Bijlage 1. Eindrapportage evaluatie ICT Rijk van Nijmegen

Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst Eindrapport

Def initieve versie 1.0

‘Vrijheid in gebondenheid’ 16 september 2021

Persoonlijk en vertrouwelijk

Gemeente Berg en Dal T.a.v. de heer E.W.J. van der Velde Postbus 20 6560 AA GROESBEEK 16 september 2021 Referentie: VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Geachte heer Van der Velde, Hierbij bieden wij u met genoegen onze eindrapportage ‘Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst’ aan. De rapportage is gericht op de door u gestelde vragen: 1.

2.

3.

Vaststellen of de in 2014 in het bedrijfsplan (bijgevoegd) geformuleerde doelstellingen anno 2020 zijn bereikt. 1.1. Geef op hoofdlijnen aan wat de huidige sterke punten en verbeterpunten zijn van/voor iRvN en gemeenten. Gezien de digitale transformatie/geschetste ontwikkelingen (bijgevoegd), geef een visie op hoofdlijnen op wat er concreet de komende 5 jaar nodig is voor gemeenten om deze te realiseren. 2.1. Met een beoordeling in hoeverre het directievoorstel IRVN daarvoor passend is; 2.2. Welke alternatieven onderzocht moeten worden omdat zij een beter passend antwoord geven. Stel een advies op over de vervolgaanpak ten behoeve van de betekenis van de aanbevelingen (onder andere risico’s) in de vorm van enkele scenario’s voor: a. De organisatie iRvN b. De betrokken -individuele- gemeenten c. De onderlinge samenwerking (bijvoorbeeld opdrachtgeverschap/governance)

De rapportage is opgesteld conform onze offerte met kenmerk T26R3FT3PJTV -141432178-1545 van 18 september 2020. Deze rapportage is gebaseerd op de interviews die wij hebben gehouden (bijlage A), stuurgroep- en kernteambijeenkomsten, expertsessies met diverse deelnemers van de betrokken organisaties (bijlage C) en diverse documenten (bijlage B) die zijn aangeleverd. Gezien de maatregelen omtrent Covid-19 hebben wij de interviews, vergaderingen en expertsessies en de analyse digitaal en op afstand voor u verzorgd. Wij hebben met veel plezier en toewijding aan deze opdracht gewerkt en danken u en uw collegae voor de constructieve en prettige samenwerking. Hoogachtend, PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

drs. G.J. Baars senior director

‘PwC’ is het merk waaronder PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK 34180287), PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (KvK 51414406), PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. (KvK 54226368), PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289) en andere vennootschappen handelen en diensten verlenen. Op deze diensten zijn algemene voorwaarden van toepassing, waarin onder meer aansprakelijkheidsvoorwaarden zijn opgenomen. Op leveringen aan deze vennootschappen zijn algemene inkoopvoorwaarden van toepassing. Op www.pwc.nl treft u meer informatie over deze vennoots chappen, waaronder deze algemene (inkoop)voorwaarden die ook zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam.

Inhoudsopgave Samenvatting

5

1.

Inleiding

8

1.1

Achtergrond en aanleiding

8

1.2

Doelstelling

8

1.3

Rapportage

9

1.4

Verantwoording gehanteerde werkwijze en fasering

10

1.5

Leeswijzer

11

1.6

Uitleg definities

12

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8

Toetsingskader

13

2.1

13

Opzet toetsingskader

Huidige situatie

16

3.1 Inleiding

16

3.2

Interviews en documentstudie

16

3.3

Algemene observaties en verwonderpunten

16

3.4

Bevindingen, sterkten en zwakten meer specifiek

17

3.5

Chronologie

28

3.6

Conclusie op basis van de 4 K’s

30

Toekomstbeelden & condities

33

4.1

Toekomstbeelden

33

4.2

Samenwerking heeft meerwaarde voor medewerkers

37

4.3

Condities voor samenwerking

38

Ontwerpvariabelen en condities uitgewerkt voor samenwerking

40

5.1

Ontwerpvariabelen

40

5.2

Condities voor de samenwerking

46

Mogelijke scenario’s en voorkeursroute

50

6.1

Overzicht scenario’s

51

6.2

De drie hoofd scenario's in het kort

52

6.3

Advies ten aanzien van de voorkeursroute

56

Governance en werk wijze bij voorgestelde voorkeursroute

58

7.1

On-boarding en kennisniveau bestuurders

58

7.2

Samen experimenteren

58

7.3

Regionaal Kennis- en Innovatiecentrum

58

7.4

Spoor 1: Automatisering

59

7.5

Spoor 2: Informatisering

59

7.6

Samenwerken vraagt om investeren

61

Strategisch personeels- en organisatieplan iRvN

3 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

62

8.1

Aanscherping en completering strategisch personeels- en organisatieplan

62

Bijlage A. Overzicht interviews

67

Bijlage B. Overzicht documenten

69

Bijlage C. Overzicht deelnemers expertsessies

70

Bijlage D. Functiegebieden

72

Bijlage E. Beantwoording vrage n uit het toetsingskader

77

Bijlage F. Trends, thema’s en modules genoemd in de expertsessies

84

4 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Samenvatting Voor u ligt de rapportage ‘Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst: ‘Vrijheid in gebondenheid’. Veel dank gaat uit naar allen die eraan meegewerkt hebben. De onderzoeksvragen zijn daarbij gebruikt als kapstok voor de rapportage. De samenvatting richt zich met name op de terugblik, scenario’s, voorkeursroute, governance en het strategisch personeels- en organisatieplan: ‘De pioniersf ase voorbij’. Tot op heden De deelnemers zijn tevreden over de positieve bijdrage aan de kwaliteit van de ICT-diensten die de samenwerking heef t opgeleverd. De samenwerking met iRvN heef t ook een positieve uitwerking gehad op het reduceren van de kwetsbaarheid in de technische ICT-f uncties. Het pakket van taken en bevoegdheden zijn op het gebied van de automatisering ver uitgekristalliseerd en ook de governance op dit terrein is ingericht en werkt naar tevredenheid. De capaciteit van iRvN is strak ingericht en toegesneden op de oorspronkelijke vraag in het bedrijf splan. De interne I-f unctie is echter beperkt bemenst. Tot op heden zijn de ICT-kosten die via de samenwerking lopen behoorlijk stabiel geweest. Het toegepaste ideaalcomplex heef t de mogelijkheid gecreëerd om te blijven investeren om de inf rastructuur up-to-date te houden en is daarmee een voorbeeld in Nederland.

Zeker in het licht van het f eit dat ICT een steeds groter onderdeel van de totaal-begroting zal zijn, is dit een gezonde situatie. Op het terrein van inf ormatieveiligheid & security zien we echter de middelen onder druk komen en zullen investeringen nodig zijn. De kansen voor medewerkers van iRvN hebben vooral binnen de technische scope van iRvN plaatsgevonden. Er heerst onduidelijkheid over de rechtspositie bij het solliciteren naar f uncties binnen de inf ormatievoorziening in de regio. Er zijn ook verbeterpunten zoals de aandacht voor innovaties, inzet van nieuwe technologieën, samenwerken aan Common Ground of het wendbaar organiseren van beheer en ontwikkeling van de ICT (‘DevOps’). Minder tevreden zijn de deelnemers over de dienstverlening bij projecten. Het iRvN is daar echter vanuit het bedrijf splan ook niet op ingericht. De communicatie naar de deelnemers toe zal zich moeten ontwikkelen als het gaat om gehanteerd vakjargon. Naar de toekomst toe Breed gedragen komt naar voren dat men ook in de toekomst in de regio samen wil werken, zowel op het terrein van de automatisering als óók op die van de inf ormatisering. De deelnemers vinden het van belang om strategisch/tactisch met elkaar af te stemmen en samen op te trekken. Een voorwaarde die daarbij steeds doorklinkt is, dat de autonomie van iedere gemeente wel overeind moet blijven (‘vrijheid in gebondenheid’).

Om dit uit te werken zijn in de rapportage daarvoor twee sporen onderscheiden. Spoor 1: Automatisering Het eerste spoor omvat de technische basisvoorzieningen die iRvN verzorgt. Deze zullen ook in de toekomst blijvend ontwikkeld, geoptimaliseerd, onderhouden en adequaat gesourced moeten blijven. De deelnemers benadrukken het belang van een goede technische en dynamische onderlegger als het gaat om de inf rastructuur met de behoef te om op dit vlak innovatiever en slagvaardiger te worden. Voor iRvN wordt een scenario geadviseerd dat hierop inspeelt. iRvN ontwikkelt zich daarmee van een beherende naar ook een innoverende en inspirerende organisatie. Daarbij is een pro-actievere benadering in de samenwerking met de deelnemers nodig waarbij tijdig wordt geanticipeerd door de juiste kennis in huis te halen. Door de veranderingen die in de loop der jaren zijn ontstaan en het toenemend aantal raakvlakken met de inf ormatisering, wordt ook geadviseerd om het (meerjaren)beleid waarin security, privacy en inf ormatieveiligheid vanuit groeiende wet- en regelgeving steeds zwaardere eisen stellen, na een goede af stemming met de I-coördinatoren, periodiek te laten bekrachtigen via de kring van gemeentesecretarissen en vervolgens door de colleges en raden. Dit alles stelt stevige eisen aan de iRvN-organisatie. Dit geheel noemen we ‘scenario 1b’.

5 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Spoor 2: Inf ormatisering Het tweede spoor is sterk verweven met de primaire beleidsvelden van de individuele gemeenten en hun ‘ketenpartners’. Binnen de regio is de inf ormatisering, zij in verschillende mate van omvang en volwassenheid, georganiseerd binnen de deelnemers en bij gelegenheid wordt er af stemming of samenwerking gezocht. In de loop van de jaren zijn er I-thema’s ontstaan die alle deelnemers raken. De behoef te om dit samen op te pakken wordt duidelijk gevoeld, maar het vraagstuk rond en mate van (mogelijke) harmonisatie binnen deze thema’s is tegelijkertijd complex, vaak context gebonden, kent verschillende snelheden en vaak ook verschillende uitwerkingen per deelnemer. Geadviseerd wordt om te starten met een tactisch/operationele samenwerking op het gebied van de inf ormatisering. Hierbij wordt een samenwerking opgezet op het gebied van I-expertise. Daarvoor wordt een (virtuele) organisatie ontwikkeld binnen de MGR waarin de I-prof essionals uit de deelnemende organisaties samenwerken (I-expertise groep). Op deze manier wordt gewerkt aan éénduidigheid in gebruik van methoden en technieken, inzetten van elkaars kennis en kunde en kan waar mogelijk capaciteit gedeeld worden. Het betref t hier vakdisciplines zoals programma management, projectleiding, data-analyse en inf ormatieanalyse. Ook kan zo de (bij)scholing in de regio worden geoptimaliseerd.

Dit geheel noemen we scenario 2a. Om ook de behoef te aan strategische samenwerking op de inhoud van de I-thema’s te organiseren, is een vervolgscenario bedacht. Er wordt een samenwerkingsagenda opgesteld en steeds geactualiseerd met I-thema’s die gezamenlijk worden opgepakt. Dat kan in combinatie van één of enkele gemeenten waarbij anderen op een later moment aanhaken. Dit vervolgscenario noemen we scenario 2b. Geadviseerd wordt om tegelijkertijd scenario 1b voor iRvN en scenario 2a voor de regio te starten en binnen een tijdsbestek van ca. 3 jaar door te schakelen naar scenario 2b voor de regio. Dit is de voorkeursroute. Deze route biedt door de parallelliteit en volgorde in tijd in een logische volgorde voordelen op de eerder vastgestelde 4 K’s (Kwaliteit, Kwetsbaarheid, minder-meer Kosten, Kansen voor personeel) én het toegevoegde criterium Kinnovatie. Er is bewust voor gekozen om het scenario voor een regionale ICT-of f ice niet (en ook niet op termijn) aan te bevelen. Daarvoor is de typologie en dynamiek van de deelnemers te verschillend in combinatie met de wens tot de eigen autonomie. In de huidige context van de samenwerking en op basis van onze ervaringen breder in Nederland zien wij hier ook nauwelijks toegevoegde waarde en eerder een af breukrisico ontstaan.

Dit zit met name in het onderliggend streven om te komen tot een one-size fits-all situatie waarbij A- en I-beleid vaak in één hand komen te liggen en daarmee de countervailing power onvoldoende invulling krijgt. Het buiten beschouwing laten van dit scenario, betekent ook dat binnen de huidige samenwerking de in theorie te bedenken efficiencies niet allemaal zullen worden bereikt, zoals bijvoorbeeld één geharmoniseerd landschap van bedrijf stoepassingen voor de gehele regio en bijpassende beheerorganisatie. Nadat er een besluit over de voorkeursroute is genomen, kan gestart worden met het uitwerken van de verschillende uitvoeringsvarianten. In de rapportage zijn daar een aantal denkrichtingen voor aangegeven. Zo wordt de inf ormatisering en automatisering (I&A) steeds meer onderwerp van gesprek op de bestuurlijke agenda. Dat maakt dat kennis hierover bij bestuurders belangrijker wordt en dat dit ook moet worden bijgehouden. Gemeenteraden zijn vaak nog onvoldoende bekend met de samenwerking en met iRvN. Naast kennismaking, zou er in structurele zin een bestuurlijk curriculum in de regio kunnen worden verzorgd. Het is belangrijk om het kritisch vermogen in de regio op het terrein van I&A te borgen. Verder kan samenwerken bij innovaties - met als doel deze daadwerkelijk door te voeren in de productie - ook van toegevoegde waarde zijn voor de regio.

Deze innovaties kunnen gericht zijn op de automatisering maar juist ook in combinatie met inf ormatisering vraagstukken worden uitgevoerd. Hierbij wordt vroegtijdig gewerkt aan de ontwikkeling van gemeenschappelijke visies en/of producten en bovendien heef t dit het voordeel dat niet achteraf intensieve kennisoverdrachtsessies moeten worden gehouden. Hierbij kan ook gedacht worden aan het betrekken leveranciers en/of start-ups in de regio, om zo de kennisontwikkeling breder in de regio te versterken en de regio en deelnemers aantrekkelijk te maken voor jong talent. De introductie hierbij van een zichzelf terugverdienend f onds wordt vaker toegepast en zou kunnen helpen. Een 6 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

gezamenlijk (virtueel) opleidings-, kennis- en innovatiecentrum binnen de regio zou tevens uitkomst bieden. De huidige governance rond inf ormatisering binnen de regio kent weliswaar bruikbare elementen maar is zeker niet optimaal. Daarvoor zijn enkele verbeteringen voorgesteld. Zo is een uitgangspunt voor de strategische I-samenwerking dat de gemeenten zelf hun I-beleid opstellen én (ook bestuurlijk) laten vaststellen. Het regionaal I-overleg kan vervolgens een belangrijke rol vervullen in het bepalen van de gemeenschappelijke I-thema’s van deze I-beleidstukken en de daarvoor toe te passen gemeenschappelijke kaders. Deze zullen vervolgens via de hoof den bedrijf svoering moeten worden bekrachtigd door de kring van gemeentesecretarissen. Het is vervolgens aan de gemeentesecretarissen om te bepalen of deze I-thema’s ook gewenst zijn om vastgesteld te worden door de colleges dan wel de raden. Het portef euillehoudersoverleg kan hierin adviseren. De hoof den bedrijf svoering zijn vervolgens initiatief nemer en opdrachtgever voor de uitwerking van de I-thema’s in gezamenlijke trajecten tot integrale (business)cases aan het regionaal I-overleg. Daarbij wordt zij ondersteund door de I-expertisegroep.

De opgeleverde adviezen/cases gaan via de hoof den bedrijf svoering naar de kring van gemeentesecretarissen (en indien nodig gezien de impact) voor vaststelling naar de colleges en gemeenteraden. Daarmee zijn de voorstellen niet meer vrijblijvend. De I-expertise kan ingeschakeld worden voor de uitwerking van I-vraagstukken binnen deelnemers af zonderlijk maar ook voor gezamenlijke trajecten. Gemeenten kunnen bepalen aan welke trajecten ze meedoen en in welke f ase (‘zwaan kleef aan’). De volgende f asering wordt daarbij voorgesteld: Verkennen, Analyseren, Experimenteren, Kiezen, Inkopen, Invoeren en Exploiteren. Dat vergt wel f lexibiliteit in het proces van organiseren in de wetenschap, dat niet elk traject bij een experiment tot een succes hoef t te leiden. Steeds vaker zien we dat er een ‘NextGen’ klankbordgroep wordt georganiseerd van (jong) talent die in de regio aanwezig is. Zij vormen een klankbord voor het regionaal I-overleg en de kring van gemeentesecretarissen. Zo wordt deze generatie geboeid en is het een manier om zaken eens vanuit een ander perspectief te bekijken, doen ze ervaring op en creëren ze meer gevoel bij de governance rondom I&A-vraagstukken in de regio. Het volgen van de voorkeursroute in de samenwerking vraagt echter ook om investeren.

Een Iexpertisegroep, samenwerken op I-thema’s, kennisniveau ontwikkelen en behouden, opzetten regionaal kennis- en innovatiecentrum en samen innovaties uitproberen, vraagt om tijd, geld, inhoudelijke af stemming en onderling vertrouwen/commitment. Daarvoor zullen voorstellen moeten worden ontwikkeld, inclusief bijbehorende spelregels. Daarbij zullen de kosten vaak voor de baat uitgaan, maar wel in de wetenschap én met de begrenzing dat op het niveau van de regio de kosten lager zullen moeten zijn dan dat als iedere deelnemer het voor zichzelf zou moeten organiseren. Tot slot is gekeken naar het strategisch personeels - en organisatieplan: ‘De pioniersf ase voorbij’ van iRvN. iRvN zal ook in de regio voor de komende jaren onmisbaar zijn in de inf ormatievoorziening in de regio. Het zal echter moeten doorontwikk elen, wil zij haar toegevoegde waarde kunnen blijven behouden. Scenario 1b voorziet daar als alternatief in. Omdat de regio ook op het I-domein zich verder zal (moeten) ontwikkelen (middels scenario 2a en 2b), dient iRvN als partner daarbij te kunnen aansluiten door intern daar de noodzakelijke expertise te ontwikkelen. Het plan beschrijf t de ontwikkelingen en opgaven adequaat. Ten aanzien van inf ormatisering, zien we dat iRvN niet alleen zijn eigen interne I-f unctie wil verstevigen maar met het plan ook wil bijdragen aan de ontwikkeling van het I-domein in de regio.

Daarbij maakt het plan in de f ase ‘De Inf ormatiedienst Rijk van Nijmegen’ al vergaande uitvoeringskeuzen. Hoewel het voor delen van scenario 2a/2b een te verkennen uitvoeringsvariant kan zijn, voelt het nu al invulling geven (ook in structuur) aan deze taken en rollen als ‘te vroeg’, omdat deze behoef te/wens alsmede positionering nog dient te worden bepaald. Daarnaast dient geborgd te worden dat in de uitvoeringsvariant de scheiding tussen beleid en uitvoering in voldoende mate aanwezig is. Het zijn van ‘een inf ormatiedienst’ in de vorm zoals nu voorgesteld, achten wij voor de komende 3-5 jaar dan ook (nog) niet realistisch. Geadviseerd wordt om eerst het besluit over de scenario’s en voorkeursroute af te wachten alvorens dergelijke uitvoeringsvarianten worden uitgewerkt.

7 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

1. Inleiding In dit hoof dstuk beschrijven wij de achtergrond en de aanleiding van dit onderzoek. We lichten daarbij de doelstelling, werkwijze en f asering toe. Aan de hand van een leeswijzer lichten we de indeling toe en in welk hoof dstuk de gestelde vragen beantwoord worden.

1.1 Achtergrond en aanleiding Het ICT Rijk van Nijmegen (iRvN) is op 1 januari 2016 f ormeel van start gegaan als een zelf standige module binnen het regionale samenwerkingsplatf orm ‘Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Rijk van Nijmegen (MGR)’. In opdracht van zeven gemeenten beheert, exploiteert en ontwikkelt iRvN de gehele (technisc he) ICT-inf rastructuur binnen de daarvoor beschikbaar gestelde middelen. De belangrijkste opgave van iRvN is om de dagelijkse bedrijf svoering van de zeven gemeenten mogelijk te maken en duurzaam te onderhouden met onderliggende geautomatiseerde systemen vo or circa 4.500 eindgebruikers. Daarnaast heef t iRvN ook als taak de ICT-inf rastructuur zodanig te ontwikkelen dat de deelnemende gemeenten up-to-date zijn voor alle ontwikkelingen die de (lokale) overheid (gaan) raken, voortkomend uit inf ormatiemanagement en een inf rastructuur neer te zetten en te onderhouden, die tevens voldoet aan de geldende wet- en regelgeving. Voor Nijmegen verzorgt iRvN tevens het f unctioneel applicatiebeheer voor nagenoeg het gehele Nijmeegse applicatielandschap. IRvN voert deze werkzaamheden uit in een omgeving die (steeds sneller) aan het veranderen is qua opgaven, sturing en organisatie (bijvoorbeeld regionalisering, ketensamenwerking, deregulering, digitalisering, inf ormatieveiligheid, privacy en archivering).

Ook zijn er landelij ke (gemeentelijke) ontwikkelingen, zoals ‘Samen organiseren’ en ‘Common ground’. Daarnaast ervaart iRvN de af gelopen tijd een toegenomen vraag vanuit een aantal deelnemende gemeenten en van organisaties buiten het Rijk van Nijmegen, naar bestaande maar ook aanvullende diensten (bijvoorbeeld I-advisering of invulling I-f uncties). Ook het f eit dat de organisaties binnen de samenwerking onderling verschillen (omvang, aard), betekent dat er mogelijk andere soorten I&A-dienstverlening gevraagd (kunnen gaan) word en. IRvN is voor een deel van de deelnemende gemeenten, een groeiende en belangrijke gesprekspartner als het gaat om nieuwe technologische ontwikkelingen of werkvelden die op de gemeenten af komen (zoals bijvoorbeeld de komst en groei van Internet of Things ) en die op termijn mogelijk ingepast of ontsloten moeten worden in de inf rastructuur. Bij het opzetten van iRvN zijn destijds voornamelijk kwalitatieve doelstellingen gef ormuleerd op de volgende 4 K’s te weten: Kwetsbaarheid, Kwaliteit, minder-meer Kosten en Kansen voor personeel.

Nu ruim vijf jaar later na het begin, is conf orm de af spraken bij de start, het goed om een evaluatief onderzoek te doen naar de bereikte resultaten ten opzichte van de destijds gef ormuleerde doelstellingen én de toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden van iRvN te onderzoeken met de scope van de regionale I&A-samenwerking. Wij (PwC) zijn gevraagd een evaluatief onderzoek uit te voeren naar de regionale gemeentelijke ICT-samenwerking binnen het Rijk van Nijmegen met het oog op de t oekomst, waarbij bouwstenen en toekomstscenario’s aangedragen worden.

1.2 Doelstelling De doelstelling van de opdracht, conf orm onze of f erte met kenmerk T26R3FT3PJ TV -1414321781545 van 18 september 2020 en uw vraag (documentnummer UIT-20-83648) d.d. 9 juli 2020, heef t betrekking op beantwoording van de volgende vragen: 1. Vaststellen of de in 2014 in het bedrijfsplan (bijgevoegd) geformuleerde doelstellingen anno 2020 zijn bereikt. 8 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

2.

3.

1.1. Geef op hoofdlijnen aan wat de huidige sterke punten en verbeterpunten zijn van/ voor iRvN en gemeenten. Gezien de digitale transformatie/geschetste ontwikkelingen (bijgevoegd), geef een visie op hoofdlijnen op wat er concreet de komende 5 jaar nodig is voor gemeenten om deze te realiseren. 2.1. Met een beoordeling in hoeverre het directievoorstel IRVN daarvoor passend is; 2.2. Welke alternatieven onderzocht moeten worden omdat zij een beter passend antwoord geven. Stel een advies op over de vervolgaanpak ten behoeve van de betekenis van de aanbevelingen (onder andere risico’s) in de vorm van enk ele scenario’s voor: a. De organisatie iRvN b. De betrokken -individuele- gemeenten c. De onderlinge samenwerking (bijvoorbeeld opdrachtgeverschap/governance).

Omdat de doelstellingen in het bedrijf splan destijds beperkt kwantitatief zijn gef ormuleerd, is er door middel van een toetsingskader een tastbaarder beeld gemaakt van de mate waarin deze zijn bereikt en hoe ‘gezond’ iRvN ervoor staat (de thermometer) en welke sterkten en aandachtspunten naar voren komen. We geven een visie op hoof dlijnen op wat er concreet de komende vijf jaar nodig is voor gemeenten om de digitale transf ormatie op basis van de geschetste ontwikkelingen en bestaande situatie te realiseren. Positionering, begrip van de historie, het huidige f unctioneren en toekomstige ontwikkelingen zullen daarin worden betrokken, waarbij een beoordeling gegeven wordt in hoeverre het directievoorstel iRvN daarvoor passend is. Tevens is in de rapportage een advies opgenomen over de vervolgaanpak (een mogelijke volgende stap) ten behoeve van de betekenis van de aanbevelingen (onder andere risico’s) in de vorm van enkele scenario’s voor de organisatie iRvN, de betrokken – individuele – gemeenten en de onderlinge samenwerking (bijvoorbeeld opdrachtgeverschap/governance). Hierbij is de toekomstige gewenste positionering, gewenst en noodzakelijk niveau van f unctioneren en de mate van eensluidendheid tussen de deelnemers sterk richtinggevend voor de scenario’s voor iRvN, deelnemers en de samenwerking als geheel.

1.3 Rapportage Dit rapport is uitsluitend geadresseerd aan de opdrachtgevende organisaties jegens wie wij een zorgplicht hebben in het kader van deze opdracht. Voor andere partijen zult u, tenzij daartoe door ons vooraf gaande schrif telijke toestemming is verleend, inf ormatie met betrekking tot de opdracht, de inhoud van rapporten, adviezen of andere al dan niet schrif telijke uitingen van ons, niet openbaren of aan derden verstrekken. Aan voornoemde toestemming kunnen wij voorwaarden verbinden, waaronder de voorwaarde dat desbetref f ende derde die met onze toestemming recht van inzage in onze stukken wordt verleend, eerst schrif telijk akkoord gaat met geheimhouding alsook met een uitsluiting van aansprakelijkheid van PwC jegens (deze) derde(n).

9 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

1.4 Verantwoording gehanteerde werkwijze en fasering We hebben de opdracht binnen Rijk van Nijmegen uitgevoerd voor de onderstaande deelnemers, in alf abetische volgorde. Hierin leggen de twee samenwerkingen (iRvN en het Werkbedri jf ) verantwoording af via de zeven gemeenten (deze vormen de bestuurlijke entiteit via het Algemeen Bestuur van de MGR): ● Berg & Dal; ● Beuningen; ● Druten; ● Heumen; ● Mook & Middelaar; ● Nijmegen; ● ODRN (via gastheerschap van Nijmegen); ● Werkbedrijf ; ● Wijchen. De scope van het onderzoek omvat de gehele I&A-samenwerking (de zeven gemeenten, ODRN, Werkbedrijf en iRvN) en het opdrachtgeverschap en daarbinnen de domeinen Kantoorautomatisering (KA), Administratieve Automatisering (AA) en (mogelijk in de toekomst van belang) de Procesautomatisering (PA). We hebben het onderzoek verdeeld over vier f asen, te weten: In f ase 1 hebben we de def initieve set aan bronnen en te betrekken personen, de weekplanning met oplevermomenten en het toetsingskader vastgesteld. Het toetsingskader omvat de aspecten die we hebben beschouwd om de realisatie van de vier K’s, te weten Kwetsbaarheid, Kwaliteit, minder-meer Kosten en Kansen voor personeel, en de mate waarin de gewenste kenmerken van de samenwerking (beide uit het bedrijf splan) zijn gerealiseerd, te bepalen. Voor PwC was dit het eerste validatiemoment en het vertreksein voor de opdracht.

In f ase 2 hebben we inf ormatie opgehaald door middel van (groeps)interviews en bestaande bronnen, waarbij we rekening hebben gehouden met de aspec ten zoals in het ‘wiel’ opgenomen (dit wiel wordt toegelicht in hoof dstuk 2). Hoor-wederhoor vormde een belangrijk element tijdens en na de (groeps)interviews: alle verslagen van interviews zijn voorgelegd aan de geïnterviewden en vervolgens (waar nodig) door hen gecorrigeerd en aangevuld. In deze f ase stond de chronologie en oorsprong van ontwikkelingen centraal. Deze ontwikkelingen vormden mede de verklaring voor de huidige status van de samenwerking in iRvN-verband. Daarnaast hebben we in deze f ase de technische en f inanciële gezondheid bepaald en hebben we de sterkten en zwakten van de huidige situatie vastgesteld. Voor PwC was dit een tweede validatiemoment en wij hebben kunnen toetsen hoe breed het gevonden beeld wordt gedragen. Met de resultaten van f ase 1 en 2, beantwoorden we in hoof dstuk 3 de eerste vraag van het onderzoek. In f ase 3 is de f ocus verlegd naar de toekomst, waarbij we de ontwikkelingen hebben geschetst en gedeeld. Door middel van expertsessies vanuit de thema’s die in f ase 2 naar boven zijn gekomen, hebben we het toekomstperspectief (de volgende stip op de horizon) geschetst.

Gedurende deze f ase hebben we ook samen met de stuurgroep de criteria opgesteld waaraan voldaan moet worden om die stip te bereiken. Omdat hier veel keuzeruimte li gt en de gemeenschappelijkheid belangrijk is in de criteria en de stip, vormde het einde van deze f ase een belangrijk validatiemoment voor PwC. In de laatste f ase (4) hebben we richtinggevende scenario’s opgesteld waarmee het doel kan worden bereikt. De sc enario’s hebben we af gezet tegen de criteria om de stip te bereiken, wat tevens heef t geleid tot een advies in de vorm van een voorkeursroute langs enkele van deze scenario’s. 10 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Met de resultaten van f ase 3 en 4 beantwoorden we in hoof dstuk 6 tot en met 8 vraag 2 en 3 van de opdracht. Opzet projectorganisatie Voor het onderzoek is een stuurgroep ingesteld bestaande uit: ● Anita Smits (Mook en Middelaar); ● Colette Melchers (Heumen); ● Constance Boogers (Nijmegen); ● Edwin van der Velde (Berg en Dal); ● Roald Schel (Wijchen/Druten); ● Anton van Gemert (iRvN). Wij hebben onze werkzaamheden af gestemd met een kernteam bestaande uit: ● Eddie Kosenbrink (Beuningen); ● Erwin van den Heuvel (Berg & Dal); ● Colette Melchers (Heumen); ● Hans van den Heuvel (Mook & Middelaar); ● Constance Boogers (Nijmegen, bewaakt tevens de gastheerrol voor ODRN); ● Herman Hogendoorn (Wijchen/Druten); ● Ron van Wamel (WBRN (MGR)); ● Anton van Gemert (iRvN (MGR)).

1.5 Leeswijzer Hieronder geven we een overzicht van de opbouw van de rapportage en een verwijzing waar de gestelde vragen worden beantwoord. Voor de f ormulering van de gestelde vragen verwijzen wij naar paragraaf 1.2 (‘Doelstelling’): ● Allereerst gaan wij in hoof dstuk 2 in op het toetsingskader zoals dat is vastgesteld door de stuurgroep. Dit toetsingskader is opgesteld om de eerste vraag (evaluatie van gestelde doelen) te kunnen beantwoorden. ● Vervolgens geven we in hoof dstuk 3 een analyse van de huidige situatie en beantwoorden we zodoende de eerste vraag. ● In hoof dstuk 4 behandelen we de uitkomsten van de expertsessies. Deze sessies, met vertegenwoordiging van alle betrokken organisaties, hebben inzicht gegeven in de gewenste toekomstbeelden. ● Vervolgens geven we in hoof dstuk 5 de ontwerpvariabelen en de condities voor de toekomstige samenwerking. Hierbij is gebruik gemaakt van input uit al het voorgaande en dit is tot stand gekomen in interactie met de stuurgroep. ● Op basis hiervan zijn toekomstscenario’s en een voorkeursroute opgesteld. Ook deze, weergeven in hoof dstuk 6, zijn op gesteld door PwC in interactie met de stuurgroep. ● De voorkeursroute is verder uitgewerkt in hoof dstuk 7 met uitgangspunten voor de governance en werkwijze, gebaseerd op de expertsessies en de opgehaalde inf ormatie in stuurgroep-bijeenkomsten.

De hoof dstukken 6 en 7 geven daarmee antwoord op vraag 2 (subvragen 2.1 en 2.2 worden beantwoord in hoof dstuk 8) en vraag 3. ● Ten slotte geef t hoof dstuk 8 onze analyse en advies ten aanzien van het Personeels - en Organisatieplan van iRvN. Hiermee worden de subvragen 2.1 en 2.2 beantwoord.

11 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

1.6 Uitleg definities In het rapport maken wij gebruik van een aantal begrippen waarvan hieronder def inities gegeven zijn: ● Capex: Kapitaaluitgaven, of tewel Capital Expenditures (Capex) staat voor de kosten voor ontwikkeling of levering van niet-verbruikbare onderdelen van een product of systeem (investeringen). ● Opex: Operationele uitgaven, of tewel Operating Expenditures (Opex) zijn de terugkerende kosten voor een product, systeem of onderneming. ● Als voorbeeld is de aanschaf (investering) van een kopieerapparaat de Capex, terwijl de kosten voor de jaarlijks benodigde toner en papier de operationele kosten (Opex) vormen. ● Ecosysteem: Net als bij een biologisch ecosysteem, spelen in een maatschappelijk ecosysteem diverse actoren een rol met een grote wederzijdse af hankelijkheid. Bij bijvoorbeeld het participatievraagstuk spelen diverse spelers een rol, zoals mensen met een af stand tot de arbeidsmarkt, de gemeente, het UWV, wijkteams, (sociaal) ondernemers, scholen, enzovoorts. Veel partijen die niet alleen, maar wel samen het vraagstuk kunnen oplossen.

12 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

2.Toetsingskader Tijdens ons onderzoek maken wij gebruik van een toetsingskader, dat bij aanvang is overeengekomen. In dit hoof dstuk lichten wij het toetsingskader toe. We concretiseren de vier K’s en benoemen de aspecten uit het integrale ‘wiel’ model.

2.1 Opzet toetsingskader Voor een goede analyse van de bereikte doelen én het mede bepalen van de ontwerpcriteria voor de toekomst hanteren wij het integrale ‘wiel’ model. De elementen in het wiel zijn allemaal met elkaar verbonden en kennen ook een onderling ef f ect bij minder of beter f unctioneren ervan. Zo is de gekozen strategie van invloed op de aard en het aantal medewerkers en hun competenties, en andersom is de kwaliteit van de medewerkers van invloed op het wel of niet kunnen realiseren van de strategie en de tevredenheid in de processen.

Afbeelding 1: Het integrale ‘wiel’ model

In dit onderzoek zullen we deze gebruiken ten behoeve van het in beeld brengen van de huidige status van de samenwerking en de verkenning voor de toekomstige scenario’s. De vier K’s vertalen we in de eerste f ase naar de verschillende onderdelen die in het wiel extra benadrukt moeten worden. Bijvoorbeeld: minder-meer Kosten speelt niet alleen bij f inanciën een rol maar ook nadrukkelijk in de wijze waarop processen en gegevens, techniek en medewerker worden ingericht. Ten behoeve van de evaluatie en de verkenning van de toekomst breiden we de aspecten per onderdeel van het wiel waarnaar gekeken wordt verder uit. In de evaluatie kijken we naar: • Visie & Ontwerp (‘hoe is het ooit bedacht?’); • Uitwerking (‘hoe is het ingericht’, rekening houdend met de twee f asen zoals bedacht in het bedrijf splan); • Ef f ect (‘hoe wordt het ervaren of wat is het gemeten resultaat’).

In de verkenning naar de toekomst kijken we naar: • Strategie: welke strategische overwegingen spelen een rol om wel/niet voor continuering van de samenwerking te kiezen; • Ontwerp: wat zou de gewenste positie en vorm van samenwerking kunnen zijn waarbij iRvN zijn meerwaarde voor de regio kan leveren; • Inrichting: wat zouden op hoof dlijnen scenario’s of varianten in de inrichting kunnen zijn; • Ef f ect: welke ef f ecten verwachten we daarbij in termen van de 4 K’s (Kwaliteit, K wetsbaarheid minder-meer Kosten en Kansen voor personeel). Het door de stuurgroep vastgestelde toetsingskader tref t u aan op de volgende pagina’s:

13 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Strategie • Hoe zijn de vier K’s in de strategie en aanpak verankerd (af name kwetsbaarheid, kwaliteit dienstverlening, kosten en kansen voor medewerkers)? • Welke uitgangspunten zijn er voor een ef f iciënte organisatie op het gebied van inf ormatisering en automatisering gehanteerd en welke condities zijn daarvoor benoemd? • Welke strategische keuzes zijn er ten aanzien van de elementen in het wiel gemaakt in de tijd en wat hebben deze beïnvloed? • Wat is er in het politieke speelveld veranderd sinds de start. • Hoe f unctioneert het samenspel tussen de gemeenten in de wetenschap van vers chillen in historie, omvang, ambities en hoe wordt de onderlinge adoptiegraad ervaren/bestaat er een groeiend collectief ? Met respect voor de couleur locale en waar komt dat tot uitdrukking? • Zijn de positionering en uitgangspunten voor elke deelnemer individueel en iRvN als totaal helder? • Is een omslag van eerst puur capaciteit naar ook andere meerwaarde zichtbaar (nu straks)? • Is er een trend van Capex (bezitten) > naar Opex (betalen per g ebruik) ingezet, en op welke wijze is dit in de strategie verankerd (visie en planvorming)? • Is harmonisatie richting/convergentie landschap samen met business zichtbaar met uitzicht of ef f iciency? • Hoe is, of krijgt sourcing van de IT (inclusief applicaties) vorm? • Hoe krijgt ‘Samen Organiseren’ een plek erin en hoe worden inrichting en

realisatieprincipes Common ground omarmd? • In welke mate is men geslaagd in het uitvoeren van het I&A-beleid van de deelnemende gemeenten? • Welk deel inf ormatiebeleid gemeenten wordt gerealiseerd door iRvN en welk deel ligt bij de gemeenten? Structuur • Hoe is de huidige manier van (aan)sturing en inrichting van de governance? Is deze in zijn basis ef f ectief en waar zijn concessies gedaan omwille van eigen ambities/belangen? • Hoe vindt de af stemming tussen de gemeenten plaats, gericht op de sturing op iRvN en gemeenschappelijke vraagstukken. Welke overlegvormen en communicatiestructuur gebruikt men en hoe ef f ectief zijn deze? • Kwaliteit dienstverlening: Is de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen samenwerkingspartners op het terrein van de I&A-f unctiegebieden helder (snijvlakken)? • Hoe wordt de rol van het regionale I-team (kennisbron, inspiratie en gemeenschappelijk denkkader voor de toekomst) ervaren? • Hoe werkt de f unctionele aansturing? • Hoe is de werking als module binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling? • Op welke wijze is de realisatie van het bedrijf splan projectmatig verlopen? Processen • Welke wijze van levering van diensten op basis van een diensten- en productencatalogus met verplichte en optionele onderdelen is er en hoe helder is deze? • Wat is de mate waarin de twee voorgenomen typen dienstverleningsovereenkomsten (namelijk

een collectieve en een individuele) in de praktijk succesvol f unctioneren? De collectieve dienstverleningsovereenkomst heef t betrekking op de verplichte onderdelen uit de diensten- en productencatalogus. De individuele dienstverleningsovereenkomst heef t betrekking op de optionele diensten en producten. • Kwaliteit dienstverlening - af wikkeling processen vraag en aanbod: Is er een toename in kwaliteit door verdere prof essionalisering en mogelijkheden om ontwikkelingen te incorporeren voor alle gemeenten? • Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden tussen samenwerkingspartners verdeeld? • Vanaf f ase 1 beheert de samenwerking de technische inf rastructuur, de generieke voorzieningen en de generieke sof tware (zie de diensten- en productencatalogus) die gemeenten nodig hebben om samen te werken in de regio. Hoe heef t dit vorm g ekregen en hoe is de overgang naar f ase 2 verlopen? • Hoe is de gebruikersondersteuning georganiseerd? (Zo dicht als nodig) bij de gebruiker. Vanaf f ase 1 zal die ondersteuning op locatie zijn, in de loop van de tijd wordt dat in overleg aangepast aan de wensen en eisen van de gemeenten en van de samenwerking. Hoe is daar 14 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

invulling aan gegeven? Techniek • Kwetsbaarheid: wat is de beschikbaarheid van systemen? • Kwaliteit dienstverlening: Wat is de aanwezige en ingezette technologie/voorzieningen voor de kantoor- en administratieve automatisering en (nog beperkt) de procesautomatisering? • Hoe is het invlechten/overnemen/vervangen van de techniek van deelnemers over de tijd verlopen? Zoals meerdere autotypes dezelf de bodemp laat als basis hebben, zo zijn de technische inf rastructuur, voorzieningen en sof tware voor gemeenten beschikbaar om samenwerkingen met een of meer gemeenten binnen het Rijk van Nijmegen aan te gaan (hoe heef t dit vorm gekregen en werkt/rendeert het).

• In welke mate is er vormgegeven aan één netwerkomgeving? Medewerkers • Kwetsbaarheid: Wat is de kwetsbaarheid ten aanzien van personeel, kwantitatief en kwalitatief in kennis en kunde? Kwaliteit dienstverlening - competentieniveau en volume aanwezige populatie: is er sprake van toename van de kwaliteit als gevolg van de toegenomen kennis en kunde (onder andere wegens toegenomen specialisatie)? • Zien we de creatie van kansen en benutting ervan voor medewerkers als gevolg van de samenwerking door de samenwerking? • Hoe hebben de medewerkers de stimulerende werking van een positieve personeelsstrategie ervaren (medewerkerstevredenheid, teneur en ontvangst van de persoonlijke ontwikkelingsgesprekken of intervisies)? Financiën • Is er sprake van de volgende ontwikkeling: Bij gelijkblijvende omstandigheden blijven de kosten in het eerste jaar gelijk, in de volgende jaren zijn de meerkosten minder dan voor de af zonderlijke gemeenten in het geval zij niet samen zouden werken. • Wat is de aard en wijze van f inanciële verrekening (eenvoud, eerlijk en transparant)? • Minder-meer kosten - inzicht in IT-uitgaven en IT-gebruik door deelnemers.

Wat is ervoor gekocht Capex, Opex, IT-Staf f en ‘verrassingen’? Met andere woorden is het f inancieel gezond ook in relatie tot budg et en pricing en hoe werkt het ideaalcomplex uit? En hoe zag destijds (2012) de regionale businesscase van het samenwerkingsverband eruit die mede de basis was voor het bedrijf splan? • Zien we de voordelen van groter volume, delen van componenten in de inf rastructuur en kennis en kunde en (deels) harmonisatie terug in de kosten/rendement? • Hoe verhouden de ICT-kosten binnen RvN zich met de ICT-kosten van andere vergelijkbare samenwerkingsverbanden (globaal)?

15 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

3. Huidige situatie 3.1 Inleiding In dit hoof dstuk delen wij de observaties en verwonderpunten vanuit de documentstudie en de interviews die wij hebben af genomen en in hoor- en wederhoor hebben getoetst. Op basis van de elementen van het wiel beschrijven wij ook de bevindingen, sterkten en zwakten. Aan de hand van de documentstudie, de interviews en de stuurgroep - en kernteamoverleggen hebben we een chronologie opgesteld. Tot slot behandelen wij in dit hoof dstuk de beantwoording van de eerste vraag van de opdracht te weten: 1. “Vaststellen of de in 2014 in het bedrijfsplan (bijgevoegd) geformuleerde doelstellingen anno 2020 zijn bereikt. 1.1. Geef op hoofdlijnen aan wat de huidige sterke punten en verbeterpunten zijn van/voor iRvN en gemeenten.”

3.2 Interviews en documentstudie In f ase 02 hebben we inf ormatie opgehaald door middel van (groeps)interviews en bestaande bronnen, rekening houdend met de aspecten zoals in het ‘wiel’ opgenomen. Zie hiervoor ook het toesingskader zoals dat op de voorgaande pagina’s is weergegeven. Tijdens de (groeps)interviews hebben wij gesproken met een grote verscheidenheid van personen van de deelnemers en iRvN zelf . Dit omdat iedere laag van betrokken personen en f uncties, een andere link, relatie en/of ervaring heef t met iRvN. Denk aan burgemeesters, wethouders, directieleden, inf ormatiemanagers, applicatiebeheerders, etc. In de gesprekken hebben wij stilgestaan bij de ervaring van de geïnterviewde omtrent de samenwerking met iRvN en wat er nodig is voor de toekomst. Op basis van onze analyse van de inf ormatie gebaseerd op de gesprekken en de documenten, beschrijven wij hieronder eerst de observaties en verwonderpunten in algemene zin Daarna beschrijven wij de bevindingen, sterkten en zwakten per element van het wiel.

3.3 Algemene observaties en verwonderpunten ●

●

● ● ●

●

De wereld van toen (5 jaar geleden) is niet meer de wereld van nu. De wereld is veranderd en dat zien we terug in de externe en interne onderliggende dynamieken (zo zien we dat er een snelle verschuiving plaatsvindt van ICT naar de cloud. Of bijvoorbeeld d at landelijke ontwikkelingen zoals ‘Common ground’ een rol beginnen te spelen). Hoewel in een veranderende wereld van gemeenten en hun ecosysteem de thema’s van de gemeenten gelijkenissen vertonen, is het niet zo vanzelf sprekend dat de (gewenste) wijze en het tempo van invulling geven aan deze thema’s ook voor alle gemeenten gelijk is (verschil in omvang en daarmee de capaciteit van een gemeente kan bijvoorbeeld een rol spelen bij de mate en snelheid van het doorvoeren van een nieuwe technologie). De positionering van iRvN is in de beleving van een deel van de deelnemers in de loop van de tijd veranderd. In het verleden waren er verschillende verwachtingen omtrent de positionering, niet zozeer de taakaf bakening, maar inmiddels is ook de behoef testelling gewijzigd. Op strategisch en tactisch niveau wordt beleidsaf stemming gemist. Naar de toekomst toe wordt de behoef te groter en zal een goede beleidsvorming op deze niveaus verdere convergentie in de onderliggende inf ormatievoorziening mogelijk maken (bijvoorbeeld aanp ak en keuzes binnen ‘Common ground’ of cloudstrategieën).

Er bestaat een trend naar bovenregionale samenwerkingen, breder dan de huidige betrokken organisatie.

16 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

●

●

●

●

Het tijdsgewricht vraagt ook om nieuwe (gezamenlijke) richting en keuzes. Nieuwe ‘autonome’ ontwikkelingen en concepten zoals een cloudgang met applicaties, nieuwe type platf ormen en eventueel inf rastructuur, kennen een nauwe samenhang en leiden ook tot een andere aansturing van en af stemming met leveranciers, maar ook interne veranderingen als het gaat om gevraagde competenties. Dit heef t ook een link naar het af rekenmodel (Capex/Opex) en de strategische personeelsplanning. Dit alles vraagt om andere KPI’s, andere f inancieringsvormen, andere kennis en andere (beheer)taken. In een periode van 5 jaar zijn ook veel ‘spelers’ op bestuurlijk en ambtelijk niveau gewisseld, waarmee ook een deel van het (on)geschreven gedachtegoed en de drive is verdwenen. Nieuwe spelers met nieuwe wensen en eisen kijken soms anders tegen zaken als solidariteit en gezamenlijke besluiten aan. Het niet zonder maar ook niet altijd met elkaar kunnen en willen (en dit uitspreken), levert meervoudige dynamieken, inef f iciënties en het risico van ‘verrommeling’ in producten en diensten en f inanciële af rekening op. Er lijkt een groeiende spagaat te ontstaan in de oorspronkelijk af gesproken taakgebieden van iRvN en de veranderende behoef te vanuit de deelnemers.

3.4 Bevindingen, sterkten en zwakten meer specifiek Strategie/positionering De oorspronkelijke strategie voor een stevig technis ch, f unctioneel en f inancieel f undament is geslaagd Er is een grote mate van tevredenheid over de eerste f ase van de uitvoering van het bedrijf splan: het realiseren van een stabiele, gemeenschappelijke inf rastructuur, het migreren van de deelnemers naar deze nieuwe inf rastructuur en het beheer hiervan. Na enige uitdagingen in de IT-beheerprocessen in de beginf ase zijn deze ook naar tevredenheid ingericht. Zoals we hierna beschrijven, sluit deze f ocus op techniek aan bij de af spraken in het bedrijf splan. Geen uitgestippeld strategisch pad voor de toekomst Voor de verdere doorontwikkeling van iRvN is er echter nog geen uitgestippelde koers. Dit is uiteraard ook een van de redenen dat voorliggende opdracht wordt uitgevoerd. Bij de start van de samenwerking was af gesproken om te beginnen met de techniek (automatisering) en later mogelijk te verbreden met inf ormatisering aspecten als daar behoef te aan zou zijn. Uit de door ons gevoerde gesprekken, bleek dat dit niet bij iedereen bekend is en dat mensen daardoor verschillende verwachtingen hebben (gekregen). Ook de harmonisatie van het applicatielandschap behoorde niet tot de scope.

Harmonisatie van de onderliggende inf ormatievoorziening was wel een toekomstwens maar kende geen concrete ‘aanvliegroute’ en geen deadlines. Daarnaast leef de er met name in de beginperiode ook de verwachting dat er meer modules in de MGR zouden volgen (ook breder dan alleen het I&A-onderwerp). Geen regionaal I&A-beleid op strategisch en tactisch niveau met tastbare handvatten Mede als gevolg van de keuze om de reikwijdte van de samenwerking te beperken tot de techniek, is er geen gemeenschappelijk I&A-beleid tot stand gebracht. Daartoe zijn wel pogingen ondernomen, maar niet met het gewenste resultaat. De betrokken organisaties voeren nu ieder af zonderlijk of in een combinatie een ‘eigen inf ormatiseringsbeleid’. Beleid en uitvoering zijn ook sterk ontkoppeld in strategie en structuur. Dit leidt tot een verschillende beleving en een verschillende invulling door de deelnemers. Binnen iRvN is er wel een beleid op het operationele niveau van de automatisering. Nu de migraties naar de gemeenschappelijke inf rastructuur gereed zijn en de ontwikkeling van de 17 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

technologie voortschrijdt (en vervangingsinvesteringen gedaan moeten worden), komt er steeds meer behoef te aan gemeenschappelijke kaders. Deelnemers zien iRvN als een gemeenschappelijke af deling, maar ook als een aparte organisatie met kenmerken van een externe partij Op basis van de verschillende gesprekken merken wij dat sommige deelnemers iRvN als een gemeenschappelijke af deling zien en dat anderen het zien als een op af stand gezet bedrijf . Sommige deelnemers zien iRvN vooral als een verlengstuk van hun eigen gemeente en daarmee als een gemeenschappelijke af deling; zij herkennen het ‘ons’-gevoel. Andere deelnemers ervaren meer een af deling op af stand of meer een op af stand gezet bedrijf ‘met een bestuurlijke kop’. Het gevoel van af stand wordt ingegeven door gef ormaliseerde processen (bijvoorbeeld bij meldingen aan de helpdesk) of de verschillende schijven waarover moet worden geschakeld. Verschil in deelnemers leidt tot verschil in gewenste af name diensten in aard en omvang Bij de start van iRvN lag de nadruk op gezamenlijkheid en solidariteit, maar met behoud van eigen autonomie en weinig beleidsmatige af stemming. Nu verandert dat beeld en zijn de wensen van de deelnemers veel plurif ormer. Een deel van de deelnemers wil wel gemeenschappelijk beleid danwel gemeenschappelijk af nemen.

Er zijn verschillen tussen de deelnemers: verschi llen in belangen, verwachtingen, omvang en de mate van zelf redzaamheid. Samenwerking tussen deelnemers is niet vanzelf sprekend Af gezien van de reguliere overleggen (zoals het I-overleg en het CISO-overleg), geven deelnemers aan dat het nog niet vanzelf sp rekend is dat men elkaar én iRvN actief opzoekt en gebruik maakt van elkaars kennis en kunde om het optimale uit de samenwerking te halen. Structuur Governance niet eenduidig en krachtig genoeg De governance is ingericht conf orm het bedrijf splan iRvN, maar wordt als ingewikkeld en onduidelijk ervaren. In veel van de gesprekken die zijn gevoerd, werd een vergelijking gemaakt met het Werkbedrijf , dat men ziet als een voorbeeld hoe het beter kan. De bestuurscommissie van het Werkbedrijf is echter niet vergelijkbaar met het PFO van iRvN en we hebben begrepen dat dit ook nooit zo is bedoeld. In 2015 is besloten geen bestuurscommissie iRvN te f ormeren omdat iRvN een uitvoeringsorganisatie is voor de deelnemers: het voert ‘slechts’ uit wat gemeenten (voor hun bedrijf svoering) vragen en iRvN levert geen eigen producten/diensten aan de burgers/samenleving. Doordat gekozen is voor een uitvoeringsorganisatie, is iRvN, net als het Werkbedrijf , ondergebracht in de MGR.

De MGR heef t een Algemeen Bestuur (AB), een Dageli jks Bestuur (DB), een bestuurscommissie voor het Werkbedrijf en een portef euillehoudersoverleg voor iRvN. Het portef euillehoudersoverleg wordt vooral als inf ormerend maar ook vrijblijvend gezien en niet besluitvormend en kaderstellend. Daarnaast was in het bedrijf splan voorzien dat de gemeentesecretarissen een opdrachtgevende f unctie zouden hebben. In de praktijk wordt daar geen invulling aan gegeven. Besluiten worden meestal door de hoof den bedrijf svoering genomen, waarmee meerdere schakels in het besluitp roces ontstaan. Het hoof den bedrijf svoering -overleg blijkt daarmee een cruciale schakel in het doorzetten van adviezen en besluiten, terwijl er geen duidelijk link met het AB en het DB is. De directie van iRvN is echter altijd bij de vergaderingen/besluitvorming van de hoof den bedrijf svoering aanwezig en levert ook input.

Ontbreken goed f unctionerend ‘vehikel’ strategische en tactische kaders Inf ormatievoorziening Vanuit de operationele behoef te worden er technische/inhoudelijke keuzes gemaakt (bijvoorbeeld inrichting Teams, keuze en inrichting laptops, ‘p0licies’ rond het gebruik van USB -sticks en andere maatregelen met betrekking tot inf ormatieveiligheid) waarbij het vooralsnog ontbreekt aan 18 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

tactische beleidsaf stemming. Er is geen goed vehikel beschikbaar om beleidsmatige vraagstukken met elkaar af te stemmen. Daarnaast geldt ook dat met name de grotere deelnemers in de samenwerking intern moeten af stemmen en dat deelnemers ook betrokken zijn in andere regionale samenwerkingen. Dit tezamen wordt als complex ervaren en als oorzaak gezien voor vertragingen. Er zijn geen goede af spraken over gedragen gemeenschappelijke beleidskeuzes van voldoende concreet niveau. Sommige deelnemers zijn bereid processen af te stemmen terwijl andere op hun autonomie willen blijven zitten. Bestuurlijke borging van gemaakte keuzes m.b.t. inhoudelijke vraagstukken ontbreekt vaak De vraagstukken worden relatief technisch aangevlogen (soms moet dit ook) terwijl soms bestuurlijke keuzes (nog) gemaakt moeten worden, maar natuurlijk ook omdat (zoals hiervoor beschreven) de tactische en strategische kaders eenvoudigweg ontbreken. Daarnaast worden bestuurders beperkt meegenomen in de I&A-ontwikkelingen en geven geïnterviewden aan dat het kennisniveau van bestuurders op het gebied van ICT en digitalisering niet toereikend is om de consequenties te bepalen van beleidskeuzes. Kortom, er worden verschillende ‘talen’ gesproken en er is te weinig sprake van een goede onderlinge af stemming.

Initiatieven vanuit een gemeenschappelijke thematiek, hebben grotere kans van slagen Sommige deelnemers van iRvN hebben behoef te aan samenwerking op tactische en strategische I-f uncties voor bijvoorbeeld kennisoptimalisatie en het genereren van meer snelheid (leren van elkaar, niet opnieuw het wiel uitvinden). Daarnaast ontstaan losse (soms ook succesvolle) initiatieven tot andere samenwerkingen. Deze kennen een eigen sturing en opdrachtgever/opdrachtnemerschap (bijvoorbeeld ROB). Aan de andere kant zitten sommige gemeenten in meerdere gemeenschappelijke regelingen en dit maakt harmonisatie lastig. Het opgavegericht werken door het Werkbedrijf wordt als voorbeeld genoemd om mogelijk ook succesvol themagericht te kunnen werken op onderwerpen als inf ormatieveiligheid, ‘Common ground’ en cloudstrategie. Meerdere onderliggende dynamieken en diversiteit in dienstverlening moeten het hoof d worden geboden Binnen iRvN ontstaat een dynamiek voor het bedienen van de grote gemeenten en kleinere gemeenten en dit leidt tot een andere vraag. Er ontstaat daardoor een spanningsveld tussen maatwerk en een eensluidende aanpak voor alle deelnemers. Daarmee wordt niet het mogelijke collectieve potentieel benut. Bij het uitvoeren van haar diensten is iRvN tot nu toe erg scope bewust en taakgericht.

De strakke rolopvatting van iRvN is enerzijds te verklaren vanuit het bedrijf splan, maar wordt mede door een veranderend verwachtingspatroon ook door enkele deelnemers als te weinig proactief gezien, terwijl de ruimte voor die rol wel toe lijkt te nemen. De behoef te per deelnemer en daarmee het beroep op iRvN varieert. Verantwoording is verbeterd De mate waarin en de wijze waarop verantwoording door iRvN wordt af gelegd door middel van (bestuurlijke) rapportages is gegroeid en verbeterd (bijvoorbeeld het ontstaan van kadernota en bestuursrapportages).

19 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Processen Basisprocessen zijn op orde Na een aanloopperiode en een verbeterslag van de servicedesk zijn de deelnemers tevreden over de operationele dienstverlening van iRvN. Men is zeer tevreden over de aanpak rondom de recente Citrix-crisis en de beschikbaarstelling en ondersteuning in de dig itale voorzieningen tijdens de Covid-19-situatie. De deelnemers zijn minder tevreden over de dienstverlening bij projecten. Deze dienstverlening wordt als stroperig ervaren (men moet lang wachten op capaciteit en antwoorden op vragen). IRvN is daar vanuit het bedrijf splan ook niet op ingericht. On-boarding processen zijn niet helder genoeg Nieuwe medewerkers en nieuwe bestuurders kunnen niet makkelijk hun weg naar de juiste ondersteuning vinden. Route en contactpersonen zijn niet helder ondanks een structuur van accountmanagers. Opdrachtgever/-nemer: onduidelijk spel De vraag die bij velen speelt is bij wie het opdrachtnemerschap en opdrachtgeverschap nu f eitelijk ligt? In de opdrachtgever- en opdrachtnemerrelatie bemerken we verschil in moment en zwaarte van inzet van iRvN in het meedenken over de vraagstelling en de technische opstelling. De verwachting en beleving vanuit de rol en positie van de deelnemers over iRvN speelt hier een rol. Daarnaast speelt ook de eigen rolopvatting en -invulling van iRvN een rol.

Sommige deelnemers geven aan dat IRvN er soms voor kiest bepaalde thema’s naar zich toe te trekken dan wel te coördineren. IRvN gaat volgens hen daarmee op de stoel van de opdrachtgever zitten. iRvN ziet zichzelf graag als een verlengstuk (aparte af deling) van de gemeentelijke organisaties, maar tegelijkertijd is er toch ook een f ormele opdrachtgever- en opdrachtnemerrelatie met bijbehorende governance af gesproken. Producten en dienstencatalogus: meervoudig met ruimte voor maatwerk Ten aanzien van producten en diensten, is de beleving dat men altijd met een meervoudige producten- en dienstencatalogus te maken zal hebben met maatwerk en daarmee nooit de maximale potentie in optimalisatie kan (of hoef t te) behalen. Ook het risico van ‘verrommeling’ en vermindering van de transparantie in (af )verrekening kan gaan ontstaan. Techniek Kwaliteit en resultaat van transitie naar gemeenschappelijke inf rastructuur zijn goed De migraties naar één gemeenschappelijke inf rastructuur zijn succesvol verlopen. De uitrol van laptops is breed als positief ervaren en de techniek is robuust gebleken tijdens de Covid -19situatie en de Citrix-crisis.

Bij implementaties (bijvoorbeeld Of fice 365) ligt de f ocus op techniek en minder op training, ondersteuning en adoptie, waarmee er in f eite geen sprake is van een totale invoering maar veelal een soort van technische uitrol, waardoor een soort onvolledigheid ontstaat met losse eindjes en bodem voor ontevredenheid. Zoals eerder aangegeven wordt de kwaliteit van de huidige corebusiness van iRvN (automatisering/techniek) als goed ervaren en is de kwetsbaarheid voor de deelnemers daardoor af genomen. Diverse deelnemers hebben bijvoorbeeld twijf els of zij zelf standig ook zo ef f ectief hadden kunnen opereren bij de genoemde Citrix-crisis en de Covid-19-situatie. Ten behoeve van vervanging en vernieuwing van de techniek, maakt iRvN ten behoeve van de investeringen gebruik van een ideaalcomplex. Dit houd t in, na een aanvangsperiode, dat de investeringen jaarlijks gelijk zijn aan de af schrijvingen, zodat er continuïteit is in de f inanciële middelen. Dit ideaalcomplex heef t eraan bijgedragen dat de inf rastructuur niet verouderd is en er steeds investeringsmogelijkheden zijn om het geheel op peil te houden. 20 | Evaluatie ICT Rijk van Nijmegen en de I&A samenwerkingspartners, met het oog op de toekomst VK4KN5XMQWV4-1160442382-15

Techniek is adaptief om vernieuwingen te accommoderen Bij de opzet van de technologie is een architectuur neergezet, die voorziet in het accommoderen van de verschillende gemeenschappelijke regelingen waar de gemeenten aan deelnemen en aan uitbreiding met andere organisaties wanneer dat gewenst is. De inzet is op dit moment echter vooral gericht op het beheer van de bestaande architectuur. Er is vooralsnog minder aandacht voor innovaties, zoals de inzet van nieuwe technologieën, het samenwerken aan Common ground of het wendbaar organiseren van beheer en ontwikkeling van de ICT (‘devops’). Een logische oorzaak hiervoor kan natuurlijk zijn dat, zoals eerder besproken, er nog geen invulling is gegeven aan de inf ormatisering binnen de samenwerking. Breed gevoel dat inf ormatieveiligheid een investeringsdomein blijf t Het gevoel heerst dat ten aanzien van inf ormatieveiligheid naar de toekomst toe - rekening houdend met toenemende wet- en regelgeving en externe risico’s - aanvullende maatregelen nodig zijn om veilig en compliant te blijven. Medewerkers Verlengstuk gemeente versus externe leverancier Tot op heden voelen veel medewerkers van iRvN zich een verlengstuk van de gemeenten, maar ze worden soms juist benaderd als medewerkers van een externe leverancier. Er is een verschil in gevoel aangetoond in de 0- en 1-meting.