Bijlage 1. Eindrapportage evaluatie ICT Rijk van Nijmegen

Het plan maakt daarbij echter al uitvoeringskeuzes, terwijl het in de ogen van PwC van belang is om met de inf ormatie uit deze rapportage, eerst een besluit te nemen ten aanzien van de voorgelegde scenario’s 2a en 2b en de aangegeven voorkeursroute. Het plan beschrijf t de opzet van een inf ormatietak binnen iRvN. In deze tak voorziet het iRvN in de versterking van de eigen 62 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

inf ormatief unctie maar ook in die van de regio. In de nu voorliggende rapportage en advies is nog niet bepaald waar de inf ormatisering voor de regio komt te liggen. Wel bij voorkeur binnen de MGR maar nog niet per se binnen iRvN. Dat is immers een uitvoeringsvariant. Adviezen richting spoor 1: Automatisering De voorkeursroute genoemd in hoof dstuk 6 van deze rapportage biedt de mogelijkheid voor iRvN om juist door te ontwikkelen op het gebied waarin het zich al bewezen heef t goed te zijn, namelijk de automatisering. Wij adviseren iRvN om bij het ontwerp van de gewenste organisatie van iRvN, het strategisch personeelsplan aan te passen naar de uitgangsp unten genoemd in dit rapport en de besluitvorming hierover binnen de MGR. Voor de organisatie iRvN heef t de keuze voor scenario 1b f orse impact. De volgende elementen zullen nadrukkelijk in de vervolgf ase moeten worden meegenomen en kunnen gebruikt worden om het strategisch personeelsplan verder aan te scherpen: ● De geboden ruimte door deelnemers gebruiken en een meer proactief en innovatief DNA binnen iRvN ontwikkelen. Dit komt onder meer tot uiting in het actief verkennen van innovaties op inf rastructureel gebied, deze analyseren en invoeren.

De thema’s zoals benoemd op dit terrein in het directievoorstel herkennen we; ● Deze innovatie zit niet alleen aan de voorkant in een proces, te weten het verkennen, analyseren en experimenteren, maar ook in de realisatie en het beheren van het ontwikkelde. De voorgestelde lijn rond Agile en Dev Ops herkennen we en zal i.c.m. de realisatie van het kennis- en innovatiecentrum moeten worden opgezet. Dit betekent niet alleen voor iRvN andere competenties maar ook voor de deelnemende gemeenten. ● Een verdere externe oriëntatie, op de markt, op de af nemers van de diensten van iRvN, meerdere externe partners die onderdelen van de beheertaken gaan uitvoeren, landelijke samenwerkingsinitiatieven zoals ‘Samen Organiseren’, samen leidend tot een heldere sourcingsstrategie voor de toekomst; ● Mede af hankelijk van de behoef ten van de individuele deelnemers, investeren in en ontwikkeling van nieuwe kennis en competenties, rond: o Kennis van en integratie met cloud platf orms; o Conf igureren van apps en low-code platf orms; o Big-data, datasturing, analyse en governance; o Bekostiging en TCO-management; o Interactie en communicatie met klanten; o Andere regie op leveranciers en contractbeheer; o Bestuurlijke en organisatiesensitiviteit, omdat er meer samengewerkt gaat worden op I-thema’s en innovatie belangrijker wordt in de samenwerking.

Zodat het blijvend of verbeterd kunnen adviseren rond innovaties geborgd wordt. Wij adviseren dit concreet te maken met het ook bij iRvN reeds bekende f unctiegebiedenmodel. Zodat ook in de toekomst gemonitord kan worden hoe deze ontwikkeling is verlopen. ● Naast de grote af hankelijkheid zijn met name ook security en inf ormatieveiligheid verantwoordelijk voor de hogere kwaliteitseisen. Deze eisen worden in af stemming met het regionale CISO’s van de gemeenten bepaald omdat daar de verantwoordelijkheid van de deelnemers ligt; ● Naar de toekomst toe dient iRvN op het terrein van HR als gelijkgestelde partner in de samenwerking te worden gezien, met gelijkgestelde rechten en plichten voor de collegae binnen iRvN als het gaat om de interne mobiliteit. Deze gelijkgesteldheid is nu nog niet bepaald en zal geagendeerd moeten worden. ● Het samen met de regio heldere strategische keuzes maken ten aanzien van de go to cloud strategie en inzet van cloud leveranciers. Daarbij dient onderscheid gemaakt te worden in inf rastructuur, werkplek(ken) en bedrijf ssoftware. Het laatste aspect is vooral een 63 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

●

●

●

●

verantwoordelijkheid per deelnemer. Op dit moment zien we - ook vanuit het landelijke CIO beraad - dat de bredere trend om inf rastructuren en platf orms te verplaatsen naar de cloud, uit veiligheidsoverwegingen nog beperkt wordt gedaan door shared servicecentra in Nederland. Wel zien we een verschuiving (ook op dit moment al binnen het Rijk van Nijmegen) naar cloudapplicaties (zogeheten Sof tware as a Service, SaaS). Af stemming hierover met de landelijke ontwikkelingen en rekeninghouden met het tempo dat daar gelopen wordt, kan eventuele dubbele investeringen voorkomen; Omdat de verwachting is dat in de toekomst steeds meer gebruik gemaakt wordt van externe (cloud) leveranciers en er meer wordt af gerekend op basis van gebruik (in plaats van af schrijving), is het van belang dat iRvN in de plannen rekening houdt met het toenemend belang van leveranciers- en contractmanagement en het inzicht in ge- en verbruik door de af nemers.

Dit laatste inzicht lijkt op dit moment goed aanwezig te zijn, maar het is belangrijk rekening te houden met het toenemend belang hiervan voor de toerekening van kosten aan de deelnemers; Door de verschuiving naar de cloud moet ook rekening gehouden worden met een verandering op termijn van een dominant capex-gerichte f inanciële omgeving (gericht op investeringen en af schrijvingen) naar dominant opex -gerichte f inanciën, waar de betalingen in het algemeen gebaseerd zijn op abonnement of daadwerkelijk gebruik). Dit zal ook tot andere dialogen met de deelnemers gaan leiden. IRvN zal in haar processen en contacten een meer zakelijke partner moeten gaan worden waarbij inf ormele paden zullen verminderen. Ten aanzien van het werken met een menukaart zal - om onduidelijkheid ook in de f inanciële af wikkeling en ongewenste diversiteit in noodzakelijke beheerkennis te voorkomen - ook het menu aan producten en diensten niet oneindig kunnen zijn; De aard van de f ormatieve accentverschuiving zoals voorgesteld in het directievoorstel herkennen we en dit sluit aan op de bewegingen die we zien. Opgemerkt dient te worden dat wij de versterking van het I&A-domein in het voorstel zien als de voorbereiding op de regionale aansluiting op de betrokkenheid bij de I-thema’s die regionaal worden bepaald en niet de invulling van de regionale I-expertise betref f en.

Een beoordeling van de kwantitatieve berekening alsmede een oordeel over de tijdshorizon is echter niet in scope van dit onderzoek. Het uitwerken van een structuurverandering in de iRvN-organisatie, waarin naast de beherende activiteiten binnen scenario 1b een duidelijke plaats moet komen (ook op directieniveau) voor de innoverende competenties binnen iRvN en de andere balans in volume op de aanwezige f unctiegebieden binnen iRvN, die mogelijk een herinrichting van de teams tot gevolg kan hebben; Regief uncties zullen bijvoorbeeld toenemen en de meer klassieke beheerf uncties op termijn verminderen;

Adviezen richting spoor 2: Informatisering ●

●

De in de notitie geschetste f asering kunnen we tot en met f ase 2 goed volgen, waarbij de inspanningen ten aanzien van de I-f unctie te relateren zijn aan de regionale aansluiting op het I-terrein. Waarbij het laatste punt te weten: Een regionaal intensief samenwerkend team I&A-coördinatoren een te begrijpen wens is, maar nog niet vastgesteld is of dit een verantwoordelijkheid van iRvN betref t. Immers de uitvoeringsvariant voor scenario 2a en 2b staat nog niet vast. Fase 3 uit het strategisch personeelsplan ‘De Inf ormatiedienst Rijk van Nijmegen’ loopt vooruit op een aantal keuzen die in de regio nog moeten worden gemaakt. Hoewel het voor scenario 2a of 2b een uitvoeringsvariant kan zijn, v oelt het nu al invulling geven (ook in structuur) aan deze taken en rollen als ‘te vroeg’, omdat deze behoef te/wens alsmede positionering nog dient te worden bepaald;

64 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

●

Ook zal er intern binnen iRvN zelf meer aandacht voor de I-kant van vraagstukken komen. Dit ook om in de regio de juiste aansluiting in capacitaire zin te kunnen maken bij de scenario’s 2a en 2b. Daarvoor zullen ook structuurveranderingen benodigd zijn; Over de getoonde structuren (de klassieke variant) het volgende: o Binnen de inf ormatietak, is het onderdeel adviezen, projecten en accountmanagement herkenbaar maar in de rol en tot f unctie in aansluiting op scenario 2a (en mogelijk deelname van adviseurs vanuit iRvN is de te ontwikkelen pool) en 2b (als thematische experts vanuit iRvN) en vooralsnog niet als invulling van 2a en 2b voor de regio. Die keuze is nog niet gemaakt; o Binnen de inf ormatietak, ziet PwC voor het onderdeel basisregistraties en beheer een mogelijke uitbreiding van het operationeel / uitvoerende takenpakket voor iRvN. De vraag is echter of die behoef te nu ook geuit wordt door de deelnemers .

Voorwaarde daarbij is dat onderzocht moet worden of dit (voor alle deelnemers) gescheiden kan worden van de lokale context binnen de deelnemers; o Het voorgestelde ‘bloemmodel’ zien wij als een lonkend perspectief , waarbij nader gekeken moet worden hoe de inhoudelijke taak- en rolontwikkelingen én deze structuurwijzigingen in deze vorm hand in hand kunnen gaan en het verandervermogen van de iRvN-organisatie op de proef stelt; o De aangegeven in te zetten instrumenten als ‘gesprekscyclus’ en ‘opleidingsplan’ komen ons logisch voor, waarbij wij voor het laatste instrument zouden kiezen voor een ontwikkelingsplan omdat dat meer is waar het om gaat. Opleidingen maken onderdeel uit van iemands ontwikkeling.

Ten aanzien van de alternatieven die onderzocht moeten worden en daarmee de beantwoording van vraag 2.2 het volgende: iRvN zal ook in de regio voor de komende jaren onmisbaar zijn in de inf ormatievoorziening in de regio. Het zal echter moeten doorontwikkelen, wil zij haar toegevoegde waarde kunnen blijven behouden. Scenario 1b voorziet daar als alternatief in. Omdat de regio ook op het I-domein zich verder zal (moeten) ontwikkelen (middels scenario 2a en 2b), dient iRvN als partner d aarbij te kunnen aansluiten door intern daar de noodzakelijke expertise te ontwikkelen. Het plan beschrijf t de ontwikkelingen en opgaven adequaat. Ten aanzien van inf ormatisering, zien we dat iRvN niet alleen zijn eigen interne I-f unctie wil verstevigen maar met het plan ook wil bijdragen aan de ontwikkeling van het I-domein in de regio. Daarvoor zal iRvN het nodige moeten aanpassen. Met deze opgave, waarbij ook nog aanzienlijke inspanningen moeten worden verricht om alle betrokken medewerkers mee te nemen zal iRvN zeker een onmisbare en belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van I&A f unctie in de regio blijven leveren. Het plan maakt in de f ase ‘de inf ormatiedienst Rijk van Nijmegen’ al vergaande uitvoeringskeuzen.

Hoewel het voor delen van scenario 2a/2b een te verkennen uitvoeringsvariant kan zijn, voelt het nu al invulling geven (ook in structuur) aan deze taken en rollen als ‘te vroeg’, omdat deze behoef te/wens alsmede positionering nog dient te worden bepaald. Daarnaast dient geborgd te worden dat in de uitvoeringsvariant de scheiding tussen beleid en uitvoering in voldoende mate aanwezig is. Het zijn van ‘een inf ormatiedienst’ in de vorm zoals nu voorgesteld, achten wij voor de komende 3-5 jaar dan ook (nog) niet realistisch. Geadviseerd wordt om eerst het besluit over de scenario’s en voorkeursroute af te wachten alvorens dergelijke uitvoeringsvarianten worden uitgewerkt. Samengevat kent de notitie een duidelijke ambitie en vooruitziende blik met veel raakpunten uit het voorliggende onderzoek en bruikbare elementen. Echter, het loopt op een aantal onderdelen wat ons betref t nog te ver vooruit op een aantal nog te maken keuzes. Dat zit hem met name in het voorsorteren op de rol van iRvN in de regionale inf ormatief unctie en het toedelen van de uitvoerende taak rond het gegevensbeheer/basisregistraties.

65 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Dat deze punten nu door ons en in samenspraak met de stuurgroep opgemerkt worden, is ook logisch gezien het f eit dat het nu voorliggende onderzoek meer inzicht en richting in deze vraagstukken heef t gegeven en later in de tijd is geschreven.

66 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Bijlage A. Overzicht interviews Hieronder volgt een overzicht van de interviews die zijn gehouden in het eerste deel van de opdracht, gericht op het verkrijgen van inzicht in de huidige sterktes en zwaktes en het behalen van de oorspronkelijke doelen van de samenwerking. Nummer 1 2

Naam Nelson Verheul Edwin van der Velde Erwin van den Heuvel Mark Brouwer Rosan Koolen Vincent van Neerven Michiel van Velp Paul Aaldering Sandra Vruggingk Daphne Bergman Dyanne Kocken Eddie Krosenbrink

Organisatie Berg en Dal Berg en Dal Berg en Dal Berg en Dal Berg en Dal Berg en Dal Berg en Dal Berg en Dal Berg en Dal Beuningen Beuningen Beuningen

Angela Daanen

Beuningen Druten

8

Corry van Rhee OudAmmerveld Louis Litjens

9

Herman Hogendoorn

Druten en Wijchen

10 11

Roald Schel Rene Masselink Marijke van Beek

Druten en Wijchen Druten en Wijchen Wijchen

12

Remco Boer

Wijchen

13

Willem Gradisen

Mook & Middelaar

14 15 16 17 18

Anita Smits Hans van den Heuvel Martijn Smeets Petra Molenaar Arne van Hout Constance Boogers

Mook & Middelaar Mook & Middelaar Mook & Middelaar Nijmegen Nijmegen Nijmegen

19 20 21 22

Janne Hendrix Agethe Derkse Frank Eetgerink Dirk van Eeten Colette Melchers

Nijmegen Nijmegen Heumen Heumen Heumen

23 24

Maarten Ike Nick Derks

Heumen iRvN

25 26

Anton van Gemert Gerard de Witte

iRvN iRvN

3

4

5 6

7

Druten

Functie Wethouder Gemeentesecretaris Manager/Opgavemanager Teamleider inf ormatie FG/privacy adviseur Inf ormatiemanager Applicatiebeheerder Applicatiebeheerder Projectleider Burgermeester Gemeentesecretaris Manager inf ormatie en bedrijf svoering Adviseur inf ormatiemanagement Burgemeester en portef euillehouder ICT Gemeentesecretaris en directie WDW Kwartiermaker/teammanager team inf ormatiemanagement WDW Strategisch inf ormatiemanager Inf ormatieadviseur Burgemeester, portef euillehouder ICT Gemeentesecretaris en directie WDW Burgemeester en portef euillehouder ICT Gemeentesecretaris Af delingshoofd bedrijfsvoering Adviseur inf ormatisering Wethouder ICT Gemeentesecretaris Manager Ontwikkeling I&A / CIO Concernmanager PIF Manager Geo/basisregistratie Wethouder ICT Gemeentesecretaris Af delingshoofd Facilitaire ondersteuning Inf ormatiemanager Lid DB-MGR en ICTportef euillehouder DT Directeur iRvN DT - Changemanager

67 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

27

28

29

Werner Vissers Henk de Groot

iRvN iRvN

Trieneke van Dijk Ron van Wamel Ina Hol

iRvN WBRN WBRN

Marc Peters Karel Meijer Dianne van de Weem Robert Kraan

WBRN WBRN WBRN ODRN

Eric vd Velden

ODRN

DT - Manager ICT-beheer DT - Manager Inf ormatie- & Applicatiebeheer DT -Manager Servicedesk Manager Bedrijf svoering MGR Secretaris MGR/directeur WBRN Controller en CISO Projectleider EVA Manager P&C (Geld&Goed) Af delingsmanager interne dienstverlening Inf ormatiemanager

68 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Bijlage B. Overzicht documenten Hieronder volgt een overzicht van de documenten die vanuit de betrokken gemeenten beschikbaar zijn gesteld voor deze opdracht: Nummer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Naam document Bedrijf splan ICT Rijk van Nijmegen, def initief Diensten- en productencatalogus, def initief Collectieve basisaf spraken iRvN, 2.4 Basisaf spraken Nijmegen I&A-IRVN Inrichtingsplan iRvN, v1.0 Addendum Inrichtingsplan iRvN Inf o en Appl beheer v1.0 Doorontwikkeling ServiceDesk v1.1 Strategisch Personeels- en Organisatieplan, iRvN de pioniersf ase voorbij 1.0 iRvN I-advisering in de regio Kaders en besturing BV-overleg concept voor PFO, eerste concept Nijmegen SIB v1.0.4 college Jan 2017 Nijmegen SIB v1.0 Bijlage BHBD Beleidsinf ormatieplan Beuningen Heumen Berg en Dal 2018, versie 1.0 Heumen 2003013 Inf ormatiebeleid gemeente Heumen 20202024 Deel 1 – strategische opgaven, versie 1.0 Mook Inf ormatiebeleidsplan Mook en Middelaar 2020-2022 Digitaal Inf ormatieBeleid 2020-2024 v0.1A Inf ormatiebeleid 2021-2025 v1.2 def – uitvoeringsplan, versie 1.2 Inf ormatiebeleid 2021-2025 v1.2 def – beleid Inf ormatiebeveiligingsbeleid Berg en Dal 20192511 Privacybeleid Berg en Dal 20192511, versie 1.1, def initief Intern klantenonderzoek ICT, Groepsrapportage Druten Inf ormatiebeveiliging as a service, iRvN, versie 0.2, concept

Datum December 2013 December 2013 22 mei 2018 22 mei 2018 11 mei 2015 4 januari 2016 3 april 2018 19 juni 2019 Onbekend September 2019 Onbekend Onbekend 29 maart 2018 24 maart 2020 Januari 2020 Onbekend Oktober 2020 Onbekend December 2019 12 november 2019 December 2016 23 november 2020

69 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Bijlage C. Overzicht deelnemers expertsessies Hieronder volgt een overzicht van de deelnemers aan de expertsessies. Deze sessies waren voornamelijk gericht op de toekomstige samenwerking.

Expertsessie: Mogelijke nieuwe domeinen Datum: 02.03.2021 ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Herman Hogendoorn (Druten - Wijchen) Hans van den heuvel (Mook en Middelaar) Erik Geurts (Mook en Middelaar) Dirk van Eeten (Heumen) Henk de Groot (iRvN) Robert Kraan (ODRN) Henry Wetenkamp (Nijmegen) Mark Brouwer (Berg en Dal) Angela Daanen (Beuningen)

Expertsessie: Menselijke factor Datum: 31.03.2021 ● ● ● ● ● ● ● ●

Angela Daanen (Beuningen) Herman Hogendoorn (Druten - Wijchen) Constance Boogers (Nijmegen) Colette Melchers (Heumen) Jolanda van Kruijsenbergen (ODRN) Mark Brouwer (Berg en Dal) Dianne van de Weem (WBRN) Werner Vissers (iRvN)

Expertsessie: Financiën en capaciteit Datum: 01.04.2021 ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Gerard Smit (Druten) Hans van den Heuvel (Mook en Middelaar) Maarten Nekeman (Heumen) Anton van Gemert (iRvN) Kas Baltussen (WBRN) Rob Jilisen (Berg en Dal) Herman Hogendoorn (Druten – Wijchen) Rene Masselink Druten – Wijchen) Michel Albers (Nijmegen)

Expertsessie: Dienstverlening en digitale trends Datum: 02.04.2021 ● ● ● ● ● ● ●

Angela Daanen (Beuningen) Maarten Ike (Heumen) Werner Vissers (iRvN) Eric van der Velden (ODRN) Helga Chrispijn (WBRN) Bram Withaar (Nijmegen) Herman Hogendoorn (Druten – Wijchen)

Expertsessie: Samenwerkingsverbanden (bestuurlijk) Datum: 14.04.2021 70 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

● ● ● ● ● ● ● ●

Robert Kraan (ODRN) Dirk van Eeten (Heumen) Dyanne Kocken (Beuningen) Ina Hol (WBRN) Petra Molenaar (Nijmegen) Anton van Gemert (iRvN) Corry van Rhee-Oud Ammerveld (Druten) Marijke van Beek (Wijchen)

Expertsessie: Samenwerkingsverbanden (ambtelijk) Datum: 15.04.2021 ● ● ● ● ● ● ● ●

Louis Litjens (Druten – Wijchen) Colette Melchers (Heumen) Helga de Groot (WBRN) Remco Boer (Druten – Wijchen) Bo Schijven (WBRN) Erwin van den Heuvel (Berg en Dal) Henk de Groot (iRvN) Constance Boogers (Nijmegen)

71 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Bijlage D. Functiegebieden Hieronder volgt een weergave van het f unctiegebiedenmodel voor ieder van de deelnemende organisaties en als laatste het totaal (gemeenten + iRvN):

72 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Noot met betrekking tot bovenstaande grafiek: De uren en personen werkzaam op functiegebied helpdesk (gemeente Heumen) bieden ondersteuning vanuit functioneel beheer.

73 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

74 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

75 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

76 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Bijlage E. Beantwoording vragen uit het toetsingskader Hieronder beantwoorden we de vragen uit het toetsingskader. De antwoorden zijn steeds cursief weergegeven.

Strategie ●

●

●

●

●

Hoe zijn de vier K’s in de strategie en aanpak verankerd (af name kwetsbaarheid, kwaliteit dienstverlening, kosten en kansen voor medewerkers)? Er is geen strategie waarin deze doelen zijn verankerd, anders dan het bedrijfsplan. Zoals uit hoofdstuk 3 blijkt, hebben deze doelen op hoofdlijnen positief uitgepakt, waarbij wel een aantal aandachtspunten is geconstateerd. Welke uitgangspunten zijn er voor een ef f iciënte organisatie op het gebied van inf ormatisering en automatisering gehanteerd en welke condities zijn daarvoor benoemd? De beschikbare formatie is op een logische wijze geordend (beheer versus ontwikkeling) waarmee een uitgangspunt voor een efficiënte organisatie is gecreëerd. Naar de toekomst zal mogelijk een andere ordening (‘devops’) gerealiseerd moeten worden. Voor de afgelopen periode was de indeling echter herkenbaar voor de deelnemers wat de communicatie ten goede komt. Tot slot is de organisatiestructuur plat (directie/afdelingen), geen extra lagen. Welke strategische keuzes zijn er ten aanzien van de elementen in het wiel gemaakt in de tijd en wat hebben deze beïnvloed? Er is (strategie) voor gekozen om te starten met de automatisering en eventueel later stappen te zetten in de informatisering. Dit laatste is nog niet gebeurd. Daarnaast is (techniek) een gemeenschappelijke infrastructuur gerealiseerd waarop eventuele nieuwe deelnemers kunnen aanhaken.

Financieel is een ideaalcomplex ingevoerd die borgt dat er jaarlijks middelen beschikbaar komen om de infrastructuur up-to-date te houden. Wat is er in het politieke speelveld veranderd sinds de start. Ten tijde van de start waren gemeenschappelijke regelingen (ook elders) vaak onderwerp van gesprek op bestuurlijk niveau. En ook in het Rijk van Nijmegen was de verwachting dat er meerdere regelingen zouden komen. Op dit moment zien we een landelijke ontwikkeling waarin kritischer wordt gekeken naar gemeenschappelijke regelingen en bijvoorbeeld naar de controleerbaarheid door de individuele raden en de beperkte mate van invloed die de raden ervaren op de uitvoering, maar ook op de kosten. Zeker in tijden dat het financieel minder voor de wind gaat in de gemeenten. Hoe f unctioneert het samenspel tussen de gemeenten in de wetenschap van verschillen in historie, omvang, ambities en hoe wordt de onderlinge adoptiegraad ervaren/bestaat er een groeiend collectief ? Met respect voor de couleur locale en waar komt dat tot uitdrukking? Verschil in deelnemers leidt tot verschil in gewenste afname diensten in aard en omvang. Bij de start van iRvN lag de nadruk op gezamenlijkheid en solidariteit, maar met behoud van eigen autonomie en weinig beleidsmatige afstemming. Nu verandert dat beeld en zijn de wensen van de deelnemers veel pluriformer.

Een deel van de deelnemers wil wel gemeenschappelijk beleid dan wel gemeenschappelijk afnemen. Er zijn verschillen tussen de deelnemers: verschillen in belangen, verwachtingen, omvang en de mate van zelfredzaamheid. Samenwerking tussen deelnemers is niet vanzelfsprekend: Afgezien van de reguliere overleggen (zoals het I-overleg en het CISO-overleg), geven deelnemers aan dat het nog niet vanzelfsprekend is dat men elkaar én iRvN actief opzoekt en gebruik maakt van elkaars kennis en kunde om het optimale uit de samenwerking te halen.

77 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

●

●

●

●

●

●

●

Zijn de positionering en uitgangspunten vo or elke deelnemer individueel en iRvN als totaal helder? Bij de start van de samenwerking was afgesproken om te beginnen met de techniek (automatisering) en later mogelijk te verbreden met informatiseringsaspecten als daar behoefte aan zou zijn. Uit de door ons gevoerde gesprekken, bleek dat dit niet bij iedereen bekend is en dat mensen daardoor verschillende verwachtingen hebben (gekregen). Daarnaast leefde er met name in de beginperiode ook de verwachting dat er meer modules in de MGR zouden volgen (ook breder dan alleen het I&A-onderwerp). Daarnaast hebben we geconstateerd dat een aantal deelnemers iRvN ziet als een gemeenschappelijke afdeling en dat anderen het zien als een op afstand gezet bedrijf. Sommige deelnemers zien iRvN vooral als een verlengstuk van hun eigen gemeente en daarmee als een gemeenschappelijke afdeling; zij herkennen het ‘ons’-gevoel. Andere deelnemers ervaren meer een afdeling op afstand of meer een op afstand gezet bedrijf ‘met een bestuurlijke kop’. Het gevoel van afstand wordt ingegeven door geformaliseerde processen (bijvoorbeeld bij meldingen aan de helpdesk) of de verschillende schijven waarover moet worden geschakeld. Is een omslag van eerst puur capaciteit naar ook andere meerwaarde zichtbaar (nustraks)? De samenwerking concentreert zich wat betreft de dienstverlening van iRvN op de techniek.

Er wordt wel nagedacht over de veranderende omstandigheden en vraag, maar dat heeft nog niet geleid tot andere diensten. Pogingen die in de samenwerking daarnaast zijn gedaan om een gemeenschappelijk I-beleid tot stand te brengen, zijn niet gelukt. Is er een trend van Capex (bezitten) > naar Opex (betalen per gebruik) ingezet, en op welke wijze is dit in de strategie verankerd (visie en planvorming)? Er is een begin te zien van deze ontwikkeling, maar hier is nog geen strategie voor opgesteld. Is harmonisatie richting/convergentie landschap samen met business zichtbaar met uitzicht of ef f iciency? De harmonisatie van het applicatielandschap behoort niet tot de scope. Harmonisatie van de onderliggende informatievoorziening was wel een toekomstwens maar kende geen concrete ‘aanvliegroute’ en geen deadlines. Hoe is, of krijgt sourcing van de IT (inclusief applicaties) vorm? Er is een ontwikkeling zichtbaar van Software as a Service (SaaS), maar er is nog geen vastgestelde strategie of plan om hier structureel invulling aan te geven. Hoe krijgt ‘Samen Organiseren’ een plek erin en hoe worden inrichting en realisatie principes Common Ground omarmd? Deze onderwerpen krijgen nog weinig aandacht in de samenwerking. Individueel zijn er wel gemeenten die zich hiermee bezighouden of zelfs betrokken zijn bij deze landelijke ontwikkelingen.

In welke mate is men geslaagd in het uitvoeren van het I&A-beleid van de deelnemende gemeenten? Voor zover het de uitvoering van het automatiseringsdeel betreft is men daar overall gezien goed in geslaagd. In de businesscase die als grondslag heeft gediend voor het Bedrijfsplan, is benoemd dat de samenwerking in Het Rijk van Nijmegen een samenwerking op het terrein van I&A moet worden. Met betrekking tot die I geldt dat gemeenten zelf verantwoordelijk zouden blijven voor hun eigen beleid op het gebied van de informatievoorziening. Maar de samenwerking op I-terrein is in de praktijk zeer beperkt gebleven (bijvoorbeeld het I-overleg). Welk deel inf ormatiebeleid gemeenten wordt gerealiseerd door iRvN en welk deel ligt bij gemeenten? Het informatiebeleid ligt in zijn geheel bij de gemeenten.

78 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Structuur ●

●

●

●

Hoe is de huidige manier van (aan)sturing en inrichting van de g overnance? Is deze in zijn basis ef f ectief en waar zijn concessies gedaan omwille van eigen ambities/belangen? De governance is ingericht conform het bedrijfsplan iRvN, maar wordt als ingewikkeld en onduidelijk ervaren. In veel van de gesprekken die zijn gevoerd, werd een vergelijking gemaakt met het Werkbedrijf, dat men ziet als een voorbeeld hoe het beter kan. De bestuurscommissie van het Werkbedrijf is echter niet vergelijkbaar met het PFO van iRvN en we hebben begrepen dat dit ook nooit zo is bedoeld. In 2015 is besloten geen bestuurscommissie iRvN te formeren omdat iRvN een uitvoeringsorganisatie is voor de deelnemers: het voert ‘slechts’ uit wat gemeenten (voor hun bedrijfsvoering) vragen en iRvN levert geen eigen producten/diensten aan de burgers/samenleving. Doordat gekozen is voor een uitvoeringsorganisatie, is iRvN, net als het Werkbedrijf, ondergebracht in de MGR. De MGR heeft een Algemeen Bestuur (AB), een Dagelijks Bestuur (DB), een bestuurscommissie voor het Werkbedrijf en een portefeuillehoudersoverleg voor iRvN. Het portefeuillehoudersoverleg wordt vooral als informerend maar ook vrijblijvend gezien en niet besluitvormend en kaderstellend. Besluiten worden meestal door de hoofden bedrijfsvoering genomen, waarmee meerdere schakels in het besluitproces ontstaan.

Het hoofden bedrijfsvoeringsoverleg blijkt daarmee een cruciale schakel in het doorzetten van adviezen en besluiten, terwijl er geen duidelijk link met het AB en het DB is. De directie van iRvN staat daarmee op grotere afstand. Hoe vindt de af stemming tussen gemeenten plaats, gericht op de sturing op iRvN en gemeenschappelijke vraagstukken. Welke overlegvormen en communicatiestructuur gebruikt men en hoe ef f ectief zijn deze? Het ontbreekt aan een goed functionerend ‘vehikel’ voor strategische en tactische kaders Informatievoorziening. Vanuit de operationele behoefte worden er technische/inhoudel ijke keuzes gemaakt (bijvoorbeeld inrichting Teams, keuze en inrichting laptops, ‘policies’ rond het gebruik van USB-sticks en andere maatregelen met betrekking tot informatieveiligheid) waarbij het vooralsnog ontbreekt aan tactische beleidsafstemming. Er is geen goed vehikel beschikbaar om beleidsmatige vraagstukken met elkaar af te stemmen. Daarnaast geldt ook dat met name de grotere deelnemers in de samenwerking intern moeten afstemmen en dat deelnemers ook betrokken zijn in andere regionale samenwerkingen. Dit tezamen wordt als complex ervaren en als oorzaak gezien voor vertragingen. Ook zijn er geen goede afspraken over gedragen gemeenschappelijke beleidskeuzes van voldoende concreet niveau.

Sommige deelnemers zijn bereid processen af te stemmen terwijl andere op hun autonomie willen blijven zitten. Kwaliteit dienstverlening: Is de verdeling taken en verantwoordelijkheden tussen samenwerkingspartners op het terrein van de I&A-f unctiegebieden helder (snijvlakken)? Deze raakvlakken zijn in zijn algemeenheid helder. Naarmate de tijd vordert verwachten we wel dat het ontbreken van gemeenschappelijke kaders de vernieuwing van het ICT landschap lastiger gaat maken. Het vernieuwen vraagt immers om keuzes en besluitvorming. Hoe wordt de rol van het regionale I-team (kennisbron, inspiratie en gemeenschappelijk denkkader voor de toekomst) ervaren? Het regionale I-team wordt positief ervaren, maar men ziet ook gebieden voor verbetering. Zo is er de behoefte om thema’s gezamenlijk op te pakken of elkaar te helpen bi j actuele uitdagingen. Sommige deelnemers hebben behoefte aan samenwerking op tactische en strategische I-functies voor bijvoorbeeld kennisoptimalisatie en het genereren van meer snelheid (leren van elkaar, niet opnieuw het wiel uitvinden). Daarnaast ontst aan losse (soms ook succesvolle) initiatieven tot andere samenwerkingen. Deze kennen een eigen sturing en opdrachtgever-/opdrachtnemerschap (bijvoorbeeld ROB). Aan de andere kant zitten sommige gemeenten in meerdere gemeenschappelijke regelingen en dit maakt harmonisatie lastig.

79 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

●

●

Hoe werkt de f unctionele aansturing? De functionele aansturing vindt plaats per organisatie, met andere woorden: Er is geen functionele aansturing over de grenzen van organisaties heen. In het overleg van de hoofden bedrijfsvoering wordt wel geprobeerd de agenda’s en planningen van de gemeenten onderling op elkaar af te stemmen, om de iRvN meer sturing te geven. Hoe is de werking als module binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling? De module werkt inderdaad als separate module, maar wordt (zoals uit de voorgaande antwoorden blijkt) als ingewikkeld en onduidelijk ervaren. Op welke wijze is de realisatie van het bedrijf splan projectmatig verlopen? Dit is op projectmatige wijze verlopen en heeft een succesvol resultaat opgeleverd.

Processen ●

●

●

●

●

Welke wijze van levering van diensten op basis van een diensten- en productencatalogus met verplichte en optionele onderdelen is er en hoe helder is deze? Ten aanzien van producten en diensten is de beleving dat men altijd met een meervoudige producten- en dienstencatalogus te maken zal hebben met maatwerk en daarmee nooit de maximale potentie in optimalisatie kan (of hoeft te) behalen. Ook het risico van ‘verrommeling’ en vermindering van de transparantie in (af)verrekening kan gaan ontstaan. Wat is de mate waarin de twee voorgenomen typen dienstverleningsovereenkomsten (namelijk een collectieve en een individuele) in de praktijk succesvol f unctioneren? De collectieve dienstverleningsovereenkomst heef t betrekking op de verplichte onderdelen uit de Diensten- en Productencatalogus. De individuele dienstverleningsovereenkomst heef t betrekking op de optionele diensten en producten. De ervaringen met de dienstverleningsovereenkomsten is goed, waarbij het verschilt van gemeente tot gemeente in welke mate men gebruik maakt van optionele diensten.

Kwaliteit dienstverlening - af wikkeling processen vraag en aanbod: Is er een toename in kwaliteit door verdere prof essionalisering en mogelijkheden om ontwikkelingen te incorporeren voor alle gemeenten? Op technisch/operationeel gebied wordt een dienstverlening gerealiseerd die met name de kleinere gemeenten, ook naar zeggen van de geïnterviewden, niet zouden kunnen behalen. Kenmerkende voorbeelden die vaak worden aangehaald, zijn de uitrol van laptops en het snel acteren bij de uitbraak van de coronacrisis en de technische en security uitdagingen zoals bij de Citrix-problematiek. Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden tussen samenwerkingspartners verdeeld? Zoals aangegeven concentreert iRvN zich op de automatisering en de andere deelnemers zich op de informatisering. Maar doordat de governance ervaren wordt als ingewikkeld en onduidelijk, is niet altijd inzichtelijk door wie besluiten worden of zijn genomen. Zo neemt in sommige gevallen iRvN beslissingen (bijvoorbeeld inrichting Teams, keuze en inrichting laptops, ‘policies’ rond het gebruik van USB-sticks en andere maatregelen met betrekking tot informatieveiligheid) waarbij het vooralsnog ontbreekt aan tactische beleidsafstemming.

Vanaf f ase 1 beheert de samenwerking de technische inf rastructuur, de generieke voorzieningen en de generieke sof tware (zie de Diensten- en productencatalogus) die gemeenten nodig hebben om samen te werken in de regio. Hoe heef t dit vorm gekregen en hoe is de overgang naar f ase 2 verlopen? De totstandkoming van de gemeenschappelijke infrastructuur, de migratie van de deelnemers daarnaartoe en de realisatie van de generieke voorzieningen en software is goed verlopen. Dit heeft op een beheerste wijze plaatsgevonden en de deelnemers zijn tevreden over het traject. De overgang van fase 1 (‘lichte vorm’ bij gastheer Nijmegen) naar fase 2 (module in de gemeenschappelijke regeling) is zonder grote issues verlopen.

80 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

Hoe is de gebruikersondersteuning georganiseerd? (Zo dicht als nodig bij de gebruiker.) Vanaf f ase 1 zal die ondersteuning op locatie zijn, in de loop van de tijd wordt dat in overleg aangepast aan de wensen en eisen van de gemeenten en van de samenwerking. Hoe is daar invulling aan gegeven? Deze overgang heeft stapsgewijs plaatsgevonden. In de eerste periode hebben de medewerkers van iRvN ook gerouleerd over de gemeenten, om zo meer thuis te geraken bij de andere organisaties. Daar waar er behoefte aan is, is ook ondersteuning op locatie geregeld (op een beperkt aantal vaste dagen). In de gesprekken is in enkele gevallen aangegeven dat men vindt dat de dienstverlening wat te formeel is ten opzichte van wat men gewend was. Dit kan echter ook samenhangen met een verdere professionalisering van de werkprocessen: het sturen op de vastlegging van incidenten en het melden hiervan via de overeengekomen procedures, kan als bureaucratisch ervaren worden. Maar een goede vastlegging is noodzakelijk voor goede analyses (zoals root -cause analyses).

Techniek ●

●

●

●

Kwetsbaarheid: wat is de beschikbaarheid van systemen? De vereiste beschikbaarheid is in de overeenkomsten in algemene termen beschreven. In de praktijk blijkt dat de gebruikers tevreden zijn met de prestaties. Kwaliteit dienstverlening: Wat is de aanwezige en ingezette techno logie/voorzieningen voor de kantoor- en administratieve automatisering en (nog beperkt) de procesautomatisering? Hierbij wordt aangesloten bij marktstandaarden zoals Microsoft Office 365 en Teams. Hoe is het invlechten/overnemen/vervangen van de techniek van deelnemers over de tijd verlopen? Zoals meerdere autotypes dezelf de bodemplaat als basis hebben, zo zijn de technische inf rastructuur, voorzieningen en sof tware voor gemeenten beschikbaar om samenwerkingen met een of meer gemeenten binnen het Rijk van Nijmegen aan te gaan (hoe heef t dit vorm gekregen en werkt/rendeert het). Deze overgang is goed verlopen. Er is langs dezelfde analogie een ‘bodemplaat’ gedefinieerd die in de toekomst ook geschikt is om uit te breiden naar eventuele nieuwe deelnemers. In welke mate is er vormgegeven aan één netwerkomgeving? Nadat gestart was met een koppeling van netwerken (iedere gemeente een eigen netwerk met toegang tot internet en Gemnet), is in stappen gemigreerd naar een gemeenschappelijk netwerk (onderling verbonden met het glasvezelnetwerk).

Vanuit dit gezamenlijke netwerk is nu een verbinding met het internet en Gemnet, waarbij iRvN aangeeft dat deze beveiligd en gecontroleerd zijn (een audit van de security valt buiten de scope van deze opdracht).

Medewerkers ●

Kwetsbaarheid: Wat is de kwetsbaarheid ten aanzien van personeel, kwantitatief en kwalitatief in kennis en kunde? Kwaliteit dienstverlening - competentieniveau en volume aanwezige populatie: is er sprake van toename van de kwaliteit als gevolg van de toegenomen kennis en kunde (onder andere wegens toegenomen specialisatie)? De kansen voor medewerkers van iRvN hebben vooral binnen de technische scope plaatsgevonden. Omdat iRvN zich conform de afspraken in het bedrijfsplan vooralsnog heeft gericht op de techniek (automatisering) zijn de kansen om door te groeien op informatiseringsbeleid zeer beperkt. Deze mogelijkheden zijn ook bij de deelnemende organisaties beperkt, omdat iedere organisatie een eigen informatiseringsfunctie heeft. Bij de grotere gemeenten, met name Nijmegen, zijn er wel wat meer mogelijkheden voor verdere doorontwikkeling van medewerkers op dit terrein. Door de transitie naar de cloud dreigt een verschuiving van werk naar ‘buiten’ waarvoor vervolgens een rekening binnenkomt en een verandering in het karakter van het werk. Dit heeft kwalitatieve en kwantitatieve gevolgen, zelfs binnen de bestaande scope.

81 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

●

Wat betreft de toename van kwaliteit als gevolg van de toegenomen kennis en kunde, geven vooral de kleinere gemeenten expliciet aan dat er terreinen zijn waar zij zelf niet hadden kunnen voldoen aan het behaalde kwaliteitsniveau. Denk hierbij aan het oplossen van incidenten zoals de Citrix-problematiek of de uitdagingen bij het onlinewerken als gevolg van de coronacrisis. Zien we de creatie van kansen en benutting ervan voor medewerkers als gevolg van de samenwerking? Zie voorgaand antwoord. Aanvullend hierop zien we dat deelnemers aan het I -overleg meer hadden willen halen uit dit overleg, ook gericht op hun eigen ontwikkeling. Zo wordt aangegeven dat men vaker wil samenwerken aan een casus van een van de deelnemers. Dit is leerzaam en bovendien komt het ten goede aan de betreffende organisatie. Hoe hebben de medewerkers de stimulerende werking van een positieve personeels strategie ervaren (medewerkerstevredenheid, teneur en ontvangst van de Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken of intervisies)? De reacties die wij hebben gekregen zijn positief geweest. Tot op heden voelen veel medewerkers van iRvN zich een verlengstuk van de gemeenten, maar ze worden soms juist benaderd als medewerkers van een externe leverancier. Er is een verschil in gevoel aangetoond in de 0- en 1-meting.

In de 0-meting was de beleving van iRvN-medewerkers meer inclusief dan in de 1-meting, met als kanttekening dat iRvN bij de 1-meting zich midden in de opbouwfase bevond. Ook onderstaande grafiek die wij baseren op meerdere samenwerkings- en SSC-trajecten, laat zien dat een dip na aanvang normaal is en dat daarna herstel plaatsvindt. Om hier een actueel beeld van te krijgen zou een nieuwe meting gehouden moeten worden.

Financiën ●

Is er sprake van de volgende ontwikkeling: Bij gelijkblijvende omstandigheden blijven de kosten in het eerste jaar gelijk, in de volgende jaren zijn de meerkosten minder dan voor de af zonderlijke gemeenten in het geval zij niet samen zouden werken. De eerste signalen en analyses van de financiën geven een beeld van grip op de kosten, niet te duur en financieel gezond. Op sommige onderdelen (zoals security) heeft het echter ook een ondergrens bereikt. Aanvullende investeringsgebieden zijn nodig (bijvoorbeeld informatieveiligheid) en het is de vraag of het ideaalcomplex in een Capex-omgeving houdbaar is tegen het licht van aanstaande veranderingen (zoals cloudgang en nieuwe concepten).

82 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

●

●

●

Wat is de aard en wijze van f inanciële verrekening (eenvoud, eerlijk en transparant)? Er zijn signalen dat transparantie van verantwoording aan kracht kan winnen, door een nadere specificatie van de besteding van de middelen en het aandeel van eenieder daarbinnen: Waar wordt het geld aan uitbesteed? Vertrouwen is groot maar onderbouwing blijft gewenst wanneer bijvoorbeeld kosten voor deelnemers veranderen. Minder-meerkosten - inzicht in IT-uitgaven en IT-gebruik door deelnemers. Wat is ervoor gekocht Capex, Opex, IT-Staf f en ‘verrassingen’? Met andere woorden is het f inancieel gezond ook in relatie tot budget en p ricing en hoe werkt het ideaalcomplex uit? En hoe zag destijds (2012) de regionale businesscase van het samenwerkingsverband eruit die mede de basis was voor het bedrijf splan? Het is moeilijk om de kosten te bepalen wanneer de deelnemers de werkzaamheden van iRvN nu zelf zouden uitvoeren. Minder-meerkosten is beloofd maar is moeilijk te bepalen. Soms ontbreekt een heldere uitgangspositie door ontstane ontwikkelingen. In een aantal gevallen zijn inzichten in kosten verkregen en analyses gemaakt (bijvoorbeeld bij toetredingen).

Een aantal voorbeelden van minder-meerkosten dat wel te benoemen is, betreft volledige thuiswerkfaciliteiten, migratie van Office 2010 naar MS 365, de beschikking over de regionale ESB, iedereen een smartphone (iPhone) en alle gemeentelijke kantoorgebouwen hebben WiFi gekregen. Hiervoor is de deelnemersbijdrage niet verhoogd. Zien we de voordelen van groter volume, delen van componenten in de inf rastructuur en kennis en kunde en (deels) harmonisatie terug in de kosten/het rendement? De meeste jaren tot en met 2019 zijn met een positief resultaat afgesloten. iRvN heeft op basis van een groter volume kunnen innoveren en vernieuwen. Door doorgevoerde ontwikkelingen/vernieuwingen/uitbreidingen is het echter moeilijk inzichtelijk te maken of sprake is van minder-meerkosten (ten opzichte van wanneer de deelnemers zelf de werkzaamheden van iRvN zouden uitvoeren) of uit te drukken in kosten/rendement. Hoe verhouden de ICT-kosten binnen iRvN zich met de ICT-kosten van andere vergelijkbare samenwerkingsverbanden (globaal)? Op basis van de procentuele verdeling van de TCO van iRvN volgens de ICT Cost Baseline methodiek, en de uitgevoerde nadere analyses, kunnen wij constateren dat de ICT-kosten van iRvN zich verhouden volgens marktconforme verdeling.

Volgens de geld-as presteert iRvN marktconform en indien we alleen inzoomen op de infrastructurele kosten, dan presteert iRvN beter dan marktconform.

83 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Bijlage F. Trends, thema’s en modules genoemd in de expertsessies Hieronder volgt een puntsgewijs overzicht van onderwerpen die aan de orde zijn geweest in de verschillende expertsessies.

Digitale trends, mede gedreven door technologie Eindgebruiker centraal zetten De eindgebruiker centraal zetten bij alles wat je doet. De f ocus verschilt p er branche. De klant centraal zetten in de consumentenhoek, de leerling/de leraar centraal zetten in het onderwijs en de burger centraal zetten bij gemeenten en overheden. Naast het centraal zetten van de eindgebruiker is het ook van belang om te weten dat elke eindgebruiker andere wensen heef t. De behoef ten van de eindgebruiker inzichtelijk maken hoort daarom ook bij deze trend.

Deeleconomie Daar schuilt een vraag achter. Wat betekent het nog om iets in bezit te hebben? Wanneer koop je iets en wanneer deel je iets? Een bekend voorbeeld is AirBnB - het delen van een huis. Dit heef t een grote verandering gebracht in de hospitality branche. Een ander voorbeeld is Peerby - een platf orm om gereedschap te lenen. Het gaat dus om het delen van bezit.

Samenwerking gevestigde orde en start-ups Er wordt steeds meer gebruikgemaakt van samenwerking en ontwikkeling vanuit een start -upgedachte. Werken vanuit de manier waarop een start-up ontstaat en dat proberen te schalen. Een voorbeeld is Tikkie. Tikkie is door ABN ontwikkeld en opgestart vanuit een start-up-gedachte. Toen Tikkie op de markt kwam, wist niemand dat het van ABN kwam. Dat kwam later naar buiten.

Van product naar dienstverlening Geen product, maar een totale service kopen. Een voorbeeld is Swapp f iets. Geen f iets kopen maar voor een bepaald bedrag per maand kunnen f ietsen. Veel organisaties zijn bezig met dit soort verdienmodellen. Het is een verandering van business doen. Een voorbeeld in de B2B markt is Philips. Philips levert geen lampen meer, maar licht . In de lichtbalken zitten IoT-sensoren die kunnen voorspellen wanneer de lamp kapotgaat en wanneer die dus vervangen moet worden.

Ons consumentengedrag is veranderd Sluit aan bij het centraal stellen van de klant. Je moet begrijpen wat er met de eindgebruiker aan de hand is en wat er speelt. Het consumentengedrag en de behoef ten van individuen veranderen constant. Met deze trend speel je daar continu op in.

Opkomende technologieën Augmented Reality Augmented Reality (AR) is een 'overlay' van gegevens of inf ormatie over de f ysieke wereld die gecontextualiseerde digitale inf ormatie gebruikt om het werkelijke beeld van de gebruiker te vergroten.

Drones Drones zijn apparaten die vliegen of bewegen zonder de aanwezigheid van een piloot en die kunnen worden gebruikt om een breed scala aan gegevens te verzamelen of taken op af stand uit te voeren.

Virtual Reality Virtual Reality (VR) is een simulatie van een 3D -af beelding of een complete omgeving waarin een 84 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

gebruiker op een schijnbaar realistische manier kan communiceren.

3D-printing 3D-printen is het proces van het creëren van een driedimensionaal object dat gevormd wordt door verschillende lagen van materialen te printen. De lagen samen vormen het object.

Internet of Things Internet of Things (IoT) breidt de netwerkconnectiviteit uit en stelt een breed scala aan apparaten in staat om gegevens te verzamelen, te verwerken en terug te sturen.

Robots (voorbeeld is RPA) Robotica is de combinatie van techniek en inf ormatica om mechanische apparaten, d.w.z. robots, te creëren, ontwerpen en bedienen.

Blockchain Blockchain-technologie is een gedistribueerd gedeeld grootboek waarin transacties worden geregistreerd en bevestigd zonder dat een centrale autoriteit nodig is.

Artificial Intelligence AI is een overkoepelende term voor 'slimme' technologieën die zich bewust zijn van en kunnen leren van hun omgeving om de mens te helpen of besluitvorming te verbeteren.

Belangrijke bewegingen voor organisaties als gevolg van snelle veranderingen Als gevolg van digitale trends, opkomende technologieën en andere ontwikkelingen zoals Covid 19 verandert de wereld steeds sneller. Wanneer we ons f ocussen op de directe klantomgeving, het uit te voeren werk, de support en de capaciteit, verandert er voor Rijk van Nijmegen potentieel veel. Per thema geven wij aan welke bewegingen wij zien en gehoord hebben in de expertsessies. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

‘Klant-ervaring’, continu willen verbeteren en snelheid in handelen worden als vanzelf sprekend gezien; Multi-channeling neemt af : burgers worden meer en meer gedwongen digitaal aan te leveren en digitaal eigen gegevens bij te houden; Verschuiving van bestaande en nieuwe taken naar eindgebruiker; Digitale transf ormaties zullen leiden tot een golf aan programma’s en projecten waar kenni s van de lokale context een sleutel is voor succes; Toename in Wet- en Regelgeving: GDPR/AVG/Ethiek; Lean/Agile: Een iteratieve benadering gericht op samenwerking, klantf eedback en snelle releases van nieuwe (kleine) oplossingen als gevolg van constante changes; Dev/Ops: Samenbrengen ontwikkel- en operationsteam met f ocus op constant bouwen/conf igureren, testen en opleveren; Toepassing RPA/AI in repeterende processen en AI voor patroonherkenning en optimalisatie; Datagestuurd werken en ingeregelde data-governance; Procesmanagement/Business Intelligence Management; Cloudontwikkeling: applicaties die anders worden ontwikkeld en aangeboden, de slag van capex- naar opex-gebruik, beheer en af rekening; Te beheren boedel wordt groter, maar ligt ook op meer verschillende plekken opgeslagen, waardoor partnerships een dominantere rol gaan innemen in alles wat wij doen; In het begin wordt het landschap ingewikkelder en de transitie complex met legacy: als er meer standaardisatie komt zal het weer af

nemen; Generalistenmodel lijkt minder ef f ectief te werken als gevolg van de huidige ontwikkelingen en benodigde specialismen.

85 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Mogelijke toekomstige uitvoeringsmodules De deelnemers van de expertsessies zagen de volgende modules als mogelijke uitvoeringsmodules (weliswaar nog nader te verkennen, in willekeurige volgorde en uitvoeringsvarianten in volgende f ase uit te werken): ● Bedrijf svoering, waaronder een regionaal personeelssysteem of regionaal f inancieel systeem; ● Gegevensbeheer (bijhouden van basisregistraties); ● Inf ormatiebeheer in sociaal domein; ● Data-analyse; ● Gegevens/datadistributie; ● Datasturing; ● Inf ormatiebeleid (ondersteunend); ● KCC; ● Geo-inf ormatie; ● Common ground; ● Go to cloud; ● Kennis as a service (af nemen van expertise); ● Changemanagement; ● Datacollectie; ● Dashboarding (‘binnen de MGR datacollectie en of dashboarding, maar de gemeenten analyseren zelf ’); ● I&A-bedrijf svoering (staken verbonden aan IT-Landschap: o Inkoop licenties, e.d.; o Contractbeheer; o Leveranciersmanagement.

Mogelijke gezamenlijke I-thema’s De deelnemers van de expertsessies zien de volgende thema’s als gezamenlijke I- thema’s: ● Covid-19; ● Inf ormatieveiligheid en de daarbij horende inf ormatiebeveiliging (geheel van maatregelen); ● Privacy; ● Data-gedreven werken; ● Omgevingsvisie; ● Met apps werken; ● Go to cloud; ● Klantreizen; ● Sociale zaken; ● Publieke zaken; ● Common ground; ● Nieuwe wetten (open overheid, modernisering, elektronisch bestuur) en aanpassen wet - en regelgeving rondom publiceren overheidsinf ormatie; ● Digitaal werken, digitaal ondertekenen van stukken; ● Burgerzaken (zoals paspoort); ● Randvoorwaarden (zoals gegevensbeheer, integraties); ● Veiligheid hardware; ● Innovatie (zoals bijvoorbeeld Microsoft Office 365) en (door)ontwikkelingen.

I-expertise onderwerpen Onderstaande onderwerpen zijn genoemd als mogelijke aandachtsgebieden voor een toekomstige regionale I-expertise. Achterliggend idee is dat hier ‘waardevrij’ invulling aan wordt

86 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

gegeven: het is aan de betref f ende organisaties om inhoudelijke keuzes te maken; de inzet van Iexpertise is gericht op methodische/procesmatige ondersteuning: ● Inf ormatieanalyse; ● Programma - en projectmanagement; ● Projectleiding; ● Portf oliomanagement; ● Businesscases (waardevrij); ● Analyse wetgeving en relevante ontwikkelingen.

87 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15