenten later kunnen aansluiten.

Digitale transf ormatie stelt andere eisen aan wijze van samenwerken, kennis en kunde De def initie van Digitale Transf ormatie die gehanteerd is, luidt: het gebruik van nieuwe, snelle en dynamisch veranderende digitale technologie om vraagstukken op te lossen. Dit vraagt dus ook regionale kennis en toepassingsvoorbeelden hiervan. We zien in dit kader een toename van experimenten met zogenaamde ‘f ieldlabs’. Het betekent zowel het herontwerpen van de bestaande dienstverlening, als ook nieuwe gemeentelijke opgaven met andere vormen van inf ormatievoorziening (data-gedreven werken) van een antwoord voorzien. 33 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Deze transf ormatie raakt de gehele organisatie, evenals de verhoudingen tussen technologie/inf ormatie en beleidsontwikkeling voor gemeentelijke opgaven, evenals de samenwerking met burgers, organisaties en andere overheden. Daarvoor zijn digitale kennis en vaardigheden noodzakelijk in alle lagen en onderdelen van de gemeentelijk organisatie. Digitaal werken wordt integraal onderdeel van de dienstverlening, waarbij woorden als wendbaarheid, duurzaamheid, inclusie en integraliteit nieuwe betekenissen moeten krijgen. Geïsoleerd aanpakken is daarmee verleden tijd. Een manier om dit samen te ontdekken en te ontwikkelen, is ook samen vroegtijdig bij innovaties betrokken te zijn en samen te experimenteren en te inspireren. Dit levert ook het voordeel op dat achteraf niet allerlei intensieve kennisoverdracht sessies moeten worden gehouden. In de regio zou een opleidings-, kennis- en innovatiecentrum van grote toegevoegde waarde kunnen zijn. Dit centrum zou enerzijds kunnen helpen om de landelijke ontwikkeling door te vertalen naar de regio en in aanvulling kunnen bijdragen aan het organiseren van ‘f ieldlabs’. Samenwerken op ondersteunende, objectieve en/of waardevrije punten kansrijk De bereidheid om samen te werken is groot.

De deelnemers aan de expertsessies hebben de wens om samen te werken en zijn van mening dat men kan samenwerken op ondersteunende, objectieve en/of waardevrije punten. Dit zijn punten waar de beleidskeuzes van gemeenten niet of slechts gering geraakt (hoeven te) worden. Te denken valt aan diensten als het kunnen uitvoeren van een inf ormatieanalyse of het voeren van projectleiding, waarbij methodische kennis gecombineerd wordt met kennis van de lokale context. Deze context zal dus altijd lokaal moeten worden betrokken. Deze manier van samenwerking kan op termijn ook leiden tot een verdere harmonisatie van toegepaste methoden en technieken (b ijvoorbeeld de projectmanagement methode of de methode van het uitvoeren van (data)analyses of Data Protection Impact Assesments) en hergebruik van ontwikkelde f ormats en modellen (bijvoorbeeld de inhoudsopgave van businesscases). Wanneer de eigenheid/auto nomie van de gemeente wel geraakt wordt, zijn gemeenten terughoudend. Samenwerken door een I-expertise ‘module’ op te zetten heef t draagvlak De plaats waar samengewerkt kan worden is niet op voorhand in ‘beton gegoten’. Deze samenwerking kan binnen iRvN (toename van talentontwikkeling binnen iRvN) of buiten iRvN, maar wel bij voorkeur binnen de MGR (draagt ook sterk bij aan de talentontwikkeling binnen de regio) gezocht worden.

Dit kan los worden georganiseerd via bijvoorbeeld het opzetten van een Iexpertise-module. Via deze module kunnen deelnemers bijvoorbeeld portfolio -, programma- en projectmanagement of data-analyse expertise (voor complete lijst zie bijlage F) af nemen. Deze I-expertise wordt vervolgens ingezet om vraagstukken binnen de context van d e deelnemer op te lossen. Er is dus niet op voorhand een inhoudelijke convergentie tot doel gesteld maar wel het gebruik van dezelf de methoden, technieken, f ormats en modellen. De ontwikkelde aanpakken en resultaten kunnen wel gedeeld worden tussen de deelnemers. Samenwerken op I-thema’s met daarin duidelijke vrijheidsgraden is werkbaar De deelnemers van de expertsessies willen graag samenwerken op I-thema’s (zoals inf ormatieveiligheid en privacy (voor complete lijst zie bijlage C) daar waar mogelijk, maar daarin wel ook vrijheid hebben (die vooraf bepaald is). Daarnaast moet ook besproken worden in welke mate en wanneer een deelnemer aansluit wanneer er sprake is van samenwerking: ● Verkennen ● Analyseren ● Experimenteren ● Keuze ● Inkoop ● Invoering 34 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

Exploitatie.

Inhoud bepaalt via een menukaart de vorm van samenwerking Naast de uitvoeringsmodules en gezamenlijke I-thema’s, is de vorm van samenwerking ook belangrijk. Welk vehikel past het beste bij de samenwerking: Moet het binnen de bestaande module iRvN, een andere module binnen de MGR of een gastheerschap vanuit een gemeente zijn? De inhoud bepaalt welke vorm van samenwerking het beste is. In verschillende expertsessies kwam de wens naar voren voor een hybride menukaart. Met behulp van de menukaart kan de deelnemer kiezen welke modules hij af neemt. De omvang van de menukaart is medebepalend voor de kennis en kunde die bijvoorbeeld iRvN in huis moet hebben. Op het gebied van de Automatisering is de menukaart vergaand bepaald en wordt deze geleverd door iRvN. Voor het I-domein kan de deelnemer conf orm voorgaande paragraaf zijn moment van deelname en intensiteit vooraf bepalen. Verder zijn d e netwerkachtige af stemmingen tussen bijvoorbeeld I-coördinatoren tijdens de expertsessies naar voren gekomen, zoals de door deelnemers geopperde I-expertise-module. Netwerkachtige af stemmingen bieden f lexibiliteit als men elkaar goed kan opzoeken. Toegevoegde waarde leveren voor de regio moet gewaardeerd worden Medewerkers vanuit de deelnemers worden momenteel af gerekend voor wat ze voor de desbetref f ende gemeente doen en minder voor wat ze betekenen voor de regio.

Maar we zeggen dat we samenwerken. Dit valt en staat met geven en nemen. Verantwoorden wat een medewerker even niet doet voor de individuele gemeenten maar juist voor de regio, hoort daar ook bij. Dit transparant maken en in de ‘beoordelingen’ mee laten wegen. Hier horen regio -brede af spraken bij. Verbreding samenwerking in de uitvoering wordt vooralsnog gemengd ontvangen In de expertsessie is gesproken over onderwerpen die in de uitvoering, aanvullend ook in gezamenlijkheid zouden kunnen worden gedaan. Daarover bestaat echter een divers beeld. Aan de ene kant kan dit ook ‘waardevrij’ en objectief worden ingevuld, aan de andere kant wordt een complexiteit gezien met het eigen beleid dat deelnemers hierin kunnen/willen voeren. Gesproken is over onderwerpen als gegevensbeheer, data-analyse, datadistributie en datasturing (voor complete lijst zie bijlage F). iRvN als partner en onderdeel van de samenwerking Zoals ook in hoof dstuk 3 is geconstateerd, kwam in de expertsessies naar voren dat medewerkers van iRvN soms als collega’s en soms als medewerkers van een (externe) leverancier worden gezien. Nieuwe mensen lijken iRvN vaker te zien als leverancier, vermoedelijk omdat deze medewerkers geen historie delen met de iRvN-medewerkers en de oorspronkelijk solidariteits- en samenwerkingsgedachte niet kennen.

Naar de toekomst toe dient iRvN als partner in de samenwerking te worden gezien, met gelijkgestelde rechten en plichten voor de collegae binnen iRvN. Daarnaast geef t men aan dat roulatie in de regio meer gestimuleerd mag worden. Er leef t duidelijk een wens om als gemeenten meer te prof iteren van elkaars ervaringen en tegelijkertijd de medewerkers de mogelijkheid te geven breder te laten kijken dan alleen de eigen gemeente en ruimte te geven voor innovatie. Inzake de strategische personeelsplanning zou men door vooruit te kijken naar pensioenleef tijd, tijdig op natuurlijke momenten (jong) talent kunnen toevoegen of mee laten lopen. iRvN zal zich moeten ontwikkelen Zoals in hoof dstuk 3 geconstateerd is, richt iRvN zich tot op heden op de beheerf unctie. In de expertsessies is duidelijk aan de orde geweest dat iRvN naar de toekomst toe, een meer innovatief DNA moet (kunnen) ontwikkelen. Enerzijds om de meest passende technologische oplossingen te kunnen blijven bieden, maar anderzijds ook om hun rol in de regionale dynamiek 35 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

te kunnen blijven vervullen én beter aansluiting in de regio te vinden en actief daarin te kunnen bijdragen aan bijvoorbeeld de I-thema’s. Daarvoor zal ook binnen iRvN meer ontwikkeling op I-georiënteerde f unctiegebieden plaats moeten vinden. Deze wijziging van ‘f unctie’, zal ook op de inrichting, aan- en besturing van iRvN impact hebben. Het f unctiegebiedenmodel dat in hoof dstuk 3 is beschreven laat een logisch beeld zien voor de huidige situatie. Naar de toekomst toe zal een verandering echter noodzakelijk zijn. In de genoemde analyse is de huidige verdeling van taken binnen het I&A -domein bekeken. Wat opvalt in de analyse, is op sommige gebieden de versnippering en magere bezetting, met name binnen de kleinere deelnemers. De oorzaak is bekend want ze zijn vaak te klein om aan álles de juiste aandacht te kunnen geven. Vaak wordt er dan ingehuurd wat kostbaar is en de kennisontwikkeling binnen de regio niet ten goede komt. Hier ligt een mogelijk winstpunt in de samenwerking. Ideaalcomplex als krachtig f inancieel instrument hanteren Het ideaalcomplex dat is toegepast door iRvN is redelijk uniek in Nederland. Het is een krachtig f inancieel instrument.

Het gevolg van ‘verSaaSing’ (het steeds meer gebruik maken van applicaties die in de cloud staan, Sof tware as a Service) is in de eerste f ase nog betrekkelijk beperkt omdat het ideaalcomplex ook gebruikt wordt om de netwerkstructuur en de werkplekken te ondersteunen en deze voorlopig nog zullen blijven. Ook loopt de communicatie met de SaaSoplossing via iRvN. Dus de kosten rondom inf rastructuur blijven voorlopig nagenoeg ongewijzigd. Het zogeheten ‘waterbed-ef f ect’ wordt groter naarmate verSaaSing omvangrijker wordt ingezet: Omdat langzaam maar zeker de on premise-situatie (dat wil zeggen: het in eigen datacenter draaiend houden) wordt losgelaten, is het zeer denkbaar dat het huidige ideaalcomplex moet worden heroverwogen waarbij er een nieuwe duurzame balans moet worden gezocht tussen de kapitaalkosten en operationele kosten. Het ideaalcomplex is bereikt wanneer de af schrijving in ieder boekjaar gelijk is aan de jaarlijkse investering. Wanneer de ideaalcomplex -strategie gestopt wordt, is er nog wel sprake van het na-ijlef f ect van een aantal jaar af schrijving van de activa. Indien de af boeking in één keer plaatsvindt, is er sprake van een grote last in één boekjaar. Dit zal waarschijnlijk niet wenselijk zijn. Vervolgens kan gekeken worden naar het beschikbare budget om de cloud transitie vorm te geven.

Een goed inzicht in het ge- en verbruik is dus van belang en lijkt in de huidige situatie goed aanwezig. Naar de toekomst toe worden deze inzichten belangrijker, ook als het aantal externe leveranciers toe gaat nemen en het leveranciers- en contractmanagement een grotere rol van betekenis gaat spelen. Deze f unctiegebieden zullen binnen iRvN op het terrein van het door hun beheerde deel van het ICT-landschap verder moeten worden ontwikkeld. Òp het terrein van applicatiesof tware ligt deze taak bij de deelnemers. Er zijn strategische keuzes die iRvN samen met de regio moet maken op het terrein van inf rastructuur, verbindingen en werkplekken, zoals: In hoeverre gaan we zaken uitbesteden? Gaan we wellicht over op virtuele werkplekken bij Microsof t of Amazon? Dit heef t grote consequenties. Daarbij gaat het investeringsniveau omlaag, waardoor kapitaallasten omlaaggaan en exploitatiekosten omhoog (er komen immers f acturen voor terug). De trend om inf rastructuur en platf orms naar de cloud te brengen, gebeurt nog beperkt b ij shared servicecentra in Nederland, mede ook door de risico’s die men ziet rondom veiligheid. Op dit punt loopt IRvN dus in de pas bij shared servicecentra. De governance dient ef f ectief te zijn ingericht De huidige governance (en dan vooral vanuit het Inf ormatiseringsdomein) wordt door veel partijen als onduidelijk ervaren en kent veel schakels.

De vraag is of elke schakel wel waarde toevoegt. Zo versterkt het portef euillehoudersoverleg de besluitvorming momenteel niet en f ocust deze zich vooral op het nuttig delen van kennis. De portef euillehoudersrol is f ormeel ook niet benoemd binnen iRvN en kent geen status. 36 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

In de samenwerking dient ‘kritisch vermogen’ te zijn georganiseerd Het ontbreekt aan voldoende kritisch vermogen in de regio, waarbij voldoende checks and balances zijn opgenomen om initiatieven adequaat te kunnen beoordelen van idee tot en met realisatie. Op het terrein van de initiatieven dient steeds onderscheid gemaak t te worden naar: Inf rastructuur en verbindingen, kantoorautomatisering en bedrijf ssoftware, omdat de verantwoordelijkheden hier verschillend zijn belegd. Omdat de samenwerking met iRvN niet gebaseerd is op een wettelijke verplichting zoals de werkorganisatie, is de samenwerking gevoelsmatig vrijblijvender. Op het moment dat er op inhoud gaat worden samengewerkt en/of projecten worden voorgesteld dient er een duidelijk gremium te zijn die deze initiatieven beoordeelt en prioriteert maar ook toeziet op de v oortgang ervan. In het kritisch vermogen zit nadrukkelijk ook het bestuurlijk niveau. Er zijn thema’s, initiatieven, die tot op bestuurlijk niveau moeten worden voorgelegd, toegewezen aan eigenaren op dit niveau en indien ze buiten de toleranties treden mo eten worden beoordeeld. Dit vereist meer en diepere tactische/operationele I&A-kennis op bestuurlijk niveau.

Vanzelf sprekend dienen gremia als het Ioverleg en de hoof den bedrijf svoering de onderwerpen voor te bereiden en via de kring van gemeentesecretarissen bestuurlijk te adresseren in het portef euillehoudersoverleg en eventueel door te geleiden naar de verschillende colleges en of raden. Opmerking verdient dat steeds in acht moet worden genomen dat I&A niet alleen bedrijf svoering maar ook steeds vaker primaire processen raakt en het dus met name de I-vraagstukken moet betref f en die van invloed zijn op of geraakt worden door de bestuurlijke agenda. Logische momenten als kans om stappen te zetten Nieuwe wetten kunnen als een logisch moment worden gezien o m een gezamenlijke manier van werken en/of een nieuwe gezamenlijke applicatie vorm te geven. Een shared service center als zodanig leidt niet tot harmonisatie van primaire processen bij de deelnemers en daardoor ook niet tot harmonisatie van applicaties. Op geaggregeerd niveau beken zijn gemeenten en processen hetzelf de, maar elke gemeente en af deling heef t eigen keuzes gemaakt, een andere historie, etc., en daardoor zijn processen anders. Daarom kiezen gemeenten soms ook bewust voor andere applicaties. Een nieuwe wet kan een logisch moment zijn om met zijn allen na te denken over een gezamenlijke manier van werken en/of een nieuwe gezamenlijke applicatie.

De Wet Open Overheid (WOO) en de Gegevenswet komen eraan en dit gaat voor iedereen impact hebben. De consequenties kunnen echter per gemeente verschillen. In de verkennende f ase zal eenieder willen weten wat de nieuwe wet inhoudt en in de analyserende f ase zal eenieder onderzoeken wat de impact van de nieuwe wet is. Dit kan beide gezamenlijk opgepakt worden. Ook het opstellen van een integrale case (businesscase) kan in gezamenlijkheid . De concrete uitwerking van de wet valt binnen de gemeente zelf . Delen van projecten rondom het implementeren van nieuwe wetten kunnen samengedaan worden en de gezamenlijkheid kan losgelaten worden wanneer de eigenheid van de gemeente geraakt wordt. Een roadmap maken van de regionale thema’s en deadlines helpt hierbij. Vooraf kan bepaald worden wat samen opgepakt kan worden.

4.2 Samenwerking heeft meerwaarde voor medewerkers Samenwerking en inzicht in hoe zaken zijn ingericht bij collegae gemeenten komt ten goede aan: ● Loopbaan-perspectieven; ● Individuele kennisontwikkeling van medewerkers; ● Het kennen van de regionale best-practices: In de keuken van andere gemeenten kunnen kijken. Binnen kleinere gemeenten worden zaken soms ef f ectiever en ef f iciënter aangepakt dan bij een grotere. Mogelijk biedt dit aanknopingspunten voor optimalisaties; 37 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

Binden en boeien van talent in de regio: Zaken samen oppakken vanuit verschillende perspectieven leidt tot een belangrijke en inspirerende leercurve. De nieuwe generaties van talent wil graag rondkijken en veel leren en zien in korte tijd.

4.3 Condities voor samenwerking In de expertsessies zijn ook een aantal condities benoemd waaraan voldaan m oet worden om de toekomstbeelden uit de voorgaande paragraaf invulling te kunnen geven. Deze worden hier kort toegelicht maar zijn ook meegenomen en geaggregeerd in de verdere uitwerking in hoof dstuk 5 (de condities zijn samen met de stuurgroep verder aang evuld): ● De samenwerking moet: o meerwaarde hebben voor de deelnemers individueel (sneller inzicht, betere of goedkopere processen) maar ook gemeenschappelijk (betere uitwisseling/ overdracht/betere positie bij leveranciers/ketenpartners e.d.); o voordelen bieden. Inhoudelijke voordelen zijn krachtige drivers. Wanneer je weet wat je wint of verliest op de inhoud dan heb je een driver om samen te werken; o bij volume van deelnemers passen; o bijdragen aan regionale kennisontwikkeling, - behoud en - verrijking; o kostendekkend zijn, er mag geen winst op de samenwerking worden gemaakt; o ook streven naar kostenbesparing door gezamenlijk volume. ● In de samenwerking: o staat de inhoud centraal.

Vanuit de inhoud beginnen en vanuit daar de samenwerking vormgeven; o vindt de vraagarticulatie en de besluitvorming lokaal plaats; o is voldoende kritisch vermogen in de regio georganiseerd, waarbij voldoende checks and balances zijn opgenomen om initiatieven adequaat te kunnen beoordelen van idee tot en met realisatie; o dienen f lexibele vormen van samenwerking in beeld te zijn; o wordt gebruik gemaakt van de regionale kaders, maar deze moeten praktischer van aard en f ormeel vastgesteld worden; o moet het eigenaarschap van de I-thema’s zijn belegd; o moet het opdrachtgeverschap goed zijn ingevuld; o wordt vanuit thema’s gewerkt; o wordt gezamenlijk geëxperimenteerd: Experimenten zorgen voor harmonisatie van ervaringen en beelden naar de toekomst toe. Neuzen in dezelf de richting krijgen via experimenten; o groeit de bestuurlijke en organisatiesensitiviteit van iRvN mee; o bestaat nu eenmaal een ‘Lock-in’: op bepaalde terreinen is er nu eenmaal sprake van het op elkaar aangewezen zijn als partner en als technisch f acilitator. Dat moet gezien worden als een bewust gekozen en een lock -in van toegevoegde waarde; o zal de governance voor het automatiserings-domein strak ingeregeld zijn; o zal de governance voor het Inf ormatiserings-domein f lexibeler moeten zijn omdat de samenwerking per I-thema kan variëren

38 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

De samenwerking mag niet leiden tot: o een ingewikkelde governance: just keep it simple; o een vrijblijvend geheel: er moet vrijheid zijn om in nieuwe ontwikkelingen te stappen, maar vervolgens moeten deelnemers zich wel houden aan minimale spelregels. Wanneer je samen keuzes maakt, moet je ook weten dat je keuzes voor een lange tijd maakt; o ‘te veel’ keuzes waardoor op termijn ‘verrommeling’ in de af rekening dreigt.

39 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

5. Ontwerpvariabelen en condities uitgewerkt voor samenwerking Om tot mogelijke scenario’s en een voorkeursscenario in de toekomstige samenwerking te komen, is het belangrijk dat er een eenduidig beeld bestaat over de variabelen en condities die een grote rol spelen in de samenwerking. In dit hoof dstuk beschrijven we deze. De variabelen vormen in f eite de ontwerpcriteria voor de toekomstige situatie. Naast het f ormuleren van de variabelen en de condities, is per variabele ook in gezamenlijkheid gekomen tot de ambitie/wens en haalbaarheid voor de komende 5 jaar, in de wetenschap dat na circa 3-4 jaar een herijking aan de orde zou moeten zijn. Opmerking verdient dat individuele deelnemers doo r hun gemeentelijke insteek soms iets meer naar links of rechts scoren. Dit vertaalt zich uiteindelijk in een aantal scenario’s die in hoof dstuk 6 nader uitgewerkt worden.

5.1 Ontwerpvariabelen Hieronder volgt een overzicht van de ontwerpvariabelen. Om voor iedere variabele concreette maken welke keuzes er mogelijk zijn, is voor iedere variabele een drietal keuzemogelijkheden gegeven (variërend van ‘meest behoudend’ tot ‘meest vergaand’). Omdat in de praktijk het een continuüm aan keuzes betref t, wordt er gewerkt met ‘schuif jes’. De variabelen en de keuzemogelijkheden binnen het continuüm zijn: ● Productleiderschap (*): Homogeen of standaard of innovatief product /dienst; ● Bedrijf swaarde(*): Laagste kosten of bedrijf swaarde tegen minimale kosten of beheerste kosten; ● Klantgerichtheid (*): Basiskennis of partnerschap of oplossingen; ● Producten en diensten: Standaard of standaard plus of alles kan (binnen de technische mogelijkheden); ● Besluitvorming en af stemming: Operationeel of operationeel tactisch of tactisch strategisch; ● Houding: Passief of reactief of proactief; ● Kennisontwikkeling: Binnen elke deelnemer of in een gelegenheidscombinatie of regionaal; ● Projecten: Binnen elke deelnemer of in een gelegenheidscombinatie of regionaal; ● Technische uitvoering: Binnen elke deelnemer of in een gelegenheidscombinatie of regionaal; ● Participatie: Cherry picking of diensten – en productencatalogus of volledige deelname (toetreding GR); ● Aanpak: Issue gericht of themagericht of integraal project portf olio; ● Benadering: Korte klappen

met een eigen timing of stappen op logische momenten met één of meerdere deelnemers of stappen op strategische momenten in de regio. (*) De eerste drie variabelen zijn af komstig uit het strategische model van Treacy & Wiersema. Dit is een veelgebruikt model voor de strategische positionering van organisaties. Om deze drie variabelen goed te kunnen begrijpen is een kader opgenomen met nadere uitleg van dit model. De termen in het oorspronkelijk Engelstalige model zijn vrij vertaald naar het Nederlands .

40 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

De drie variabelen uit het model van Treacy & Wiersema

De strategische positionering van een organisatie of samenwerking volgt uit de positionering langs de drie variabelen: •

•

•

Productleiderschap: deze variabele geeft weer in welke mate het product of de dienst onderscheidend is voor de prestaties van de organisatie. Dat kan weinig het geval zijn, bijvoorbeeld wanneer de aard van het product of de dienst als zodanig weinig onderscheidend is. Een voorbeeld is elektriciteit uit het stopcontact (een basisvoorziening). Energieleveranciers die zich willen onderscheiden richten zich op bijvoorbeeld een lage prijs of groene energie als ‘grondstof’. De elektriciteit als zodanig is altijd hetzelfde. Aan het andere uiterste is een voorbeeld de chipmachines van ASML: deze producten moeten altijd zeer innovatief zijn, de organisatie moet met deze producten de concurrenten voor blijven met nieuwe mogelijkheden. Er is hier gekozen voor de mogelijkheden ‘homogeen product’ (zoals het voorbeeld van elektriciteit), standaard of innovatief. Bedrijfswaarde: deze variabele geeft weer in welke mate de operatie waarlangs de dienst tot stand komt onderscheidend is: Moet deze zeer efficiënt en betrouwbaar zijn en zorgen dat een lage kostprijs gerealiseerd wordt? Of is, andere uiterste, de kostprijs minder belangrijk (maar moet deze uiteraard wel beheersbaar zijn)? Denk in het eerste geval aan prijsvechters onder de telecom-aanbieders. In het laatste geval kan gedacht worden aan luxe-diensten, waarbij serviceniveau, maatwerk en aandacht voor klant veel belangrijker zijn.

Daarom is hier gekozen voor de mogelijkheden laagste kosten, bedrijfswaarde tegen minimale kosten of beheerste kosten. Klantgerichtheid: deze variabele geeft weer in welke mate klantgerichtheid van belang of onderscheidend is. Dit kan variëren van basiskennis van de klant (NAW), via nauwe samenwerking/partnership tot het terrein van nieuwe oplossingen. Bij deze laatste moet gedacht worden aan het realiseren van nieuwe diensten gericht op de achterliggende vraag van de klant. Bijvoorbeeld niet een auto verkopen, maar mobiliteit. Daarom is hier gekozen voor de mogelijkheden basiskennis, partners chap en oplossingen.

41 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

In de stuurgroep is de dialoog gevoerd over de gewenste positionering van de ontwerpvariabelen voor de komende periode van 5 jaar. Hieronder volgt per variabele de voorkeurspositie in de gewenste samenwerking, waarbij steeds eerst het ‘schuif je’ getoond wordt en daarna een korte toelichting. Productleiderschap

Op productleiderschap wil men duidelijk niet een one-size fits all aanpak. Men verkiest een positionering rechts van het midden (‘standaard’). In de basis moeten namelijk zoveel mogelijk gestandaardiseerde diensten gerealiseerd worden, maar daar waar vernieuwing gewenst is, is innovatie nodig. Denk bijvoorbeeld aan de landelijke ontwikkeling ‘Samen Organiseren’. Bedrijf swaarde

Ten aanzien van bedrijf swaarde is gekozen voor een positionering rechts van het midden (‘bedrijf swaarde tegen minimale kosten’). De redenering hierbij is dat in principe de kosten niet meer dan nodig en dus acceptabel moeten zijn (‘het midden’), maar dat tegelijkertijd ook naar de ‘waarde’ gekeken moet worden (wat levert het op?). Dat kan betekenen dat de kosten i ets hoger mogen zijn, maar dat daar dan wel een duidelijke toegevoegde waarde tegenover moet staan. Ook is het van belang dat hier op regionaal niveau gekeken wordt naar de bedrijf swaarde: Overall gezien moet de regionale bedrijf swaarde positief uitslaan t en opzichte van ‘iedere gemeente voor zich’. Per dienst kunnen er plussen en minnen zijn, maar overall moet er regionale meerwaarde te benoemen zijn. Klantgerichtheid

Bij de variabele klantgerichtheid wordt heel duidelijk gekozen voor partnership. Dit was aan het begin van de samenwerking ook al de basis en dat is het nog steeds voor de toekomst. Ook wordt iRvN niet gezien als een ‘gewone’ leverancier, maar juist als een samenwerkingspartner. Daar waar plannen worden gemaakt over de toekomst, moeten zowel de deelnemende gemeenten als iRvN aan taf el zitten.

42 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Producten en diensten

Ten aanzien van de variabele producten en diensten kiest men voor standaard -plus (‘het midden’). Voor een goede doorontwikkeling en modernisering is het van belang dat er deelnemers zijn die starten met een nieuwe dienst (bijvoorbeeld een nieuwe technologie die kansrijk is of een landelijke ontwikkeling). Later kunnen dan anderen aanhaken (de nieuwe dienst wordt dan mogelijk ‘standaard’). Een menukaart zoals naar voren is gekomen in de expertsessies kan helpen expliciet te maken welke diensten de gemeenten boven de standaard wensen af te nemen. De optie uiterst rechts (‘alles kan’) wordt als niet realistisch maar ook onwenselijk geacht gezien de grote beheers- en ondersteuningslast, mogelijke verlies aan unif ormiteit op het automatiserings domein en de onduidelijkheid in f inanciële af wikkeling. Besluitvorming en af stemming