Agendabundel

We zien een belangrijke opgave in het vergroten van de leefbaarheid, voorzieningen en zorg in het licht van de groeiende sociale ongelijkheid.

Visie en Samenwerkingsagenda | 27

SOCIAAL DOMEIN - OPGAVE

Versterken van de sociale basis en leefbaarheid Welke kansen zien we voor samenwerken?

4.2 VISIE: VERSTERKEN VAN SOCIALE BASIS EN LEEFBAARHEID

Gelijke kansen voor iedereen Als Rijk van Nijmegen zien we een belangrijke opgave in het vergroten van de leefbaarheid, voorzieningen en zorg in het licht van de groeiende sociale ongelijkheid. We moeten ons inzetten om de kansenongelijkheid tussen groepen te verminderen op de woning- en arbeidsmarkt, en in het onderwijs. Hiernaast staan we samen ook voor de opgave om vluchtelingen op een goede manier op te vangen in onze regio. Het versterken van gelijke kansen voor iedereen verdient onze volle aandacht. Iedereen mag meedoen! Versterken van de sociale basis Onze inzet moeten we richten op het versterken van de sociale basis in wijken, dorpen en kleine kernen. Een goede sociale basis gaat over het (aan)bieden van vrij toegankelijke voorzieningen en activiteiten, gericht op het (persoonlijk) ontplooien, ontwikkelen en ontmoeten. De sociale basis vergroot de zelfredzaamheid van (kwetsbare) mensen en stimuleert eenieder om actief mee te doen in onze samenleving. Hierin schuiven we het accent van zorgverlening naar preventie. We stimuleren allerlei

vormen van preventieve gezondheid, juist voor ouderen, jongeren en lager opgeleiden: stimuleren van actief leven en bewegen in een gezonde leefomgeving, om zo op termijn ook de zorgvraag en zorgkosten te verlichten. Een sterke sociale basis in het hele Rijk van Nijmegen is essentieel om de sociale leefbaarheid te versterken alsmede om de toename van zorgkosten te beperken. Samenwerken op sociale voorzieningen Een sterke sociale basis impliceert ook een goede regionale samenwerking in diverse sociale voorzieningen op gebied van zorg, welzijn, sport, cultuur en recreatie. Het gaat hier om het slimmer samen programmeren en exploiteren van grotere maatschappelijke voorzieningen. Denk aan zwembaden, sportcomplexen of theaters die voor individuele gemeenten steeds moeilijker zijn te bekostigen. Dit vraagt om een gerichte regionale samenwerking op aanleg, exploitatie en beheer van sociale voorzieningen. Met een goede complementariteit, programmering en bereikbaarheid van voorzieningen kunnen we de sociale basis en leefbaarheid in wijken en kernen behouden. Veiligheid is hiervoor wél de basisvoorwaarde: aanpak van criminaliteit en ondermijning in kwetsbare buurten vraagt evenzeer om stevig regionaal samenwerken.

Een sterke sociale basis impliceert ook regionaal samenwerken voor diverse sociale voorzieningen zoals op gebied van zorg, cultuur, recreatie en de opvang van vluchtelingen (afb rechts).

28 | Visie en Samenwerkingsagenda

SOCIAAL DOMEIN - OPGAVE

Versterken van de sociale basis en leefbaarheid Met verschillende intensiteiten samenwerken Het versterken van de regionale samenwerking is geen ‘must’ voor iedere gemeente op alle vraagstukken. We verkennen mogelijkheden voor flexibele vormen van samenwerking, waar gemeenten ook de meerwaarde ervan ervaren. De basis is wél een stevige solidariteit in de regio over nut en noodzaak van de opgaven in het sociale domein. In praktijk kunnen (kleinere) gemeenten met verschillende intensiteiten samenwerken, afhankelijk van urgentie, capaciteit of middelen. ‘Samen sterk’ staat echter voorop! Hoe willen we regionaal samenwerken?

4.3 AANPAK: GEDEELDE VISIE ÉN EFFECTIEVE ORGANISATIE

Gemeenschappelijk beeld van de sociale basis Een versterkte regionale samenwerking begint met een gemeenschappelijk beeld van de sociale basis voor iedere gemeente. Een goede sociale basis bestaat uit inwoners die zich persoonlijk ontwikkelen, hun talenten benutten en zelfredzaam zijn. Het gaat om het ervaren van zingeving en zorg hebben voor elkaar. Er leven tussen gemeenten verschillende beelden op dit thema. Het is zaak om de sociale basis en de beschikbaarheid en kwaliteit van voorzieningen op gelijkwaardig niveau te brengen. In praktijk zijn veel voorzieningen op zorgverlening gericht, en relatief weinig op preventie en vergroten van welzijn (met name van kwetsbare groepen). In een aantal gemeenten zijn welzijnsinstellingen relatief kwetsbaar (m.n. in omvang en kwaliteit van personeel). Tevens zijn grote verschillen in kwaliteit en tarieven van zorg in de regio. De samenwerking gaan we benutten om een meer gelijkwaardige sociale basis te ontwikkelen in iedere gemeente.

Samen delen van grote voorzieningen In het verlengde hiervan zien we kansen om samen te werken op de grote maatschappelijke voorzieningen op gebied van zorg, sport en cultuur. Op termijn zal het voor individuele gemeenten steeds moeilijker worden om grote voorzieningen, zoals een zwembad of theater, overeind te houden. Samenwerking kan ertoe leiden dat gemeenten dergelijke voorzieningen gaan delen, en gezamenlijk zorgdragen voor beheer en exploitatie ervan. Samenwerken aan opvang van vluchtelingen De opvang en huisvesting van vluchtelingen is een relatief nieuwe opgave in onze regionale samenwerking. We willen deze startende samenwerking verder versterken. Hierbij denken we aan een gezamenlijk expertiseteam. Vanuit een regionaal partnerschap met het COA en de ministeries willen we onze slagkracht en daadkracht kunnen versterken. Meer focus en effectiviteit in de samenwerking Ook de organisatie van onze regionale samenwerking gaan we tegen het licht houden. De huidige overlegstructuren zijn sterk gefragmenteerd. Zo functioneren nu zes verschillende bestuurlijke gremia die ieder een deel van de opgave bestrijken: PFO Welzijn en zorg, PFO Onderwijs en Jeugd, PFO Beschermd wonen en maatschappelijke opvang, PFO Sport en cultuur, PFO Wonen en een Bestuurlijk Overleg Vluchtelingenopvang.

We verkennen een betere integratie van zorg, sport en cultuur in onze samenwerking, waarbij we meer aandacht geven aan preventie en welzijn. Ook zijn de taken en bevoegdheden van de huidige overleggen niet altijd helder. Meer focus en effectiviteit in formele besluitvorming is nodig.

Visie en Samenwerkingsagenda | 29

SOCIAAL DOMEIN - OPGAVE

Versterken van de sociale basis en leefbaarheid Het samenvoegen en meer effectief maken van bestuurlijke overleggen leidt ook tot meer efficiëntie in de ambtelijke voorbereidingen. De capaciteit en energie wordt nu verspreid over verschillende afstemmingsoverleggen. Ook actieve kennisdeling en uitwisseling van experts tussen gemeenten draagt bij aan de kwaliteit van de regionale samenwerking. Een regionale expertpool of netwerkteam leidt tot meer bundeling en focus van de inzet.

Verkennen van gezamenlijke inkoop We kunnen de samenwerking uitbreiden naar een gezamenlijke inkoop en contractering van welzijnsinstellingen die mede zorgdragen voor een gemeenschappelijke sociale basis. We willen de praktische (on)mogelijkheden van gezamenlijke inkoop verkennen door te starten met een concrete gelegenheidscoalitie tussen Wijchen, Druten en Beuningen op basis van bestaande knelpunten binnen welzijn.

Wat gaan we samen doen?

Gezamenlijk grote voorzieningen delen Op gebied van sociaal-maatschappelijke voorzieningen gaan we nader verkennen óf en op welke wijze grote voorzieningen op termijn gemeenschappelijk zijn te delen en te exploiteren. Dit begint met het in beeld brengen van elkaars meerjarenplanningen voor beheer, onderhoud en exploitatie van die voorzieningen. Het gaat hierbij zowel om de huidige voorzieningen als om de toekomstige vervanging. Dit kan aanleiding zijn om tot gezamenlijke aanbesteding/inkoop te komen van beheer en exploitatie van bijvoorbeeld multifunctionele centra, culturele voorzieningen en sportcomplexen. Zo denken we bijvoorbeeld over het samen delen van één zwembad door meerdere gemeenten.

4.4 AGENDA: GEZAMENLIJKE VISIE, VOORZIENINGEN EN INKOOP Regionale visie op sociale basis Op strategisch niveau zien we meerwaarde om samen een regionale visie te ontwikkelen op een gelijkwaardige sociale basis in alle gemeenten binnen het Rijk van Nijmegen. Doel is het versterken van de sociale leefbaarheid en de beschikbaarheid en kwaliteit van voorzieningen op lange termijn. Dit vraagt om een gemeenschappelijk beeld hoe we de gevolgen van de vergrijzing, de groeiende zorgbehoefte en het tekort aan zorgpersoneel willen opvangen.

Naar een gelijkwaardige sociale basis in alle gemeente binnen RVN. Foto door Dick Vogelzang

30 | Visie en Samenwerkingsagenda

Slimmer samenwerken aan vluchtelingenopvang Ook voor het opvangen van vluchtelingen in onze regio zien we concrete mogelijkheden om samen te werken. We willen als gemeenten meer gezamenlijk optrekken als het gaat om de keuze voor locaties, aanbesteden van voorzieningen, expertise voor de participatie met bewoners, delen van services voor veiligheid en zorgverlening. We verkennen nut en noodzaak van een regionaal expertiseteam die gemeenten kan ondersteunen bij deze taken.

SAMENWERKINGSAGENDA

Sociaal domein KERNOPGAVE:

Versterken van een gelijkwaardige sociale basis in de regio door complementariteit van sociaal-maatschappelijke voorzieningen voor zorg, sport en cultuur en versterking van de sociale leefbaarheid in wijken, dorpen en kleine kernen. SPEERPUNTEN:

1. Welzijn: gelijkwaardige sociale basis in de regio ontwikkelen

Ons regionaal economische profiel op gezondheid, zorg en technologie versterken in de gehele keten van kennisinstellingen, producenten en toeleverende bedrijven (incl. MKB). } Actie: regionale visie op sociale basis en leefbaarheid Ontwikkelen van een gezamenlijke regionale visie op een brede, gelijkwaardige sociale basis in de regio in het licht van de toenemende vergrijzing en groeiende zorgbehoeften.

2. Complementariteit tussen sociale voorzieningen organiseren

Regionaal afstemmen van sociaal-maatschappelijke voorzieningen op zorg, sport en cultuur tussen stad, dorpen en kernen, gericht op toegankelijkheid, bereikbaarheid en efficiency. } Actie: verkennen van gedeelde maatschappelijke voorzieningen Samenwerking tussen gemeenten op inkoop/aanbesteding van beheer, onderhoud en exploitatie van grote maatschappelijke voorzieningen, gericht op gemeenschappelijk gebruik.

3. Samenwerken aan de opvang van vluchtelingen in de regio

Versterking van de samenwerking voor het opvangen van vluchtelingen door regionale afstemming van locaties, aanbesteding van voorzieningen en onderlinge kennisuitwisseling. } Actie: actief delen van kennis, ervaringen en experts; regionaal expertiseteam Gezamenlijk optrekken van gemeenten voor de opvang van vluchtelingen door het actief delen kennis, ervaringen en capaciteit in aanbesteding van voorzieningen, participatie, etc.

Visie Visie en en Samenwerkingsagenda Samenwerkingsagenda | 31

SOCIAAL DOMEIN - OPGAVE

Versterken van de sociale basis en leefbaarheid Versterken van een gelijkwaardige sociale basis in de regio door complementariteit van sociaalmaatschappelijke voorzieningen voor zorg, sport en cultuur en versterking van de sociale leefbaarheid in wijken, dorpen en kleine kernen.

Legenda treinverbindingen natuurgebieden / nationale parken open landschap / bossen recreatieve trek naar stad en buitengebied zorgvraag

Bron: CBS, Leefbarometer, Locatus

32 | Visie en Samenwerkingsagenda

Speerpunten: 1. WELZIJN: GELIJKWAARDIGE SOCIALE BASIS IN DE REGIO ONTWIKKELEN 2. COMPLEMENTARITEIT TUSSEN SOCIALE VOORZIENINGEN ORGANISEREN 3. SAMENWERKEN AAN DE OPVANG VAN VLUCHTELINGEN IN DE REGIO

Visie en Samenwerkingsagenda | 33

5.

Visie op samenwerken Als Rijk van Nijmegen willen we de samenwerking tussen de zeven gemeenten versterken. Met meer impact en effectiviteit: niet méér regio, maar een meer effectieve regio. Slim, slagvaardig en adaptief samenwerken binnen GMR, Gelderland-Zuid en de provincie. Onze inzet is het regiospecifiek vertalen van de opgaven vanuit een duidelijke rolopvatting.

34 | Visie en Samenwerkingsagenda

PROCES

Visie op samenwerken Hoe werken we nu samen?

5.1 OVER ONZE SAMENWERKING ALS REGIO Bestuurlijke samenwerking is logisch Het Rijk van Nijmegen heeft al een lange geschiedenis van samenwerking tussen stad en omringende gemeenten. Van oudsher kent het gebied een sterke ruimtelijk-functionele samenhang. Het is één landschappelijk systeem van rivieren, komgronden en oeveren stuwwallen. Dit maakt ook het gezamenlijk bestuur van oudsher een logisch geheel. Het Rijk van Nijmegen is - bestuurlijk gezien - een subregio tussen de GMR en de regio Gelderland-Zuid (in het sociaal domein) enerzijds en de lokale gemeenten anderzijds. Overkoepelend speelt de provincie Gelderland een belangrijke rol, terwijl ook de provincie Limburg relevant is omdat de gemeente Mook en Middelaar in deze provincie ligt. Alle zeven gemeenten samen maken van het Rijk van Nijmegen een logisch geheel tussen Waal en Maas, waarvoor onderlinge samenwerking nodig en nuttig is.

We werken al veel samen in allerlei verbanden Op allerlei vlakken werken de gemeenten al samen als Rijk van Nijmegen. Zo werkt de regio al vanaf 2016 samen op arbeidsbemiddeling in de vorm van een Werkbedrijf en op ICTvoorzieningen voor de gemeenten op basis van een Modulaire Gemeenschappelijke Regeling. Hiernaast is het samenwerkingsverband een platform voor samenwerking en afstemming tussen de gemeenten in het gebied. Naast het delen van uitvoeringstaken werken gemeentebesturen samen in informele bestuurlijke overleggen (pfo’s). De regio is verlengd lokaal bestuur en kent geen eigen regiobureau of uitvoeringsorganisatie. Wat is onze gezamenlijke inzet?

5.2 INZET: MEER IMPACT EN MEER EFFICIENCY

Focus op zaken die ertoe doen Binnen het Rijk van Nijmegen groeit de behoefte om samen beleid af te stemmen zonder zaken dubbel te doen ten opzichte van de GMR of Gelderland-Zuid. Als regio willen we het goede van de huidige samenwerking behouden, maar ook scherper focus leggen op zaken die er écht

Het goede van de huidige samenwerking behouden, maar ook scherper focus leggen op zaken die er écht toe doen.

Visie en Samenwerkingsagenda | 35

PROCES

Visie op samenwerken TREDE 5: UITVOEREN - SAMEN INVESTEREN } organiseren van gezamenlijke uitvoeringsprocessen } samen investeren en uitvoeren

TREDE 4: CO-PRODUCTIE - SAMEN WERKEN } samen werken aan beleid en besluitvorming } uitwisseling van expertise en personeel

TREDE 3: BESLUITVORMING - SAMEN BESLISSEN } samen beslissen over regionale opgaven } integrale besluiten lokaal doorvertalen

TREDE 2: AFSTEMMEN - SAMEN OVERLEGGEN } elkaar regelmatig consulteren en afstemmen } regionale overwegingen meenemen in lokale besluiten

TREDE 1: INFORMEREN - SAMEN WETEN } elkaar actief informeren } van elkaar weten wat er speelt in de gemeenten

Regionaal samenwerken is niet vrijblijvend, maar vraagt om afspraken over het gewenste niveau van intensiteit. Hiervoor introduceren wij een ‘ladder’ voor regionaal samenwerken.

36 | Visie en Samenwerkingsagenda

PROCES

Visie op samenwerken toe doen. Er zijn veel informele overleggen en ontmoetingen - vaak tijdelijk of incidenteel - waarvan we de impact en effectiviteit willen verhogen. De inzet is gericht op meer realisatiekracht, meer efficiency met een evenredige inzet van alle zeven gemeenten. Uitgangspunten voor samenwerken Er is veel draagvlak voor het versterken van de bestuurlijke samenwerking binnen het Rijk van Nijmegen. Dat heeft ook alles te maken met de goede bestuurlijke verhoudingen in onze regio. De onderlinge persoonlijke contacten zijn gegroeid en we weten elkaar goed te vinden. Deze informele contacten en goede relaties tussen gemeenten zijn een belangrijke voorwaarde voor een goede samenwerking. Onderzoek van Berenschot en Universiteit Groningen heeft laten zien dat er volop kansen liggen om optimaal hiervan te profiteren. Enerzijds door gericht te werken aan urgente, gedeelde opgaven. En anderzijds door de samenwerking beter te structureren en te verzakelijken. Die combinatie versterkt onze samenwerking als het Rijk van Nijmegen.

Op basis hiervan hebben we de uitgangspunten voor samenwerken benoemd: • niet méér regio, maar een meer effectieve regio met meer impact • samenwerking meer structuur en focus geven op basis van gedeelde opgaven • zoeken naar evenredigheid: iedereen levert naar rato, niet teveel leunen op de stad • opdrachtgeverschap professionaliseren en samenwerking meer verzakelijken • uitvoeringskracht van gemeente beter organiseren - meer kennisopbouw en uitwisseling

Hoe willen we samenwerken?

5.3 SAMENWERKEN VANUIT SOLIDARITEIT Samenwerken vanuit gedeelde solidariteit Voor een krachtige samenwerking willen we meer opgavegericht gaan werken, met duidelijke speerpunten. Wat doen we wel en wat doen we niet als Rijk van Nijmegen? Dat begint met solidariteit: als zeven gemeenten zijn we samen solidair over de drie opgaven uit deze visie en samenwerkingsagenda. Solidariteit betekent niet dat iedere gemeente met alle opgaven of met eenzelfde inzet van capaciteit of middelen moet samenwerken. We willen samenwerken met verschillende intensiteiten vanuit een gedeeld solidariteitsbeginsel. Dat staat niet gelijk aan gelegenheidscoalities of ‘coalition of the willing’. In principe delen alle zeven gemeenten de drie genoemde opgaven, maar investeren ongelijk in de opgaven naar rato van capaciteit, middelen en mogelijkheden. Samenwerken met verschillende intensiteiten Regionaal samenwerken aan de drie centrale opgaven doen we met verschillende mate van intensiteit. Dat is niet vrijblijvend, maar vraagt om afspraken over het gewenste niveau van intensiteit. Hiervoor introduceren wij een ‘ladder’ voor regionaal samenwerken met een oplopende intensiteit van samenwerking. Een ladder met vijf treden in de samenwerking: Trede 1: informeren - samen weten We informeren elkaar actief over en weer over onze lokale ambities, besluiten en plannen. Gevraagd en ongevraagd.

We weten van elkaar wat er speelt in de gemeenten. Trede 2: afstemmen - samen overleggen We consulteren elkaar regelmatig en stemmen

Visie en Samenwerkingsagenda | 37

PROCES

Visie op samenwerken onze plannen en besluiten op elkaar af. We nemen regionale overwegingen mee in onze lokale besluitvorming. Trede 3: besluitvorming - samen beslissen We beslissen samen over regionale opgaven die de lokale schaal ontstijgen of waar we regionaal meerwaarde zien. We nemen integrale besluiten die we lokaal doorvertalen. Trede 4: co-productie - samen werken We werken samen aan voorbereiding van beleid en besluitvorming door uitwisseling van expertise en personeel en regionale teams die in meerdere gemeenten inzetbaar zijn. Trede 5: uitvoeren - samen investeren We organiseren (de aansturing van) uitvoeringsprocessen zoals gezamenlijke inkoop, aanbestedingen of uitvoering van regionale projecten, waarin we samen investeren. Het is goed denkbaar om per speerpunt of per actie samen te bepalen op welk niveau van intensiteit we als zeven gemeenten willen samenwerken. En dat hoeft niet voor iedere gemeente hetzelfde niveau te zijn. Zo is het goed werkbaar dat bijvoorbeeld drie of vier gemeenten op trede 3 samenwerken en andere gemeenten op trede 1 of 2 deelnemen aan de

samenwerking. Iedere gemeente neemt deel aan de samenwerking, zij het met een ongelijke intensiteit al naar gelang urgentie, belangen, capaciteit en middelen. Hoe organiseren we de samenwerking?

5.4 HERIJKEN EN VERSTEVIGEN VAN DE ORGANISATIE

Meer effectiviteit en uitvoeringkracht Deze visie en de opgaven zijn geen rigoureuze verandering van koers. Dat is ook niet nodig want veel bestaande processen lopen goed, maar kunnen we nog verder verbeteren. Alle drie opgaven agenderen het beter organiseren van de samenwerking en de uitvoering. Dit begint met meer inzicht in (de aansturing van) de samenwerkingsketen van organisaties in het betreffende domein. Wat zijn de doelen, opdrachten en mandaten van verschillende uitvoeringsorganisaties? Hoe worden zij aangestuurd op effectiviteit en resultaat? In iedere opgave is sprake van een lappendeken van organisaties met ieder hun eigen legitimiteit. Hier past de vraag in hoeverre we de uitvoeringskracht op regionaal niveau kunnen versterken.

Geen rigoureuze verandering van koers want veel bestaande processen lopen goed, maar die kunnen we wel nog verder verbeteren.

38 | Visie en Samenwerkingsagenda

PROCES

Visie op samenwerken Aanscherpen en formaliseren van besluitvorming Naast het versterken van de uitvoeringskracht gaat het evenzeer om de effectiviteit van de verschillende bestuurlijke overleggen in de domeinen te vergroten. Het gaat hier om het aanscherpen van de formele besluitvorming, het mandaat en de wijze van commitment en het borgen van de gemaakte afspraken in lokale plannen en programma’s. In ieder van de drie opgaven speelt de vraag voor meer efficiency: kunnen we bestuurlijke overleggen meer integreren, besluitvorming eenduidiger maken en ambtelijke capaciteit efficiënt inzetten. Ook gaat het om professionaliseren van het publieke opdrachtgeverschap van gemeenten voor het aansturen van uitvoeringsorganisaties, uitvoering van aanbestedingen en inkoop of het richtinggevend sturen van exploitatie en beheer van voorzieningen en diensten.

Bewaken van de samenhang tussen de opgaven Deze visie en samenwerkingsagenda kent ook doorwerking naar de uitvoering in de vorm van een werkprogramma 2025-2026. Hierin vertalen we onze samenwerkingsagenda in concrete acties en benoemen we de organisatie en uitvoering van onze opgaven. Hierbij sluiten we zoveel mogelijk aan bij - herijkte - regionale portefeuillehoudersoverleggen. De inhoudelijke aansturing van de uitvoering willen we bij de passende bestuurlijke overleggen beleggen. Voor het bewaken van de samenhang tussen het ruimtelijk, economisch en sociaal domein verkennen we of de klankbordgroep van zeven burgemeesters een structurele rol als opdrachtgever kunnen krijgen. Om zodoende over de domeinen heen synergie- en spanningspunten te kunnen agenderen.

Deze visie en samenwerkingsagenda met de drie centrale opgaven is een belangrijke stap voorwaarts in het proces naar een versterkte samenwerking. Het legt de basis voor onze samenwerking maar vraagt verdere uitwerking in een concreet werkprogramma. In het separate werkprogramma voor 2025-2026 gaat het om herijking van de governance en werken we de opgaven en speerpunten uit in concrete uitvoeringsacties.

Visie en Samenwerkingsagenda | 39

BIJLAGE

Procesverantwoording Ambtelijke Werkplaats - 12 maart 2024 Collegeontmoeting Colleges van B&W - 9 april 2024 Colleges van B&W - juni 2024 Behandeling discussienotitie Bestuurlijke Opgaventeams - Opgaventeam Ruimte - 3 oktober 2024 - Opgaventeam Economie - 23 september en 28 oktober 2024 - Opgaventeam Sociaal - 2 oktober 2024 Bestuurlijke werksessie Colleges van B&W - 19 november 2024 Stuurgroep Klankbordgroep

40 | Visie en Samenwerkingsagenda

Colofon Deze visie en samenwerkingsagenda voor het Rijk van Nijmegen is het resultaat van een intensief proces van bestuurlijke consultaties. Doel: verdere versterking van de regionale samenwerking tussen de 7 gemeenten van het Rijk van Nijmegen. In deze visie staan drie regionale opgaven centraal die vorm en inhoud geven aan onze samenwerking. Als regio geven we samen concreet uitvoering aan de genoemde speerpunten en acties. Stuurgroep: Daphne Bergman Renske Helmer-Englebert Astrid van de Klift-Buijs

Burgemeester gemeente Beuningen Burgemeester gemeente Wijchen (voorzitter) Gemeentesecretaris gemeente Nijmegen

Klankbordgroep: Daphne Bergman Hubert Bruls Inge van Dijk Renske Helmer-Englebert Astrid van de Klift-Buijs Joerie Minses Sigrid Sengers Mark Slinkman

Burgemeester gemeente Beuningen Burgemeester gemeente Nijmegen Burgemeester gemeente Mook en Middelaar Burgemeester gemeente Wijchen Gemeentesecretaris gemeente Nijmegen (voorzitter) Burgemeester gemeente Heumen Burgemeester gemeente Druten Burgemeester gemeente Berg en Dal

Bestuurlijk opgaventeam Ruimte: Willy Brink Wethouder gemeente Druten Pascal Cobussen Wethouder gemeente Beuningen Ton Herings Wethouder gemeente Mook en Middelaar Noël Vergunst Wethouder gemeente Nijmegen Alex ten Westeneind Wethouder gemeente Berg en Dal Bestuurlijk opgaventeam Economie: Pepijn Baneke Wethouder gemeente Heumen John Brom Wethouder gemeente Nijmegen Martijn Derks Wethouder gemeente Wijchen Irma van de Scheur Wethouder gemeente Berg en Dal Ronald Thoonen Wethouder gemeente Druten Bestuurlijk opgaventeam Sociaal: Frans Houben Wethouder gemeente Beuningen Bea Schouten Wethouder gemeente Wijchen Wim Wink Wethouder gemeente Heumen

Colofon Werkgroep: Edwin Teurlincx Mark Wijnen Ricco Kokshoorn Richard van Loosbroek

Werkorganisatie Druten-Wijchen (projectleider) Regiocoördinator gemeente Berg en Dal Regiocoördinator gemeente Nijmegen Strateeg gemeente Nijmegen

Met medewerking van: Wai wah Man Siri Nouws Ruben Hurenkamp Miranda Thijssen

Ruimte - Werkorganisatie Druten-Wijchen Werk & Inkomen - gemeente Nijmegen Economie - gemeente Beuningen Sociaal domein - Werkorganisatie Druten-Wijchen

Begeleiding en uitvoering: Edwin van Uum

UUM | Unlimited Urban Management

Bij vragen of voor nadere informatie kunt u contact opnemen met: Edwin Teurlincx - projectleider VSA Rijk van Nijmegen Werkorganisatie Druten-Wijchen Via tel. 06 - 46030426 of via e.teurlincx@drutenwijchen.nl Disclaimer Bij het opstellen van dit document is de grootst mogelijke zorgvuldigheid nagestreefd. Toch kan de informatie in deze uitgave niet juist of onvolledig zijn. De gemeenten van het Rijk van Nijmegen en het ondersteunend bureau zijn hiervoor niet aansprakelijk. Als u van mening bent dat er beeldmateriaal is gebruikt waarover u het beeldrecht heeft, neem dan contact op met projectleider Edwin Teurlincx via bovenstaande gegevens. Bronvermelding foto’s en overige afbeeldingen: Beeldbank gemeenten Beuningen, Berg en Dal, Heumen, Mook en Middelaar, Nijmegen en Werkorganisatie Druten-Wijchen tenzij anders vermeld.

Tekst en redactie: Edwin van Uum - UUM Kaartbeelden en vormgeving: Mathijs Dielissen - UUM Rijk van Nijmegen, maart 2025

42 | Visie en Samenwerkingsagenda

Raad openbaar Wijchen Dossiernummer

6863

Extern Zaak ID

Z/25/291924

Vertrouwelijk

Nee

Vergaderdatum

19 juni 2025

Agendapunt

4.a

Titel

291924 Beslisnota Zienswijze concept jaarrekening 2024 en Ontwerpbegroting 2026 WDW

Organisatieonderdeel

domein Bedrijfsvoering - team Financieel beleid

Eigenaar

Orsouw, van, Raoul

Soort nota

Beslisnota

Programma/Paragraaf

§7 Bedrijfsvoering

Portefeuillehouder(s) Wijchen

Gerrits, G.W.R. (Geert)

Telefoonnummer steller

06-46824073

E-mail adres steller

r.van.orsouw@drutenwijchen.nl

Bijlagen Bijlage 1. Zienswijze Wijchen JR24 en Begroting26 WDW Bijlage 2. WDW - gewaarmerkte jaarrekening 2024 Bijlage 3. Controleverklaring 2024 Werkorganisatie Druten Wijchen versie w.g. Bijlage 4. Definitief accountantsverslag 2024 WDW versie was getekend Bijlage 5. Ontwerpbegroting 2026 WDW 291924 Beslisnota Zienswijze concept jaarrekening 2024 en Ontwerpbegroting 2026 WDW Geagendeerd

Vergaderdatum

College BenW openbaar Wijchen

13 mei 2025

Stukken Agendacommissie Wijchen

23 mei 2025

Raad openbaar Wijchen

19 juni 2025

Voorgesteld besluit 1. De zienswijze op de concept jaarrekening 2024 en ontwerpbegroting 2026 van de WDW vast te stellen, waarmee u: a. Instemt met de concept jaarrekening 2024 van de WDW. b. Instemt met de ontwerpbegroting 2026 van de WDW. c. Aangeeft dat de taakstelling op het takenpakket van Druten geen invloed heeft op de

dienstverlening aan Wijchen. d. Aangeeft dat financiële gevolgen voor de begroting van de WDW helder uiteen worden gezet, als één of beide gemeenten keuzes maken op het takenpakket om het financieel evenwicht te herstellen. e. Aangeeft zodra het onderhandelingsresultaat over de nieuwe cao definitief wordt, de financiële effecten middels een begrotingswijziging vertaald worden. Besluit (Aangenomen) 1. De zienswijze op de concept jaarrekening 2024 en ontwerpbegroting 2026 van de WDW vast te stellen, waarmee u: a. Instemt met de concept jaarrekening 2024 van de WDW. b. Instemt met de ontwerpbegroting 2026 van de WDW. c. Aangeeft dat de taakstelling op het takenpakket van Druten geen invloed heeft op de dienstverlening aan Wijchen. d. Aangeeft dat financiële gevolgen voor de begroting van de WDW helder uiteen worden gezet, als één of beide gemeenten keuzes maken op het takenpakket om het financieel evenwicht te herstellen. e. Aangeeft zodra het onderhandelingsresultaat over de nieuwe cao definitief wordt, de financiële effecten middels een begrotingswijziging vertaald worden.

Gemeente Wijchen Kasteellaan 27 Postbus 9000 6600 HA Wijchen

datum 19 juni 2025 onderwerp Zienswijze concept jaarrekening 2024 en Ontwerpbegroting 2026 WDW

t 088 432 70 00 e gemeente@wijchen.nl

Geacht bestuur, U heeft onze gemeenteraad in de gelegenheid gesteld een zienswijze te geven op de concept jaarrekening 2024 en de ontwerpbegroting 2026-2029 van de Werkorganisatie Druten Wijchen (WDW). Concept Jaarrekening 2024 In zijn vergadering van 19 juni 2025 heeft de gemeenteraad de ontwerpbegroting behandeld en kennisgenomen van de concept jaarrekening van de WDW over 2024. Hierbij is vastgesteld dat de WDW een financieel voordeel van € 0,4 miljoen realiseert ten opzichte van de actuele begroting. Het financiële voordeel vloeit conform afspraken terug naar de deelnemende gemeenten. De accountant geeft hierbij een goedkeurende controleverklaring af. De directie heeft voor de tweede keer een rechtmatigheidsverantwoording afgegeven. We zien dat er op het gebied van inhuur personeel goed is bijgestuurd t.a.v. de Europese aanbestedingsregels. We begrijpen dat de hoogte van de mutatie met de egalisatiereserve ICT afhankelijk is van de mate waarin de implementaties van softwarepakketten hebben plaats gevonden. Doordat er implementatiekosten zijn doorgeschoven naar 2025, is het budget daarvoor in de egalisatiereserve ICT gestort voor uitvoering in 2025. Reservevorming bij gemeenschappelijke regelingen is niet vanzelfsprekend, maar wordt zowel voor de reserve kwaliteitsfonds, de reserve verlof als investeringen in personeel als noodzakelijk gezien.

Daarmee kan de WDW zich blijven ontwikkelen. Concluderend stemmen wij in met de concept jaarrekening 2024. Ontwerpbegroting 2026-2029 We constateren dat de ontwerpbegroting beleidsarm is, wat resulteert in een financieel technisch document op basis van bestaand beleid. Nieuw beleid dat door de gemeenten wordt vastgesteld, kan leiden tot meerkosten bij de WDW, maar het initiatief daarvoor ligt in principe bij de gemeenten en wordt daarmee afgewogen bij de Perspectiefnota of Begroting van de gemeenten. De kostenstijging op het gebied van arbo wordt gecompenseerd door hogere rentebaten en een voordeel op de indexatie van lonen ten opzichte van de meerjarenbegroting 2025. De WDW heeft zichzelf bij de begroting 2025 een taakstelling opgelegd op het takenpakket van Druten, vanwege het in de gemeente Druten aangenomen amendement ‘OZB en WDW’. Deze taakstelling is nog niet ingevuld. De invulling van deze taakstelling wordt betrokken bij de bezuinigingsopgave binnen de gemeente Druten. Uitkomsten daarvan worden verwacht in de Perspectiefnota. Concrete invulling van deze taakstelling wordt opgenomen in de definitieve Begroting 2026, die in juli voorligt in het WDW-

bestuur. Mocht de takendiscussie binnen de gemeente Druten niet leiden tot een concrete invulling binnen de WDW, dan leidt dit tot een bijstelling van de bijdrage van Druten aan de WDW. De gemeenteraad van Wijchen gaat ervan uit dat de invulling van deze taakstelling de dienstverlening aan de Wijchense inwoners en het bestuur niet raakt. De gemeenteraad van Wijchen onderschrijft dat de begroting van de WDW meebeweegt met het takenpakket van de deelnemende gemeenten en dat de keuzes in dat takenpakket in eerste instantie door de gemeenteraden gemaakt moeten worden. De gemeenteraad van Wijchen ziet graag een heldere uiteenzetting van de gevolgen voor de begroting van de WDW en de Wijchense bijdrage daaraan, van zowel de keuzes van de gemeente Wijchen als van de gemeente Druten om tot een financieel evenwicht te komen. We hebben vernomen dat er een onderhandelingsakkoord is bereikt voor de CAO en dat er begin juni een besluit wordt genomen over een definitief akkoord. We verwachten dat de effecten worden verwerkt in de eerste begrotingswijziging. De gemeenteraad stemt in met de ontwerpbegroting 2026 van de WDW. de griffier, A.B. Berendsen

de voorzitter, R.D. Helmer-Englebert

WDW

Jaarstukken 2024

1

2

Voorwoord Context Voor u liggen de jaarstukken 2024 van de gemeenschappelijke regeling Werkorganisatie Druten Wijchen (WDW). De jaarstukken vormen de verantwoording over het jaar 2024, zoals neergelegd in de begroting 2024. De begroting van de WDW omvat de budgetten voor personele kosten en alles wat het personeel nodig heeft om de werkzaamheden uit te kunnen voeren, zoals huisvesting, ICT en voertuigen. De programmabudgetten maken deel uit van de afzonderlijke programmabegrotingen van Druten en van Wijchen. In de kern is de opgave van de WDW terug te voeren op ondersteuning van de besturen en gemeenteraden en de dienstverlening aan inwoners en bedrijven in het verzorgingsgebied, de gemeenten Druten en Wijchen. In de beleidsmatige verantwoording over het begrotingsjaar 2024 staan we stil bij de dienstverlening en de professionalisering ervan. Dit is terug te vinden in respectievelijk paragraaf 1.1 en 1.3. Vanaf 2018 voeren we tweejaarlijks een inwoners- en ondernemerspeiling uit. Hieruit blijkt in zijn algemeenheid een stijgende lijn in de ervaren dienstverlening. Natuurlijk blijven er ook ontwikkelpunten. Punten die we al op de korte termijn kunnen en zullen oppakken en punten die meer tijd vragen. Deze punten worden verder onderzocht en krijgen o.a. een plek in de nieuwe Agenda Dienstverlening die in 2025 wordt opgesteld.

Deze Agenda helpt ons om gericht onze dienstverlening te verbeteren en hierin te prioriteren. Samenvattende terugblik op 2024 De WDW was ook in 2024 weer volop in beweging. Naast de grote hoeveelheid reguliere werkzaamheden is er zowel binnen de gemeenten, regionaal en intern weer veel (extra’s) opgepakt. Een verdere doorontwikkeling van harmonisatie en standaardisatie van werkprocessen, het uitbreiden van de WDW-academie met een verplichte leerlijn voor alle nieuwe medewerkers en herhaalklasjes voor medewerkers die al langer in dienst zijn, het professioneel opzetten van recruitment, een WDW-eigen en uniform proces voor opgaveen projectgericht werken, nieuwe of herijkte plannen voor woningbouw en een goede start van het ombuigingsproject voor de begrotingen van beide gemeenten. Ondanks de blijvende krapte op de arbeidsmarkt is het de WDW gelukt om de formatie op de meeste onderdelen goed op orde te krijgen en te houden. Er zijn veel nieuwe, jonge collega’s ingestroomd bij de WDW. Dit is goed nieuws en een mooi resultaat van ons werving en selectiebeleid maar ook een uitdaging om deze grote groep nieuwe collega’s in te werken op de gemeentelijke processen en de werkwijzen binnen de WDW. De verplichte leerlijnen binnen onze WDW-academie is hiervoor een mooi instrumentarium evenals een op maat gemaakt onboardingprogramma.

Het laatste behelst een programma waar de nieuwe collega’s de gemeenten en de collega’s leren kennen en waar onderwerpen als integriteit, onze kernwaarden, missie en visie worden uitgelegd en de eed of gelofte wordt afgenomen. Om de nieuwe collega’s van generatie Z te binden en te boeien is een Talentgroep in het leven geroepen. Naast dat ze in deze groep van elkaar kunnen leren en elkaar beter leren kennen, worden hier ook activiteiten georganiseerd voor verdere ontplooiing, loopbaanontwikkeling en leuke activiteiten. Ziekteverzuim Het percentage ziekteverzuim 2024 bedraagt 5,8%. Over geheel 2024 is een lichte stijging van het ziekteverzuim ten opzichte van 2023 (5,4%) zichtbaar. Het verzuimpercentage is hoger dan de norm maar redelijk in lijn met het landelijk gemiddelde. De stijging in 2024 wordt veroorzaakt door meer kort verzuim en een kleine stijging op extra lang verzuim. Lang en extra lang verzuim blijft een aandachtspunt. Om

3

dit terug te dringen gaan we meer preventief te werk en waar het verzuim beïnvloedbaar is, acteren we snel en passend. Ook zetten we tijdig geschikte interventies in voor een sneller en duurzaam herstel in samenwerking met de Arbodienst. Net als in 2023 werkt de WDW vanuit het eigen regiemodel. Door de inzet van een Casemanager Verzuim wordt de organisatie ondersteund om actief en procesmatig te sturen op verzuim. Het verzuim is inzichtelijk, er is adequate begeleiding en grip op het verzuim. Daarnaast wordt er steeds frequenter gebruik gemaakt van coaching door de vitaliteitscoach om met name stress en werkgerelateerd verzuim te voorkomen. Ook coacht de vitaliteitscoach enkele medewerkers in het verzuim en bevordert het de (eerdere) volledige duurzame terugkeer in werk. Er wordt door de casemanager nauw samen gewerkt met de betreffende leidinggevende en de Arbodienst, waaronder de bedrijfsarts. In de praktijk is zichtbaar dat de bedrijfsarts een actief beleid voert t.a.v. het vroegtijdig inzetten van interventies, waaronder specialisten uit de providerboog van de bedrijfsarts als coaching door de vitaliteitscoach, die bijdragen aan een sneller en duurzaam herstel.

Komend jaar is het doel het verder professionaliseren van eigen regie op verzuim, een plan om duurzaam inzetbaarheidsbeleid en vitaliteit vorm te geven en de uitvoering van het plan van aanpak van de RI&E (Risico Inventarisatie & Evaluatie) die mogelijk bijdragen aan het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers. Hoge kosten van inhuur De kosten van inhuur zijn ook in 2024 nog steeds fors maar verklaarbaar. De WDW heeft haar toegestane formatie in de basis goed op orde maar inhuur is en blijft nodig voor specialistische taken die de WDW zelf niet in huis heeft, voor een versnelling op projecten, op vacante formatieplekken die we niet ingevuld krijgen, krapte op de arbeidsmarkt en inhuur bij langdurige ziekte. Er is in 2024 een nieuw inhuurproces vastgesteld om meer grip te krijgen op het proces, de kosten en de wettelijke inkoopregels bij inhuur. De inhuur verloopt nu centraal via Inkoop met een goed samenspel tussen de inkoper, financieel adviseur, personeelsadviseur en de domeinmanager. In 2024 is voor € 5,1 miljoen ingehuurd, dit is € 0,5 mln minder dan de kosten over 2023 (€ 5,6 mln). Hieronder is een verdeling van de kosten van inhuur per domein weergegeven over 2024: Omschrijving

Inhuur

(Bedragen x 1.000) BV

€ 788

BSP

€ 688

FLO

€ 1.077

PUB

€ 843

SLO

€ 599

Projecten

€ 1.089

Totaal

€ 5.084

Doorberekende inhuur op programmagelden/projecten gemeenten

€ -/- 985

Inhuur WDW

€ 4.099

4

Financieel resultaat 2024 Per saldo houden we ten opzichte van de actuele begroting van ruim € 51 miljoen een bedrag van € 0,5 miljoen over. Dit bedrag vloeit terug naar beide gemeenten: Overzicht verrekening (Bedragen x 1.000) Afrekening binnen de sleutel Afrekening buiten de sleutel Totaal afrekening gemeenten

Druten

Wijchen

32,0% € 215 -€ 230 -€ 15

68,0% € 456 € 25 € 481

Totaal

671 -€ 205 € 466

In de tweede Bestuursrapportage hebben we de verwachting uitgesproken € 546k over te houden in 2024. Uiteindelijk blijkt bij de jaarrekening dat we € 466k overhouden. In grote lijnen houden we € 0,4 miljoen over op onze personeelskosten. Daarnaast houden we vooral door uitgestelde investeringen € 150k over op ICT. Dit bedrag doteren we aan de egalisatiereserve ICT, waarmee de doorlopende projecten in 2025 afgerond en afgedekt kunnen worden. Op de huisvesting houden we per saldo € 0,1 miljoen over, met name op de kosten van catering. Voor een analyse op de verschillen ten opzichte van de begroting verwijzen we naar paragraaf 7.3. Leeswijzer In deze jaarrekening volgen we de opbouw zoals voorgeschreven in de BBV. Aangezien binnen de WDW geen belastingen worden opgelegd, geen kapitaalgoederen worden onderhouden en geen eigen grondbeleid wordt gevoerd, nemen we de paragrafen over die onderwerpen niet op.

5

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................. 3 Jaarverslag ............................................................................................................ 8 1.

2.

3.

Programma Dienstverlening ........................................................................... 9 1.1

Wat wilden we bereiken? ..................................................................... 9

1.2

Wat hebben we ervoor gedaan? ........................................................... 9

1.3

Wat heeft het gekost? ........................................................................ 10

1.4

Wat hebben we bereikt? ..................................................................... 11

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ........................................ 12 2.1

Waar liggen de financiële risico’s? ........................................................ 12

2.2

Kengetallen financiële positie .............................................................. 14

Paragraaf Financiering ................................................................................. 15 3.1

Financiering ...................................................................................... 15

3.2

Rekening courant .............................................................................. 15

3.3

Kasgeldlimiet en renterisiconorm ......................................................... 15

4.

Paragraaf Bedrijfsvoering ............................................................................. 16

5.

Paragraaf verbonden partijen ........................................................................ 23

Jaarrekening ......................................................................................................... 25 6.

7.

8.

Rechtmatigheidsverantwoording .................................................................... 25 6.1

Inleiding ........................................................................................... 25

6.2

Verantwoordelijkheid directie .............................................................. 25

6.3

Bevindingen ...................................................................................... 26

Algemene grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening .......................... 27 7.1

Inleiding ........................................................................................... 27

7.2

Waarderingsgrondslagen balans .......................................................... 27

7.3

Grondslagen van resultaatbepaling ...................................................... 28

Baten en lasten ........................................................................................... 29 8.1 Rekening van baten en lasten .................................................................. 29 8.2 Baten en lasten per taakveld ................................................................... 31 8.3 Toelichting verschillen baten en lasten ten opzichte van begroting ............... 31 8.4 Baten en lasten structureel versus incidenteel ........................................... 33

9.

Balans en toelichting .................................................................................... 35 9.1

Activa .............................................................................................. 37

9.2

Passiva............................................................................................. 40

9.3

Niet in de balans opgenomen verplichtingen ......................................... 43

6

10

EMU........................................................................................................... 44

11

Wet normering topinkomens ......................................................................... 45

7

Jaarverslag

8

1.

Programma Dienstverlening

1.1

Wat wilden we bereiken?

Met de vorming van de WDW bundelen de gemeenten hun ambtelijke krachten in de uitvoering van gemeentelijke taken. Vergaande ondersteuning met eigentijdse ICTtoepassingen moet leiden tot dienstverlening, die efficiënter en effectiever is.

Waardering inwoners dienstverlening Waardering ondernemers dienstverlening

NL

Druten

Wijchen

2024

NL

Druten

Wijchen

2022

NL

Druten

Wijchen

2020

NL

2018

Druten

Wijchen

De kwaliteit van dienstverlening van de WDW is in 2018 via een inwoners- en ondernemers-peiling gemiddeld gewaardeerd. In 2020 is een 2e en in 2022 een 3 e meting uitgevoerd De gemiddelde algemene waardering van deze metingen is in onderstaande tabel weergegeven.

6,8 6,7 6,5 6,9 6,6 6,8 6,9 6,7 6,8 7,1 6,7 6,7 6,7 6,9 6,6 6,9 6,9 6,5 6,9 6,9 6,5 6,8 6,6 nb

Hieruit blijkt in zijn algemeenheid een stijgende lijn in de ervaren dienstverlening. Natuurlijk blijven er ook ontwikkelpunten. Punten die we al op de korte termijn kunnen en zullen oppakken en punten die meer tijd vragen. Deze punten worden verder onderzocht en krijgen o.a. een plek in de nieuwe Agenda Dienstverlening die in 2025 wordt opgesteld. Deze Agenda helpt ons om gericht onze dienstverlening te verbeteren en hierin te prioriteren.

1.2

Wat hebben we ervoor gedaan?

De werkorganisatie is formeel belast met alle taken die op grond van wet- en regelgeving aan de gemeentebesturen zijn toegekend. De uitvoering ziet in ieder geval toe op: a. beleidsvoorbereiding; b. uitvoering van beleid en wettelijke regelingen; c. toezicht op aan derden uitbesteed werk; d. handhaving van wet- en regelgeving; e. het verrichten van privaatrechtelijke rechtshandelingen, voor zover de werkorganisatie hiertoe bevoegd dan wel hiervoor gemachtigd is; f. het verrichten van feitelijke handelingen; g. het verrichten van bedrijfsvoeringstaken op het gebied van personeel, informatie, juridische zaken, organisatie, financiën, administratie, communicatie en huisvesting; h. toezicht op de naleving van de Leerplichtwet 1969. De meerwaarde van de WDW ligt met name in de manier waarop we de werkprocessen van hierboven genoemde taken inrichten en vormgeven. De uitdaging ligt daarbij vooral op kwaliteit van eigentijdse dienstverlening en efficiëntie. In paragraaf 1.4 nemen we u op hoofdlijnen mee in de veranderopgave van de WDW en het doorontwikkelingsplan dat daaraan invulling moet geven.

9

1.3

Wat heeft het gekost?

De kosten van de werkorganisatie bestaan uit personeelskosten en alles wat het personeel nodig heeft om het werk uit te kunnen voeren, zoals ICT, vervoersmiddelen en huisvesting. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen lasten binnen en buiten een verdeelsleutel. De verrekening van eventuele besparingen of nadelen binnen de geoormerkte kosten van de verdeelsleutel, die de werkorganisatie realiseert, vindt plaats op basis van deze verdeelsleutel. Als gevolg daarvan kunnen middelen naar rato terugvloeien naar of - andersom - ten laste komen van de individuele gemeentelijke begrotingen. De verdeelsleutel is in 2024 herijkt en door de beide colleges bijgesteld met ingang van 1 januari 2024. De verdeelsleutel is tot een bedrag van € 33.900.000 gebaseerd op de verhouding tussen de hoogte van de ingebrachte budgetten door de beide gemeenten bij de start van de WDW (Wijchen 64,8%, Druten 35,2%). Alle kosten boven het bedrag van € 33.900.000 worden verdeeld op basis van inwoneraantallen (Wijchen 68,0%, Druten 32,0%). Om de berekening van de verdeelsleutel zo zuiver mogelijk te maken, worden buiten de verdeelsleutel budgetten ingebracht, waarbij de gemeenten Druten en Wijchen duidelijk anders georganiseerd zijn. Voorbeelden hiervan zijn de buitendienst en het zwembad (personeel). Afwijkingen van kosten buiten de verdeelsleutel worden specifiek verrekend met de desbetreffende gemeente.

In hiernavolgende tabel worden zowel de structurele als de incidentele baten en lasten (binnen en buiten de verdeelsleutel) in beeld gebracht. Overzicht baten en lasten (Bedragen x 1.000)

Jaarverslag Begroting

Jaarverslag

Verschil

2023

2024

2024

€ 49.665 € 49.567

€ 51.235 € 51.037

€ 53.312 € 52.859

€ 2.077 -€ 1.822

Gerealiseerd totaal van baten en lasten

€ 98

€ 198

€ 453

-€ 255

Onttrekking bestemmingsreserves

-€ 98

-€ 198

-€ 453

€ 255

€0

€0

€0

€0

Totaal baten Totaal lasten

Gerealiseerd resultaat

In bovenstaand resultaat is de afrekening van € 466k retour naar de gemeenten reeds verwerkt.

10

1.4

Wat hebben we bereikt?

Algemeen De veranderopgave van de WDW ligt in het bereiken van meerwaarde op de doelstellingen. Daarvoor voert de WDW op meerdere niveaus in de organisatie veranderingen door. Op hoofdlijn liggen deze op het gebied van digitalisering en ICT, efficiëntere en geharmoniseerde werkprocessen en ontwikkeling van medewerkers voor wat betreft houding, gedrag en vaardigheden. Dit hebben we o.a. vorm gegeven via ons Actieplan Doorontwikkeling WDW waarvan 75% van de activiteiten de afgelopen jaren is gerealiseerd.

De veranderingen in de samenleving en dus ook in de dienstverlening gaan snel. Verwachtingen nemen toe en inwoners en ondernemers worden steeds mondiger. Dit betekent dat ook onze dienstverlening en de vaardigheden van onze medewerkers continue aandacht vragen. Hierin hebben we belangrijke stappen gezet met o.a.: • de verdere realisatie van de WDW Academie; • het verplicht onboardingsprogramma voor nieuwe medewerkers; • de verdere realisatie van de Agenda Dienstverlening; • de eerste start met het structureel monitoren van klantsignalen; • het participatieplatform; • de chatbot met livechat • de eerste stappen in het werken vanuit de bedoeling • de ontwikkeling van een vaste werkwijze in projectmatig en opgavengericht werken. de implementatie van microsoft office 365 Organisatie en zelforganisatie In het Actieplan Doorontwikkeling WDW is vastgesteld dat zelforganisatie maatwerk vraagt. We streven erna dat mensen zoveel mogelijk zelforganiserend werken binnen de vastgestelde kaders en prioritering. Maar we hebben ook geleerd dat dit niet overal & altijd kan. Waar nodig hebben we hulpstructuren toegevoegd. Bijvoorbeeld met een teammanager of coördinator of door inhoudelijke senior of strategische capaciteit toe te voegen. Ook vervult de domeinmanager en het MT een meer proactieve rol in de kaderstelling en ondersteuning van teams.

11

2.

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing

Het weerstandsvermogen is het vermogen van de Gemeenschappelijke Regeling WDW om onvoorziene niet-structurele financiële tegenvallers op te kunnen vangen teneinde haar taken te kunnen voortzetten.

2.1

Waar liggen de financiële risico’s?

Volgens artikel 15 van de Gemeenschappelijke Regeling Werkorganisatie Druten-Wijchen (GR) ligt de financiële verantwoordelijkheid bij de beide gemeenten. De gemeenten dragen er zorg voor dat de werkorganisatie te allen tijde over voldoende middelen beschikt om aan al haar verplichtingen jegens derden te voldoen. De financiële risico’s zijn dan ook voor rekening van beide gemeenten. In totaal bedraagt de benodigde weerstandscapaciteit € 1.323k. Dat bedrag is samengesteld uit de onderstaande (grootste) risico’s voor de WDW. Het weerstandsratio bedraag 1,08 op basis van het eigen vermogen. Aangetekend moet worden dat het eigen vermogen geen algemene reserve betreft, maar alleen bestemmingsreserves. Langdurig ziekteverzuim blijft een punt van aandacht voor iedere organisatie. Als ziekteverzuim langdurig is, wordt daarvoor ingehuurd. De WDW heeft middelen om inhuur ten gevolge van ziekteverzuim op te vangen (€ 250k). Aanvullend op deze middelen zijn voor 2021 t/m 2023 respectievelijk (€ 430k, € 287k, en € 143k) opgenomen. Vanaf 2024 zijn hier geen aanvullende middelen meer voor beschikbaar gesteld. Uitgangspunt daarbij is dat de dalende trend zich doorzet. Het risico bestaat echter dat dit onvoldoende in de praktijk wordt gebracht. Kans: 50% Financieel gevolg: € 750k Risico: € 375k Met de invoering van de AVG loopt de WDW risico.

Op het moment dat er een incident plaatsvindt met overtreding van de AVG kan de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) een boete opleggen. De kans daarop is klein. De AP gaat in geval van een datalek eerst in gesprek met partijen voordat een officieel onderzoek wordt gestart. Als er eventueel een officieel onderzoek wordt gestart hoeft dat niet te leiden tot een boete. Een boete opleggen gebeurt alleen in het uiterste geval. De boete kan oplopen tot 4% van de “wereldwijde” omzet met een maximum van € 20mln. Kans: 10% Financieel gevolg: € 1,3mln Risico: € 130k De afgelopen jaren heeft de WDW op verschillende onderwerpen (corona, vluchtelingen Oekraïne) een crisisorganisatie opgezet. Momenteel is het programma VIH (Vluchtelingen, Internationale werknemers en Huisvesting) actief. Het inzetten van vast personeel op deze taken leidt ertoe dat extra personeel nodig is om de bestaande taken uit te kunnen voeren. Het risico bestaat dat de organisatie onvoldoende gecompenseerd wordt hiervoor. Kans 10% Financieel gevolg: € 300k Risico: € 30k De begroting van de WDW wordt in een vroegtijdig stadium opgesteld. De CAO is op dat moment nog niet afgesloten voor het begrotingsjaar. Het risico bestaat dat de CAO hoger uitpakt, dan de indexatie waarmee in de begroting is rekening gehouden.

We berekenen het risico, uitgaande van 2% hogere stijging dan opgenomen in de begroting Kans 50% Financieel gevolg: € 850k Risico: € 425k.

12

In de begroting van de WDW gaan we uit van de laatst bekende indexatiecijfers uit de circulaire van het rijk. De kans bestaat dat contracten afgesloten worden, met een hogere indexatie. We berekenen het risico op 2% hogere indexatie dan aangenomen in de begroting. Kans 25% Financieel gevolg: € 130k Risico: € 33k Gemeenten zijn zich aan het voorbereiden op het ravijn vanaf 2026, wanneer het rijk met ingrijpende kortingen op het gemeentefonds komt. Het risico bestaat dat de WDW een taakstelling opgelegd krijgt om de ontstane structurele tekorten bij de deelnemende gemeenten op te vangen. We gaan bij de berekening uit dat 6% korting op het gemeentefonds wordt doorberekend naar de WDW. Kans 10% Financieel gevolg: € 3,3 miljoen Risico: € 330k. Volgens artikel 19 van de GR worden reserves en voorzieningen overeenkomstig de door het bestuur daartoe uitgevaardigde richtlijnen gevormd. Deze richtlijnen zijn opgenomen in de nog door het bestuur vast te stellen Nota reserves en voorzieningen. De werkorganisatie houdt in haar begroting rekening met bestemmingsreserves ter afdekking van toekomstige tekorten en met afschrijvingsreserves ter afdekking van kapitaallasten.

13

2.2

Kengetallen financiële positie

In het Besluit begroting en verantwoording (BBV) zijn kengetallen voor de financiële positie benoemd. Deze kengetallen moeten verplicht worden opgenomen in deze paragraaf. Realisatie 2023

Begroot 2024

Realisatie 2024

Netto schuldquote Netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen

3,5%

5,3%

2,1%

3,5%

5,3%

2,1%

Solvabiliteitsratio Structurele exploitatieruimte Grondexploitatie

12,1% -2,0% n.v.t.

4,6% 0,0% n.v.t.

18,6% 0,2% n.v.t.

Belastingcapaciteit

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

Kengetallen:

Het voornaamste kengetal waarop gestuurd wordt binnen de WDW is de structurele exploitatieruimte. De structurele exploitatieruimte is van belang om te kunnen beoordelen welke structurele ruimte Werkorganisatie Druten-Wijchen heeft om de eigen lasten te dragen, of welke structurele stijging van de baten of structurele daling van de lasten daarvoor nodig is. De structurele exploitatieruimte wordt bepaald door het saldo van de structurele baten en lasten en het saldo van de structurele onttrekkingen en toevoegingen aan reserves gedeeld door de totale baten en uitgedrukt in een percentage. Voor 2024 presenteren we een licht positief percentage, omdat de afrekening van € 466k al in de cijfers is verwerkt. Voor afrekening met de gemeenten bedraagt de structurele exploitatieruimte in 2024 1,0%. De netto schuldquote is vrij laag. Dat komt omdat er geen leningen lopen binnen de WDW. Alles wordt gefinancierd via de exploitatiebijdragen van de gemeenten. De solvabiliteit is laag vanwege het feit dat de WDW door de gemeenten in beginsel maximaal wordt gedekt voor de jaarlijkse lasten. Wel is de solvabiliteit gestegen ten opzichte van 2023. De positieve kasstroom (zie EMU-saldo in hoofdstuk 10) heeft zicht geuit in een daling van de netto schuld (zie netto schuldquote) en heeft ruimte gecreëerd voor het doteren van reserves (zoals egalisatiereserve ICT voor een bedrag van circa € 400.000).

Ultimo 2024 is de financiële positie van de WDW, vanwege de lage solvabiliteit, in basis risicovol. Echter is dit voor de WDW geen probleem vanwege het feit dat het financieringsrisico volledig bij de gemeenten ligt.

14

3.

Paragraaf Financiering

De paragraaf financiering gaat over de manier waarop de Werkorganisatie Druten Wijchen wordt gefinancierd en de risico’s die zich daarbij voordoen. De Financiële verordening (o.g.v. artikel 212 Gemeentewet) bevat het beleid hiervoor.

3.1

Financiering

De beide gemeenten dragen er zorg voor dat de Werkorganisatie te allen tijde over voldoende middelen beschikt om aan al haar verplichtingen te voldoen. Op basis van de door het bestuur vastgestelde begroting ontvangen de gemeenten een factuur voor de bijdrage van het betreffende jaar. Deze bijdrage wordt in kwartaaltermijnen geïncasseerd. In 2024 zijn alle kwartaalbijdragen tijdig geïncasseerd en kon de Werkorganisatie aan haar verplichtingen voldoen. De WDW neemt bij het aantrekken van middelen de kaders in acht zoals vastgelegd in de Treasurystatuten van de gemeenten Druten en Wijchen (o.g.v. artikel 10 van de Financiële verordening). In onderhavig boekjaar heeft de WDW geen externe financieringen aangetrokken. De deelnemende gemeenten zorgen voor het werkkapitaal van de WDW. Er is geen sprake van rentelasten. De gehanteerde omslagrente is nihil.

3.2

Rekening courant

De Werkorganisatie heeft bij de Bank Nederlandse Gemeenten een rekening courant. Vooralsnog is hier geen kredietarrangement aan verbonden. Dit betekent dat een negatief saldo niet is toegestaan. In 2024 heeft dan ook geen roodstand plaatsgevonden. Op grond van art. 2 Wet FIDO (Wet financiering decentrale overheden) worden overtollige liquiditeiten bij ’s Rijks schatkist aangehouden. Op grond van art. 7, lid 2 Regeling schatkistbankieren decentrale overheden is op de Werkorganisatie Druten Wijchen voor de periode 1 januari 2024 tot en met 31 december 2024 een drempelbedrag van € 1.000.000 van toepassing.

3.3

Kasgeldlimiet en renterisiconorm

De Wet FIDO bevat een kasgeldlimiet en een renterisiconorm die een grens stelt aan financiering op korte termijn respectievelijk lange termijn. Het is de Werkorganisatie niet toegestaan om een negatief banksaldo te hebben of anderszins geld te lenen. Daarom doet zich geen renterisico voor en zijn de kasgeldlimiet en de renterisiconorm niet van toepassing.

15

4.

Paragraaf Bedrijfsvoering

De paragraaf bedrijfsvoering biedt inzicht in de beleidsvoornemens inzake de bedrijfsvoering. Bedrijfsvoering bestaat uit de onderdelen personeel, informatisering, automatisering, communicatie, organisatie, financieel beheer en beleid (waaronder de administratieve organisatie, treasury, planning en control en de interne controle) en facilitaire dienstverlening. De kwaliteit van onze bedrijfsvoering bepaalt mede het welslagen van onze dienstverlening. Op hooflijnen streeft de WDW naar: 1. Het door ontwikkelen van de organisatie. 2. Systeemimplementatie, ICT-ontwikkeling, procesharmonisatie en procesverbeteringen. 3. De kwaliteit van Dienstverlening (dichtbij en op maat). 4. De doorontwikkeling van zelforganisatie. Financiële rechtmatigheidsverantwoording Met ingang van boekjaar 2023 moet de Werkorganisatie een (financiële) rechtmatigheidsverantwoording opnemen in de jaarrekening. Met deze rechtmatigheidsverantwoording legt de directie expliciet verantwoording af (aan het bestuur) over de naleving van regels voor het financiële reilen en zeilen van de organisatie. Daarbij geeft de directie aan of de bestedingen (ontvangsten en uitgaven) van de Werkorganisatie hebben plaatsgevonden conform de geldende financiële wet- en regelgeving. In principe verschuiven daarmee een aantal werkzaamheden van de accountant naar de Werkorganisatie zelf.

Dit leidt tot meer werkzaamheden binnen de interne controle van de Werkorganisatie. We schatten op dit moment in dat we de invoering van de financiële rechtmatigheidsverantwoording binnen de huidige formatie kunnen uitvoeren. In 2024 is geen sprake van rechtmatigheidsfouten op de criteria begrotingsrechtmatigheid, voorwaardencriterium en misbruik- en oneigenlijk gebruik, die de verantwoordingsgrens (€ 535.090) conform de financiële verordening overschrijden. Zie hoofdstuk 6 Rechtmatigheidsverantwoording. Qua begrotingsrechtmatigheid is een overschrijding op de lasten van € 1.822k gerealiseerd. Deze overschrijding wordt acceptabel bezien, omdat hier directe baten tegenover staan. Daarnaast heeft een dotatie plaats gevonden aan de egalisatiereserve ICT van € 154k, waar geen expliciet bestuursbesluit van heeft plaats gevonden. Hoewel het bestuur de toepassing van de egalisatiereserve heeft vastgesteld, was het bedrag van de door te schuiven implementatiekosten ICT 2024 naar 2025 op dat moment nog niet bekend. De directe meeropbrengsten die de lastenoverschrijding direct compenseren zijn in de basis ook onrechtmatig, tenzij tijdig gecommuniceerd met het bestuur. We bezien het opnemen van deze passage in het jaarverslag als tijdig melden. Het bestuur neemt hier kennis van medio april in de concept jaarrekening, alvorens de jaarrekening definitief wordt vastgesteld in juli.