Bijlage 1 - Rapport Bestuurskrachtonderzoek Wassenaar dd 06-12-2016

Per onderdeel worden de normen kernachtig weergegeven. In bijlage 1 is een uitgebreide beschrijving van het normenkader en de diverse onderdelen te vinden. In dit hoofdstuk vindt de beoordeling (kwantitatief en kwalitatief) plaats van de gemeente Wassenaar, mede gegeven de ambities van de gemeente en de bestuurlijke en maatschappelijke context waarin zij haar taken uitvoert.

14

BMC, 100 bestuurskrachtonderzoeken als basis voor een nieuwe methode, 2009.

28/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

4.1

Gemeente als bestuur en beleidsmaker Niveau Strategisch

Tactisch

Operationeel

Normen  De opgaven/ambities zijn in beeld en er is sprake van bestuurlijk eigenaarschap en sturing.  De gemeente laat in de praktijk zien dat zij in verbinding staat met de samenleving en hiernaar handelt. Beleid wordt vormgegeven en, indien gewenst, uitgevoerd met of door de samenleving (responsiviteit).  Het bestuur is toegankelijk en aanspreekbaar voor inwoners, bedrijven en organisaties. Deze doelgroepen kunnen invloed uitoefenen op het beleid en er wordt door de gemeente verantwoording afgelegd over gemaakte (financiële) keuzes.  De gemeente is duurzaam: de toekomstbestendigheid wordt gestaafd met een visie op de toekomst, de gemeente kan taken (zelfstandig) uitvoeren en er wordt voldaan aan de financiële normen (BBV).  De gemeente is duurzaam in staat huidige en toekomstige gemeentelijke taken (zelfstandig) uit te voeren. Duurzaamheid biedt een tijdsdimensie aan het criterium van bestuurskracht.  Er is sprake van overheidsparticipatie op diverse beleidsterreinen. Beleidsmatig wordt aangesloten op initiatieven uit de samenleving. Nieuwe vormen van participatie worden gestimuleerd.  De gemeente is in staat om inwoners, verenigingen, clubs, ondernemers et cetera en hun gemeenschappelijke opgaven te verbinden. Zij helpt de doelgroepen zich te organiseren en faciliteert waar nodig.  De gemeente handelt transparant en navolgbaar.

Zij is op alle niveaus integer, hier wordt binnen de gemeente aandacht aan besteed.  Gemaakte afspraken tijdens een inwonersavond of een overleg met ondernemers worden geborgd: de gemeente laat zien dat zij handelt overeenkomstig de gemaakte afspraken en is daarbij actie- en resultaatgericht.  De gemeente heeft een visie op de wijze waarop inwoners, bedrijven en organisaties betrokken worden en heeft dit naar de praktijk vertaald.

Strategisch Vertrekpunt vormen de toekomstvisie, structuurvisie en het coalitieakkoord waarin de ambities van het gemeentebestuur van Wassenaar zijn vastgelegd.

Kracht Het college van B&W wordt als collegiaal, aanspreekbaar en toegankelijk beoordeeld. Inwoners zijn betrokken bij de lokale politiek: de opkomst is met 59,4 % bij de 29/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

laatste gemeenteraadsverkiezingen aanzienlijk hoger dan landelijk (53,8%). Veel ambities uit het coalitieakkoord zijn inmiddels gerealiseerd. Veel inwoners zijn tevreden over de voorzieningen en het leefklimaat.

Ontwikkelpunten Inwoners hebben een minder dan gemiddeld vertrouwen in het gemeentebestuur (20% tegenover 29% landelijk gemiddeld). De kaderstellende rol van de raad is beperkt. Er zijn visies voor economie, wonen en een structuurvisie, maar er zijn geen (gedragen) visies op regionale samenwerking en toekomst WODV. De bestuurscultuur kan worden omschreven als het geheel van normen, waarden, routines en rolopvattingen die van invloed zijn op het samenspel tussen raad, college, ambtelijk apparaat en samenleving. De driehoek burgemeester, gemeentesecretaris en griffier functioneert onvoldoende. Het samenspel tussen de bestuursorganen wordt door veel gesprekspartners als niet-opbouwend getypeerd. Het aantal contactmomenten tussen college en managementteam is heel beperkt. Vanuit de samenlevingspartners wordt aangegeven dat het bestuur toegankelijk is. We constateren daarbij dat gemeentebestuurders veel (informele) contacten onderhouden en dat bij afspraken geen ambtelijke ondersteuning aanwezig is. Dat is een risico omdat in voorkomende gevallen moet worden teruggekomen op eerder gedane toezeggingen. Daarbij is er in Wassenaar sprake van versnippering van het politieke landschap (21 zetels, 9 partijen). Dit brengt, ondanks veel uiteindelijk unanieme besluitvorming in de raad, een diversiteit aan standpunten en belangen met zich mee.

In de rapportage van BZK over trends wordt het gevolg hiervan als volgt geduid: ’Ingewikkelde coalities kunnen leiden tot onrust, machtsstrijd en destabilisering waarbij de onderlinge verhoudingen belangrijker worden dan de thema's waar het in de gemeenten echt om moet gaan.’ Algemeen kan worden gesteld dat politieke versnippering leidt tot meer concurrentie om de aandacht van inwoners en de media, waardoor politieke tegenstellingen worden uitvergroot. Tegelijkertijd verkleinen budgetbeperkingen en ambtelijke kwetsbaarheden de speelruimte om politieke compromissen te bereiken. ‘Bij schaarste is het immers lastiger om tegemoet te komen aan verschillende politieke standpunten. Dit vormt een risico’. De financiële meerjarenpositie van de gemeente is onvoldoende. Door de royale reserve leidt dat vooralsnog niet tot knelpunten. Keuzes om daadwerkelijk de benodigde (structurele) bezuinigingen te behalen zijn nog onvoldragen en hebben het karakter van wensdenken. Tactisch

30/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Ontwikkelpunten Organisaties en ondernemers oordelen dat zij onvoldoende betrokken worden bij besluitvorming over voor hen relevante zaken. In de werkateliers is meerdere keren genoemd dat zij pas achteraf hoorden over een raadsbijeenkomst waarin een besluit werd genomen over hun werkterrein en dat met inspraak te weinig gebeurde (zonder verdere uitleg of communicatie). Ook is de gemeente onvoldoende in staat om lokale belangen (bijvoorbeeld bereikbaarheid) te agenderen in regionale overleggen. Verder hebben wij moeten constateren dat de beleidscyclus in veel gevallen niet is gesloten. Met name het evalueren van uitgevoerd beleid wordt onvoldoende systematisch uitgevoerd, met als gevolg dat er te weinig gebruikgemaakt wordt van feitelijke ervaringen.

Operationeel

Ontwikkelpunten In de praktijk blijken er grote verschillen te zitten in de wijze waarop participatie plaatsvindt. Dit lijkt primair persoonsafhankelijk en wordt weinig planmatig aangestuurd door bijvoorbeeld leidinggevenden in de organisatie. Wel wordt gestart met het traject van Factor C (gericht op communicatie voor beleidsprofessionals).

4.2

Gemeente als medeoverheid in de regio Niveau Strategisch

Normen  De gemeente heeft een strategische visie op samenwerking in de regio, de eigen belangen en inzet daarbij en draagt op basis van een zekere gelijkwaardigheid en bewustzijn over het eigen profiel bij aan bovenlokale opgaven. De lokale opgaven worden in regionaal perspectief beschouwd. Bestuurlijke partners waarderen de inzet en samenwerking met de gemeente.

Tactisch



De gemeente draagt actief bij aan regionaal beleid en weet dit te verbinden aan lokale opgaven.

Operationeel 

De gemeente draagt actief bij aan (wettelijke) regionale samenwerkingsverbanden op uitvoerend niveau en weet daarbij voordelen te behalen op de vier K’s.

Strategisch

Kracht 31/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Wassenaar heeft een uniek en onderscheidend profiel: de natuur, vakantie- en attractiepark Duinrell, de koninklijke familie en de internationaal georiënteerde bevolking (expats, ambassades). De bijdrage die Wassenaar aan de regio kan leveren is het zijn van een aantrekkelijke woongemeente. Dit wordt door buurgemeenten en regionale partners daadwerkelijk ook als zodanig ervaren.

Ontwikkelpunten Uit de gesprekken met buurgemeenten en regionale samenwerkingsverbanden komt het beeld naar voren van een gemeente die meerdere oriëntaties kent, dit blijkt ook uit de congruentiescore. Daar is enerzijds begrip voor, maar het leidt ook tot niet-volwaardige en onvoldragen samenwerkingsrelaties. De gemeente kiest haar samenwerkingspartner ad hoc op basis van het verwachte eigen voordeel. Verschillende keren wordt gemeld dat de bijdragen van de gemeente aan de regio(‘s) beperkt zijn. Agenderen in regionale samenwerkingsverbanden lukt af en toe, daar waar het lukt is er geen sprake van een visie op de concrete uitvoering en de bijdrage daarvan voor het grotere geheel. Tactisch

Kracht Daar waar het gaat om bijvoorbeeld gezamenlijk beleid voor de decentralisaties in het sociaal domein, heeft Wassenaar (en de WODV) haar rol gepakt en bijgedragen aan de succesvolle beleidsontwikkeling en -uitvoering. Ook de raadswerkroep heeft gezorgd voor een goede verbinding van het regionale en lokale. Operationeel

Ontwikkelpunten Er is veel samenwerking op operationeel niveau. Ook deze samenwerking is versnipperd en lang niet altijd helder. In het sociaal domein is er sprake van vier schalen, namelijk L7, H5, H6 en H7. Daarbij geldt wel dat er met Voorschoten en Leidschendam-Voorburg veel overlap is. De samenwerking in het kader van werk en inkomen (sociale dienst) met Leidschendam-Voorburg dreigt uiteen te vallen. Als dat niet wordt voorkomen zullen Voorschoten en Wassenaar weer zelf een uitvoeringsorganisatie moeten 32/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

opzetten, hetgeen een kostbare en intensieve opdracht zal zijn. Binnenkort zal een extern onderzoek naar de bestendigheid van deze samenwerking worden afgerond. Dit is een potentieel risico. 4.3

Gemeente als organisatie Niveau Strategisch

Normen  Er wordt structureel ingezet op goed werkgeverschap. Mensen hebben de mogelijkheid zich door te ontwikkelen en er wordt periodiek een MTO gehouden. Er is aandacht voor duurzame inzetbaarheid en een visie op de organisatieontwikkeling en -samenstelling (vitaliteit).  De (aansturing en inrichting van de) organisatie is passend bij de ambities en is zodoende doelgericht en doelmatig. Er is sprake van een gedragen visie en missie die samenhangt met de besturings- en managementfilosofie.  De organisatiestructuur (harde kant) en -cultuur (zachte waarden) zijn in staat om snel in te spelen op veranderende omstandigheden en daarmee flexibel zonder de kernwaarden daarbij uit het oog te verliezen. Gericht op resultaten. Tactisch  De bestuurs- en personeelslasten zitten niet boven de normen vanuit de benchmarks met vergelijkbare gemeenten. De organisatie is efficiënt en effectief ingericht.  Organisatiegezondheid (vitaliteit): onder andere leeftijd, verzuim, instroom, inhuur.  Er is aandacht voor de ontwikkeling naar ambtelijk vakmanschap in de 21ste eeuw. Medewerkers worden uitgedaagd om (van elkaar) te blijven leren en ontwikkelen. Operationeel  Er is aandacht voor gezamenlijke en individuele ontwikkeling. Leidinggevenden hebben een voortrekkersrol.

 Er is sprake van tijd en ruimte voor reflectie op het eigen functioneren en het functioneren van de organisatie of het organisatieonderdeel.  De ondersteunende diensten (PIJOFACH-taken/bedrijfsvoering) optimaliseren het besturende en primaire proces. Belangrijkste vraag hierbij: Wat heeft de ambtelijke fusie met Voorschoten opgeleverd als het gaat om het versterken van de bestuurskracht? Op voorhand geven wij bij deze beoordeling aan dat de WODV moet roeien met de riemen die zij heeft. Zoals in paragraaf 3.3 staat beschreven is er volgens de benchmark onvoldoende inhoudelijke capaciteit beschikbaar om de taken goed te kunnen uitvoeren. Goede sturingsinstrumenten niet zijn ontwikkeld en geïmplementeerd en daarmee is de schaalsprong van de organisatie niet voldoende bereikt. De randvoorwaarden voor het realiseren van adequate ambtelijk organisatie zijn onvoldoende aanwezig. Deze conclusie wordt nog versterkt doordat Voorschoten en Wassenaar in de afgelopen vier jaar nog nauwelijks voorstellen hebben uitgewerkt voor het harmoniseren van beleid en er verder bezuinigd is op de organisatie. 33/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Strategisch

Ontwikkelpunten Er is geen sturing op strategie hetgeen blijkt uit het feit dat er geen toekomstperspectief voor de werkorganisatie ligt. Na de ambtelijke fusie heeft er geen doorontwikkeling en professionalisering plaatsgevonden. Kenmerkend is ook dat er na bijna vier jaar nog geen concreet perspectief is op het realiseren van gezamenlijke huisvesting. De grote afstand politiek-bestuur en organisatie is het gevolg van een complexe aansturing. Er ontbreekt een werkbare opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. Een en ander is het gevolg van het feit de GR van de WODV niet alleen juridisch, maar ook feitelijk een eigenstandige positie inneemt of geacht wordt in te nemen, met als belangrijk neveneffect dat een extra bureaucratische laag is ingericht. Medewerkers spreken dan ook van ’het dienen van drie bazen’, namelijk twee gemeenten en de WODV. Taken en verantwoordelijkheden op het gebied van aansturing die in andere gemeenten veelal zijn belegd bij de gemeentesecretaris, liggen voor Wassenaar bij het bestuur van de WODV. Ondanks de uitgesproken voorkeur om samen met Voorschoten zoveel mogelijk op te trekken, is er in de praktijk weinig afstemming en overleg. Tactisch

Kracht Medewerkers zijn trots en inhoudelijk betrokken bij hun werk. Dienstverlening en maatschappelijke betrokkenheid behoren tot de kernwaarden van de organisatie. Het aantal beleidsplannen en de goede score op dienstverlening tonen aan dat er een basis is voor de toekomst.

Ontwikkelpunten De gemeente beschikt zeker over goede ambtelijke medewerkers, maar het verband in de organisatie is te weinig aanwezig. Dat blijkt onder meer uit het slechts minimaal aanwezig zijn van werkplannen. Teamplannen zijn er wel, maar kennen vele verschijningsvormen en zijn niet bespreekbaar gemaakt bij het management. Belangrijke constatering is echter dat er geen consolidatie plaatsvindt in afdelingsplannen en een concernplan. Er is met andere woorden geen sprake van een ‘doorleefde werkplanning’. Kwaliteit is daarmee teveel afhankelijk van individuele ambities en prestaties. Het ambtelijk vakmanschap is voor een 34/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

gemeentelijke organisatie, behorend bij een gemeente van circa 50.000 inwoners, te weinig aanwezig. Het gebrek aan menskracht, kwantitatief en kwalitatief, en de daardoor veroorzaakte problemen zijn onvoldoende door de organisatie op de politiek-bestuurlijke tafel neergelegd en bespreekbaar gemaakt. Operationeel

Ontwikkelpunten Een punt van aandacht is de onderlinge verrekening tussen Voorschoten en Wassenaar. Doordat tijdschrijven niet systematisch plaatsvindt, vindt de verdeling van kosten veelal op het gevoel plaats. Aangezien de raad van Wassenaar sterk aandringt op vermindering van de ambtelijke kosten, leidt dat tot een scheefgroei van financiële basis voor de WODV. Wij achten dat een risico voor de stabiliteit van het construct WODV. Er is af en toe wel ruimte voor cursus/opleiding voor ambtelijke medewerkers, maar ook dat instrument wordt onvoldoende planmatig ingezet (vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid). 4.4

Gemeente als dienstverlener Niveau Strategisch

Normen  Er is een strategische visie op (digitale) dienstverlening.  De dienstverlening sluit aan op de wensen en behoeften van de gemeenschap(pen).  De dienstverlening wordt periodiek gemeten (benchmark) en hierbij wordt niet onder het landelijk gemiddelde gepresteerd.

Tactisch



Operationeel 



35/56

Er is inzicht in de wensen en behoeften van diverse doelgroepen, waardoor er sprake is van vraaggerichte dienstverlening. Er is sprake van vraaggerichte dienstverlening, waarbij interactie centraal staat. Meldingen en vragen worden actief beantwoord binnen de daarvoor gestelde termijnen. De website voldoet aan de daarvoor gestelde normen van toegankelijkheid en leesbaarheid. Per beleidsveld en doelgroep is er sprake van tevreden inwoners (benchmark). Er is sprake van interactie en er is aandacht voor communicatieve competenties.

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Strategisch

Kracht De gemeente scoort bovengemiddeld op (digitale) dienstverlening en doet dat ook Engelstalig ten behoeve van de expats. Dat werd recent bevestigd door de goede score op digitale dienstverlening. Overigens is de visie op dienstverlening niet aan de raad aangeboden. Tactisch

Ontwikkelpunten De interactie en het lerend vermogen in samenwerking met stakeholders op de diverse vakgebieden zijn beperkt. Operationeel Kracht Bewoners zijn in het algemeen tevreden over de dienstverlening van de gemeente. De digitale dienstverlening scoort bovengemiddeld goed. 4.5

Samengevat: de bestuurskracht van Wassenaar De hoofdvraag van dit bestuurskrachtonderzoek luidde:

In de uitvraag voor het bestuurskrachtonderzoek heeft de gemeente Wassenaar deelvragen opgesteld die zijn vertaald in het gehanteerde normenkader en de vier rollen. In deze paragraaf worden, mede op basis van input vanuit bovenstaande paragrafen, de antwoorden kernachtig weergegeven.

36/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Dienstverlening op orde, benaderbaar bestuur Wassenaar is een prachtig gelegen en prettige groene woongemeente waar inwoners tevreden zijn over de voorzieningen en het leefklimaat. De (digitale) dienstverlening van de gemeente is meer dan op orde en het gemeentebestuur is benaderbaar. De lijnen vanuit het bestuur met de samenleving zijn kort. Op het onderdeel ‘de gemeente als dienstverlener’ scoort de gemeente Wassenaar voldoende. Ontwikkelpunten op de andere drie rollen Het beeld op de andere drie rollen (‘bestuur en beleidsmaker’, ‘medeoverheid in de regio’ en ‘organisatie’) op basis van het normenkader is beduidend minder positief. Al met al constateren wij samenvattend dat de bestuurskracht van de gemeente Wassenaar onder druk staat. Uiteraard zijn er nuances, zoals in de vorige paragrafen beschreven, maar als we de actuele situatie beschouwen, moeten we vaststellen dat Wassenaar op drie van de vier onderdelen forse ontwikkelpunten heeft en daardoor onvoldoende bestuurskrachtig is. De tekortkomingen op de drie rollen beïnvloeden elkaar in negatieve zin. Bestuur en beleidsmaker Door de complexe bestuurscultuur is er onvoldoende open communicatie over de inhoudelijke vraagstukken, waardoor college en ambtelijke organisatie niet altijd de goede initiatieven nemen. Dat heeft een negatieve impact op de slagvaardigheid van het bestuur.

Ook vinden maatschappelijke organisaties, bedrijven en inwoners dat zij niet voldoende gehoord worden en dat er onvoldoende sprake is van open communicatie. Doordat bestuurders zonder ambtelijke ondersteuning spreken met externe stakeholders, vindt er onvoldoende verwachtingsmanagement plaats. Organisatie Andersom slaagt de ambtelijke organisatie, door het ontbreken van de basale randvoorwaarden, er onvoldoende in om de gewenste kwaliteit te leveren waardoor de bestuursorganen van college en raad ontevreden zijn over de geleverde kwaliteit van beleidstukken. De wisselwerking en het samenspel tussen politiek, bestuur en organisatie komt zo onvoldoende tot haar recht om sturing te geven en beleid te ontwikkelen. Met een blik op de doelstellingen die aan het begin van de ambtelijke fusie zijn geformuleerd (dienstverlenend, professioneel, sterk en ambitieus) kan geconcludeerd worden dat alleen een significante bijdrage is geleverd op het eerste aspect. Op een aantal onderdelen is de organisatie minder kwetsbaar geworden (minder ‘eenpitters’), maar tegelijkertijd is er te weinig capaciteit en kwaliteit voor de beleidsinhoudelijke ondersteuning om de noodzakelijk geachte en gewenste kwaliteitsslag te maken.

Medeoverheid in de regio Voorts is als gevolg van het gebrek aan tijd en kwaliteit de bijdrage die de gemeente levert aan het functioneren in de regio onvoldoende, waardoor de lokale belangen en opgaven niet of niet voldoende worden geagendeerd. Ook de lage congruentiescore en de veelheid aan samenwerkingsverbanden dragen ertoe bij dat de beschikbare bestuurlijke en ambtelijke capaciteit onvoldoende in staat is om te sturen op de voor Wassenaar relevante dossiers en thema’s (behoud van de groene leefomgeving, bereikbaarheid en infrastructuur, faciliteren en versterken van de aanwezige samenlevingskracht). 37/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

De ambtelijke fusie was destijds objectief gezien een goede en noodzakelijke stap, maar naar nu blijkt was en is het niet genoeg om de bestuurskracht op het juiste niveau te brengen. Echter, het is realistisch om te veronderstellen dat als er geen ambtelijke fusie was geweest, de bestuurskracht nog meer onder druk was komen te staan. Tot slot: de deelvragen beantwoord 1. Politiek en bestuur: beschikt de gemeente over een slagvaardig bestuur, is de gemeente in staat om maatschappelijke doelen te realiseren voor haar inwoners en hoe is het samenspel tussen raad, college en burgemeester? Het gemeentebestuur van Wassenaar wordt als benaderbaar en toegankelijk beoordeeld. Het is goed leven en wonen in Wassenaar. Het behouden hiervan vormt een belangrijke maatschappelijke opgave voor de gemeente. Veel ambities zijn in deze bestuursperiode al gerealiseerd. Het samenspel tussen gemeenteraad en college van B&W is, mede door de versnippering in de raad, niet altijd optimaal. Keuzes om de begroting bijvoorbeeld meerjarig sluitend te krijgen, worden onvoldoende gemaakt. 2.

Organisatorisch: heeft de totstandkoming van de gemeentelijke werkorganisatie (met als doel: dienstverlenend, professioneel, sterk en ambitieus) bijgedragen aan de bestuurskracht, is de werkorganisatie in staat om nieuwe ontwikkelingen op te pakken en is er sprake van heldere doelstellingen en planning en een helder budget? We constateren dat de kwetsbaarheid van de organisatie is verminderd. Tegelijkertijd zien we dat, getuige de geschetste problematiek van de complexe structuur en governance van de WODV, er relatief veel tijd, geld en energie verloren gaat met interne zaken. Dit heeft tot gevolg dat er een tekort aan formatie is om de gewenste professionaliseringsslag te maken. Ook het ontbreken van een doorleefde werkplanning is een knelpunt. Doordat de bestuurlijke aansturing complex is georganiseerd (dit leidt in onze ogen tot een gebrek aan eigenaarschap), is het bijsturen geen sinecure. 3. Samenwerking in de regio: leidt de toename van regionale samenwerking tot effectiever bestuur, is er een afwegingskader en wat zijn de gevolgen voor de democratische legitimatie? In onze ogen heeft de Rekenkamercommissie met het rapport Grip op samenwerking constructieve handvatten geboden voor de rol van de raad. In combinatie met de Nota Samenwerkingsverbanden ligt er theoretisch gezien een sterke basis voor het gemeentebestuur.

De opgave is hier in de praktijk vervolg aan te geven: wat kunnen raadsleden doen, wanneer kunnen en mogen ze iets vinden, welke instrumenten zijn hiervoor beschikbaar (zie ook het rapport: Wisselwerking, Raad voor het Openbaar Bestuur uit 2015)? Wassenaar is onvoldoende in staat haar lokale belangen op de regionale uitvoeringsagenda te krijgen.

38/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

4. Betrekken van burgers en bedrijven: in hoeverre slaagt de gemeente Wassenaar erin om inwoners, maatschappelijke partners en het bedrijfsleven te betrekken in de (uitvoering van) gemeentelijke opgaven? Is er sprake van communicatie en transparantie? Organisaties en ondernemers oordelen dat zij onvoldoende betrokken worden bij besluitvorming over voor hen relevante zaken. De mate van participatie is persoonsafhankelijk en niet ingebed in de structuur, cultuur en processen van de gemeente. Dat bestuurders zonder ambtelijke ondersteuning spreken met belanghebbenden, vinden wij onwenselijk mede in het licht van het functioneren van de WODV als uitvoerder en partner in de lokale samenleving. 5. Externe ontwikkelingen: met welke veranderingen, intern en extern, heeft de gemeente te maken, nu en in de toekomst? Waar liggen kansen en risico’s? In hoofdstuk 2 staat beschreven in welke context de gemeente Wassenaar haar rol dient te pakken: demografische veranderingen, tegenstellingen tussen groepen in de samenleving, mondige burgers, transformatie sociaal domein, invoering Omgevingswet, nieuwe BBV, technologische mogelijkheden en vraagstukken rondom privacy et cetera. In onze ogen leidt de veranderende rol van het lokaal bestuur c.q. de gemeente tot evidente vragen over de verhouding tussen gemeente en gemeenschap.

De netwerksamenleving en de geschetste trends en ontwikkelingen dienen meer strategisch op het netvlies te komen van het gemeentebestuur. 6. Terugblik en vergelijking: hoe ziet de bestuurskracht van de gemeente Wassenaar eruit in vergelijking met andere gemeenten en eerder uitgevoerde bestuurskrachtonderzoeken? De aanbevelingen uit het vorige bestuurskrachtonderzoek uit 2010 zijn nog altijd actueel en worden ook op basis van dit onderzoek opnieuw onderschreven.

39/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Hoofdstuk 5

Handelingsperspectieven Te verwachten valt dat de scores op drie van de vier rollen uit het normenkader van dit bestuurskrachtonderzoek op de middellange termijn tot gevolg zullen hebben dat de kwaliteit van het wonen en leven onder druk komen te staan. Ook aan het interen op de reserves komt een einde, waardoor de woonlasten (nog) verder zullen moeten stijgen en het voorzieningenniveau naar beneden zal moeten worden bijgesteld. Ook de belangrijke waarden die de inwoners aan het wonen in de gemeente toekennen, namelijk het behoud van het dorpse karakter en de bescherming van het historisch landschap en de groene buffer, komen hierdoor uiteindelijk in gevaar. Het is nodig om een evenwichtig samenstel van maatregelen te nemen om de bestuurskracht te versterken.

DE AANGRIJPINGSPUNTEN VOOR EEN VERBETERING VAN DE BESTUURSKRACHT ZIJN IN HET VOORGAANDE HOOFDSTUK GEGEVEN.

ZOWEL VERBETERINGEN IN HET FUNCTIONEREN VAN POLITIEK EN BESTUUR ALS HET FUNCTIONEREN IN DE REGIO, ALS HET VERBETEREN VAN DE RANDVOORWAARDEN VOOR DE AMBTELIJKE ORGANISATIE ZIJN NOODZAKELIJK.

Ons advies is om volgordelijk actie te ondernemen op de volgende drie punten: 1. Versterk de bestuurlijke aansturing. Onderzoek daarvoor of en zo ja welke bijdragen de volgende varianten aan het verbeteren van de bestuurskracht kunnen bijdragen:  een optimalisering van de randvoorwaarden voor het functioneren van de ambtelijke organisatie;  een ontvlechting van de ambtelijke organisatie;  een herindeling. 2. Schets aansluitend een perspectief voor regionale samenwerking. Los van de vraag wel/ geen herindeling zullen eenduidige keuzes moeten worden gemaakt voor de regionale samenwerking. Harmonisatie van beleid en regio is noodzakelijk voor het realiseren van een bestuurskrachtige gemeente. Het Rekenkamerrapport ‘Grip op samenwerking’ (2014) biedt handvatten om tot keuzes te komen over samenwerking in de regio. 3. Realiseer goede randvoorwaarden voor de ambtelijke organisatie. Concreet betekent dit; ofwel bouwen aan het verbeteren van en investeren in het WODV-construct; ofwel het verbeteren na een herindeling.

40/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Bijlage 1

Normenkader bestuurskracht Bestuurskracht is geen enkelvoudig begrip. Geen enkel gemeentebestuur kan met een druk op de knop eenduidige maatschappelijke effecten bereiken. Bestuurskrachtig besturen en organiseren vraagt om een meervoudige blik. In dit uitgewerkte normenkader staan de ‘ingrediënten’ die tijdens het bestuurskrachtonderzoek aan bod komen. Het zijn normen en criteria waar vanuit het professionele oordeel naar gestreefd zou moeten worden. Let wel: ambities kunnen per gemeente verschillend zijn. Het gaat zowel om kwantitatieve als kwalitatieve normen. Een voorbeeld van de eerste is bijvoorbeeld het cijfer dat de dienstverlening van de gemeente krijgt of de financiële meerjarenpositie ten opzichte van de daarvoor gestelde normen. Een voorbeeld van de tweede is de manier waarop de gemeente gebruikt maakt van participatie van inwoners bij het aanleggen van een speeltuin (en hoe dit ervaren wordt door inwoners) of de verhoudingen tussen raad en college.

Vanzelfsprekend is er geen gemeente die op alle twaalf onderdelen perfect scoort. In de kern gaat het erom: Waar staan we als gemeente voor, waar willen we op (h)erkend worden (ambities) en komt dat er in de praktijk ook uit? De bestuurskracht van een gemeente is van vele in- en externe factoren afhankelijk. Uiteindelijk staat de eindgebruiker centraal: de inwoner, ondernemer of (maatschappelijke) organisatie. Voor het onderzoeken van de bestuurskracht kijken we daarom naar de verschillende, veelal samenhangende, rollen waarin een gemeente actief is en de niveaus waarop zij acteert. We hanteren daarvoor bovenstaand normenkader, waarbij de afbakeningen tussen rollen en niveaus overigens niet zo hard en absoluut zijn als de tabel impliceert. In de praktijk is veeleer sprake van overgangen, uitwisseling en doorwerking.

41/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Onderscheid in niveaus: strategisch, tactisch en operationeel15 Strategisch: richten Op strategisch niveau draait het om doelen en belangen voor langere termijn (vier jaar en verder). Deze doelen hebben vaak een integraal karakter. Het gaat bijvoorbeeld om het integraal aanpakken van maatschappelijke vraagstukken op de schaal waarop deze vraagstukken zich voordoen (economies of scope). Strategische doelen gaan over meerdere beleidsterreinen en de wijze waarop de gemeente wil samenwerken met externe partners, lokaal en in de regio (de gemeente in relatie tot haar omgeving). Een voorbeeld vormt de gemeentelijke of regionale toekomstvisie, waarin ambities worden beschreven op het gebied van leefomgeving, de relatie tussen inwoner en gemeente, het gewenste voorzieningenniveau, sociaal-maatschappelijk beleid, bereikbaarheid en werkgelegenheid. Op dit niveau draait het om de missie, visie en meerjarige doelstellingen. Het strategische niveau is bepalend voor het tactische. Tactisch: inrichten Centrale vraag op dit niveau: wat zijn de doelstellingen voor een bepaald beleidsterrein voor de komende 1 tot 3 jaar? Op dit niveau gaat het dus om de middellange termijn.

Hoe wordt de organisatie ingericht en hoe ziet de inzet van middelen eruit op basis van de strategische doelstellingen? Hierbij wordt er gekeken naar schaalvoordelen door beleidskennis en inhoudelijke expertise te delen en financiële risico’s af te dekken (economies of policy). Een voorbeeld vormt de gezamenlijke beleidsvorming rondom de decentralisaties in het sociaal domein of de decentralisatie in het fysieke domein, de Omgevingswet. En daarbij gaat het niet alleen om de beleidskeuzes, maar ook om de principiële keuzes met betrekking tot de operationele aspecten. Om bij het voorbeeld van de decentralisaties te blijven: een tactische keuze is om al dan niet ook de verantwoording van de uitvoerende instellingen regionaal dan wel lokaal te organiseren. Keuzes op het tactische niveau hebben daardoor gevolgen voor het operationele aspecten. Operationeel: verrichten Het hier en nu (direct effect) staat centraal. Het gaat op het operationele niveau dus om de korte termijn (maximaal 1 jaar). De uitvoering in de praktijk staat op dit niveau centraal. De activiteiten die worden verricht hebben een directe bijdrage aan de vorming en totstandkoming van producten en diensten zoals die aan (interne) klanten worden geleverd. Als voorbeeld kan dienen het leveren van een paspoort of rijbewijs (waarbij de klant een inwoner is).

Intern zijn dit de zogenoemde PIJOFACH-taken16, waarbij gestuurd wordt op schaalvoordelen via bundeling van bedrijfsvoeringstaken (economies of scale). De vier rollen nader geduid, gespecificeerd per niveau.

15 Analoog aan het onderscheid tussen besturende, primaire en ondersteunende processen. 16 Personeel, Informatievoorziening, Juridische zaken, Organisatie, Financiën, Automatisering,

Communicatie en Huisvesting. 42/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

1. Gemeente als bestuur en beleidsmaker De gemeente wordt onderverdeeld in drie entiteiten: de gemeenteraad, het college van B&W 17 en de ambtelijke organisatie. Daarbij speelt de balans tussen gemeente en gemeenschap een cruciale rol. De gemeente, als lokaal bestuur, is en wordt steeds meer ‘de eerste overheid’. Van alle overheden hebben gemeenten het beste zicht op wat zich bij inwoners afspeelt en het zijn ook de gemeenten die concrete problemen aanpakken, oplossingen bedenken en overzicht bieden. In feite het achterliggende idee van de recente decentralisaties. Idealiter vallen gemeenschap en gemeente hierbij samen. Vanuit een maakbaar naar betekenisvol bestuur. Strategisch Normen  De opgaven/ambities zijn in beeld en er is sprake van bestuurlijk eigenaarschap en sturing.  De gemeente laat in de praktijk zien dat zij in verbinding staat met de samenleving en hiernaar handelt. Beleid wordt vormgegeven en, indien gewenst, uitgevoerd met of door de samenleving (responsiviteit).  Het bestuur is toegankelijk en aanspreekbaar voor inwoners, bedrijven en organisaties. Deze doelgroepen kunnen invloed uitoefenen op het beleid en er wordt door de gemeente verantwoording afgelegd over gemaakte (financiële) keuzes.

 De gemeente is duurzaam: de toekomstbestendigheid wordt gestaafd met een visie op de de toekomst, de gemeente kan taken (zelfstandig) uitvoeren en er wordt voldaan de financiële normen (BBV).  De gemeente dient duurzaam in staat te zijn huidige en toekomstige gemeentelijke taken (zelfstandig) uit te voeren. Duurzaamheid biedt een tijdsdimensie aan het criterium van bestuurskracht.

Doet de gemeente de juiste dingen en doet zij die goed? Zijn de opgaven, ambities en ontwikkelpunten in beeld? Is er een visie op cruciale beleidsonderdelen zoals veiligheid, ruimtelijke ontwikkeling, sociaal domein, infrastructuur/bereikbaarheid en economie (al dan niet in samenwerking met andere organisaties)?

17

Voor de volledigheid: formeel (vanuit de Gemeentewet) is de burgemeester ook een apart bestuursorgaan met zelfstandige taken en bevoegdheden, onder meer op het terrein van Openbare Orde en Veiligheid en als vertegenwoordiger in regionale samenwerkingsverbanden. Daarmee heeft de burgemeester, naast de procesrol als voorzitter van raad en college, ook een inhoudelijke verantwoordelijkheid. In de literatuur wordt dit ook wel omschreven als de (toenemende) spanningsvolle hybriditeit van het ambt. 43/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Hebben raad en college een werkbare verstandhouding, werken zij het ieder vanuit hun eigen rollen en verantwoordelijkheden aan het totstandbrenging van de gezamenlijke visie op de toekomst? Is er sprake van (financiële) toekomstbestendigheid? Heerst er een open cultuur waarin men elkaar op verantwoordelijkheden en afspraken wijst? Is er er een zekere mate van vertrouwen waarbij raad, college en ambtelijke top elkaar durven aanspreken? Is er bereidheid om te leren en ontwikkelen? Ofwel: is het gemeentebestuur in staat om (collegiaal) sturing te geven en vanuit een zekere (financiële, bestuurlijke en kwalitatieve) stabiliteit (duurzaamheid) in te spelen op toekomstige ontwikkelingen (bestuurlijke sturing)? Politieke fragmentatie, het aantal fracties in de gemeenteraad, blijkt een relevante factor voor de mate van bestuurskracht waarover een gemeente beschikt. Gemeenten die worden gekenmerkt door een lagere mate van politieke fragmentatie doen het beter bij het vervullen van hun wettelijke taak op het vlak van afvalinzameling, kennen een lager ziekteverzuim in de ambtelijke dienst en hebben een lagere schuld per inwoner. Belangrijk daarbij is de democratische legitimatie. De rol van de gemeenteraad is sterk in de verandering.

De klassieke rollen van volksvertegenwoordiging, kaderstelling en controle krijgen onder druk van maatschappelijke en technologische veranderingen andere interpretaties. Mensen hebben veel vertrouwen in democratie, steeds minder in politiek. Er is in veel gemeenten een transitie gaande van systeem- naar leefwereld. Gemeentebesturen worden zodoende steeds meer een partner van inwoners, bedrijven en organisaties. De opgave is om de kernwaarden van de samenleving te verbinden aan die van de organisatie (responsiviteit). Waarbij de P&C-cyclus wordt vervangen door de R&E-cyclus (Richten en Evalueren). Tactisch Normen  Er is sprake van overheidsparticipatie op diverse beleidsterreinen. Beleidsmatig wordt aangesloten op initiatieven uit de samenleving. Nieuwe vormen van participatie worden gestimuleerd.  De gemeente is in staat om inwoners, verenigingen, clubs, ondernemers et cetera en hun gemeenschappelijke opgaven te verbinden. Zij helpt de doelgroepen zicht te organiseren en faciliteert waar nodig.  De gemeente handelt transparant en navolgbaar. Zij is op alle niveaus integer, hier wordt binnen de gemeente aandacht aan besteed.  Gemaakte afspraken tijdens een inwoneravond of een overleg met ondernemers worden geborgd: de gemeente laat zien dat zij handelt overeenkomstig de gemaakte afspraken en is daarbij actie- en resultaatgericht.

Het gemeentebestuur zal ‘vitale coalities’ moeten sluiten, open moeten staan voor haar omgeving, steeds vaker moeten aansluiten bij maatschappelijke initiatieven. College, raad en ambtenaren zullen partijen moeten samenbrengen en aan elkaar verbinden.

44/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Het bestuur moet samenwerkingsverbanden smeden van partijen die elkaar aanvullen, van elkaar kunnen leren en die de gemeenschappen sterker maken (vitaliteit). Het gemeentebestuur zal ruimte moeten laten en bij conflicterende belangen, een integere afweging moeten maken. Er is sprake van actief integriteitsbeleid en medewerkers voelen zich veilig en vertrouwd. Sommige groepen inwoners zijn, zoals het landelijke en lokale beleid beoogt, steeds meer zelfredzaam (zie de toename in het aantal coöperaties op het gebied zorg, wonen, duurzaamheid, voeding et cetera) terwijl andere groepen overduidelijk niet zonder enige vorm van overheidssteun kunnen. Ook de toename van inwonertoppen (zoals de G1000) waarbij mensen op basis van loting zelfstandig aan de slag gaan met de uitvoering van projecten waarbij niet altijd de gemeente meer nodig is, past in een tijd van zelforganisatie. De maatschappelijke (samenlevings)agenda en politieke agenda komen niet altijd langer overeen. Hoe ga je daar als raad mee om? Is de gemeente daarbij in staat om decentralisaties vanuit hogere overheden en wensen en ideeën vanuit de samenleving te borgen in beleid? Operationeel

Norm 

De gemeente heeft een visie op de wijze waarop inwoners, bedrijven en organisaties betrokken worden en heeft dit naar de praktijk vertaald.

Er is in de praktijk steeds meer sprake van een ‘doe-democratie’: de overheid sluit aan bij maatschappelijke initiatieven. De term overheidsparticipatie18 is hier van toepassing. Dat betekent voor de gemeente: aansluiten bij maatschappelijke initiatieven en niet als initiator optreden. Hierbij kan gebruiktgemaakt worden van de overheidsparticipatieladder, waarbij de treden bestaan uit reguleren, regisseren, stimuleren, faciliteren en loslaten:

Reguleren Regisseren S muleren Faciliteren Loslaten

Bij de hoogste trede is er sprake van overheidssturing, terwijl de laagste trede, loslaten, de overheid vrijwel geheel afwezig is. Per beleidsveld kan een gemeente kiezen al dan niet een bepaalde rol op zich te nemen.

De afgelopen decennia zijn er talloze activiteiten ontplooid met de bedoeling om de participatie van burgers aan het politieke besluitvormingsproces te vergroten.

18 Hierbij is het onderscheid met burgerparticipatie van belang. Bij burgerparticipatie neemt de burger

deel aan een initiatief vanuit de gemeente, bij overheidsparticipatie sluit de gemeente aan op een initiatief vanuit de samenleving. 45/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Argumenten zijn onder meer het recht willen doen aan prioriteiten van burgers, het aanboren van creativiteit en ideeën uit de samenleving en het verhogen van het informatieniveau van inwoners en andere belanghebbenden. Willen we iets zeggen over de kwaliteit van de participatie, dan zijn drie factoren van belang, namelijk het informatieniveau waarop de participatie is gebaseerd, de representativiteit van de deelnemende burgers en de intensiteit waarmee burgers participeren. Het gaat in de kern om coproductie – over de rol van inwoners en de mate waarin zij impact hebben op de te nemen besluiten.

2. Gemeente als medeoverheid en partner in de regio Gemeenten werken steeds vaker regionaal samen met andere gemeenten (en regionale partners, waterschappen en hogere overheden). Inmiddels wordt meer dan € 10 miljard van het gemeentelijke budget (€ 58 miljard totaal) via regionale samenwerkingsverbanden uitgegeven en werken gemeenten gemiddeld in zestien samenwerkingsverbanden samen. Denk aan sociale werkplaatsen, de gezamenlijke uitvoering van gemeentelijke taken, bestuurlijke samenwerkingsverbanden, veiligheidsregio’s, de gemeentelijke gezondheidsdiensten en intergemeentelijke sociale diensten. Door een toename van het aantal gemeentelijke taken en de complexiteit van die taken zoeken gemeenten steeds vaker naar een bundeling van krachten. Samenwerken kan een middel zijn om de bestuurskracht (en zelfstandigheid) te versterken en borgen. Soms op onderdelen (onder andere bedrijfsvoering) en soms breed voor het totale strategische, tactische en operationele terrein, zoals de WODV. Partners kunnen naast de genoemde publieke ook (semi-)private partijen zijn (triple helix, publiek-private samenwerking). De afgelopen jaren zijn er bijvoorbeeld vele Economic Boards opgericht om de economische structuur van een gemeente of regio te versterken. Bedrijfsleven en kennis- en onderwijsinstellingen spelen daarbij een belangrijke rol.

Stategisch Norm  De gemeente heeft een strategische visie op samenwerking in de regio, de eigen belangen en inzet daarbij en draagt op basis van een zekere gelijkwaardigheid en bewustzijn over het eigen profiel bij aan bovenlokale opgaven. De lokale opgaven worden in regionaal perspectief beschouwd. Bestuurlijke partners waarderen de inzet en samenwerking met de gemeente. Kernvraag is hoe de belangen voor een gebied op langere termijn het beste geborgd kunnen worden. Het begint dus bij de vraag naar het gedeelde (strategische) belang, bijvoorbeeld: het vitaal houden van een gebied door jongeren te behouden, door werkgelegenheid te versterken et cetera. Als partijen langere tijd samenwerken leidt dat tot bestuurlijke partnerships. Dat kan bijvoorbeeld worden vastgelegd in een strategische toekomstvisie voor een gebied. Bestuurlijke partnerships zijn sterker naarmate er sprake is van gedeelde doelen/belangen (maatschappelijke, ruimtelijke of economische opgaven), onderling vertrouwen en een mate van wederkerigheid. 46/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Dat wil zeggen: partners (andere gemeenten, provincies, (semi-)private partijen) dragen bij aan de samenwerking, bijvoorbeeld via het leveren van kennis, kunde en capaciteit. Op strategisch niveau biedt samenwerking bijvoorbeeld extra lobbykracht richting hogere overheden zoals provincie, Rijk of Europa. Met name als het gaat om het versterken van de economische belangen in relatie tot de werkgelegenheid is de triple helix-samenwerking sterk in opkomst. Bij een veelzijdige gemeentelijke overheid hoort ook de kwaliteit om speler zijn in een diversiteit van samenwerkingsverbanden. Zoals met de inwoner een zoektocht plaatsvindt naar nieuwe coöperatieve samenwerking, vindt dat door gemeenten ook plaats met andere overheden en private partijen. Niet de control staat daarbij voorop, maar de gezamenlijke belangen. Tactisch Norm  De gemeente draagt actief bij aan regionaal beleid en weet dit te verbinden aan lokale opgaven.

Het gaat op dit niveau om het vinden van het juiste schaalniveau. Uitgangspunt: uitdagingen/toekomstige opgaven die er liggen ontstijgen de afzonderlijke gemeentegrenzen. Centraal daarbij staat de mate waarin er sprake is van regievoering op regionale vraagstukken. Het afstemmen van beleid leidt tot wederzijdse voordelen. Ook wel bekend als internaliseren van externe effecten. Het gaat dan bijvoorbeeld om betere afstemming over concurrerende voorzieningen zoals we de afgelopen jaren hebben gezien in de discussies over het ontwikkelen van (nieuwe) winkelgebieden en bedrijventerreinen. Of krachtenbundeling ten aanzien van de beleidsplannen voor de drie decentralisaties in het sociaal domein. De mismatch op de arbeidsmarkt (bijvoorbeeld een tekort aan technisch geschoold personeel) vereist bijvoorbeeld een regionale aanpak van werkgevers, onderwijs en gemeenten. Kern: het gezamenlijk oppakken van problemen en werken aan oplossingen op de schaal waarop de problemen zich voordoen. Operationeel Norm  De gemeente draagt actief bij aan (wettelijke) regionale samenwerkingsverbanden op uitvoerend niveau en weet daarbij voordelen te behalen op de vier K’s. De operationele samenwerking van gemeenten bestaat onder meer uit de regionale omgevingsdienst, gezamenlijke ICT-diensten, afvalverwerking, archiefdiensten en dergelijke.

Onderliggende reden zijn, naast de wettelijke opgelegde samenwerking vanuit het Rijk, veelal de vier K’s, te weten: het versterken van de Kwaliteit, het verminderen van de Kwetsbaarheid, het verlagen van de Kosten en het vergroten van de Klantgerichtheid. Op dit niveau is het bedrijfseconomisch voordeel van samenwerking een zichtbaar resultaat.

47/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

3. Gemeente als organisatie De ambtelijke organisatie van de gemeente Wassenaar en Wassenaar is samengevoegd in de gezamenlijke WODV. Waar voorheen gemeentelijke organisaties met name ingericht waren volgende de principes van het secretarie-dienstenmodel (direct na WOII) en onder meer het sectoren- of afdelingenmodel naar het directie- of afdelingenmodel, is de laatste jaren steeds meer aandacht ontstaan voor de relatie van de organisatie met haar omgeving. Onder het adagium: hoe integraler, hoe beter. Dit om de organisatie minder hiërarchisch te maken, meer met de blik naar buiten gericht. Belangrijke vragen hierbij: hoe functioneren gemeentebestuur en organisatie? Is de WODV vooruitgegaan als het gaat om kwaliteit, kosten, kwetsbaarheid en klantgerichtheid en waar blijkt dat uit? Strategisch Normen  Er wordt structureel ingezet op goed werkgeverschap. Mensen hebben de mogelijkheid zich door te ontwikkelen en er wordt periodiek een MTO gehouden. Er is aandacht voor duurzame inzetbaarheid en een visie op de organisatieontwikkeling en -samenstelling (vitaliteit).  De (aansturing en inrichting van de) organisatie is passend bij de ambities en is zodoende doelgericht en doelmatig. Er is sprake van een gedragen visie en missie, die samenhangt met de besturings- en managementfilosofie.

 De organisatiestructuur (harde kant) en -cultuur (zachte waarden) zijn in staat om snel in te spelen op veranderende omstandigheden en daarmee flexibel zonder de kernwaarden daarbij uit het oog te verliezen. Gericht op resultaten.

Hoe gaat de ambtelijke organisatie om met de verhouding tussen raad, college en ambtelijke organisatie? Is er sprake van eenduidige aansturing? Geven bestuur en leidinggevenden (de hoofdrolspelers) het goede voorbeeld? Mogen er fouten worden gemaakt? Is er sprake van strategische personeelsplanning (SPP), ofwel: wordt er nagedacht over de toekomstbestendigheid van de organisatie en wordt hier actief naar gehandeld (bijvoorbeeld via het Generatiepact)? Centraal hierbij staat de wijze waarop kennis en expertise van ouderen behouden blijft of overgedragen wordt. Dit hangt nauw samen met wat voor type gemeente (rol) je wilt zijn en of de gemeentelijke organisatie daarmee een aantrekkelijke werkgever is. Vanuit die strategie (besturings- en managementfilosofie) wordt een vertaalslag gemaakt naar welke structuur, cultuur en gevraagde competenties passend zijn. Er moet een verbinding zijn tussen beleid, organisatie en HRM. Ofwel: is de organisatie doelgericht en doelmatig? Medewerkers moeten zich optimaal kunnen ontwikkelen en doorontwikkelen. Pas dan is er sprake van goed werkgeverschap, ook wel aangeduid met de term high-performance organisatie. De kernwaarden zijn vervat in een missie en visie, die gedragen worden door bestuur en organisatie.

48/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Leidinggevenden genieten daarbij vertrouwen, zijn integer, een voorbeeld, bereid tot interventies wanneer nodig, een coach en inspirator. Daarbij speelt ook steeds meer het vraagstuk van adaptiviteit, oftewel flexibiliteit. Organisaties moeten wendbaar zijn en zich relatief snel en eenvoudig aan kunnen passen aan veranderingen in de omgeving (denk aan wetgeving, maatschappelijke trends en ontwikkelingen et cetera). Zijn de structuur, cultuur en mensen hiervoor geschikt? Tactisch Normen  De bestuurs- en personeelslasten zitten niet boven de normen vanuit de benchmarks met vergelijkbare gemeenten. De organisatie is efficiënt en effectief ingericht.  Organisatiegezondheid (vitaliteit): onder andere leeftijd, verzuim, instroom, inhuur.  Er is aandacht voor de ontwikkeling naar ambtelijk vakmanschap in de 21 ste eeuw. Medewerkers worden uitgedaagd om (van elkaar) te blijven leren en ontwikkelen. Medewerkers kunnen competenties en vaardigheden ontwikkelen die nodig zijn 19. De organisatieopbouw is voldoende divers en kent voldoende verjonging, vitaliteit en mobiliteit. De organisatie is efficiënt en effectief ingericht, als afgeleide van de besturings- en managementfilosofie. Er is een balans tussen kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid en klantgerichtheid (vier K’s).

Hierbij kijken we naar de gemiddelde leeftijd, ziekteverzuim, instroom, mate van externe inhuur en doorgroeimogelijkheden. De competenties en vaardigheden van de ambtenaar van de toekomst zijn in beeld en worden actief gestimuleerd. Er wordt tijd- en plaatsonafhankelijk gewerkt. Medewerkers worden in staat gesteld om continu te leren, waarmee het lerend vermogen als organisatie gestimuleerd wordt. Operationeel Normen  Er is aandacht gezamenlijke en individuele ontwikkeling. Leidinggevenden hebben een voortrekkersrol.  Er is sprake van tijd en ruimte voor reflectie op het eigen en functioneren van de organisatie of het organisatieonderdeel.  De ondersteunende diensten (PIJOFACH-taken/bedrijfsvoering) optimaliseren het besturende en primaire proces.

Er is sprake van gezamenlijke en individuele ontwikkeling en de mate waarin en wijze waarop dit gestimuleerd wordt door leidinggevenden (via periodieke feedback). Er is ruimte voor reflectie op het eigen en organisatorisch functioneren.

19

Ambtelijk vakmanschap in de de 21ste eeuw behelst o.a. : omgevingsbewust, duiding, integer, communicatief vaardig, samenwerken, verbinden, resultaatgericht, innovatief, open en aanspreekbaar. 49/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Medewerkers worden uitgedaagd om werkprocessen en uitvoering (digitaal) te optimaliseren. Zij worden hierbij ondersteund, onder meer door digitale mogelijkheden. Mede door de opkomst van interactief (participatief) besturen (besturen in netwerken vanuit een niet-hiërarchische verhouding) komen ambtenaren ook zelf steeds vaker in situaties terecht waarin afwegingen gemaakt moeten worden. In deze situaties spelen communicatieve vaardigheden een belangrijke rol, evenals het kunnen duiden en afwegen van (soms tegengestelde) belangen. Medewerkers zijn vaardig op het gebied van sociale media.

4. Gemeente als dienstverlener In de relatie tussen gemeente en burger, waar de gemeente zich manifesteert als ‘loket’, zijn in de eerste plaats de producten, zoals de taken die de gemeente heeft op het terrein van reiniging en afvalverwerking en verschillende publiekszaken (verstrekken van paspoorten en rijbewijzen) te onderscheiden. Een andere loketfunctie is die van de zogenoemde regeltoepassing. Hierbij kunnen we denken aan het verlenen van bouwvergunningen en het verstrekken van uitkeringen door de sociale dienst. Ten slotte fungeert de gemeente als loket bij het verstrekken van overheidsinformatie, bijvoorbeeld over bestemmingsplannen. In de rol van ‘loket’ of dienstverlener heeft de lokale overheid de taak om zo snel en goedkoop mogelijk producten te leveren Strategisch

Normen   

Er is een strategische visie op (digitale) dienstverlening. De dienstverlening sluit aan op de wensen en behoeften van de gemeenschap(pen). De dienstverlening wort periodiek gemeten (benchmark) en hierbij wordt niet onder het landelijk gemiddelde gepresteerd.

De vraag naar goede dienstverlening op maat is groeiende. Hogere eisen van inwoners moeten zich vertalen in een toenemende kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. Daarbij hoort het monitoren (bijvoorbeeld via benchmarks waarin imago en het feitelijk presteren onderzocht worden) en voortdurend leren (en bijsturen). Idealiter sluiten de identiteit van de gemeente en het dienstverleningsconcept op elkaar aan. Dienstverlening in een stad met 500.000 inwoners is nu eenmaal iets anders dan in een plattelandsgemeente met 30 kernen. Centraal staat maatwerk. Soms is de inwoner klant (publiekszaken), soms ook partner (als wijkbewoner of vertegenwoordiger van de hockeyclub). Dit uit zich bijvoorbeeld door bewust aandacht te besteden aan de identiteit van kernen of wijken met behulp van kern- en wijkgericht beleid (en waar mogelijk budgetoverdracht aan inwoners om zelf bijvoorbeeld het groenonderhoud te doen). Tactisch Norm  Er is inzicht in de wensen en behoeften van diverse doelgroepen, waardoor er 50/56 sprake is van vraaggerichte dienstverlening.

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

De relatie tussen gemeente en inwoners ontwikkelt zich steeds meer naar een gelijkwaardige relatie. Er is direct contact, er is continu feedback en dat stelt eisen aan de dienstverlening van de gemeente. Vraaggerichte dienstverlening en aansluiten bij de wensen en behoeften van inwoners, ondernemers en organisaties vormen belangrijke uitgangspunten. Steeds vaker vindt communicatie en uitwisseling van informatie digitaal en via social media plaats. Heeft de gemeente een actief social media beleid (webcare), kunnen meldingen over de openbare ruimte via een app of de website gedaan worden, kunnen afspraken voor het afhalen van reisdocumenten online gemaakt worden, zijn de openingstijden conform de behoeften van inwoners, hoe functioneert het KCC? Operationeel Het is belangrijk dat er een zekere mate van herkenbaarheid en interactie is. Dat vraagt ook iets van de competenties van hen die die als politicus, bestuurder of ambtenaar de gemeente vertegenwoordigen. Communicatieve vaardigheden en het denken vanuit de inwoner (als eindgebruiker) staan hierbij centraal.

51/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Bijlage 2

Bronnenlijst Documenten (literatuurstudie) Vanuit de gemeente zijn vele documenten aangeleverd. Daarnaast is er op basis van actualiteiten een scan gemaakt naar relevante ontwikkelingen (denk aan krantenartikelen of actuele besluiten in de gemeenteraad). Berenschot, Benchmark ambtelijk apparaat, februari 2015. BMC Advies, 100 bestuurskrachtonderzoeken als basis voor een nieuwe methode, 2009. BMC Onderzoek, Tevredenheid W&I Klanten 2015. Gemeente Wassenaar, Beleidsplan Jeugd 2015-2016. Gemeente Wassenaar, Beleidsplan Participatiewet en WWB Maatregelen 2015-2016. Gemeente Wassenaar, Beleidsplan Transitie Sociaal Domein 2015-2016. Gemeente Wassenaar, Beleidsplan WMO 2015-2016. Gemeente Wassenaar, Coalitieakkoord 2014-2018: Vernieuwen, Verbinden, Vertrouwen, 2014. Inclusief de uitwerking hiervan (d.d. 19 augustus 2014). Gemeente Wassenaar, Economische visie 2016-2019. Gemeente Wassenaar, Informatiebrief aan de raad over het Implementatieplan Dienstverlening 2015&2016, 26 mei 2015. Gemeente Wassenaar, Informatiebrief aan de raad over de Omgevingswet, 30 november 2015. Gemeente Wassenaar, Jaarstukken 2015. Gemeente Wassenaar, Koersdocument Structuurvisie Wassenaar 2015-2025. Gemeente Wassenaar, Nota Grondbeleid 2015-2019. Gemeente Wassenaar, Nota Samenwerkingsverbanden, 2015. Gemeente Wassenaar, Programmabegrotingen 2016-2019 en 2017-2020.

Gemeente Wassenaar, Raadsbesluit Samenspraak (incl. Adviesnota), 13 januari 2015. Gemeente Wassenaar, Startnotitie Transformatie, 2015. Gemeente Wassenaar, Toekomstvisie: Wassenaar 2025, een Zuid-Hollands dorp welgelegen tussen zee, duin, horst en weides, 2015. Gemeente Wassenaar, Woonvisie Wassenaar 2016-2021. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Trends en ontwikkelingen voor de gemeenten van de toekomst, 2014. Partners + Pröpper, Quo Vadis Bestuurskrachtonderzoek, 2010. Rekenkamercommissie Wassenaar, Voorschoten, Oegstgeest en Leidschendam-Voorburg, Grip op samenwerking, 2014. Rekenkamercommissie Wassenaar, Voorschoten, Oegstgeest en Leidschendam-Voorburg, Quick Scan van de kwaliteit van de begrotingsinformatie, 2015. Rekenkamercommissie, Monitoring en evaluatie integratie Wassenaar-Voorschoten, juni 2016. TU Twente, Effecten regionaal bestuur: Quick scan van de effectiviteit en democratische kwaliteit van regionaal bestuur, 2015. WODV, Bevlogenheidsonderzoek, 2014. WODV, Concernplan 2015-2018. WODV, Eindevaluatie ambtelijke integratie, 2015. 52/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

WODV, Jaarplan 2016-2017. WODV, Jaarrekening 2015. WODV, Ontwerpbegroting 2017. WODV, Organigram, 2016. WODV, Plan van aanpak ambtelijke integratie Voorschoten-Wassenaar, 2012. WODV, Uitgangspunten en ambities, 2014. Websites zoals: www.waarstaatjegemeente.nl, Wassenaar.incijfers.nl, CBS Statline. Participatie en consultatie Generatiegesprek (niet-professionele partners) Ten behoeve van het generatiegesprek is gekozen om vanuit de gemeentelijke basisadministratie een loting te verrichten. Dit om een willekeurige selectie te maken van inwoners gericht op een zo betrouwbaar mogelijk beeld vanuit de samenleving. Uiteindelijk hebben iets meer dan 30 inwoners deelgenomen. Werkateliers met organisatie en ondernemers (professionele partners) Op basis van de door de opdrachtgever aangereikte lijst van contactpersonen is een- ieder uitgenodigd om input te leveren. Daar waar zij niet in de gelegenheid waren om bij deze avond aanwezig te zijn, is een aparte afspraak ingepland. In totaal zijn zo bijna 40 vertegenwoordigers van organisaties en ondernemers gesproken. Gesprekken met buurgemeenten en regionale samenwerkingsverbanden In overleg met de begeleidingscommissie zijn buurgemeenten en regionale samenwerkingsverbanden geselecteerd. Bij buurgemeenten is gesproken met burgemeester en/of gemeentesecretaris.

Bij regionale samenwerkingsverbanden met een afvaardiging van het ABen/of DB of de secretaris. Interviews en sessies gemeenteraad, college van B&W en werkorganisatie Met de gemeenteraad is zowel op individueel (fracties) als groepsniveau (raad als bestuursorgaan) gesproken. Ook is zowel met het voltallige college van B&W als met de individuele collegeleden gesproken. In de werkorganisatie zijn tientallen interviews gehouden met medewerkers vanuit alle afdelingen en schalen zodat een representatief beeld is ontstaan over het functioneren van de organisatie. Met het MT zijn aparte sessies belegd.

53/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Bijlage 3

Opbrengsten generatiegesprekken en werkateliers De krachtenveldanalyse (stap 2, De spiegel) is mede tot stand gekomen op basis van input van inwoners en maatschappelijke partners uit Wassenaar. Voor de maatschappelijke partners zijn er thematische werkateliers georganiseerd (werkatelier Fysiek-economisch en werkatelier Sociaal-maatschappelijk). Met de inwoners is een generatiegesprek gevoerd. Navolgend de input op hoofdlijnen.

54/56

BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE WASSENAAR

Werkatelier Fysiek-economisch

Werkatelier Sociaal-maatschappelijk

Generatiegesprek (op basis van loting uit de GBA)

Aanwezigen: vertegenwoordigers van >15 organisaties

Aanwezigen: vertegenwoordigers van >20 organisaties

Aanwezigen: >30 inwoners

Wassenaar als aantrekkelijke plek

Wassenaar als aantrekkelijke plek

Wassenaar als aantrekkelijke plek

Met de aanwezigen is een Word Cloud

20

Met de aanwezigen is een Word Cloud (woordwolk) gemaakt.

Met de aanwezigen is een Word Cloud (woordwolk) gemaakt.

gemaakt. Wassenaar wordt gewaardeerd op het groene,

(woordwolk)

Wassenaar wordt gewaardeerd op het groene, rustige en