Bijlage 3 Fusie-effectrapportage

Schoolniveau 





Themabijeenkomsten voor leerkrachten en onderwijsondersteunend personeel. Bestuursbreed IBplatform. Bestuursbrede leerkringen/netwerken.

Stichtingsniveau 

 

 

Collegiale consultatie. Gezamenlijke studiedagen. MD-traject. Regiegroepen/ontwikkelteams.



Bij ontwikkelingen vanuit wet- en regelgeving trekken stafmedewerkers gezamenlijk op bij de analyse en interpretatie en doen ze voorstellen. Bredere inzet van de ontwikkelcampus.

5.4.3 Rechtszekerheid en loopbaanmogelijkheden Door samenwerking kan schaalvergroting worden georganiseerd waardoor over- en onder formatie beter verdeeld kan worden. Over-formatie op de ene school biedt ruimte om gemakkelijker vervanging in te vullen op andere scholen. Ook kan worden nagedacht over het inrichten van een grotere flexibele schil. Bovendien kan bovenschools formatie worden ontwikkeld om specialismen daadwerkelijk breed in te zetten. Zoals eerder vermeld, ontstaat door samenwerking een grotere diversiteit aan functies en rollen. Dat biedt de kans om meer strategisch te gaan kijken naar het verschuiven van formatie tussen scholen ten behoeve van personeels- en

A05876 | 20240207

25

59

onderwijsontwikkeling. Nadat er is gekeken naar wat er per school nodig is aan functies en rollen (basisdeskundigheid per school), kan worden bepaald wat een school/medewerker nodig heeft aan doorontwikkeling. Onderwijs kan hierdoor beter gekoppeld worden aan beschikbare capaciteit en de talenten van medewerkers. Dit bevordert de interne mobiliteit. Tot slot hebben grotere organisaties een lager risicoprofiel. Dat biedt zekerheid om medewerkers eerder een vaste benoeming te geven of om in plaats van tijdelijke uitbreidingen een groter contract voor onbepaalde tijd aan te bieden. Daarnaast kan verzuim en lerarentekort makkelijker worden opgevangen. 5.4.4 Verstevigen HR-beleid Schaalvergroting vermindert de kwetsbaarheid in de ondersteuning van directeuren en het bestuur. Beleidsmedewerkers P&O werken aan veel operationele vraagstukken, terwijl de ontwikkelingen vragen om oriëntatie en ontwikkeling op het gebied van de HR-strategie. Door samenwerking zijn we beter in staat om op alle niveaus en op alle onderdelen op gebied van HR adequate ondersteuning te bieden aan de scholen.  Personeelszorg.  HR-strategie.  HR-advies en beleidsontwikkeling.  Professionalisering en ontwikkeling.  Werving en selectie.  Werkplezier en welzijn.  Verbondenheid.  Beheer en administratie.

Voor Bravoo en Leerrijk geldt daarnaast dat beleidsdocumenten geactualiseerd moeten worden (bijvoorbeeld arbobeleid). Dat heeft te maken met het tekort aan tijd/ruimte om beleid te ontwikkelen door de dagelijkse praktijk. Er worden kansen gezien om samen het personeelsbeleid te actualiseren en te versterken. Waar bij Bravoo al een stevige basis ligt en met name de wens heeft om meer inhoudelijke thema’s aan te pakken, is er bij Leerrijk nog wat meer werk te doen. Samenwerking biedt de kans om te klankborden en thema’s gezamenlijk op te pakken door krachten te bundelen en van elkaar te leren. 5.4.5 Randvoorwaarden en risico’s Het ontwerpteam signaleert de volgende risico’s bij verdergaande samenwerking:  De ambitie en de werkdruk is hoog. Alle ontwikkelingen moeten behapbaar blijven voor personeel. Belangrijk is dat in de harmonisatiefase en daarna, veranderingen geleidelijk en beheersbaar worden opgepakt met het personeel. Om het bovenstaande te realiseren, zijn de volgende randvoorwaarden van belang:  De scholen werken opgave- en resultaatgericht. P&O volgt constant de ontwikkelingen die belangrijk zijn voor het primaire proces en sluit daar in ondersteuning op aan. Bravoo en Leerrijk regelen personeelsontwikkeling zo in dat het ten goede komt aan de ontwikkeling van het onderwijs.

 De rechtszekerheid en het verbeteren van loopbaanmogelijkheden kunnen alleen optimaal worden gerealiseerd als sprake er is van één werkgever en één financieel kader.  Bravoo en Leerrijk behouden hun korte lijnen en gelijkwaardigheid wordt geborgd.  Samen opleiden wordt onderdeel van het integraal personeelsplan.  Harmonisatie van systemen vindt in overleg met de medewerkers personeel plaats, rekening houdend met hetgeen wat ‘moet en mag’ en beschikbare mensen en middelen.  Arbeidsvoorwaarden moeten geharmoniseerd worden om het aanbod op iedere school bij verdergaande samenwerking vergelijkbaar te maken.

A05876 | 20240207

26

59

5.5 ICT Op het gebied van ICT werken Bravoo en Leerrijk al intensief samen. Desondanks signaleren we de volgende kansen. 1. Kostenbesparing 

2. Versterken team

Verdere vermindering inkoopkosten door schaalvergroting (gunstigere inkoopvoorwaarden).



 

Kwantitatieve en kwalitatieve versterking en backup voor ICT-functies. Impuls aan continuïteit ICT-ondersteuning. Toename innovatievermogen in de scholen.

5.5.1 Kostenbesparing Schaalvergroting heeft in de regel een positief effect op kosten van de inkoop. Door de huidige samenwerking hebben Bravoo en Leerrijk gunstigere inkoopvoorwaarden kunnen bedingen. Door verdergaande samenwerking kunnen zij mogelijk nog gunstigere voorwaarden afspreken. Dit is vooral van toepassing op: 1 De inkoop van systemen en services. 2 De inkoop van (educatieve) software. 5.5.2 Versterken team Daarnaast ziet het ontwerpteam mogelijkheden om elkaar te versterken als team. Specifiek worden de volgende kansen verwacht:  De ICT’ers kunnen bij verdergaande samenwerking meer met elkaar sparren. De complexiteit van de vragen die op de medewerkers afkomen, neemt toe. Denk aan de integratie van ICT in het onderwijsproces. Dan heeft het meerwaarde om die vragen vanuit een breder perspectief te benaderen.  Er kan één bovenschools ICT team ontwikkeld worden. Medewerkers kunnen bij eventuele uitval elkaars taken makkelijk overnemen. Het vergroten van continuïteit is belangrijk omdat ICT een grote invloed heeft op het onderwijsproces.  Door samenwerking kunnen we meer gebruik maken van de kennis en expertise van de bovenschools ICT’er, technisch ICT’ers en I-coaches. Door het organiseren van leernetwerken kunnen deze functionarissen van elkaar leren en versterken we onze expertise op het gebied van ICT in de klas (zoals digitale geletterdheid).

5.5.3 Risico’s en Randvoorwaarden De digitale infrastructuur, de processen en functionarissen komen in grote lijnen overeen. Ook systemen komen voor een groot deel overeen, omdat Bravoo en Leerrijk al met elkaar optrekken. Bravoo en Leerrijk werken met het volgende: Onderwerp

Bravoo

Leerrijk

Aansluiting

Hoofdzakelijk Ziggo en Delta

Hoofdzakelijk Ziggo en Delta

Bovenliggende infrastructuur

Microsoft 365

Microsoft 365

Leerlingvolgsysteem

Parnassys

Parnassys

Chromebooks

Google Workspace

Google Workspace

Koppeling Apple

Jamf

Jamf

Personeels- en salarisadministratie (PSA)

AFAS

AFAS

Financiële administratie (FA)

Cogix

Datapas

Facturatie

Spend cloud

Spend cloud

Taakbeleid

Cupella

Cupella

ICT-ondersteuning

Skool

Rahto

Wachtwoordmanager

A05876 | 20240207

Keeper

27

59

Bij vormen van verdergaande samenwerking waarbij werkprocessen geharmoniseerd moeten worden, zal een besluit genomen moeten worden over:  De aanbieder van ICT-ondersteuning8.  Het te gebruiken systeem voor de FA.  De inrichting van de werkprocessen in de PSA en FA. 5.6 Financiën, huisvesting en facilitair Op het gebied van financiën, huisvesting en facilitair ontstaat door verdergaande samenwerking de volgende kansen. 1. Kostenbesparing  

Uitbouwen inkoopvoordelen. Lager risicoprofiel.

2. (Proces) optimalisatie 



3. Kennisdeling    

Op de inrichting van systemen en applicaties. Op de beheersing van systemen en applicaties. Op het inrichten van werkprocessen. Op wet- en regelgeving.

Complementaire systeemkennis- en beheersing zorgt voor kwaliteitsimpuls waardoor de kans ontstaat tot het efficiënter en effectiever inrichten van processen. Betere samenwerking op lokaal niveau.

5. Versterken team 



Kwantitatieve en kwalitatieve versterking en backup voor administratieve functies. Impuls aan continuïteit administratieve ondersteuning.

Hieronder werken we deze kansen verder uit. 5.6.1 Kostenbesparing Door schaalvergroting kunnen Bravoo en Leerrijk inkoopvoordelen behalen. Een goed voorbeeld is de al bestaande samenwerking op het gebied van ICT. Voorbeelden waar dit verder gerealiseerd kan worden zijn:  Inkoop software.  Schoonmaak.  Onderhoud.  Leermiddelen. Verdergaande samenwerking zorgt er daarnaast ook voor dat het risicoprofiel lager wordt. Risico’s kunnen in een grotere organisatie beter worden opgevangen. Dit geldt overigens alleen bij een fusie. Een voorbeeld is het opvangen van risico’s door ziekteverzuim. Bravoo en Leerrijk zijn namelijk beide eigenrisicodrager voor ziekte en de WGA. 5.6.2 (Proces)optimalisatie Door verdergaande samenwerking kunnen Bravoo en Leerrijk processen samenvoegen waardoor er meer ruimte ontstaat om toekomstplannen te maken op basis van analyses. Op dit moment merken Bravoo en Leerrijk dat controllers veel operationele vragen moeten behandelen. Verdergaande samenwerking zorgt voor een kwaliteitsimpuls van systeemkennis en -beheersing wat de kans geeft om processen efficiënter en effectiever in te richten. Hierbij merkt het ontwerpteam op dat het meerwaarde heeft om bijvoorbeeld één keer per jaar een externe te betrekken om de werking van de PDCA-cyclus en de werkprocessen te evalueren en om verbetervoorstellen te doen.

8 Begin 2024 loopt bij Bravoo het contract met Skool al af. Dit vraagt dus al eerder om afstemming tussen Bravoo en Leerrijk.

A05876 | 20240207

28

59

5.6.3 Versterking team Samenwerking biedt kansen bij kwantitatieve en kwalitatieve versterking van het team. Zoals in de besturingsfilosofie is vermeld (paragraaf 5.1.2) ontstaan door verdergaande samenwerking kansen om business control en financial control goed in te richten. Voor betrokken medewerkers ontstaan dan ook kansen om taken meer talentgericht te verdelen. De ene medewerker heeft bijvoorbeeld meer affiniteit met strategie en beleid terwijl een andere medewerker meer energie krijgt van uitvoering en coördinatie. Nu ligt dat vaak bij één medewerker. Bravoo en Leerrijk moeten ervoor zorgen dat continuïteit geborgd is, als bijvoorbeeld sprake is van (tijdelijke) uitval. Daarnaast wordt een groot beroep gedaan op de administratie. Directeuren zijn integraal verantwoordelijk en maken keuzes met betrekking tot hun school op alle beleidsterreinen. Hiervoor is onderbouwing en data nodig. Dit doet een beroep op de administratieve medewerkers. De diverse taken kunnen in een groter team beter verdeeld worden. Bravoo en Leerrijk staan daarnaast voor een omvangrijke huisvestingsopgave. In de komende jaren krijgen Bravoo en Leerrijk te maken met de volgende nieuwbouwtrajecten. School

Plaats

Omschrijving

Planning

Status

Springplank

‘s Gravenmoer

Nieuwbouw

2026

Vertraging i.v.m. met faunaonderzoek.

Biezenkring

Dongen

Nieuwbouw

2027

Overleg over technisch programma van eisen.

Radonkel

Raamsdonkveer

Nieuwbouw

2028

Overleg met wethouders en ambtenaren.

Westerkim

Dongen

Nieuwbouw

2028

Toezegging nieuwbouw in IHP.

Hoef

Waalwijk

Nieuwbouw

2029

Kick-off gehad over ruimtelijk functioneel en technisch programma van eisen.

Meerdijk

Waalwijk

Nieuwbouw

Eind 2024

Oplevering gepland.

De Vrijhoeve

Sprang-Capelle

Nieuwbouw

2025/2026

Project in de ontwerpfase.

De Vaert

Kaatsheuvel

Nieuwbouw

2027

Haalbaarheidsonderzoek.

De Veste

Waspik

Nieuwbouw

2027

Staat in het IHP.

Bravoo

Leerrijk

Naast de bovenstaande nieuwbouw en vernieuwbouw vragen de volgende activiteiten om constante aandacht van de huisvestingsmedewerkers:  Onderhoud en beheer van de scholen.  Uitvoering jaarplannen, update meerjaren onderhoudsplan (MJOP).  Aansturing wettelijk kader.  Aansturing klachtenonderhoud.  Facilitair (schoonmaak, beveiliging).  Projecten: CO2, ventilatie en verduurzaming (zonnepanelen/gasloze gebouwen).  Projecten: opzetten structuur voor onderhoud en beheer. Bij Leerrijk is een beleidsmedewerker huisvesting en facilitair werkzaam. Bij Bravoo liggen deze taken voor een groot deel bij de controller, die ook verantwoordelijk is voor control en ICT.

A05876 | 20240207

29

59

Geconstateerd wordt dat de hiervoor vermelde huisvestingsopgave omvangrijk is en dat de ondersteuningsbehoefte van scholen verruimt. Dit terwijl werkzaamheden complexer worden door de verduurzamingsopgave. De taken liggen op dit moment bij Bravoo deels op het bord van de controller en bij Leerrijk bij de beleidsmedewerker huisvesting en facilitair. De beleidsmedewerker huisvesting en facilitair van Leerrijk kan voor beide organisaties worden ingezet. 5.6.4 Kennisdeling In een groter en meer divers samengesteld team kan kennis en expertise beter uitgewisseld worden. Bijvoorbeeld op het gebied van inrichting en beheersing van systemen en applicaties, werkprocessen, de cao en wet- en regelgeving. Door het ontwerpteam is opgemerkt dat het sparren met een collega wordt gemist. Samenwerking zorgt ervoor dat in het primaire administratieve proces vragen sneller beantwoord kunnen worden. Daarnaast kan vanuit een bredere blik kritisch gekeken worden naar de werking van de dagelijkse werkprocessen. 5.6.5 Risico’s en randvoorwaarden Om bovenstaande te bewerkstelligen moet rekening worden gehouden met de volgende risico’s en randvoorwaarden: 1 Systemen en applicaties voor de personele, financiële en salarisadministratie en HR-systemen zijn in grote lijnen gelijk. Wel verschillen op onderdelen de onderliggende processen.

Leerrijk heeft dat met de invoering van AFAS per 1 januari 2024 geactualiseerd (in lijn met Bravoo). Deze processen kunnen, indien gekozen wordt voor behoud van twee rechtsvormen, prima naast elkaar blijven bestaan. Zodra een holding of een fusie in beeld komt, betekent dit dat de processen geharmoniseerd moeten worden. Het ontwerpteam is niet ingegaan op de keuze voor een bepaald proces of systeem, omdat dit buiten de scope van deze verkenning van verdergaande samenwerking valt. De gesprekken in het ontwerpteam en vergelijking wat er nu is, heeft wel geleid tot een aantal uitgangspunten waaraan processen en systemen zouden moeten voldoen: a Integraal: één systeem voor PSA en FA. b Gebruiksvriendelijk en eenvoudig in gebruik. c Vraaggestuurd ingericht vanuit de behoefte van scholen (afgestemd op het onderwijs). d Te allen tijde te gebruiken op verschillende devices (o.a. telefoon). e Processen gedigitaliseerd. f Cybersecure werken met meerdere applicaties. 2 Administratie is in de kern ondersteunend aan de scholen en het primair proces. Verdergaande samenwerking moet niet resulteren in een meer complexe organisatie met meer verschillende processen. Uitgangspunt is dat directeuren zo min mogelijk bezig zijn met administratieve taken.

Het doel van verdergaande samenwerking is één gezamenlijk ondersteunend apparaat dat dicht bij het onderwijs staat, wensen en behoeftes ophaalt en fungeert als sparringpartner. De administratie stemt af, geeft inzichten en biedt heldere sturingsinformatie aan het onderwijs. Dat mondt uit in korte lijnen met het onderwijs en het beschikken over schoolspecifieke kennis over de problematiek waar scholen mee van doen hebben. 3 Bij de nieuwbouw/vernieuwbouw van De Hoef moet Bravoo wellicht eigen middelen inzetten. Hiervoor is € 600.000,- gereserveerd. Door aanhoudende kostenstijgingen zal constant goed gekeken worden of dat bedrag nog passend is. 4 Bij Teresia investeert Leerrijk voor ongeveer € 150.000,- in ventilatie. Deze investering is voorzien. 5 Daarnaast hebben Bravoo en Leerrijk enkele nieuwbouwprojecten die naar achteren zijn geschoven. Het effect daarvan is dat onderhoudskosten gaan stijgen. 6 Om de kansen te realiseren, is het van belang om vanuit één bestuurlijke visie en één financieel kader te werken. 7 De medewerkers huisvesting moeten opereren als één team. Dan kunnen de scholen en projecten verdeeld worden. 8 Goede onderlinge communicatie en afstemming is van belang. Alleen dan kunnen medewerkers elkaars werk overnemen.

A05876 | 20240207

30

59

De volgende stap in samenwerking

A05876 | 20240207

31

59

6. De volgende stap in samenwerking In het vorige deel van het rapport beschreven we welke kansen door samenwerking ontstaan, welke risico’s te verwachten zijn en wat randvoorwaarden zijn voor verdergaande samenwerking. Deze kansen kunnen pas succesvol tot uiting komen als dat organisatorisch goed ondersteund wordt. In dit hoofdstuk beschrijven we de mogelijke samenwerkingsvormen en geven we aan in hoeverre de organisatievorm ondersteunend is aan de realisatie van de kansen. Hierbij verdiepen wij de vooronderzoeken die eerder door BMC en B&T zijn uitgevoerd. Elk model beschrijven we kort. Ook geven we visueel de bovenschoolse organisatie weer. Per samenwerkingsvorm geven we aan in welke mate de samenwerkingsvorm bijdraagt aan het versterken van de scholen en de organisaties gelet op de beschreven ontwikkelingen en in lijn met de uitgangspunten van de intentieverklaring. 6.1 Huidige samenwerking Op dit moment werken Bravoo en Leerrijk op verschillende onderwerpen informeel samen. Op het gebied van ICT is de samenwerking meer formeel ingericht door de gezamenlijke aanbesteding van de inkoop van hardware. De huidige samenwerking vindt grotendeels plaats binnen de stafbureaus en waar scholen de mogelijkheid zien. De stafmedewerkers werken immers op dezelfde verdieping. De samenwerking vindt in de regel op basis van mondelinge afspraken plaats.

Afspraken kunnen worden gemaakt op het moment dat er behoefte is aan samenwerking. De samenwerking is dus vrijblijvend van aard. Er is geen aparte structuur. Welke vorm ook gekozen gaat worden, het is belangrijk dat er toegevoegde waarde wordt geleverd ten opzichte van de huidige vorm van samenwerking en in het licht van interne en externe ontwikkelingen. 6.2 De volgende stap In de vooronderzoeken van BMC en B&T zijn verschillende samenwerkingsvormen uitgesloten. We vergelijken daarom de volgende modellen: 1 Personele unie. 2 Holding. 3 Fusie. 6.2.1 Personele unie De rechtspersonen (de stichtingen) Bravoo en Leerrijk hebben in bemensing binnen de personele unie dezelfde bestuurders en toezichthouders. Formeel is er nog steeds sprake van twee statutaire organen, stichting Bravoo en stichting Leerrijk met eigen bevoegdheden en procedures. In de personele unie is er sprake van eenduidige bestuurlijke aansturing die een gezamenlijke beleidsvoering mogelijk maakt. Er is nog steeds sprake van aparte werkgevers, wat betekent dat personele mobiliteit over de grenzen van de stichtingen heen alleen kan worden gerealiseerd via ontslag bij de ene werkgever en benoeming bij de andere werkgever(s) of door detacheringen over en weer.

A05876 | 20240207

32

59

In het volgende overzicht hebben we weergegeven in welke mate deze samenwerkingsvorm in het licht van de eerder vermelde ontwikkelingen, de organisaties versterkt. Onderwerp

Bespiegeling

Toelichting

Onderwijs en kwaliteit

-/+

De uitwisseling van kennis en expertise, het voeren van een brede dialoog en het verder professionaliseren is bij een personele unie goed mogelijk. Het vraagt om afspraken en overlegstructuren die tussen de rechtspersonen goed zijn te maken en te organiseren.

Identiteit en cultuur

+

Doordat de huidige stichtingen bij een personele unie niet wijzigen, blijft er formeel een juridische scheiding tussen katholiek en openbaar onderwijs. Zoals eerder vermeld, is de praktijksituatie meer genuanceerd.

Personeel

-/+

Bij de personele unie moet personeel tussen Bravoo en Leerrijk worden uitgewisseld. Dat heeft een negatieve invloed op de rechtspositie van medewerkers die van school/functie willen wisselen die niet binnen dezelfde rechtspersoon vallen. Ook heeft dat een negatieve invloed op de verbondenheid van medewerkers. Daarnaast kan er collectief geen ruimte gecreëerd worden om expertise schoolbreed in te zetten. Er zijn immers gescheiden begrotingen. Wel kunnen de beleidslijnen geharmoniseerd worden omdat dezelfde bestuurders twee organisaties aansturen.

ICT

+/-

De huidige samenwerking kan aan de hand van samenwerkingsovereenkomsten worden uitgebreid. Het combineren van de ICT-ondersteuning krijgt door juridische barrières (medewerkers moeten over en weer gedetacheerd worden) niet het gewenste effect. Systemen hoeven niet geharmoniseerd te worden.

Financiën, huisvesting en facilitair

-

In de personele unie kan ondersteuning op het gebied van huisvesting en control worden versterkt, zoals eerder beschreven. De capaciteit kan op peil worden gebracht en taken kunnen worden verdeeld, wat leidt tot een vermindering van de kwetsbaarheid. Hiervoor moeten detacheringsovereenkomsten worden opgesteld. Dit heeft wel een kostenverhogend effect omdat de uitwisseling van diensten btw plichtig is. Voorheen kon door middel van de constructie ‘kosten voor gemene rekening’ beroep worden gedaan op btw-vrijstelling. Met de invoering van de WBTR zijn er nu belemmeringen voor deze constructie. Bij de personele unie wijzigen de processen niet.

Besturing

-

Bij de personele unie is sprake van een eenduidige besturing van de stichtingen Bravoo en Leerrijk. Het risico bestaat dat door het bestaan van verschillende rechtspersonen er verschillende belangen ontstaan. Het risico op inefficiënte besluitvorming bestaat bij dit model. In dit model moet worden nagedacht over waar medezeggenschap op bestuursniveau georganiseerd wordt. De wet medezeggenschap op scholen (WMS) bepaalt dat iedere stichting een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad moet hebben. Wel bestaat de mogelijkheid van een bovenbestuurlijke gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. De organisatie van medezeggenschap is in dit model complex.

A05876 | 20240207

33

59

6.2.2 Holding De holding wordt in het onderwijs gerealiseerd door middel van een koepelstichting. Deze koepelstichting bestuurt de daaronder vallende onderwijsstichtingen. Kenmerkend voor deze structuur is dat de koepelorganisatie (vaak dus een stichting, maar het kan ook een vereniging zijn) zeggenschap heeft in de andere organisaties. De koepelstichting treedt op als statutair bestuurder. Daardoor krijgen de natuurlijke personen (bestuurders en toezichthouders) ook binnen Bravoo en Leerrijk positie. In de koepelstichting gaat bij voorkeur geen geld om en de stichting is in die zin ‘leeg’. Dit hoeft overigens niet. De koepelstichting kan ook ‘gevuld’ worden, met een ondersteunende dienst/stafbureau. Voor personeelsleden in dienst van de holdingstichting geldt geen verplicht rechtspositioneel regime. De holdingstichting valt immers niet onder de onderwijswetten. Voor medewerkers van de stafbureaus die in dienst komen van de holdingstichting, kan de onderwijsrechtspositie grotendeels van overeenkomstige toepassing worden verklaard en kan vervolgens ook een pensioen- en arbeidsongeschiktheidsverzekering bij het ABP worden gesloten. Echter, deze medewerkers kunnen geen aanspraak maken op de bovenwettelijke uitkeringen ingeval van werkloosheid of langdurige ziekte, zoals die gelden voor onderwijspersoneel.

Om die reden is een overstap van zittende onderwijspersoneelsleden naar de holdingstichting rechtspositioneel vaak een achteruitgang en wordt eerder gekozen voor detachering naar de holdingstichting van zittend personeel en aanname van nieuwe medewerkers bij de holdingstichting (overgangsproces). De afzonderlijke onderwijsrechtspersonen blijven bestaan en behouden hun verantwoordelijkheid, maar de holding krijgt een niet vrijblijvende regierol toegekend. Behoud van gelijkwaardigheid en identiteit staan naast inbedding van rechten en plichten in de holdingstructuur centraal. Deze juridisch structuur borgt dus verdergaande en duurzame samenwerking, maar laat de afzonderlijke stichting intact. In beginsel worden alleen bij de koepelstichting natuurlijke personen tot bestuurder of intern toezichthouder benoemd. Vanuit die positie wordt (via de koepelstichting) afgestemd bestuur gevoerd over Bravoo en Leerrijk. Het intern toezicht en de medezeggenschap worden eveneens vanuit de koepelstichting gevoerd.

A05876 | 20240207

34

59

In het volgende overzicht hebben we weergegeven in welke mate deze samenwerkingsvorm in het licht van de eerder vermelde ontwikkelingen, de organisaties versterkt. Onderwerp

Bespiegeling

Toelichting

Onderwijs en kwaliteit

+/-

Net als bij de personele unie kan de uitwisseling van kennis en expertise, het voeren van een brede dialoog en het verder professionaliseren versterkt worden. Ook in de holding vraagt het om afspraken en overlegstructuren die tussen de rechtspersonen goed zijn te maken en te organiseren.

Identiteit en cultuur

+

Doordat de huidige stichtingen bij een holding in de kern niet wijzigen, blijft er formeel een juridische scheiding tussen katholiek en openbaar onderwijs. Zoals eerder vermeld, is de praktijksituatie meer genuanceerd.

Personeel

-/+

Ook bij de holding moet personeel tussen Bravoo, Leerrijk en de holding worden uitgewisseld. Dat heeft een negatieve invloed op de rechtspositie van medewerkers die van school/functie willen wisselen en niet binnen dezelfde rechtspersoon vallen. Ook heeft dat een negatieve invloed op de verbondenheid van medewerkers. Daarnaast kan er collectief geen ruimte gecreëerd worden om expertise schoolbreed in te zetten. Er zijn immers gescheiden begrotingen. Wel kunnen de beleidslijnen geharmoniseerd worden omdat dezelfde bestuurders twee organisaties aansturen.

ICT

+

De huidige samenwerking wordt uitgebreid. In de holding kan de ondersteuning samengevoegd worden.

Financiën, huisvesting en facilitair

+/-

Bij de holding levert op eenzelfde manier meerwaarde als bij de personele unie. Een holding heeft wel een positievere werking dan de personele unie doordat een staforganisatie in de holdingstichting ondergebracht kan worden. Bij een holding is er wel sprake van een consolidatieplicht. In feite moeten drie jaarrekeningen opgesteld worden. Processen en beleid kunnen wel afzonderlijk voor Bravoo en Leerijk blijven bestaan. Echter als de staforganisatie in de holdingstichting wordt gepositioneerd, dan is dan niet wenselijk en levert dat juist meer werk op.

Besturing

+/-

Ook bij de holding is sprake van een eenduidige besturing van de stichtingen Bravoo en Leerrijk. Het risico op het bestaan van verschillende belangen is lager, bijvoorbeeld doordat sprake is van een consolidatieplicht. Het bestuur van de holding moet dus over het geheel verantwoording afleggen. Bij de personele unie is dat niet het geval. Ook bij de holding moet worden nagedacht over de structuur van medezeggenschap. De wet medezeggenschap op scholen (WMS) bepaalt dat iedere stichting een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad moet hebben. Op het niveau van de holding moet dus een bovenbestuurlijke gemeenschappelijke medezeggenschapsraad worden opgericht, die zoveel mogelijk in de bevoegdheden van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraden van Bravoo en Leerrijk treedt. De organisatie van medezeggenschap is ook in dit model complex.

A05876 | 20240207

35

59

6.2.3 Bestuurlijke fusie De fusie kan worden vormgegeven doordat Bravoo en Leerrijk als organisaties worden samengevoegd. Dit kan door een nieuwe stichting op te richten of één van de bestaande stichtingen als voertuig te gebruiken. De meest gebruikelijke vorm is de tweede variant. De ene stichting draagt dan formeel de scholen en middelen over aan de andere rechtspersoon. Het voordeel van deze fusievariant is dat het aantal administratieve handelingen beperkter is dan bij de juridische fusie. Zo is het niet nodig een nieuwe rechtspersoon op te richten, omdat de scholen worden overgedragen aan een bestaande rechtspersoon. Omdat de fusie-organisatie katholieke scholen en openbare scholen in stand zal houden, moet een samenwerkingsstichting worden ingericht zoals vastgelegd in artikel 17 WPO.

In het volgende overzicht hebben we weergegeven in welke mate deze samenwerkingsvorm in het licht van de eerder vermelde ontwikkelingen, de organisaties versterkt. Onderwerp

Bespiegeling

Toelichting

Onderwijs en kwaliteit

+

Er is sprake van één rechtspersoon dus er kan zonder barrières organisatiebreed beleid ontwikkeld worden. Met name de organisatiebrede inzet van experts is bij een fusie goed uitvoerbaar. Er is sprake van één financieel kader en één belang. Bij verschillende rechtspersonen bestaat het risico dat de stichtingsbelangen toch sterker kunnen gaan meewegen dan het collectief belang.

Identiteit en cultuur

+

Met een fusie is er geen afzonderlijke stichting voor openbaar onderwijs en voor katholiek onderwijs. Op de scholen is dit verschil er juridisch wel. Dat verandert door een fusie niet. Bij de ontwikkeling van beleid en het voeren van een bestuursbrede dialoog over identiteit moet wel rekening worden gehouden met het diverse scholenlandschap. Ofwel beleid gericht op diversiteit. We merken op dat dit in de huidige situatie ook al het geval is. Daarnaast moet bij een fusie met vakbonden wel afspraken gemaakt worden over grondslag bezwaar. Ook al blijft op schoolniveau er keuzevrijheid, bij een bestuurlijke fusie is er sprake van één bestuur. Vooral bij klachten of ongenoegens kan het gevoel van keuzevrijheid minder zijn bij ouders omdat het samenkomt in een stichting (escalatieladder). Mochten ouders willen overstappen als gevolg van het ongenoegen, van de openbare school naar de katholiek (en vice versa), dan blijft het een stichting en in sommige gevallen misschien wel dezelfde (bovenschoolse)directeur. Tot slot merken we op dat een fusie een positief effect heeft op de mogelijkheid om scholen onder de opheffingsnorm in stand te houden. Dat draagt bij aan diversiteit. Omdat de fusiesituatie in de praktijk weinig verschillen kent ten opzichte van de huidige situatie, beoordelen we de fusie op dit onderdeel toch met een +.

A05876 | 20240207

36

59

Personeel

+

Medewerkers hebben bij een fusie een benoeming bij de nieuwe onderwijsorganisatie. Hierdoor zijn er geen belemmeringen in het aanbieden van leer- en ontwikkelplaatsen en bij mobiliteit. Doordat er één financieel kader is, kan aanvullende expertise makkelijker in het collectief gefinancierd worden.

ICT

+

Bravoo en Leerrijk werken op dit moment al intensief samen. Kennis en expertise in de scholen kunnen verder worden gebundeld. Wel moet één omgeving worden ingericht. Hetgeen om een zorgvuldige afweging vraagt en om een gefaseerde aanpak, zodat het effect op scholen zo klein mogelijk gehouden kan worden. Maar omdat veel systemen gelijk zijn, is de impact op de scholen gering.

Financiën, huisvesting en facilitair

+

De administratieve last neemt af doordat er in de nieuwe onderwijsorganisatie sprake is van één begrotings- en verantwoordingslijn en één administratie. Daarnaast kunnen administratief medewerkers elkaar makkelijker vervangen. Er zijn immers geen verschillen tussen Bravoo en Leerrijk. Ook kan concern en financial control versterkt worden en neemt op dat niveau de kwetsbaarheid af. Nu is er sprake van één medewerker per beleidsterrein. Tot slot kan de beleidsmedewerker huisvesting en facilitair van Leerrijk ook binnen Bravoo worden ingezet. Hierdoor kunnen directeuren meer worden ontzorgd.

Besturing

+

Bij een bestuur ontstaat één bestuurlijke aansturingslijn. Er zijn geen verschillende stichtingsbelangen. Ten opzichte van de andere samenwerkingsvormen is de medezeggenschap overzichtelijker. Wel vraagt het om de vorming van toezicht, bestuur en medezeggenschap in de fusie-organisatie. Dat vraagt om een zorgvuldig proces.

6.3 Samengevat beeld Kijkende naar de uitdagingen van beide organisaties en de behoeftes van de afvaardiging van stakeholders, zien wij dat de maximale toegevoegde waarde voor verdergaande samenwerking door een bestuurlijke fusie gerealiseerd kan worden. Er is sprake van een eenduidig aansturingsmodel, wat zorgt dat vanuit een gezamenlijk belang de toekomst kan worden vormgegeven. Men kan op efficiënte wijze het stafbureau inrichten, waarbij de administratieve last in deze samenwerkingsvorm het laagst zal zijn. Kwetsbaarheid van stafbureau en College van bestuur wordt minder. Ook zijn de effecten op het vlak van personeelsbeleid en het zijn van een aantrekkelijke werkgever in de regio het grootst. Ambities van beide organisaties om gebiedsgericht te werken, zijn in deze vorm gemakkelijk in te richten. Met behoud van identiteit en eigenheid op schoolniveau weet men maximaal bij te dragen aan de onderwijskwaliteit, bestuurlijke en financiële stabiliteit, bedrijfsvoering en uitdagingen op het vlak van personeel. Er is ook toegevoegde waarde om verdergaande samenwerking door een holding te realiseren. Op moment dat op holdingniveau een stafbureau wordt ingericht wordt de kwetsbaarheid op bestuursniveau en in de bedrijfsvoering kleiner. Echter ontstaat er wel een complexere organisatie. Ook zijn er nog steeds juridische barrières die samenwerking van scholen belemmeren.

Op stichtingsniveau blijft men een eigen organisatie, met ieder een eigen gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Dit betekent dat de onderlinge verbondenheid in de praktijk kleiner zal zijn, medewerkers (en kinderen) zullen zich met name identificeren met de stichting waar zij onderdeel van zijn (structuur doet er toe). Dit zal voor het College van bestuur continue en extra aandacht vragen om vanuit verbondenheid aan te sturen. Gebiedsgericht werken is mogelijk, doch minder vanzelfsprekend, waarbij deze structuur het teamgevoel van één gezamenlijk belang niet in de hand werkt. Ten slotte zal de efficiency op het vlak van financiële administratie minder zijn dan bij een bestuurlijke fusie.

A05876 | 20240207

37

59

Model

Voordelen

Bestuurlijke



Eenduidige aansturing.

fusie



Meest efficiënte manier van inzet van mensen en middelen, waardoor meeste ruimte onderwijsontwikkeling.



Maximale toegevoegde waarde voor personeelsbeleid (mobiliteit, ontwikkelmogelijkheden, goed werkgeverschap).

Holding

A05876 | 20240207



Verbondenheid aan één organisatie.



Verrijking samenwerking ICT, huisvesting en financiën.



Vermindert bestuurlijke kwetsbaarheid.



Vermindert kwetsbaarheid stafbureau/bedrijfsvoering.



Versterkt de positie van de kleine scholen.



Minder feitelijk maar wel waargenomen in beide organisatie: voorkeur om echt samen te werken, met minimale belemmeringen in randvoorwaardelijke aspecten.



Enige toegevoegde waarde voor personeelsbeleid (mobiliteit, ontwikkelmogelijkheden, goed werkgeverschap), vooral bij stafbureau. Minder op schoolniveau.



Borging lokale identiteit van de scholen.



Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad georganiseerd op stichtingsniveau.



Keuze, geen noodzaak, voor harmonisatie binnen beleidsgebieden ICT, huisvestiging en financiën.



Vermindert bestuurlijke kwetsbaarheid.



Vermindert kwetsbaarheid stafbureau/bedrijfsvoering.



Versterkt de positie van de kleine scholen.

Nadelen 

Bij een bestuurlijke fusie is er sprake van één bestuur. Vooral bij klachten of ongenoegens kan het gevoel van keuzevrijheid minder zijn bij ouders omdat het samenkomt in een stichting (escalatieladder).



Harmonisatie en implementatie leidt tot een tijdelijke werkdrukverhoging.



Op school-/stichtingsniveau minder verbondenheid aan één organisatie.



Complexer in aansturing waarbij het College van bestuur continue aandacht dient te hebben voor onderlinge verbondenheid.



Gebiedsgericht werken is wel mogelijk, doch praktisch lastiger doordat uitwisseling tussen de stichting alleen kan via detacheringen.



Ontwikkel- en doorgroeimogelijkheden zijn minder gemakkelijk door verschillende rechtspersonen.



Hogere administratieve last doordat naast een geconsolideerde begroting en jaarrekening ook begrotingen en jaarrekeningen per stichting opgesteld moeten worden.

38

59

Naast deze vergelijking hebben we bekeken op welke manier een fusie geëffectueerd kan worden. We merken op dat betrokkenen (medewerkers, directeuren en stafmedewerkers) behoefte hebben aan duidelijkheid. Gesprekken over verdergaande samenwerking worden al enige tijd gevoerd en enkele jaren geleden is zelfs een fusie van beide organisaties uitgewerkt. In de ontwerpteams komt duidelijk naar voren dat betrokkenen een volgende stap willen zetten omdat de huidige situatie verschillende knelpunten oplevert. Ook hebben betrokkenen behoefte aan duidelijk in termen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Denk aan wie is waarvoor verantwoordelijk, wat kunnen we nu wel en niet samendoen en wat gaat er nu wel en niet veranderen. Dit vraagt om een duidelijk markeringsmoment. Een fusie per 1 januari 2025 geeft die duidelijkheid. Met deze basis kunnen medewerkers op de scholen, directeuren en stafmedewerkers zonder belemmeringen aan de slag met de realisatie van de krachtenbundeling en de harmonisatie die daarvoor nodig is. Het handhaven van de huidige organisaties (bij een personele unie of holding) tot een moment van fuseren belemmert juist de verdere samenwerking. Enerzijds blijven verschillende juridische belemmeringen bestaan. Anderzijds blijft het risico bestaan dat verschillende stichtingen verschillende belangen in de hand werken.

Om een beter beeld van de effecten te hebben, hebben we voor de bestuurlijke fusie in het volgende deel van het rapport de effecten beschreven.

A05876 | 20240207

39

59

Effecten van een fusie

A05876 | 20240207

40

59

7. Effecten van een fusie 7.1 Organisatiemodel Een bestuurlijke fusie heeft, zoals eerder vermeld, als gevolg dat de stichtingen samengevoegd gaan worden. Voor de scholen heeft dat organisatorisch geen effect. Op stichtingsniveau worden colleges van bestuur, raden van toezicht, gemeenschappelijke medezeggenschapsraden, stafbureaus en directeurengroepen samengevoegd. Een bestuurlijke fusie vindt in de regel op 1 januari plaats. Dat voorkomt een gebroken boekjaar en extra administratieve last. 1 januari 2025 kan worden aangemerkt als fusie-datum. Schematisch ziet de structuur van een fusie-organisatie er als volgt uit:

Leerlingen

OP en OOP school

MR

Directeuren

Stafbureau

GMR

College van bestuur

Raad van toezicht

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Medewerkers in de scholen Leerkrachten en onderwijsondersteuners Leerkrachten en onderwijsondersteuners spannen zich iedere dag in om goed onderwijs te bieden en voortdurend te verbeteren. Zij stellen daarbij hoge ambities. Zij bevorderen dat kinderen zich eigenaar voelen van hun ontwikkeling. Door het aanbieden van doorgaande leerlijnen voor de verschillende vak-/vormingsgebieden laten zij kinderen ervaren dat zij competent zijn en talenten kunnen ontwikkelen. Vanuit deze professionele verantwoordelijkheid werken leerkrachten, pedagogisch professionals, ondersteuners, IB’ers enzovoort samen met de ouders/verzorgers van de kinderen. Daarbij verantwoorden zij de keuzes die zij maken. Zij investeren voortdurend in de ontwikkeling van hun bekwaamheid.

A05876 | 20240207

41

59

Ondersteunend personeel Het ondersteunend personeel draagt direct en indirect bij aan de kwaliteit van onderwijs en de continue verbetering ervan. Zij investeren voortdurend in de ontwikkeling van hun bekwaamheid, mede met het oog op hun inzetbaarheid. Aansturing scholen en locaties De structuur en de aansturing van de scholen blijft ongewijzigd. De directeuren zijn integraal verantwoordelijk voor de aansturing van de scholen en dat blijft zo. Over de onderwijskwaliteit en ambities, onderwijsopbrengsten, sociale veiligheid van kinderen, plannen van aanpak, financiën, formatie, lokale ontwikkelingen leggen zij verantwoording af aan het college van bestuur. Het kader daarvoor ligt vast in een vastgestelde kwaliteitszorgstructuur. De structuren van Bravoo en Leerrijk komen in grote lijnen overeen. De directeuren participeren daarnaast in de ontwikkeling van de strategie en organisatiebreed beleid. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeuren staan beschreven in het managementstatuut. Schooldirecteuren en het college van bestuur overleggen in het directeurenoverleg. Door een bestuurlijke fusie neemt de omvang van dat overleg toe. Het werken in kleinere eenheden, bijvoorbeeld per regio, zorgt voor een effectieve overlegvorm. Dat sluit ook aan bij hoe de samenwerkingsverbanden werken. Zij werken gebiedsgericht.

Dat overleg wordt voorgezeten door een van de directeuren. Deze rol rouleert. In dat overleg komt het volgende aan de orde:  De voortgang van de uitvoering van het strategisch beleid in de clusters.  Ontwikkelingen die van invloed zijn op de meerjarenbegroting, het meerjaren bestuursformatieplan en het personeelsbeleid.  Het coördineren van het beleid over de dagelijkse gang van zaken binnen de scholen.  De voortgang en ontwikkeling van de leernetwerken in de eenheid en de stichting.  Professionele intervisie tussen directeuren en IB’ers.  Onderwijskwaliteit en opbrengsten.  De wijze waarop de identiteit een plek krijgt in het onderwijsproces. Het college van bestuur heeft aansluitend met de voorzitters van deze eenheden een directeurenoverleg over dezelfde onderwerpen op stichtingsniveau. Enkele van deze vergadermomenten worden benut voor overleg tussen alle directeuren en het college van bestuur (strategische dagen). Het doel van dit overleg is het nemen van strategische besluiten, de bespreking van de stand van zaken met betrekking tot het strategisch beleid en het initiëren, bewaken en stimuleren van de samenwerking tussen de scholen. Beleidsontwikkeling vindt plaats in regiegroepen/ontwikkelteams. Hierin bereiden directeuren in samenwerking met beleidsmedewerker beleid voor en/of werken actiepunten uit.

College van bestuur Het college van bestuur is eindverantwoordelijk en daarmee verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs en voor de continuïteit van de organisatie. Het college van bestuur vertegenwoordigt de organisatie en is dan ook verantwoordelijk voor de samenwerking met partners. In het profiel van het college van bestuur van de organisatie wordt het vereiste van affiniteit met de grondslag van de scholen opgenomen (openbaar en katholiek). Het college van bestuur is zichtbaar en voert schoolbezoeken uit. Daarmee voedt het college van bestuurder zich met input uit de praktijk. De taken en werkwijze worden in een bestuursreglement vastgelegd. Bij een bestuurlijke fusie gaan ook de bestuurders mee over naar de fusie-organisatie. Gezien de aandacht voor de verdere opbouw van een fusie-organisatie en de daarbij horende taakomvang is een bestuur van twee personen passend. Wel kan naar een stip aan de horizon gewerkt worden. De fusie-organisatie kan met goede directeuren en een goed stafbureau worden aangestuurd door één bestuurder (dit ter definitieve beoordeling van de raad van toezicht in overleg met de medezeggenschap).

A05876 | 20240207

42

59

Raad van toezicht In het geval van een bestuurlijke fusie wordt één raad van toezicht gevormd. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor:  Toezicht: het integraal toezicht op het beleid, de doelstellingen overeenkomstig de statuten en het strategisch beleidsplan en de algemene gang van zaken binnen de onderwijsorganisatie.  Advies: het bieden van raad en advies aan het college van bestuur.  Werkgever: de raad van toezicht is de werkgever voor het college van bestuur. De raad van toezicht werkt waardengericht. De manier van werken is erop gericht dat leden van de raad van toezicht en het college van bestuur een open dialoog voeren en dat eenieder zich kwetsbaar durft op te stellen. De raad van toezicht evalueert met het college van bestuur de invulling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijk één keer per jaar. Informatievoorziening De raad van toezicht bepaalt haar eigen informatievoorziening. Naast het bespreken van de begroting, jaarverslag/jaarrekening en andere beleidsvoornemens, wordt de raad van toezicht structureel door middel van integrale managementrapportages door het college van bestuur geïnformeerd over de voortgang (tenminste driemaal per jaar). Waar nodig vindt frequentere rapportage plaats.

Om een goed beeld te krijgen van wat er in de organisatie speelt en om de zichtbaarheid van de raad van toezicht te bevorderen, heeft de raad van toezicht twee keer per jaar een overleg met de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. De raad van toezicht legt het bovenstaande vast in een toezichtkader, dat na het definitief besluit voor een bestuurlijke fusie door de raad van toezicht wordt opgesteld. Professionalisering De leden van de raad van toezicht zetten zich in voor hun (persoonlijke) ontwikkeling als toezichthouder en ontwikkeling op inhoudelijk gebied. In het begin staat teamvorming en onderlinge samenwerking centraal. Hiervoor maakt de raad van toezicht, in overleg met het college van bestuur, afspraken over scholing en ontwikkeling. Samenstelling Net als in de huidige situatie bestaat de raad van toezicht uit vijf tot zeven leden. De raad van toezicht is zodanig samengesteld dat de volgende invalshoeken geborgd zijn:  Onderwijs en kwaliteit.  Personeel en organisatie.  Financiën.  Bestuur en governance.  Juridische zaken. Identiteit vormt een overkoepelend thema. De raad van toezicht kan met commissies werken om vergaderingen voor te bereiden of om vraagstukken uit te diepen in overleg met het college van bestuur.

De volgende commissies kunnen in ieder geval worden samengesteld: renumeratiecommissie, auditcommissie, commissie onderwijs en kwaliteit en commissie P&O. Via het college van bestuur kunnen medewerkers van het stafbureau worden uitgenodigd voor inbreng van expertise of voor de toelichting van stukken. De werking van de commissies wordt in een reglement raad van toezicht vastgelegd. De raad van toezicht wordt op basis van een profielschets samengesteld, waarbij het kwaliteitscriterium leidend is. Er wordt rekening gehouden met een evenwichtige vertegenwoordiging van gender, identiteit, en van de gemeenten waarin de scholen gevestigd zijn. Dit wordt in het profiel van de raad van toezicht vastgelegd.

A05876 | 20240207

43

59

Medezeggenschap op bestuursniveau De organisatie bestaat uit meerdere scholen met ieder een medezeggenschapsraad. Op basis van de bepalingen in de wet medezeggenschap op scholen (WMS) wordt in het geval van een bestuurlijke fusie een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad ingericht dat als aanspreekpunt van het college van bestuur dient. De huidige gemeenschappelijke medezeggenschapsraden zijn verantwoordelijk voor de vorming van een nieuwe medezeggenschapsraad bij een bestuurlijke fusie. We stellen voor om een medezeggenschapsraad op bestuursniveau te vormen bestaande uit 8 leden, zodat alle gemeenten vertegenwoordigd zijn. Hierdoor ontstaat een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad die in staat is om van verschillende invalshoeken de dialoog met het college van bestuur te vormen. Overleg in grote groepen draagt hier niet aan bij. Er wordt rekening gehouden met een evenwichtige vertegenwoordiging van gender, identiteit, en van de gemeenten waarin de scholen gevestigd zijn. Zo ontstaat een goede vertegenwoordiging van de scholen. Medezeggenschap is een continu proces en richt zich niet alleen op de vaste momenten en plannen in een jaar. Ontwikkelingen en ideeën worden in een vroeg stadium met de medezeggenschapsraad op bestuursniveau besproken.

Zo ontstaat een continue dialoog waarbij de medezeggenschapsraad vanuit haar rol meedenkt en adviseert over de ontwikkelingen en plannen in de organisatie. De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad kan werkgroepen vormen zodat overleggen goed voorbereid worden. De werkgroepen voeren in dat kader ook informeel overleg met het bestuur en/of de stafmedewerker. Het is belangrijk dat bestuur en medezeggenschap open en transparant samenwerken. Van beide kanten vraagt dit om proactief gedrag. Bij ontwikkelingen of onduidelijkheden wordt contact gelegd. De lijnen zijn kort. Op bestuursniveau moeten de belangen van medewerkers, ouders en kinderen goed vertegenwoordigd zijn. De leden van de medezeggenschapsraad moeten in staat zijn om bestuursbrede inzichten naar voren te brengen. Ook vraagt het om zichtbaarheid van de medezeggenschapsraad. Bij de uitvoering van hun taak klankbordt de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad op bestuursniveau met de MR’en van de scholen. Extern toezicht Verschillende externe betrokkenen houden toezicht op de scholen en onze organisatie. De belangrijkste zijn de onderwijsinspectie, gemeenten en de NKSR9. De onderwijsinspectie houdt in de kern toezicht op of alle leerlingen onderwijs krijgen van voldoende kwaliteit. En of scholen voldoen aan de wet- en regelgeving en of ze hun financiën op orde hebben. Bij een bestuurlijke fusie verandert dat niet.

De gemeenten houden toezicht op de borging van de wezenskenmerken van het openbaar onderwijs. De fusieorganisatie legt daarom, conform wetgeving, hierover verantwoording af door begrotingen, strategisch beleidsplannen en jaarverslagen naar de gemeenten te sturen. Het bestuur voert hierover dialoog met de onderwijswethouders. Ook statutenwijzigingen leggen we voor aan de gemeenteraden. De NKSR ziet toe op de borging van de invulling van het katholiek onderwijs. Dat vult de fusie-organisatie in volgens de ARKO10, door statutenwijzigingen aan de NKSR voor te leggen. Het externe toezicht door de gemeenten met betrekking tot de scholen voor openbaar onderwijs krijgt bij een bestuurlijke fusie een iets andere invulling. Er wordt zoals eerder vermeld een samenwerkingsstichting ingericht waarbij de leden van de raad van toezicht niet meer door de gemeenteraad worden benoemd. Voor het overige verandert er niets.

9

Nederlandse Katholieke Schoolraad.

10 Algemeen Reglement voor het Katholiek Onderwijs van de NKSR.

A05876 | 20240207

44

59

Transitie Een bestuurlijke fusie vraagt om afspraken over de vorming van een raad van toezicht, bestuur en medezeggenschap in de fusie-organisatie. We beschrijven een hiervoor gebruikelijke aanpak. Vorming raad van toezicht Om een raad van toezicht vanuit de bestaande situatie zorgvuldig te vormen, kan het volgende proces worden doorlopen:  Om continuïteit en vertrouwen in het intern toezicht te borgen, kan de nieuwe raad van toezicht gevormd worden vanuit de huidige raden van toezicht, waarbij ten minste twee toezichthouders per raad van toezicht zitting nemen in de nieuwe raad van toezicht.  Het kwaliteitscriterium is hierbij het uitgangspunt. Hiermee bedoelen we dat in de raad van toezicht kennis en expertise aanwezig moet zijn op het gebied van: onderwijs en kwaliteit, personeel en organisatie, financiën, bestuur en governance en juridische zaken.  Toezichthouders die belangstelling hebben, maken dit dan kenbaar onderbouwd met een beschrijving van welke expertise en ervaring zij inbrengen (in relatie tot de vijf aandachtsgebieden).  Met de gemeenschappelijke medezeggenschapsraden moeten afspraken worden gemaakt over de bindende voordracht.  Om nieuwe/andere inzichten in de raad van toezicht in te brengen worden eventuele vacante posities extern geworven.  Op basis van de voordrachten worden de kandidaten benoemd door de raad van toezicht.

 De nieuwe raad van toezicht kiest uit hun midden een voorzitter.  Het gezamenlijk overleg toezichthouders houdt de vinger aan de pols en overleg over de voortgang van het proces.  Na vorming van de raad van toezicht is teamontwikkeling van belang. De nieuwe raad van toezicht maakt afspraken over de inrichting ervan.  De nieuwe raad van toezicht stelt een rooster van aftreden op, op basis van de huidige zittingstermijnen.  De nieuwe raad van toezicht is vervolgens verantwoordelijk voor de benoeming van het college van bestuur. Benoeming college van bestuur Op het moment dat de bestuurlijke fusie geëffectueerd gaat worden, hebben Bravoo en Leerrijk beide een bestuurder. Bij een fusie gaan zij met rechten en plichten mee over. De eerste twee jaren na effectuering van de fusie zal de samenwerking opgebouwd en verder vormgeven worden, zal verschillend beleid geharmoniseerd moeten worden en zullen diverse processen samengevoegd moeten worden. Dat vraagt om regie, aansturing en korte lijnen. Met twee bestuurders kunnen deze taken worden verdeeld en komen reguliere bestuurstaken niet onder druk te staan. In overleg tussen raad van toezicht, gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en college van bestuur zal in de jaren daarna toegewerkt worden naar de eerder beschreven stip op de horizon.

Inrichting medezeggenschap Na het definitief besluit gaan de huidige medezeggenschapsorganen op bestuursniveau met de huidige bestuurders aan de slag met de vorming van de nieuwe gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. In het kader van continuïteit wordt voorgesteld om de nieuwe raad te vormen uit de bestaande medezeggenschapsraden op bestuursniveau. Het werken met een rooster van aftreden is hierbij gebruikelijk zodat er tijdig ruimte ontstaat voor vernieuwing. Net als bij de raad van toezicht. Inrichting stafbureau Bij een bestuurlijke fusie gaan alle medewerkers over naar de organisatie met behoud van rechten en plichten. Van groter belang is dat tijdig gesprekken gevoerd moeten worden over passende taakverdeling.

A05876 | 20240207

45

59

7.2

Effecten van een fusie voor medewerkers

Personeelssamenstelling scholen Bij een bestuurlijke fusie blijft de personeelssamenstelling op de scholen gelijk. Alle medewerkers gaan mee over naar de nieuwe onderwijsorganisatie. Voor medewerkers geldt dat er sprake is van opvolgend werkgeverschap. Op grond van OVO (overgang van onderneming, art 7:663 BW) treden de medewerkers automatisch in dienst bij de nieuwe rechtspersoon met behoud van hun huidige functie, werktijdfactor (wtf), huidige salaris, salarisperspectief en dienstjaren. Individuele afspraken met werknemers worden schriftelijk vastgelegd en toegevoegd als addendum op de arbeidsovereenkomst. Alle rechten en plichten gaan van de oude werkgever over op de nieuwe. Een samenwerking heeft op het aantal leerlingen geen effect, dus de werkgelegenheid daalt niet. Het aantal werkgevers neemt bij een bestuurlijke fusie wel af. Effecten voor de arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid De cao-PO blijft bij een bestuurlijke fusie van toepassing. De medewerkers van Bravoo en Leerrijk krijgen een arbeidsovereenkomst bij dezelfde werkgever. Arbeidsvoorwaarden In onderstaand overzicht is weergegeven over welke secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden de organisaties op dit moment beschikken. Bij een fusie moeten de arbeidsvoorwaarden worden geharmoniseerd in overleg met vakbonden. Regeling

Bravoo

Leerrijk

Vakbondscontributie

Cafetariaregeling inclusief verrekening vakbondscontributie

Cafetariaregeling inclusief verrekening vakbondscontributie

Dienstreizen

€0,28 per kilometer

€0,19 per kilometer €50 ps/pm meerschools directeur

Woon-werkverkeer

Conform CAO PO

Conform CAO PO

Fietsregeling

Max € 831

Max € 1250

Vergoeding Verklaring Omtrent Gedrag (VOG)

Volledig vergoed

Volledig vergoed

Regeling duurzame inzetbaarheid

Jaarlijks 40 uur

Jaarlijks 40 uur

Bijzonder budget startende leraren

Jaarlijks 40 uur

Jaarlijks 40 uur

Aanbrengbonus

€ 250 netto

Vergoedingsregeling verhuiskosten

Max €2.000 voor transport van de inboedel

Interne mobiliteit

Bloemstuk twv €25,00

Teamuitje

€40,00 per schooljaar

Attentie huwelijk

€50,00

€25,00

Attentie geboorte

€25,00

Kaartje + boek

Attentie overlijden personeelslid

Bloemstuk twv €50,00

Bloemstuk

Attentie overlijden kind of partner personeelslid

Bloemstuk twv €25,00

A05876 | 20240207

46

59

Ziekte

Ziekenhuisopname €20,00 Na 4 weken, 3 maanden en 6 maanden €20,00

Beëindiging dienstverband/ afscheid

Dienstjubilea

Bloemen twv €25,00

€50 bij 0-10 jaar

Meer dan 5 jaar cadeau max €50

€75 bij 11-20 jaar

Bijeenkomst max €300

€150 bij 30+ jaar

Conform CAO PO

€25 bij 12,5 jaar

€100 bij 21-30 jaar

€50 bij 25 jaar €75 bij 40 jaar Kerstpakket

€40,00

Collectieve attentie

€25,00 per schooljaar

Aanvullend verzuimbeleid

€1000 buiten zorgverzekeraar wanneer de bedrijfsarts vaststelt dat aanvullende behandelingen bijdragen aan spoedig herstel

Bijzondere prestatie

Tussen €500 en €2000 bruto (ter beoordeling van de directeur)

Professionaliseringsbudget

Conform CAO PO

Conform CAO PO

Onkostenvergoeding

€25 per maand telefoonvergoeding

€180 per jaar voor directeur

LIO-stagiaires

€40,00

€75 per jaar adjunct-directeur 5 x €200 uit nascholingsbudget van school

Personeelsbeleid Het personeelsbeleid van Bravoo en Leerrijk verschilt op een aantal gebieden. Bij Bravoo zijn vervangingsproblematiek, instroom, behoud werkplezier & welzijn, gesprekscyclus, duurzame inzetbaarheid, ontwikkelen van personeel (ontwikkelcampus), zij-instroom en RAP013 belangrijke onderwerpen in het personeelsbeleid. Bij Leerrijk staat de goede dialoog (gesprekscyclus), verzuimbeleid, indiensttreding en begeleiding (arbeidsvoorwaarde met lef), competentiematch (om te ontwikkelen), professioneel leerplatform, mindset anders organiseren en samenwerking met Avans (verkorte route tot leerkracht, 2,5 jaar, leerkrachtondersteuner) centraal. In de uitgangspunten van waaruit beleid wordt ontwikkeld verschillen de stichtingen niet. Bravoo en Leerrijk willen een excellente werkgever zijn, inzetten op binden en boeien en vooral mens en organisatie blijven doorontwikkelen. Vervanging Bravoo en Leerrijk zijn beide eigenrisicodrager voor ziektevervanging en WGA. Bij een bestuurlijke fusie verandert dat niet. Een voordeel is dat de risico’s in een grotere organisatie beter gespreid kunnen worden.

A05876 | 20240207

47

59

Overgangsperiode Op het moment van fuseren blijft het huidige personeelsbeleid van Bravoo en Leerrijk van kracht tot de vaststelling van het nieuwe personeelsbeleid. Voor nieuwe medewerkers wordt het volgende uitgangspunt gehanteerd: de plaats van tewerkstelling is bepalend voor de toepassing van personeelsbeleid. Daarnaast geldt het volgende: toezeggingen die binnen het huidige personeelsbeleid tot vaststelling van het nieuwe beleid worden gedaan en schriftelijk zijn vastgelegd, worden gecontinueerd. In de situatie dat een nieuwe medewerker in de bovenschoolse organisatie wordt benoemd, wordt het personeelsbeleid gehanteerd waar het merendeel van zijn of haar directe collega’s onder vallen. 7.3

Effecten op de toegankelijkheid

Toegankelijkheid van bestuur De bestuurlijke fusie heeft geen effect op de toegankelijkheid van het bestuur voor het personeel, de ouders en de leerlingen. Het aantal lagen in de organisatie neemt door de fusie niet toe. Voor leerlingen, ouders en de meeste medewerkers blijft de school het aanspreekpunt. Er verandert voor hen niets. Effecten van een fusie voor betrokkenheid van de medezeggenschap, personeel, ouders/leerlingen Medezeggenschap van medewerkers, ouders en leerlingen is in de Wet medezeggenschap op scholen (WMS) vastgelegd. Een bestuurlijke fusie heeft daarom geen effect op de medezeggenschap. Op bestuursniveau wordt wel een nieuwe gemeenschappelijke medezeggenschapsraad ingericht. De leerlingen blijven ingeschreven op hun huidige school waardoor er voor de leerlingen geen merkbare gevolgen van de bestuurlijke fusie zullen zijn. Ouders hebben betrokkenheid in de school door ouderraden en participatie in de MR. Dat verandert niet. 7.4

Effecten op keuzevrijheid en diversiteit

Effecten van een fusie op de keuzevrijheid Met keuzevrijheid wordt het keuzeaanbod van scholen/instellingen van een bepaalde richting of pedagogisch/didactische aanpak bedoeld. Voor ouders heeft een fusie geen effecten. Het aantal besturen voor primair onderwijs in de regio neemt weliswaar af, maar de scholen (met hun identiteit) en desbetreffende locaties wijzigen door een fusie niet. Er zijn geen gevolgen op de keuzevrijheid van de ouders en leerlingen. Dit is geborgd in de besturingsfilosofie en wordt als zodanig vastgelegd in de statuten van de nieuwe onderwijsorganisatie. Effecten van een fusie op de diversiteit De wetgever speekt over de borging van het onderwijsaanbod dat er op dit moment is. Een bestuurlijke fusie heeft geen effect op de diversiteit van het onderwijsaanbod. Na een fusie blijft het onderwijsaanbod in de regio gelijk. Voor ouders en leerlingen verandert er niets aan de diversiteit van het onderwijsaanbod. De onderwijsconcepten van de scholen wijzigen door een fusie niet. Op termijn worden de vigerende schoolplannen en de strategische koers van de nieuwe onderwijsorganisatie wederzijds op elkaar afgestemd. Effecten van een fusie op de spreiding van onderwijsvoorzieningen in de regio De locaties van de scholen wijzigen als gevolg van een bestuurlijke fusie niet. De spreiding van de onderwijsvoorziening in de regio ondervindt hierdoor geen effect.

Een fusie zal er wel voor zorgen dat de spreiding beter in stand gehouden kan worden.

A05876 | 20240207

48

59

7.5

Financiële effecten fusie