15985 Bijlage 3 Ontwerp-Programmabegroting 2024 VRHM
Tekst van het document
Ontwikkelingen Project aansluiten en herhuisvesting MKB Den Haag Door uitvoering van het project ‘Aansluiting van de meldkamer Den Haag op de Landelijke IV- en ICT- voorzieningen van de LMS’, zal de meldkamer Den Haag gemigreerd worden naar de landelijke LMS ICT-voorziening. De aansluiting op de landelijke IV- en ICT-voorziening resulteert in een herhuisvestingsopgave voor de meldkamer Den Haag. Op de etages 6 tot en met 11 van de huidige locatie voor de meldkamer Den Haag dienen bouwtechnische ingrepen ter worden verricht om de aansluiting mogelijk te maken. Het directieoverleg van de GMK Den Haag fungeert als stuurgroep voor de aansluiting en de herhuisvesting. Aangezien de aanbesteding van de huisvesting is vertraagd is de aansluiting nu voorzien in maart 2024. Tussentijdse evaluatie van de vernieuwde CaCo-organisatie van de Meldkamer Den Haag. De 24/7 aanwezigheid van de Calamiteiten Coördinator (CaCo), noodzakelijk om uitvoering te geven aan de multidisciplinaire coördinatie van de meldkamerprocessen tijdens een (dreigende) crisissituatie (GRIP), is gegarandeerd conform de wettelijke verplichting. De Ambtelijke Stuurgroep GMK Den Haag (ASG) heeft verzocht om een tussentijdse evaluatie na één jaar. De tussentijdse evaluatie omvat de periode vanaf de formele start op 1 januari 2021 tot 1 september 2022.
Conclusie uit de tussentijdse evaluatie: de belangrijkste doelstellingen zijn bereikt of binnen handbereik. Er is tijdens de onderzoeksperiode in de regel 24/7 een CaCo aanwezig geweest op de meldkamer waarmee de positie van de CaCo als multidisciplinair aanspreekpunt meldkamer sterk is verbeterd. Risico’s Financieel Op 22 april 2020 heeft de stuurgroep Realisatie Toekomstbestendige Meldkamerfunctie Brandweer van de beide veiligheidsregio’s ingestemd met de voorgestelde inrichting van de CaCo bezetting. Daarmee is binnen de door de Ambtelijke Stuurgroep Gemeenschappeljjke meldkamer gestelde kaders de financiering van het nieuwe inrichtingsmodel geborgd voor de jaren 2021-2023 en daarna (door de beide veiligheidsregio’s) door middel van een taakstelling (voor de meldkamer brandweer). De vaste CaCo’s zijn in dienst van de Veiligheidsregio Haaglanden (VRH). Daarvan wordt 2,32 fte voor de 3 jaar gefinancierd door de politie. De overige vaste formatie wordt gefinancierd door beide veiligheidsregio’s. Daarvoor geldt een verdeelsleutel. Na 3 jaar wordt de volledige vaste formatie gefinancierd door de beide veiligheidsregio’s (aandeel VRHM € 90.000).
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 21
Voor de periode 2021 t/m 2023 wordt ook door de GHOR een bijdrage (ad €30.000) gegeven voor de CaCo. Hierbij wordt vermeld dat: ‘Deze vaste jaarlijkse bijdrage ontvangt u totdat de tijdelijke implementatie-financiering van de CaCo door de Veiligheidsregio Hollands Midden (i.c. de extra bijdrage van de politie) overgaat naar de structurele financiering door de meldkamer (i.c. de kosten gedragen worden door de beide veiligheidsregio’s)’.
Raming van de baten en lasten Meldkamer (bedragen x € 1.000,00)
Exploitatiebaten Gemeentelijke bijdrage
Realisatie
Begroting
Begroting
2022
2023
2024
2025/2027
1.127 1.127
-1.164
-1.374
-1.374
-1.164
-1.249
-1.249
1.312
1.312
1.164 1.164
1.415 1.415
1.415 1.415
185
-
-41
-41
-
-150 -
-150 -
-
-191
-191
Exploitatielasten Salarislasten Geraamde saldo baten en lasten Onttrekking reserves Storting reserves Geraamde resultaat
185
Meerjarenramingen
Toelichting op de cijfers In de baten is rekening gehouden met de indexering van de gemeentelijke bijdragen en het wegvallen van de bijdragen van politie en GHOR aan de CaCo-functie. In de lasten is uitgegaan van een loonstijging van 2,5% en is het wegvallen van de CaCo-bijdragen als taakstelling opgenomen. Verhoogde kosten meldkamer brandweer (€ 300.000) Voor de financiering van de kosten van de meldkamer Brandweer heeft de veiligheidsregio langere tijd vast kunnen houden aan de oorspronkelijke, lagere, lumpsum financiering. Deze lagere financiering (en daarmee een lagere gemeentelijke bijdrage) is ook afgesproken bij de verhuizing van de meldkamer naar De Yp in Den Haag in 2014. Bij de komst van de Landelijke Meldkamer Samenwerking (LMS) in 2020 en het samengaan met de meldkamer van de brandweer Haaglanden in 2022, is deze afspraak komen te vervallen (besluit: Overdracht beheer Gemeenschappelijke Meldkamer naar Nationale Politie / LMS d.d. 12 december 2019). De veiligheidsregio draagt nu evenredig mee in de kosten van de meldkamer.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 22
In de achterliggende jaren zijn deze meerkosten (€ 300.000) gedekt door de incidentele onderuitputting van de kapitaalslasten. Een hogere gemeentelijke bijdrage was daarom niet noodzakelijk. Nu deze onderuitputting niet meer beschikbaar is, is een hogere gemeentelijke bijdrage onvermijdelijk. Dit risico is in de afgelopen jaren ook steeds vermeld in de begrotingen.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 23
2.4 Programmataak Risico -en Crisisbeheersing 2.4.1 Wat doen we al De uitvoering van de taak risico- en crisisbeheersing is ondergebracht bij de sector Risico- en Crisisbeheersing van de veiligheidsregio, onder de ambtelijke verantwoordelijkheid van de directeur Risico- en Crisisbeheersing. De ambtelijke eindverantwoordelijkheid is belegd bij de directeur Veiligheidsregio / commandant Brandweer. Binnen de sector zijn de volgende taken/bedrijfsprocessen ondergebracht: Het uitvoeren van risicoanalyses over fysieke veiligheid in de openbare ruimte (risicoduiding, actueel regionaal risicobeeld). Het opstellen van adviezen voor de vergunningverlening en handhaving gericht op de fysieke veiligheid (risicoadvisering omgevingsvisies en plannen, evenementenveiligheid, externe veiligheid, brandveiligheid, toezicht op brandveiligheid / brandveiligheidsgesprekken). Het uitvoeren van toezicht / brandveiligheidsgesprekken gericht op fysieke veiligheid. Het coördineren en uitvoeren van de externe communicatie met burgers en bedrijven over risico’s en handelingsperspectief ten tijde van branden, incidenten of bij dreiging (risicocommunicatie, Veilig Leven: voorlichting, informatie en advies, nazorg).
Het voorbereiden van de multidisciplinaire samenwerking / crisisorganisatie op een (dreiging op een) grootschalig incident door planvorming, opleidingen, trainingen en oefeningen: crisisbeheersing. Het inzetten van de multidisciplinaire samenwerking/crisisorganisatie door coördinatie en leiding van een (dreiging op een) grootschalig incident, inclusief informatiemanagement, de risico- en crisiscommunicatie aan burgers en crisisfaciliteiten (vergaderruimtes, voertuigen). Het evalueren van een brand/crisis/ramp (brandonderzoek en inzetevaluaties). 2.4.2 Wat gaan we oppakken Wij staan voor onze rol als deskundig partner en adviseur in (fysieke) veiligheid - Risico’s uit het regionaal- en brandweerrisicoprofiel worden in het kader van risicogericht werken leidend gemaakt in advisering, brandveilig leven en bij toezicht. De nieuwe aanjagers uit het RRP, zoals bijvoorbeeld verdichting en hyperconnectiviteit, worden in 2024 concreter vertaald naar advisering, communicatie en toezicht. - De Eerste Kamer heeft besloten dat de Omgevingswet op 1 januari 2024 in werking kan treden. Veel voorbereidingen hiervoor, zoals het opleiden van medewerkers en DSO, zijn al gedaan. Het in praktijk brengen van de Omgevingswet zal in 2024 nog aanscherpingen in werkprocessen, (advies)producten en systemen vragen.
- De veiligheidsregio wil bij ruimtelijke ordeningsprojecten in een zo vroeg mogelijk stadium het belang van (fysieke) veiligheid onder de aandacht brengen. De Omgevingswet biedt hiervoor goede handvaten. Om goed op de hoogte te zijn van wat er binnen een gemeente speelt werken we binnen VRHM met accounthouders. De accounthouder vormt een brug tussen de gemeente, partners en de veiligheidsregio. Zij houden zicht op wat er in de gemeente speelt en bespreekt wat de gemeente/partner van de veiligheidsregio nodig heeft. De accounthouders moeten nog verder groeien in hun rol. Daarom zal er in 2024 verder geïnvesteerd worden in de rol, kennis en kunde van accounthouders. - Om onze advisering kwalitatief op orde te houden wordt in 2024 de kennis en competenties van onze adviseurs en toezichthouders verder uitgebouwd. Aan veiligheidsthema’s zijn binnen advisering kennishouders gekoppeld. In 2023 hebben zij basiskennis opgedaan over de aan hen toegewezen thema’s. In 2024 zal deze kennis verder worden verdiept.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 24
-
We willen onze adviezen beter kunnen onderbouwen met scenario’s en ervaringen vanuit incidenten of onderzoek (data). Dit maakt onderdeel uit van het bredere project informatie gestuurde veiligheid dat in 2024 doorloopt. Toekomstbestendig adviseren is niet alleen een thema binnen onze veiligheidsregio. Ook bij andere veiligheidsregio’s speelt dit. In 2024 blijven we bij landelijke en interregionale netwerken en ontwikkelingen (zo nodig intensiever) aansluiten. Er is de afgelopen beleidsperiode al veel gewerkt aan het stimuleren van het veiligheidsbewustzijn van burgers. Door doelgroepgerichte campagnes en voorlichting zijn er handelingsperspectieven gegeven waardoor de zelf- en samenredzaamheid van deze doelgroepen is vergroot. Dit is echter een continu proces. In 2024 wordt extra aandacht besteedt aan woongebouwen en de risico’s die ontstaan als gevolg van de energietransitie. De website Hollands Midden veilig ondersteunt hierbij.
Wij bouwen verder aan een moderne en daadkrachtige hulpverlenings- en Crisisorganisatie - De crisisbeheersing wordt in 2024, in lijn met de contourennota, verder geprofessionaliseerd door een verkenning en het uitvoeren van experimenten om uit te zoeken wat nodig is om onze crisisorganisatie voor te bereiden op (bovenregionale) langdurige, nieuwe en ongekende crises. - De Veiligheidsregio heeft expertise op het gebied van Leiding en Coördinatie, Informatiemanagement en Risico- en Crisiscommunicatie. In 2024 maken we een plan van aanpak hoe we deze rollen in samenhang met elkaar en tegelijk vanuit het perspectief van de maatschappelijke ontwikkeling kunnen versterken. - De samenwerking met partners wordt versterkt door de visie op netwerkmanagement door te ontwikkelen. Het partnerprofiel (in wording) wat in de afgelopen beleidsperiode is opgesteld dient als basis. Hierin is aandacht voor de samenwerking tussen Veiligheidsregio en Rijksoverheid en bovenregionale samenwerking tussen veiligheidsregio's en nieuwe partners. - We versterken de vakbekwaamheid van de crisisfunctionarissen door meer en breder vakbekwaamheidsactiviteiten aan te bieden. Ook gaan we in 2024 verder met het ontwikkelen van nieuwe (digitale) leermethoden en moderniseren we de oefenfaciliteiten.
- We versterken de informatiepositie van de veiligheidsregio door te starten met het inrichten van het regionale Veiligheids Informatie Knooppunt (VIK) op basis van het plan van aanpak dat in 2023 is opgesteld. Het VIK stelt de veiligheidsregio in staat om 24/7 inzicht te hebben in een dynamisch risicobeeld, de besluitvorming tijdens crises te ondersteunen en informatie uit te wisselen met netwerkpartners. Hierin trekken we gezamenlijk op met de veiligheidsregio Haaglanden. - Landelijk wordt gewerkt aan de inrichting van het informatieknooppunt KCR2. Met behulp van het KCR2 werken we straks bij een crisis vanuit een centraal informatiebeeld. Door in de preparatie intensiever samen te werken, vergroten we de slagkracht van hulpverleners als zich daadwerkelijk een crisis voordoet. De Veiligheidsregio Hollands Midden draagt in 2024 (op een nog nader te bepalen wijze) bij aan de inrichting van het landelijke informatieknooppunt KCR2. - Vanuit Operationele Object Informatie gaat gewerkt worden aan een kwaliteitsslag voor de tekeningen in de digitale bereikbaarheidskaarten. Op basis van een risicogericht afwegingskader worden objecten opnieuw gecategoriseerd en geprioriteerd. De uitvoering van de controle en aanpassingen in de bijna 3000 bestaande objectkaarten zal naar verwachting vanaf 2024 plaats gaan vinden.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 25
2.4.3 Risico’s De voorwaarde om uitvoering te kunnen geven aan de activiteiten ten aanzien van de moderne crisisorganisatie is dat de afdeling crisisbeheersing in 2023 versterkt wordt met personele capaciteit. Gezien de huidige arbeidsmarkt is het onzeker of het lukt om personeel te vinden. Dit wordt mogelijk nog versterkt door het feit dat verwacht wordt dat veel van de veiligheidsregio's de extra BDUR gelden aanwenden voor personele uitbreiding. De nieuwe Omgevingswet vraagt om een andere manier van adviseren. Het vraagt om meer capaciteit in verband met een toename van het aantal contactmomenten en uitgebreidere adviezen en gesprekken met partners. Denk hierbij aan het tijdig aansluiten bij nieuw te vormen omgevingsplannen. Het alleen reageren op een uitgewerkt plan, wat door de gemeente wordt ingestuurd, kan niet alleen leiden tot het pas laat signaleren dat elementen niet kunnen of onwenselijk zijn. Dit kan dan tot vertraging in het vergunningsproces leiden. Het intreden van de Omgevingswet vraagt meer contactmomenten, uitgebreidere adviezen en gesprekken met partners en continue investeren in de eigen kennis en deskundigheid. Per saldo kost het de veiligheidsregio hierdoor meer tijd en capaciteit om de rol van deskundig partner en adviseur in te vullen.
Dit leidt tot minder capaciteit voor andere werkprocessen binnen risicobeheersing waardoor mogelijk keuzes gemaakt moeten worden. Hierbij kan gedacht worden aan het laten vervallen van de inspanning op STOOM, de keus om alleen nog risicogericht te werken of het beperken van het accounthouderschap. Ook de kwaliteitsslag ten aanzien van de tekeningen in de Digitale Bereikbaarheids Kaart (DBK) komt hierdoor mogelijk in het gedrang waardoor niet alle actuele informatie in de DBK staat. Dit kan tot gevolg hebben dat de inzet van de repressieve dienst van de brandweer minder effectief zal zijn of de veiligheid van de uitrukdienst en de burger in het gedrang komt.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 26
2.4.4 Raming van de baten en lasten Risico -en Crisisbeheersing Risico -en Crisisbeheersing (bedragen x € 1.000,00)
Realisatie
Begroting
Begroting
2022
2023
2024
2025
Meerjarenramingen 2026
2027
-
-1.407
-1.744
-2.233
-2.539
2.539
-
-
-
-
-
-
-1.407
-1.744
-2.233
-2.539
2.539
-
-
-
-
-
-
5.891
6.249
7.377
7.134
7.134
7.134
5.049
5.532
5.664
5.664
5.664
5.664
194
243
243
-
-
-
648
474
1.470
1.470
1.470
1.470
5.891
4.842
5.633
4.901
4.595
4.595
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5.891
4.842
5.633
4.901
4.595
4.595
Exploitatiebaten Gemeentelijke bijdrage Rijksbijdrage (BDUR) Subsidies en Overige bijdragen Exploitatielasten Salarislasten Opleiden en oefenen Overige lasten
Geraamde saldo baten en lasten Onttrekking reserves Storting reserves
Geraamde resultaat
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 27
2.5 Programmataak GHOR 2.5.1 Wat doen we al De GHOR is als onderdeel van de veiligheidsregio verantwoordelijk voor de geneeskundige crisisorganisatie. De GHOR zorgt voor monitoring, afstemming en coördinatie tussen veiligheidspartners en zorginstellingen in voorbereiding op en tijdens een crisis. De GHOR signaleert (dan) knelpunten in de hele zorgketen en belegt die bij de verantwoordelijke partij. De GHOR doet dit vanuit de werkgebieden waarop de GHOR actief is: risicobeheersing, crisisbeheersing, ketenregie en vakbekwaamheid. Het werkgebied risicobeheersing van de GHOR maakt de koppeling tussen veiligheid en zorg door het duiden van de effecten van omgevingsvisies en -plannen en evenementen op de geneeskundige hulpverlening, continuïteit van zorg, zelfredzaamheid en fysieke veiligheid. De GHOR richt zich daarbij op mogelijke gevolgen die ruimtelijke plannen en openbare activiteiten (zoals evenementen) kunnen hebben op de zorgketen. Voor de risicobeheersing vanuit de GHOR staat het beperken van de effecten en het verkleinen van de kansen op disbalansen in de zorg centraal. Hiernaast is het benutten van zelf- en samenredzaamheid van burgers een onderdeel van risicobeheersing. Het werkgebied crisisbeheersing van de GHOR houdt zich bezig met maatregelen en voorzieningen voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing vanuit de geneeskundige hulpverlening.
Het gaat dan om mono en multidisciplinaire planvorming voor crisissen, afstemming rondom operationele crisisprocessen en het in stand houden van de crisisorganisatie van de GHOR. Het werkgebied ketenregie van de GHOR zorgt voor afstemming over de samenwerking tussen de GHOR en zorginstellingen. Deze samenwerking krijgt invulling vanuit de ketenregie door het onderhouden van goede relaties met zorginstellingen, zodat in een crisis de samenwerking snel gevonden kan worden (relatiebeheer). Deze samenwerking heeft eveneens als doel het bevorderen van de consistentie tussen de crisisvoorbereidingen van de zorginstellingen en de crisisstructuur van de veiligheidsregio. De voorbereiding, samenwerking en de taken die zorginstellingen en de GHOR hebben tijdens crisissen zijn vastgelegd in overeenkomsten. Vanuit de ketenregie worden gesprekken gehouden met crisisfunctionarissen in het zorgnetwerk over de afspraken vanuit deze overeenkomsten. Hiernaast is de GHOR deelnemer aan het Regionaal Overleg Acute Zorg regio West (ROAZ/NAZW). Vanuit ketenregie worden netwerkbijeenkomsten georganiseerd waarbij de verbinding in samenwerking wordt gezocht met zorginstellingen. Tijdens netwerkbijeenkomsten wordt gewerkt aan kennisoverdracht, samenwerking tussen zorginstellingen in het kader van opgeschaalde zorg en de verbinding met de veiligheidsregio.
Het werkgebied vakbekwaamheid van de GHOR zorgt dat de GHOR-crisisfunctionarissen voldoen aan de wettelijke competenties die daaraan zijn gesteld. Vanuit vakbekwaamheid worden opleidingen, trainingen en oefeningen georganiseerd voor de crisisfunctionarissen van de GHOR gericht op de monodisciplinaire en multidisciplinaire samenwerking. Vanuit vakbekwaamheid wordt getraind en geoefend met crisisfunctionarissen van zorginstellingen en de VRHM om samen te blijven leren en ontwikkelen. De werkgebieden risicobeheersing, crisisbeheersing, ketenregie en vakbekwaamheid samen zorgen voor monitoring, afstemming en coördinatie tussen de veiligheidsregio en zorginstellingen in voorbereiding op en tijdens een crisis.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 28
2.5.2 Wat gaan we oppakken Wij staan voor onze rol als deskundig partner en adviseur in (fysieke) veiligheid Vanuit de GHOR-ketenregie zal gewerkt worden aan het zorgrisicoprofiel. Het zorgrisicoprofiel heeft als doel om de impact van verschillende crisistypen en verstoringen in de zorgcontinuiteit op de zorginstelling inzichtelijk te maken. Zo kan de zorginstelling maatregelen nemen die nodig zijn om deze risico’s te beperken en kan vanuit de GHOR-crisisbeheersing planvorming worden opgesteld. Hiernaast heeft de GHOR een rol als adviseur aan het bestuur van de Veiligheidsregio over de voorbereiding van de geneeskundige hulpverlening op rampen en crisissen, de GHOR HM wil werken aan een methode om deze taak op een consistente wijze, zonder grote regionale verschillen, uit te voeren. Inzicht in risico's in de zorginstellingen vanuit het zorgrisicoprofiel is daarin helpend. Vanuit risicobeheersing werkt GHOR voortdurend samen met GGDGHOR NL en de GGD HM om risicofactoren van plannen en evenementen op de publieke gezondheid en de geneeskundige hulpverlening te duiden, om zo noodzakelijke maatregelen naar de nieuwste inzichten te adviseren. Vanuit de GHOR zetten we in om deze ontwikkelingen in 2024 te blijven volgen en waar nodig nieuwe manieren van adviseren toe te passen. Vanuit het ROAZ West is medio 2022 de Themagroep Crisisbeheersing en OTO gestart.
Hiermee zijn alle losse werkgroepen en projecten gericht op crisisbeheersing en OTO die in de ROAZ West regio draaiden geclusterd en kan hier regie en coördinatie op plaatsvinden. De operationeel manager van GHOR HM is aangesteld als Kartrekker van deze themagroep en zorgt samen met adviseurs vanuit de GHOR en NAZW dat er voortgang plaatsvindt. Daarnaast brengt de Kartrekker eventuele knelpunten onder de aandacht bij het Tactisch ROAZ en/of het Bestuurlijk ROAZ.
Wij tonen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid De GHOR HM is organisatorisch onderdeel van Hecht en sluit daarom aan bij de ambities van Hecht voor wat betreft het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wij bouwen verder aan een moderne en daadkrachtige hulpverlenings- en Crisisorganisatie Om te werken aan een GHOR-organisatie die is toegerust op nieuwe risico-, incident- en crisistypen, zet de GHOR in op het voortdurende actualiseren van planvorming. Hiervoor wordt een zorgrisicoprofiel samen met de zorginstellingen ontwikkeld om planvorming te ontwikkelen die uitgaat van actuele risico's. Hiernaast zet de GHOR in op de voortdurende evaluatie van iedere inzet om zo blijvend te leren, ook van nieuwe soorten incidenten en crisistype. Om te zorgen dat de hulpverlenings- en crisisorganisatie de beschikking heeft over relevante en actuele informatie, wordt er vanuit de GHORketenregie ingezet op netcentrisch werken met de zorginstellingen. Na de implementatie van netcentrisch werken in 2023 en 2024, zal netcentrisch werken in de volgende jaren een vaste plek moeten gaan krijgen in de samenwerking met zorginstellingen. De tool LCMS-GZ vereist dat bij zorginstellingen de informatiecoördinatoren die daar in 2023 voor worden opgeleid, vakbekwaam blijven en dat nieuwe informatiecoördinatoren worden opgeleid in de volgende jaren.
In 2024 zal netcentrisch werken met de zorginstellingen op de agenda blijven staan. Door netcentrisch werken wordt informatie snel en doelgericht uitgewisseld tussen de zorginstellingen en de GHOR. De GHOR kan deze informatie vervolgens gebruiken voor
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 29
het geneeskundig beeld in een crisis, maar ook bij dreigende crisis. Zorginstellingen kunnen daarmee relevante en actuele informatie ontvangen over ontwikkelingen die een disbalans in de continuïteit van zorg kunnen veroorzaken. Voor het vakbekwaam houden van onze crisisfunctionarissen werkt de GHOR verder aan aantoonbaar vakbekwame professionals door competenties van de crisisfunctionarissen verder inzichtelijk te maken. Bij het opstellen van het vakbekwaamheidsprogramma zal vanuit de GHOR steeds meer gekeken worden naar de aanwezige competenties bij crisisfunctionarissen ten opzichte van de gewenste competenties. Onderdeel het vakbekwaamheidsprogramma worden ook de competenties die nodig zijn voor een langdurige crisis. De GHOR kenmerkt zich door het werken in netwerken. Om invulling te geven aan het benutten van de betrokkenheid en (samen)redzaamheid van burgers, blijft de GHOR vanuit de ketenregie en crisisbeheersing inzetten op samenwerking met het Rode Kruis en andere organisaties die actief zijn op het gebied van de geneeskundige hulpverlening. Om de maatschappelijke betrokkenheid van burgers in een crisis te benutten zal beleid moeten worden gevormd over hoe burgers en organisaties waar de GHOR mee kan samenwerken geïnformeerd, gealerteerd en gealarmeerd kunnen worden.
Wij werken aan een wendbare organisatie en omarmen nieuwe werkwijzen Voor de GHOR is het noodzakelijk om te werken aan een solide organisatie. De GHOR zit als verbinding tussen veiligheid en zorg op een unieke positie. Die unieke positie waarin de GHOR voortdurend schakelt maakt dat de GHOR verschillende werelden kan verbinden die normaal niet verbonden zijn. De GHOR is onderdeel van de VRHM en is gelijktijdig onderdeel van HECHT (HECHT bestaat uit de GHOR, GGD, RAV en het Zorg en Veiligheidshuis). Daarmee moet de GHOR ook blijvend werken aan een solide basis om in deze tussenpositie krachtig te kunnen opereren. De GHOR werkt via teamontwikkeling doorlopend aan verbetering van werkwijzen die kunnen helpen om uitvoering te geven aan deze taak.
2.5.3 Risico’s De GHOR bereidt zich met VRHM, GGD, gemeenten en omgevingsdiensten al jaren voor op de inwerkingtreding van de omgevingswet. In samenwerking met landelijke GHOR-werkgroepen zijn er diverse producten opgeleverd die de adviesrol van GHOR helpen vormgeven en ook met de diverse partners besproken en gedeeld zijn. Na het ingaan van de omgevingswet zal moeten worden bezien of de beschikbare personele capaciteit die de GHOR hiervoor heeft volstaat om de adviesrol goed op te pakken. De GHOR maakt gebruik van accounthouders van de VRHM die voor de GHOR een belangrijke signalerende en voorbereidende functie hebben. De GHOR stelt zich als doel om in 2024 de personele bezetting op orde te hebben, daarmee is ook de doelstelling om in 2024 geen onderbesteding op de personeelslasten meer te hebben. In 2022 en 2023 was er sprake van een personele onderbezetting bij de GHOR. Daarmee is een verlies van specialistische dossierkennis en discontinuïteit in relatiemanagement in het GHOR-netwerk ontstaan. In 2023 is de inzet om de personele bezetting op orde te krijgen. Daarmee moet de GHOR in 2024 weer op de benodigde personeelssterkte zijn, de continuïteit herstellen en de benodigde dossierkennis weer opbouwen. De
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 30
complexiteit van de GHOR als verbinding tussen de veiligheidsregio en zorginstelling vraagt lange inwerkperiodes wat in de huidige flexibelere arbeidsmarkt voortdurend risico’s geeft op verlies van specialistische dossierkennis en discontinuïteit. De evaluatie van de Wet Veiligheidsregio en de rol van de GHOR en de DPG lijkt vanuit de contourennota geen grote veranderingen voor de GHOR in te houden. De GHOR als verbinding tussen veiligheid en zorg blijft daarmee staan. De GHOR bevindt zich in een dynamisch veld dat voortdurend in beweging is en zal blijven. 2.5.4 Raming van de baten en lasten GHOR
Realisatie
Begroting
Begroting
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2.285
-2.375
-2.585
-2.585
-2.585
-2.585
Gemeentelijke bijdrage Derden
-2.271 -14
-2.372 -3
-2.573 -12
-2.573 -12
-2.573 -12
-2.573 -12
Exploitatielasten Salarislasten Overige personele lasten Kapitaallasten Huisvesting Overige lasten Geraamde saldo baten en lasten
2.024 1.099 406 26 50 443 -261
2.416 1.439 311 74 49 542 41
2.636 1.546 349 101 60 580 51
2.636 1.546 349 101 60 580 51
2.636 1.546 349 101 60 580 51
2.636 1.546 349 101 60 580 51
-xx
-41 -
-51 -
-51 -
-51 -
-51 -
-261
-0
-
-
-
-
(bedragen x € 1.000,00)
Exploitatiebaten
Onttrekking reserves Storting reserves Geraamde resultaat
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Meerjarenramingen
Pagina 31
2.6 Programmataak Bevolkingszorg 2.6.1 Wat doen we al Tijdens een ramp of crisis is de gemeente verantwoordelijk voor de bevolkingszorgtaken: crisiscommunicatie (voorlichting aan de bevolking), acute bevolkingszorg (voorzien in opvang/verzorging van de bevolking) en voorbereiden op de herstelzorg (nazorg). De regionale coördinatie op bevolkingszorg is ondergebracht bij de veiligheidsregio en wordt uitgevoerd door het Bureau Gemeentelijke Crisisbeheersing (BGC) in nauwe samenwerking met de adviseurs crisisbeheersing (ACB-ers) van de achttien gemeenten en onder ambtelijke eindverantwoordelijkheid van de coördinerend functionaris. De coördinerend functionaris is belast met de coördinatie van de maatregelen en voorzieningen die de gemeenten treffen met het oog op een ramp of crisis. Binnen het BGC zijn de volgende taken/processen ondergebracht: -
Het stimuleren van de samenwerking tussen gemeenten en clusters van gemeenten die Bevolkingszorgtaken uitvoeren door kennisdeling, toegang tot expertise en het faciliteren van gezamenlijke afspraken en processen;
-
Het uitvoering geven aan het vakbekwaamheidsprogramma voor de gemeentelijke crisisfunctionarissen van de achttien gemeenten, waarin de thema’s uit het risicoprofiel en de lessen uit evaluaties worden meegenomen. We onderhouden de examinering van zeven gemeentelijke crisisfuncties;
-
Het, indien nodig, aanpassen van crisisplannen en uitvoeringsprocedures voor de gemeentelijke crisisorganisatie en het vertegenwoordigen van gemeenten (als crisispartner) binnen de veiligheidsregio bij het opstellen van multidisciplinaire plannen en programma’s zoals klimaatadaptatie en cybersecurity.
-
Het borgen van de 24x7-inzetbaarheid van gemeentelijke crisisteams en -functionarissen (piketbeheer) door periodieke werving en selectie, het vakbekwaamheidsprogramma en het onderhoud van de crisisfaciliteiten (piket app-groepen, beheer OOV-alert/gemeentelijke alarmering, crisisapp ‘Bevolkingszorg Hollands Midden’, piketcoördinatie van Algemeen Commandanten, informatiecoördinatoren en crisiscommunicatiefunctionarissen).
-
Het jaarlijks rapporteren over de vakbekwaamheid aan zowel het land als aan het Algemeen Bestuur binnen de regio. Dit gebeurt aan de hand van een landelijke basisset van kwaliteitsincidatoren.
2.6.2 Wat gaan we oppakken Voor het BGC gelden met name de eerste twee opgaven, voor opgave drie en vier dragen wij zorg dat wij bij de ontwikkelingen op dit gebied binnen de veiligheidsregio aansluiten. Hieronder wordt voor de eerste twee opgaven uitgelegd hoe Bevolkingszorg dit oppakt.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 32
Wij staan voor onze rol als deskundig partner en adviseur in (fysieke) veiligheid Het Bureau Gemeentelijke Crisisbeheersing (BGC) adviseert met name op de kwaliteit van de vakbekwaamheid en hoe de paraatheid van de gemeentelijke crisisorganisatie in stand te houden en verder te verbeteren. Registratie van deelname aan vakbekwaamheids-activiteiten, feedback hierop en inzet evaluaties zijn hierbij onze voornaamste hulpmiddelen. Ook ontwikkelt het BGC zelf opleidingen en oefeningen en verzorgt zij de content voor de online leeromgeving. Daarnaast neemt het onderhoud van het netwerk en het gebruik maken van de kennis en diensten van onze partners binnen Bevolkingszorg een centrale plaats in. Wij beleggen een aantal taken bij onze partners (denk aan het Rode Kruis dat ondersteunt bij opvang) en bieden hen een platform om zichzelf te positioneren bij gemeenten. Waar nodig vragen wij hen aan te sluiten bij overleggen over planvormingsproducten of bij scenario-sessies. Gebruik maken van zelfredzaamheid en burgerhulp vanuit de samenleving zijn belangrijke uitgangspunten voor bevolkingszorg. Door toepassing van verschillende communicatiemiddelen wordt vanuit het proces crisiscommunicatie handelingsperspectief geboden aan inwoners in getroffen gebieden.
“Wat kunnen inwoners doen om (meer) schade te voorkomen en wat kunnen inwoners doen om elkaar zo goed mogelijk te ondersteunen?” Het bevorderen van zelfredzaamheid en samenredzaamheid is een van de doelstelling die in proces crisiscommunicatie centraal staat.
Wij bouwen verder aan een moderne en daadkrachtige hulpverlenings- en Crisisorganisatie Wij monitoren de kwaliteit van bevolkingszorg in onze regio aan de hand van de landelijke basis-set van kwaliteitsindicatoren. De uitkomsten per indicator kunnen aanleiding zijn voor verbetervoorstellen. Wij focussen ons op de functionarissen die een sleutelrol binnen de bevolkingszorgprocessen vervullen en bieden hen naast het reguliere opleidingsaanbod verdiepingstrainingen over nieuwe crisestypen aan. Wij sluiten aan bij de landelijke ontwikkeling om meer kernfuncties binnen Bevolkingszorg te gaan examineren. Wij weten waar onze partners – zoals Salvage, Monuta en het Rode Kruis - ons kunnen bijstaan. Wij zijn aangehaakt bij landelijke ontwikkelingen zoals KCR2 en verstevigen de informatiepositie van zowel onze OvD-Bz, als andere Bz-functionarissen die een rol hebben op het gebied van informatiemanagement. De registratie-functie in de online leeromgeving OPEN geeft bevolkingszorg-functionarissen inzicht in de eigen vakbekwaamheid en de verdere ontwikkelmogelijkheden, en verschaft hen zo meer regie en leerplezier. Het BGC monitort de vakbekwaamheid via OPEN en de inzetevaluaties en verwerkt feedback en lessons learned in planvormen en vakbekwaamheidsactiviteiten.
Om gemeenten zo goed mogelijk aangesloten te houden op het regionaal crisiscommunicatieproces wordt naast het regulier OTO-programma voor crisisfunctionarissen ook een jaarlijkse training gegeven specifiek gericht op de gemeentelijke communicatieafdeling. Alle gemeenten worden bezocht om op basis van actuele ontwikkelingen in het vakgebied, planvorming en casuïstiek zoveel mogelijk medewerkers te trainen in de regionaal/lokale samenwerking bij incidenten. Tenslotte stemt het BGC met de gemeenten een werkproces af voor hoe om te gaan met burgerhulp. Overige ontwikkelingen De voornaamste ontwikkeling binnen Bevolkingszorg is de oplevering van het project Uniform Kwaliteitsniveau Bevolkingszorg. De uitkomsten van dit landelijk project betekenen een stevigere positie van Bevolkingszorg met meer handvatten om (vakbekwaamheid) kwalitatief te verbeteren. Zo wordt het door vergelijkbare inrichting van crisisfuncties mogelijk landelijk een uitgebreider vakbekwaamheidsaanbod met betere certificering in te richten. Ook betekent het voor onze regio een aantal naamswijzigingen en strengere vakbekwaamheidseisen. Het Algemeen Bestuur krijgt een duidelijkere
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 33
regierol als het gaat om de kwaliteit van Bevolkingszorg. Er wordt jaarlijks op basis van een set aan kwaliteitsindicatoren opgehaald hoe de regio ervoor staat en dit zal aan het Algemeen Bestuur worden voorgelegd. Het doel is om te ontwikkelen en te leren, waar nodig kan worden bijgestuurd. Uitkomsten van deze kwaliteitsmeting worden landelijk gedeeld door alle regio’s, zo kunnen best practices inzichtelijk gemaakt worden en wordt het collectief leren bevorderd. Bevolkingszorg krijgt een steviger positie in de nieuwe wet Veiligheidsregio’s. In deze wet zal een duidelijke definitie van Bevolkingszorg worden opgenomen om het onderscheid met gemeentelijke crisisbeheersing te markeren. Deze ontwikkeling vraagt extra capaciteit van het bureau gemeentelijke crisisbeheersing, hierom is voor 2023 en 2025 1 extra fte begroot (BDUR gelden). Daarnaast is een hele belangrijke ontwikkeling het gebruikmaken van de Online Leeromgeving OPEN, waar we als Veiligheidsregio opleidingen en trainingen toegankelijker maken. Doel van deze leeromgeving is om de registratie van deelname aan opleidingen te vergemakkelijken. Gebruik van OPEN geeft dan ook meer inzicht in de vakbekwaamheid van gemeentelijke crisisfunctionarissen en geeft de crisisfunctionarissen tegelijkertijd zelf meer inzicht en regie over welke vervolgtrainingen voor hen passend zijn (meer maatwerk).
Dit geeft regionaal de mogelijkheid uitgebreider te rapporteren over de vakbekwaamheid van bevolkingszorg-functionarissen, middels het Dashboard Bevolkingszorg dat 2 keer per jaar wordt voorgelegd aan de Regiegroep Gemeentesecretarissen. De informatiepositie van de Officier van Dienst Bevolkingszorg is landelijk en zeker ook in onze regio onder de maat. Er is afgelopen jaar een landelijk project voor gestart en in de regio loopt een pilot voor het gebruik maken van regionale meldgroepen. Dit betekent dat Officieren van Dienst Bevolkingszorg ook beschikken over een portofoon. Uitkomsten van het landelijk project, zoals gebruik van de app LiveOp met de meest actuele incidentgegevens, moeten in onze regio nog geïmplementeerd worden. Ook worden mogelijkheden verkent om meer structurele achtervang voor ingezette Bevolkingszorg-functionarissen te organiseren, zodat de functionaris ter plaatse er niet alleen voor staat, maar ondersteuning krijgt vanuit een collega bij het verwerken van informatiestromen en actiepunten. De afgelopen jaren zijn gemarkeerd door een grote inzet van zowel veiligheidsregio als gemeenten – en ook de adviseurs crisisbeheersing – om corona het hoofd te bieden en grootschalige vluchtelingenopvang te realiseren.
Nu deze laatste opgave duidelijker afgebakend wordt van regulier werk en meer in projectorganisaties is weggezet, komt er weer meer aandacht voor het vakbekwaamheid en paraatheid van de gemeentelijke crisisorganisatie ten tijde van flitsrampen. 2.6.3 Risico’s In onze regio zijn de afgelopen jaren al mooie stappen gezet in professionalisering van Bevolkingszorg. We zijn er echter nog niet, de landelijke ontwikkeling om tot een uniform kwaliteitsniveau voor Bevolkingszorg te komen gaat niet alleen van het Bureau Gemeentelijke Crisisbeheersing (BGC), maar ook van de gemeenten een extra inspanning vragen en commitment om samen stappen te zetten. Het is dan ook van belang dat adviseurs crisisbeheersing tijd krijgen om zaken met het BGC op te pakken en dat gemeentelijke crisisfunctionarissen tijd krijgen om aan vakbekwaamheidseisen te voldoen. Daarnaast hechten gemeenten aan autonomie en het werken met bekenden ten tijde van crisis. Dit kan erin resulteren dat gemeenten ambiëren om de Bevolkingszorg-processen grotendeels lokaal in te vullen en iedere crisisfunctionaris die mogelijk ingezet kan worden bij een crisis op te willen leiden. Het brengt echter risico’s met zich mee om een groot aantal gemeentelijke crisisfunctionarissen te willen blijven opleiden, omdat de capaciteit voor opleiden, trainen en oefenen beperkt is.
Ook zijn het aantal zwaardere incidenten in onze regio beperkt, waardoor ervaringsdichtheid bij veel crisisfunctionarissen gering is. Het is zinvoller om deze capaciteit te besteden aan een kleinere groep kernfunctionarissen beter aangehaakt te houden middels effectievere monitoring op hun vakbekwaamheid en hun eigen behoeften daarin met meer verdiepingsaanbod, in plaats van dat deze capaciteit ingezet wordt om een heel grote groep functionarissen enkel de basis mee te geven. Door
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 34
slimme keuzes te maken wie in hoeverre opgeleid wordt, blijft het mogelijk iedere gemeentelijke crisisfunctionaris voldoende handvatten aan te leveren in de voorbereiding op een crisisrol, terwijl de kernfuncties verder opgeleid kunnen worden. Denk hierbij aan: -
De crisisrol aan te laten sluiten bij het dagelijkse werk, waardoor functionarissen al bekend zijn met het takenpakket en minder opleiding behoeven. Basistrainingen en aanvullende online leermodules in de OPEN-omgeving aan te bieden voor elke crisisfunctionaris, waardoor minder trainingen georganiseerd hoeven te worden en de functionarissen zelf het opleidingsmoment in de agenda kunnen passen. Kritisch kijken naar welke taken inmiddels overgenomen worden door partners en of hier nog steeds gemeentelijke crisisfunctionarissen voor vereist zijn.
Dit vereist commitment van gemeenten in het realiseren van een gedeelde visie en het volgen van gezamenlijke afspraken over de frequentie en invulling van het vakbekwaamheidsaanbod.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 35
2.6.4 Raming van de baten en lasten Bevolkingszorg
Realisatie
Begroting
2022
2023
2024
2025/2027
Exploitatiebaten
-636 -636 0
-723 -656 -67
-770 -704 -66
-771 -705 -66
Exploitatielasten
644 320 101 223
676 322 108 246
631 281 108 242
631 281 108 242
Geraamde saldo baten en lasten
8
-47
-139
-139
8
-47
-139
-139
(bedragen x € 1.000,00)
Gemeentelijke bijdrage Rijksbijdrage (BDUR)
Salarislasten Opleiden en oefenen Overige lasten
Begroting Meerjarenramingen
Onttrekking reserves Storting reserves Geraamde resultaat
Het Opleiden en oefenen programma binnen de programmataak Bevolkingszorg wordt begroot op een totaal bedrag van € 108.200, onderverdeeld naar de onderstaande componenten: Opleiden, Trainen en Oefenen Coaching 60.000 Realistisch oefenen 47.100 Catering 1.100 De begrotingspost Overige lasten bestaat uit de navolgend onderdelen waarbij het leeuwendeel is begroot voor de vergoeding van de piketdiensten Bevolkingszorg. Piket Bevolkingszorg Afdrachten Bovenregionale crisiscommunicatie GROOTER Slachtofferregistratiesysteem Bevolkingszorg op orde Nederlandse Rode Kruis Organisatie & Coördinatie
142.700 4.200 8.000 20.000 4.300 25.000 41.600
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 36
2.7 Programmataak Brandweerzorg 2.7.1 Wat doen we al De wettelijke taak in het deelprogramma Brandweerzorg heeft artikel 25 uit de Wet veiligheidsregio’s als basis. Daarmee dragen we verantwoording voor de volgende wettelijke taken: • Het redden van slachtoffers en het beperken van schade bij branden (brandbestrijding). • Het opsporen en bevrijden van slachtoffers en het verlenen van levensreddende en technische hulp bij ongevallen anders dan brand (technische hulpverlening waaronder begrepen waterongevallenbestrijding, incidentbestrijding gevaarlijke stoffen). • Het verlenen van diensten, anders dan de wettelijke taken brandbestrijding en technische hulpverlening (bijv. first responder taken bij reanimaties) (dienstverlening). • Het bewaken van de inzetbaarheid van de operationele brandweereenheden ten behoeve van de brandbestrijdings-, technische hulpverlenings- en dienstverleningstaken. (Bewaken operationele inzetbaarheid). • Het opleiden, trainen en oefenen van brandweereenheden en leidinggevenden /piketfunctionarissen, dusdanig dat zij bij een inzet in staat zijn effectief het incident te bestrijden respectievelijk te coördineren en leiding te geven (vakbekwaam worden en blijven). • Het opstellen en actueel houden van operationele plannen en procedures (operationele planvorming).
• Het beheren en onderhouden van materieel en materialen voor brandbestrijding en hulpverlening dusdanig dat inzetbaarheid is gegarandeerd (beheer en onderhoud materieel). • Het plannen van de beschikbaarheid van medewerkers, brandweereenheden, materieel en materiaal ten behoeve van brandbestrijding en hulpverlening, vakbekwaamheids-momenten, keuringen en onderhoud (planning operationele beschikbaarheid). • Het leren van incidenten doormiddel van brandonderzoek en het evalueren van incidenten bij brand en hulpverlening.
2.7.2 Wat gaan we oppakken Wij staan voor onze rol als deskundig partner en adviseur in (fysieke) veiligheid De bijdragen van Brandweerzorg aan deze opgave is het verbeteren van de samenwerkings- en afstemmingsstructuren. Het doel voor deze beleidscyclus is het implementeren en borgen van thematisch werken waarmee gewerkt kan worden aan ontwikkelingen vanuit de vakinhoudelijke thema’s. Voor 2024 wordt gestart met een netwerkanalyse en een partnerprofiel. Daarnaast wordt er eenduidigheid in definities aangebracht. In de regio Hollands Midden wordt de komende jaren geïnvesteerd in complexere en hoge(re) gebouwen, met meervoudig ruimte gebruik. Aangezien er op deze plaatsen wel degelijk brandweerzorg geleverd dient te worden, en dit ook op basis van het brandweerrisicoprofiel verwacht mag worden, dient er geïnvesteerd te worden in zowel risicobeheersing als operationele voorbereiding. Hiervoor wordt in 2024 een projectgroep/taskforce opgesteld
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 37
Wij bouwen verder aan een moderne en daadkrachtige hulpverlenings- en Crisisorganisatie In 2024 start Brandweerzorg met de impuls van vakbekwaamheid, om onze brandweermensen beter voor te bereiden op nieuwe incidenttypen. Deze vernieuwing vormt de bijdrage aan een daadkrachtige hulpverleningsorganisatie die we willen zijn. Dit verandertraject bestrijkt meerdere jaren. De eerste aanzet is in 2023 reeds gegeven met een visie. In 2024 volgt de uitwerking, het plan van aanpak, besluitvorming en het meerjarenperspectief. Om draagvlak van en betrokkenheid bij dit veranderproces te versterken worden de resultaten van het belevingsonderzoek hierin meegenomen. Dit betreft zowel de resultaten van het onderzoek als de duiding hiervan. Het grondgebied van de veiligheidsregio, kenmerkt zich in een uitgestrekt duingebied dat in toenemende mate vervlochten raakt met recreatiegebieden. Deze gebieden worden steeds drukker bezocht en in een groter deel van het jaar gebruikt. Dit legt druk op de bereikbaarheid en toegangswegen, door de klimaatverandering is er daarbij een steeds grotere kans op brand. Gezien het grote risico op duinbranden en de ingrijpende maatschappelijke gevolgen daarvan, is het noodzakelijk om hier beter op voorbereid te zijn. Ten slotte starten we in 2024 met het opstellen van toekomstbestendig vrijwilligersbeleid. Het aantal beschikbare vrijwilligers neemt af.
Omdat de repressieve dienst bij Brandweer Hollands Midden voor een groot en belangrijk deel draait op vrijwilligers heeft dit effect. Nieuw beleid is nodig om richting te geven aan verdere invulling van de komende jaren. Wij tonen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid De doelstelling is een inclusieve en diverse organisatie waarin iedereen die er werkt en wil werken zich thuis voelt. Hiervoor sluit Brandweerzorg aan bij het organisatie brede diversiteit, inclusie en gelijkheid programma. Daarnaast volgt er een apart traject voor de vrijwilligerskazernes en 24 uurs dienst vanwege hun eigen context en omgeving. Deze grote doelgroep vraagt een andere aanpak dan de kantoororganisatie. In 2024 geven we invulling aan voorbeeldcasussen en bijstaanderstrainingen. Daarnaast voeren we een nulmeting uit. Hierna kunnen er doelen en uitgangspunten worden geformuleerd.
Wij werken aan een wendbare organisatie en omarmen nieuwe werkwijzen Door het bestaande leiderschapstraject te vertalen naar de werkvloer wil Brandweerzorg de wendbaarheid van de organisatie versterken. In 2024 wordt het programma opgesteld om hier beter invulling aan te geven. Dat zal een uitwerking van de samenwerkingsstructuur bevatten, werkvormen, de vertaling en invulling van persoonlijk leiderschap en een systematiek van melding en voortgang. Een volgende bijdrage aan de wendbare organisatie is het aantrekken van nieuw en ander talent. Denk daarbij aan vormen van traineeship, afstudeeropdrachten, en wervingsstrategie richting 2030. Ten slotte zal er gedurende deze planperiode invulling gegeven moeten worden aan een flexibel functiehuis wat is afgestemd op de behoefte en het aanbod.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 38
Een nieuwe werkwijze voor Brandweerzorg is het informatie gestuurd werken. In 2024 wordt er een plan van aanpak opgestart en een marsroute tot 2027 bepaald. Dit heeft een sterke relatie met projecten als GGO, BI, Informatie gestuurde veiligheid en het Brandweerrisicoprofiel. De basis is echter een cultuurverandering. Van ervaring- naar kennis gestuurd. Van voelen naar weten. Ten slotte start in 2024 de bouw van de proces- en projectorganisatie. Hierbij is er aandacht voor opdrachtgever en eigenaarschap, opleiden en trainen en aan gapanalyse. Wat is er nodig om de stap te maken en waar willen we heen? 2.7.3 Risico’s Binnen Brandweer Nederland heeft er een future search plaats gevonden, waarbij ontwikkelingen, beelden en scenario’s voor de brandweer in de samenleving van 2030 geschetst zijn. Brandweer Hollands Midden heeft deze globale future search vertaald naar haar eigen regio, met daarbij behorende regionale kenmerken. Daarmee wordt ook de bijbehorende interne organisatie, verwachtingen en ontwikkelingen voor 2030 omschreven. Dit hebben we nodig om nu al toe te kunnen werken naar de brandweer van 2030 die aansluit bij de samenleving van 2030. Deze visie brandweerzorg 2030 geeft de input en kaders voor de komende twee beleidsplannen 2024-2027 en 2028-2031.
Wanneer we niet voldoende middelen beschikbaar hebben om aan de opgaven voor de beleidsplanperiode 2024-2027 te werken voorzien we een grote impact in de periode tot 2030 om als regio aan te sluiten om de ontwikkelingen zoals geïdentificeerd door brandweer Nederland. We voorzien problemen in de paraatheid op de middellange termijn, als we niet op de korte termijn investeren in de beschikbaarheid en opleidingen van repressief personeel. Dit komt doordat zowel vrijwilligers als beroeps korter in dienst blijven dan vroeger. Dit betekent dat we meer personeel nodig hebben om dezelfde paraatheid te bieden. Hierdoor neemt de opleidingsdruk toe en de ervaring binnen het korps af. We zien deze ontwikkeling terug in de uitkomsten van het belevingsonderzoek 2021. Deze ontwikkelingen worden ook landelijk gesignaleerd, bijvoorbeeld in het recent verschenen onderzoek van het NIPV naar vetrekredenen van oud-brandweervrijwilligers.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 39
2.7.4 Raming van de baten en lasten Brandweerzorg Brandweerzorg (bedragen x € 1.000,00)
Exploitatiebaten Gemeentelijke bijdrage Rijksbijdrage (BDUR) Subsidies en Overige bijdragen
Realisatie 2022
Begroting
Begroting (in €)
2023
Meerjarenramingen
2024
2025/2027
-63.105
-65.626
-55.553
-58.074
-6.677
-6.677
-875
-875
59.314 49.818 6.779 2.717
59.182 51.764 6.473 945
29.866
32.683
32.973
32.973
21.740
22.727
21.900
21.900
2.289
2.476
2.404
2.404
3.801
4.527
5.591
5.591
965
1.976
1.738
1.738
1.071
977
1.340
1.340
29.448
26.499
-30.132
-32.653
150.000
150
-150
-150
179.448
26.649
-30.282
-32.803
Exploitatielasten Salarislasten Opleiden en Oefenen Mobiliteit Personele Functionele Uitrusting Overige lasten
Geraamde saldo baten en lasten
Onttrekking reserves Storting reserves Geraamde resultaat
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 40
Toelichting noodzakelijke uitbreiding financieel kader. Meer opleidingen brandweer (€ 500.000) Door maatschappelijke ontwikkelingen is het verloop onder brandweervrijwilligers hoger dan jaren geleden. Er zijn meer (nieuwe) vrijwilligers nodig om de paraatheid te kunnen garanderen. Beroepsbrandweermensen krijgen 20-jaar contracten (op basis landelijke regelgeving), waardoor het verloop ook hoger ligt. Dit betekent dat er een behoefte is aan meer opleidingen in het vakbekwaamheidsprogramma. Het bestuur heeft deze noodzaak eerder onderkend (dagelijks bestuur 16 november 2017 Verhoging opleidingsbudget) en besloten deze onvermijdelijke kosten voorlopig te dekken uit de lopende begroting (en indien niet beschikbaar, uit de algemene reserve). Dit kon door de incidentele onderuitputting van de begroting in de afgelopen jaren. Hierdoor was een verhoging van de inwonerbijdrage niet direct noodzakelijk. Nu deze onderuitputting niet meer beschikbaar is, is een hogere gemeentelijke bijdrage onvermijdelijk. In de eerdere begroting is ook gemeld dat het structurele extra budget voor vakbekwaamheid brandweer inzichtelijk zou worden gemaakt voor de nieuwe beleidsplanperiode. Bluswatervoorziening (€ 187.000) De drinkwaterbedrijven vernieuwen de drinkwaterleidingen. Hierdoor zijn er minder brandkranen beschikbaar voor de brandweer.
Het beschikbaar hebben van voldoende brandkranen is een gemeentelijke taak. In 2019 hebben de gemeenteraden, de drinkwaterbedrijven en de Veiligheidsregio ingestemd met het convenant bluswatervoorziening. Een van de afspraken hierin is dat de brandweer, op basis van een pilot, waterwagens aanschaft om te kunnen voorzien in de noodzakelijke bluswaterbehoefte. De extra kosten die de veiligheidsregio hiervoor moet maken komen ten laste van de gemeenten. Tegenover deze kosten zouden voor gemeenten kostenbesparingen staan door minder op onderhoud van brandkranen en het plaatsen van nieuwe brandkranen. Inmiddels is de pilot afgerond. Om voldoende bluswater te hebben dient de brandweer te beschikken over elf waterwagens. De extra kosten voor deze waterwagens bedragen € 187.000 per jaar. Formatie 24-uurdienst brandweer (€ 503.200) De formatie van de beroepskazernes (24-uursdienst) was altijd voorspelbaar en stabiel voor wat betreft instroom, verlof en uitstroom van beroepsbrandweermensen.
In de afgelopen jaren is dit veranderd door diverse ontwikkelingen: · medewerkers wisselen steeds vaker van baan binnen en buiten de brandweer (algemene maatschappelijke trend; · sinds 2006 krijgen nieuwe beroepsbrandweermensen een contract voor maximaal 20 jaar in deze bezwarende functie (tweede loopbaanbeleid; landelijk beleid); · binnen deze 20 jaar moeten beroepsbrandweermensen investeren in hun tweede loopbaan (o.a. opleiding, stage, etc.), en zijn dan niet inzetbaar voor 24-uursdiensten; · veel beroepsbrandweermensen maken de 20 jaar niet vol en dit leidt tot ongeplande uitstroom van verschillende beroepsbrandweermensen per jaar. Bovenstaande ontwikkelingen leiden tot een grotere instroom van nieuwe beroepsbrandweermensen. Zij moeten eerst volledig opgeleid worden voordat ze kunnen instromen in de 24-uursdienst. Dit vraagt capaciteit van zowel de nieuwe beroepsbrandweermensen, als van de organisatie (opleiding, training, begeleiding, etc.).
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 41
Voor de beroepsbrandweerkazernes is bestuurlijk afgesproken dat voorzien moet worden in een Operationele Basis Sterkte (OBS) per kazerne per 24-uursdienst van 8 fte. Gelet op bovenstaande ontwikkelingen is het lastig om de continuïteit van het rooster (paraatheid) te waarborgen. Om dit te kunnen is een formatie-uitbreiding nodig van 7 fte (€440.300). Daarnaast zorgt de jaarlijkse instroom van nieuwe, jonge beroepsbrandweermensen ervoor dat de gemiddelde leeftijd van de formatie een stuk lager is komen te liggen. Dit heeft als gevolg dat veel nieuwe collega’s binnen afzienbare tijd gebruik maken van onder andere de Wet Invoering Extra Geboorteverlof (Wet WIEG). Gelet op de afgesproken OBS betekent dit een formatie-uitbreiding met 1 fte (€ 62.900). Overigens wordt nu landelijk onderzocht of het tweede loopbaanbeleid (maximaal 20 jaar in een bezwarende functie) moet worden voorgezet. Naar verwachting vindt de besluitvorming hierover binnen een aantal jaren plaats. Totdat er een besluit is mogen beroepsbrandweermensen, die vallen binnen het tweede loopbaanbeleid, langer dan 20 jaar blijven. Zodra er een definitief landelijk besluit is genomen over de al dan niet voorzetting van het tweede loopbaanbeleid, zal de benodigde formatie van de 24-uursdienst opnieuw beschouwd worden.
De extra, onvermijdelijke uitgaven voor in continuïteit kunnen borgen van de OBS bedragen € 503.200 per jaar. Het niet financieren van deze kosten betekent dat er geen stabiel rooster is en dat er sprake zal zijn van structureel overwerken. Dit is geen wenselijke situatie. Zowel niet vanuit goed werkgeverschap, als vanuit de strenge arbeidstijdenregelgeving. Uiteindelijk zal er sprake zijn van een negatief effect op de OBS en kunnen voertuigen of specialismen buitendienst gezet moeten worden. Dit zal gezien de locatie van de beroepskazernes een effect hebben op de slagkracht van de brandweer in de stedelijke gebieden, maar ook in overige delen van de regio omdat het specialisme vanuit deze kazernes wordt uitgevoerd (bijv. redvoertuig, waterongevallen, specialistische hulpverlening, ongevallen gevaarlijke stoffen). Taakdifferentiatie (PM) De landelijk invoering van taakdifferentiatie is uitgesteld, nu de wettelijke rechtspositie van brandweervrijwilligers expliciet gebaseerd wordt op het concept van vrijwilligheid en het contrast tussen vrijwillige brandweer en beroeps wordt verscherpt. De komende jaren wordt gewerkt aan een landelijk implementatieplan. Voor de dekking van de financiële consequenties hiervan (voor VRHM € 350.000 per jaar) wordt een beroep gedaan op de systeemverantwoordelijke, de minister van Justitie en Veiligheid.
Gelet op dit tijdshorizon en de vele onduidelijkheden, wordt deze mogelijke toekomstige investering als een PM-post ingebracht. Zodra er meer duidelijkheid is over het voorstel en de financiering zal dit afzonderlijk worden voorgelegd aan het Algemeen Bestuur.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 42
2.8 Programmataak Bedrijfsvoering 2.8.1 Wat doen we al De uitvoering van onze wettelijke taken als Veiligheidsregio kan niet zonder de ondersteuning vanuit de sector Bedrijfsvoering. Gelet op de veiligheidsregio-taakuitvoering door verschillende organisaties, is deze paragraaf alleen van toepassing op de organisatie en medewerkers van de Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Hollands Midden. De sector Bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor het ondersteunen van de andere processen binnen de organisatie. De sector heeft een belangrijke adviserende, ondersteunende en ontwikkelende rol in het kader van integraal management richting onze leidinggevenden, de managementteams en het directieteam. Binnen de sector zijn de volgende taken/bedrijfsprocessen ondergebracht: • • • • • •
Personeel en organisatie. Dit gaat over het ontwikkelen en beheren van personeel en organisatiebeleid en –instrumenten en het beheren en voeren van de personeels- en salarisadministratie. Financiën. Dit gaat over het beheren en voeren van de financiële administratie en controleren en rapporteren van alle financiële gegevens, processen en transacties). Informatiemanagement. Dit gaat over het ontwerpen en onderhouden van informatiearchitectuur, ondersteunen van gegevensgebruik, het leveren van informatievoorzieningsdiensten, en ondersteunen van het ICT-gebruik en de ICT-projecten. Inkoop- en contractmanagement. Het specificeren, selecteren, contracteren, bestellen en bewaken van de levering van een product of dienst waar uiteindelijk een externe factuur tegenover staat. Communicatie. Dit gat over het coördineren en uitvoeren van de interne en externe communicatie ten behoeve van de corporate communicatie. Facilitaire zaken. Dit gaat over het intern verlenen van diensten, ter beschikking stellen, plannen, investeren in en onderhouden van de huisvestingsfaciliteiten die nodig zijn voor de ondersteuning van de VRHM-activiteiten.
2.8.2 Wat gaan we oppakken Wij tonen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid De samenleving maakt werk van thema’s als verduurzaming, sociale veiligheid, gezondheid, diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie. Als (overheids)organisatie is het onze verantwoordelijkheid om hier mede invulling aan te geven en dat willen we ook. Daarnaast draagt het bij aan het zijn van een moderne en aantrekkelijke werkgever. Gezien de huidige arbeidsmarkt en de grote opgaven waar de veiligheidsregio voor staat is het van belang dat we nieuw talent weten aan te trekken om ons hierbij te helpen. De huidige organisatie is een betrouwbare, maar traditionele uitvoeringsorganisatie. Om een omslag te kunnen maken zijn alle talenten en kwaliteiten in de samenleving nodig. In de vorige beleidsperiode is gestart met het verkennen van de mogelijkheden om de organisatie te verduurzamen. De eerste activiteiten zijn daaropvolgend ontplooid en de komende jaren zal duurzaamheid als thema verder worden toegepast binnen alle sectoren en hun taken.
PB2024 en MJR 2025 tm 2027 V1.0
Pagina 43
Om de organisatie hierin te ondersteunen, zal Bedrijfsvoering duurzaamheid als standaardoverweging opnemen binnen het verwervingsproces. Daarmee zetten we als organisatie echt een stap in de verduurzaming van onze middelen en diensten. Daarnaast willen we vol inzetten op het verduurzamen van onze gebouwen, onder andere door het toepassen van energiebesparende maatregelen. Bovendien passen we wanneer er spraken is van nieuwebouw of renovatie hedendaagse duurzaamheidseisen toe. Op deze manier dragen we als organisatie bij aan het verminderen van onze uitstoot. Tot slot is wordt er ook geïnvesteerd in de bewustwording bij de medewerkers over verduurzaming. Onze organisatie draait op en om mensen. De gezondheid (zowel fysiek als mentaal) en de vitaliteit van onze medewerkers en het meebewegen met hun levenscyclus is belangrijk voor het behoud van een gezond personeelsbestand en daarmee voor de continuïteit. De medewerkers met een operationele functie moeten hun werk nadrukkelijk veilig kunnen doen en mentaal weerbaar zijn voor de (nieuwe) uitdagingen van het werk. Het kunnen bieden van een veilige en gezonde werkomgeving vraagt om extra investeringen. Er zal door de afdeling POC een leeftijdsbewust, maatschappelijk verantwoord beleid worden opgesteld. Dit betekent bijvoorbeeld dat er goede doorstroommogelijkheden zijn voor repressief personeel.
Daarnaast zal een vitaliteitsprogramma worden ontwikkeld. Door het beschikbaar stellen van coaching en het aanbieden van de juiste arbeidsomstandigheden en -voorwaarden wil de organisatie een goede werksfeer creëren en een gezonde levensstijl stimuleren. Als medewerkers zowel lichamelijk als geestelijk gezond en gelukkig zijn, vergroot dat de continuïteit en productiviteit. We streven naar een meer diverse en inclusieve organisatie. De afdeling personeel en organisatie zal voor deze cultuurverandering een organisatie breed programma ontwikkelen, met duidelijke kernwaarden. Dit programma, genaamd Diversiteit, Inclusie en Gelijkheid (DIG), omvat themabijeenkomsten, groepstrainingen, een toolkit voor inclusief werven en selecteren, communicatie-uitingen, netwerkgroepen voor specifieke doelgroepen.
Wij werken aan een wendbare organisatie en omarmen nieuwe werkwijzen Opgave 1, 2 en 3 zijn het gevolg van veranderingen in de samenleving. Invulling geven aan deze opgaven verlangt een grote inspanning van de VRHM. Deze opgaven zijn anders en complexer. Dit vraagt van de organisatie om continu op meerdere borden te schaken. Het betekent dat de organisatie wendbaarder moet worden en ook met nieuwe werkwijzen moet gaan werken. Het gaat niet om te veranderen om het veranderen, maar om te anticiperen op ontwikkelingen en te verbeteren. Dit vraag om investeringen binnen alle geledingen van de organisatie, op zowel kwaliteit als capaciteit. De formatie moet zowel kwantitatief als kwalitatief op orde zijn en passen bij de opgaven. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor het leiderschap en het investeren in het lerend vermogen, lef om te experimenteren en inzicht hebben in zowel proces als resultaat. Het leiderschapsprogramma, dat sinds 2018 bestaat om het leidinggevende kader te ondersteunen, wordt verbreed naar alle lagen van de organisatie als ontwikkelprogramma. Het doel is om de onderlinge verbindingen te versterken, leren en presteren te vergroten, de medewerker zich meer verantwoordelijk te laten voelen en de organisatie flexibeler te laten zijn om mee te bewegen met de omgeving.