Bijlage 3 Fusie-effectrapportage
Tekst van het document
Verdergaande samenwerking Bravoo en Leerrijk - conceptrapport met bevindingen
7 februari 2024
Opdrachtgever:
Bravoo en Leerrijk
Auteurs:
Ivonne Tossings, Laura Janssen en Yoeri Sijl
Kenmerk:
20240207
Projectnummer:
A05876
Inhoud 1.
2.
3.
4.
5.
Inleiding
5
1.1
Doelstelling verdergaande samenwerking
5
1.2
Onderzoekstraject verdergaande samenwerking
6
1.3
Vraagstelling
6
1.4
Randvoorwaarden
6
1.5
Leeswijzer
6
Onderzoeksaanpak
7
2.1
Fasering van het proces
7
2.2
Regie op het proces
8
De context van Bravoo en Leerrijk
10
3.1
Demografisch
10
3.2
Economisch
10
3.3
Sociaal-cultureel
12
3.4
Technologisch
12
3.5
Ecologisch
13
3.6
Politiek-juridisch
13
De opgave van Bravoo en Leerrijk
14
4.1
De onderwijsopgave
14
4.2
De personeelsopgave
14
4.3
De bedrijfvoeringsopgave
15
4.4
De bestuurlijke opgave
15
Kansen, risico’s en randvoorwaarden bij verdergaande samenwerking
17
5.1
Besturingsfilosofie
17
5.1.1
Algemeen
17
5.1.2
Uitgangspunten
17
5.1.3
Risico’s en randvoorwaarden
21
5.2
Cultuur en Identiteit
21
5.2.1
Risico’s en randvoorwaarden
21
5.3
Onderwijs en kwaliteit
22
5.3.1
Borgen en vergroten expertise
22
5.3.2
Positionering en slagkracht
23
5.3.3
Risico’s en randvoorwaarden
23
A05876 | 20240207
2
59
6.
7.
8.
5.4
Personeel
24
5.4.1
Versterken verbondenheid
24
5.4.2
Deskundigheidsbevordering
25
5.4.3
Rechtszekerheid en loopbaanmogelijkheden
25
5.4.4
Verstevigen HR-beleid
26
5.4.5
Randvoorwaarden en risico’s
26
5.5
ICT
27
5.5.1
Kostenbesparing
27
5.5.2
Versterken team
27
5.5.3
Risico’s en Randvoorwaarden
27
5.6
Financiën, huisvesting en facilitair
28
5.6.1
Kostenbesparing
28
5.6.2
(Proces)optimalisatie
28
5.6.3
Versterking team
29
5.6.4
Kennisdeling
30
5.6.5
Risico’s en randvoorwaarden
30
De volgende stap in samenwerking
32
6.1
Huidige samenwerking
32
6.2
De volgende stap
32
6.2.1
Personele unie
32
6.2.2
Holding
34
6.2.3
Bestuurlijke fusie
36
6.3
Samengevat beeld
37
Effecten van een fusie
41
7.1
Organisatiemodel
41
7.2
Effecten van een fusie voor medewerkers
46
7.3
Effecten op de toegankelijkheid
48
7.4
Effecten op keuzevrijheid en diversiteit
48
7.5
Financiële effecten fusie
49
7.5.1
Financiële effecten van een fusie
49
7.5.2
Kosten van een fusie
50
7.5.3
Financiële positie
50
7.5.4
Afspraken over reservebeleid
50
Vervolgstappen
51
8.1
51
Besluitvorming en implementatie
A05876 | 20240207
3
59
8.2
Harmonisatiekalender
52
8.3
Evaluatie
53
8.4
Advies gemeenten
53
Bijlage I: Bijlage II: Bijlage III: Bijlage IV:
Intentieverklaring Bravoo en Leerrijk Overzicht toename bestuurstaken Overzicht functies Bravoo en Leerrijk Rapport due diligence onderzoek
A05876 | 20240207
4
59
1. Inleiding Net als vele scholenbesturen in het primair onderwijs werken Bravoo en Leerrijk in een voortdurend veranderende werkomgeving. In deze werkomgeving staan Bravoo en Leerrijk voor dezelfde uitdagingen. De schoolteams bieden binnen de context het best mogelijke onderwijs. 1.1 Doelstelling verdergaande samenwerking Bravoo en Leerrijk willen door verdergaande samenwerking een sterke onderwijsorganisatie en een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven. Zo kunnen de scholen van Bravoo en Leerrijk de best mogelijke onderwijskwaliteit blijven bieden, personeel beter binden en boeien, beter personeel werven en intern opleiden, goede begeleiding geven aan starters, diverse loopbaanpaden bieden aan het personeel en zorgdragen voor hoogwaardige professionalisering. De toename van diversiteit in de organisatie maakt het mogelijk om aan leerkrachten, ondersteuners en directeuren posities te bieden in opklimmende moeilijkheidsgraad. Hierdoor kunnen kweekvijverkandidaten uitgroeien tot bekwame experts en ervaren leidinggevenden. Bravoo en Leerrijk willen een integrale aanpak realiseren om een aantrekkelijke samenwerkingspartner te zijn op het gebied van onderwijs en jeugd voor gemeenten, kinderopvangorganisaties, scholen voor PO en VO en instellingen voor jeugdhulpverlening, welzijn, cultuur, gezondheid en sport.
Voor een integrale aanpak is intensieve samenwerking met kennispartners op het gebied van strategisch personeelsbeleid en kennisontwikkeling noodzakelijk. De huidige personeelstekorten vragen bovendien om regionale samenwerking met collega schoolbesturen, MBO-instellingen en HBO-instellingen om tot innovatieve oplossingen te komen. Omvang, deelname in professionele netwerken en beschikbare expertise zijn voorwaarden om een aantrekkelijke samenwerkingspartner te worden en te blijven. Verdergaande samenwerking van Bravoo en Leerrijk moet dit mogelijk maken. Verdergaande samenwerking moet het ook mogelijk maken om de complexe opdracht van onderwijshuisvesting professioneel op te pakken. Naast het bouwen van nieuwe scholen gaat het daarbij ook om het onderhoud en de verduurzaming van de bestaande gebouwen. De verdergaande samenwerking moet in de bedrijfsvoering schaalvoordelen opleveren doordat Bravoo en Leerrijk bijvoorbeeld de personeels-en salarisadministratie en de financiële administratie in eigen beheer kunnen uitvoeren. Ook de gemeenschappelijke aanbesteding van de inkoop van meubilair, leermiddelen en ICT-voorzieningen is zo’n voorbeeld. Het streven is om door middel van schaalvoordelen zo veel als mogelijk bekostiging beschikbaar te houden voor het primaire proces en een hoogwaardige ondersteuning vanuit een gezamenlijk en professioneel stafbureau.
Dit maakt de kwaliteit van het katholiek en openbaar primair onderwijs in de regio toekomstbestendig. Samengevat moet verdergaande samenwerking leiden tot: 1 Verhogen van de bestuurlijke slagkracht; 2 Vinden van aansluiting bij regionale ontwikkelingen in de bestuurlijke schaalgrootte; 3 Efficiencyvergroting en kostenbesparing binnen de bedrijfsvoering; 4 Afname administratieve belasting, zodat de focus van de organisatie meer op onderwijsinnovatie en kwaliteitsontwikkeling kan worden gericht; 5 De keuzemogelijkheden voor ouders/leerlingen in de regio ook voor de lange termijn behouden; 6 Het zijn van een aantrekkelijke werkgever.
A05876 | 20240207
5
59
1.2 Onderzoekstraject verdergaande samenwerking Bravoo en Leerrijk tekenden een intentieverklaring (zie bijlage I) waarin is vastgelegd te onderzoeken op welke wijze zij verder kunnen samenwerken en dit vervolgens kunnen implementeren. Bravoo en Leerrijk zijn een onderzoekstraject gestart waarin verdergaande samenwerking is onderzocht en uitgewerkt. Hiervoor is een plan van aanpak opgesteld dat toewerkt naar een go – no go besluit in het tweede kwartaal van 2024. 1.3 Vraagstelling In dit rapport stellen wij de volgende vraag centraal: Hoe kunnen Bravoo en Leerrijk het onderwijs samen beter organiseren dan alleen? Om dat goed in beeld te brengen, beschrijven we de kansen en risico’s van verdergaande samenwerking, de effecten ervan op medewerkers, ouders, leerlingen en de organisatie én geven we aan hoe het vormgegeven kan worden. 1.4 Randvoorwaarden Voorafgaand aan het onderzoekstraject stelden Bravoo en Leerrijk enkele randvoorwaarden vast. Ten eerste moet het onderzoek gericht zijn op verdergaande samenwerking waarbij verschillende modellen worden vergeleken om te bepalen welke samenwerkingsvariant het meeste bijdraagt aan de realisatie van opgave van Bravoo en Leerrijk. Ten tweede streven Bravoo en Leerrijk naar een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid.
Ten derde moet onderzoek gedaan worden naar ‘identiteits- en cultuureigenschappen’ van beide stichtingen en naar ‘structuureigenschappen’ van beide stichtingen. Dat moet worden uitgewerkt in een gezamenlijke organisatiestructuur met bijpassende governance. In het proces werken Bravoo en Leerrijk samen met verschillende betrokkenen toe naar een beeld van verdergaande samenwerking. Verdergaande samenwerking vraagt om een niet vrijblijvende samenwerking en een gedeelde visie op de aansturing ervan. Bravoo en Leerrijk vinden het om die reden belangrijk om te onderzoeken hoe dat het beste (juridisch) in een structuur geborgd kan worden. Hiervoor is het belangrijk dat bestuur en toezicht een gedragen opvatting hierover hebben. Door een besturingsfilosofie in het onderzoeksproces te formuleren, ontstaat een kader voor de aansturing en de governance, maar ook voor de verdere uitwerking van de samenwerking met betrekking tot diverse beleidsterreinen. 1.5 Leeswijzer In hoofdstuk 2 beschrijven we de onderzoeksaanpak, waarin we op hoofdlijnen weergeven welke stappen zijn gezet om tot de onderzoeksresultaten te komen. In hoofdstuk 3 beschrijven we de ontwikkelingen die op Bravoo en Leerrijk afkomen. Aan de hand van deze ontwikkelingen schetsen we in hoofdstuk 4 de gemeenschappelijke opgave.
Daarna brengen we in hoofdstuk 5 per thema in kaart wat de kansen van en randvoorwaarden voor verdergaande samenwerking zijn. Daaropvolgend beschrijven we in hoofdstuk 6 hoe de beoogde samenwerking organisatorisch kan worden ingebed. De effecten van het best passende organisatorische model staan in hoofdstuk 7. Tot slot geven we in hoofdstuk 8 de vervolgstappen weer.
A05876 | 20240207
6
59
2. Onderzoeksaanpak Om te komen tot een antwoord op de hoofdvraag (“Hoe kunnen Bravoo en Leerrijk het onderwijs samen beter organiseren dan alleen?”) kozen we de volgende onderzoeksaanpak. 2.1
Fasering van het proces
Fase 1: perspectief en intentie In deze fase is het plan van aanpak besproken met alle betrokkenen en is de start van het traject gecommuniceerd. Resultaat fase 1: 1 Besproken en afgestemd plan van aanpak inclusief detailplanning. 2 Ingeplande afspraken van de stuurgroep, ontwerpteams en gezamenlijke overleggen. 3 Het te doorlopen traject en het perspectief is bij betrokkenen in beeld. 4 Signalen zijn opgehaald uit de organisatie. Fase 2: ontwerpen en effecten De tweede fase omvatte het onderzoek naar de verdergaande samenwerking in samenwerking met ontwerpteams. Allereerst hebben wij een inhoudelijk framewerk opgesteld voor het onderzoeken van de meerwaarde van de verdergaande samenwerking. Vervolgens is in de volgende ontwerpteams de opgave van de scholen en de meerwaarde van samenwerking verder geduid: Onderwijs & kwaliteit. Personeel. Identiteit en cultuur. Besturingsfilosofie. Financiën, Huisvesting & Facilitair. ICT. De ontwerpteams en hun opdracht zijn zodanig gevormd dat hiermee de zes punten in paragraaf 1.1 en de randvoorwaarden in paragraaf 1.4 een duidelijke plek hebben gekregen in het onderzoek. De ontwerpteams bestonden uit een mix van medewerkers (met een specifieke deskundigheid) van Bravoo en Leerrijk.
Stap voor stap verkenden de ontwerpteams – door middel van brainstorm- en ontwerpsessies – de meerwaarde en consequenties van verdergaande samenwerking en de best passende organisatievorm. De ontwerpteams doorliepen de volgende stappen: Stap 1: In kaart brengen van relevante interne- en externe ontwikkelingen. Stap 2: Duiden van de gemeenschappelijke opgave (Welke gezamenlijke gemeenschappelijke opgave hebben wij te vervullen op basis van de relevante interne- en externe ontwikkelingen?). Stap 3: In kaart brengen kansen en risico’s van verdergaande samenwerking. Stap 4: Welke randvoorwaarden zijn er om verdergaande samenwerking te kunnen realiseren? Stap 5: Welke organisatievorm hoort daarbij en wat zijn de effecten? De uitkomsten van deze sessies deelden we met de deelnemers van het betreffende ontwerpteam, waarbij we hen uitnodigden om de uitkomsten van feedback te voorzien. Ook vond een terugkoppeling van deze sessies plaats in de stuurgroep om te kijken of het volledig is en om de samenhang te bewaken. De voortgang en de eerste resultaten zijn daarnaast besproken met afvaardiging van de raden van toezicht en de gemeenschappelijk medezeggenschapsraden.
A05876 | 20240207
7
59
Onderzoek financiële effecten De kansen die door de ontwerpteams zijn geformuleerd, zijn voorzien van een indicatief financieel effect (zie hoofdstuk 14). Ook is door de accountant een due diligence onderzoek uitgevoerd. Resultaat fase 2 1 Inzicht in de kansen en risico’s van verdergaande samenwerking. 2 Effecten van de verdergaande samenwerking in beeld. 3 Ontwerp van de organisatie is uitgewerkt. 4 De besturingsfilosofie is uitgewerkt. 5 Betrokkenheid binnen Bravoo en Leerrijk en inzicht in wat er in deze fase wordt gedaan. Fase 3: opstellen rapport De resultaten van de ontwerpteams zijn verwerkt tot dit rapport. Het rapport dient als onderlegger voor besluitvorming. Het rapport wordt aan de raden van toezicht, gemeenschappelijke medezeggenschapsraden, directeuren en medewerkers van de stafbureaus toegelicht. Resultaten fase 3 1 Door de bestuurders vastgesteld rapport. 2 Betrokkenen zijn geïnformeerd over de resultaten van het onderzoek. 2.2 Regie op het proces Het proces is aangestuurd door een stuurgroep bestaande uit de bestuurders van Bravoo en Leerrijk en de procesbegeleiding. De stuurgroep had en heeft de volgende taken: Opdrachtgever van het hele traject. Nemen van voortgangsbesluiten tijdens het traject. Nemen van besluiten en het voorleggen van deze besluiten aan betrokkenen. Communicatie over het proces naar betrokkenen.
Bewaken van het verloop van het traject en ingrijpen bij calamiteiten. Ontwikkelen van ideeën voor de vormgeving van de organisatie, die Leeuwendaal voorbereidt. Afstemmen over de communicatie. Samengevat zag de projectstructuur er als volgt uit: Raden van toezicht
GMR’en
Bestuurders
Stuurgroep Stafbureaus
Directeuren
Ontwerpteams
Medewerkers
A05876 | 20240207
8
59
De context van Bravoo en Leerrijk
A05876 | 20240207
9
59
3. De context van Bravoo en Leerrijk De verdergaande samenwerking moet kansen opleveren voor uitdagingen die nu en in de komende jaren op Bravoo en Leerrijk afkomen. In de ontwerpteams hebben we daarom de context van de organisaties in beeld gebracht. Aan de hand van een DESTEP-analyse maken we dit inzichtelijk. Dat houdt in dat we de relevante factoren beschrijven in de macro-omgeving van Bravoo en Leerrijk vanuit demografisch (3.1.), economisch (3.2.), sociaal-cultureel (3.3.), technologisch (3.4.), ecologisch (3.5.) en politiek-juridisch (3.6.) perspectief. Op basis van onderhavig hoofdstuk duidt hoofdstuk 4 de gemeenschappelijke opgave waar Bravoo en Leerrijk gezamenlijk voor staan. 3.1 Demografisch Naar verwachting stijgt het aantal inwoners tot 2035 in gemeente Waalwijk met 7,68%, in gemeente Loon op Zand met 5,90% en in de gemeente Dongen met 10,13%. In de gemeente Geertruidenberg daalt de omvang van de bevolking met 0,89% (CBS). Deze ontwikkeling is ook terug te zien in de leerlingenprognoses. In Waalwijk stijgt het aantal leerlingen met 17%, in Loon op Zand met 10%, in Dongen met 14% en in Geertruidenberg 6%. De prognose van Bravoo en Leerrijk is als volgt. Tabel 2.1: leerlingtelling en prognoses Bravoo en Leerrijk (per 1 februari) Jaar
Leerlingenaantal Bravoo1
Leerlingenaantal Leerrijk2
Leerlingenaantal totaal
2022
2022
3007
5029
2023
2119
3063
5182
2024
2121
3067
5188
2025
2095
3083
5178
2026
2087
3093
5180
3.2 Economisch In 2023 stond de arbeidsmarkt landelijk en in de regio in het teken van een ongekende krapte. Veel schoolbesturen hebben te kampen met moeilijk vervulbare vacatures en het invullen van de vervangingsvraag. Bij Bravoo en Leerrijk is dat ook het geval. De personeelstekorten zijn voor Bravoo en Leerrijk een groot en groeiend probleem. De vraag naar onderwijspersoneel wordt niet alleen bepaald door de ontwikkeling van het aantal leerlingen. Ook de uitstroom van personeel, onder andere naar pensioen, speelt een belangrijke rol. Ruim 12 procent van het personeel (in fte) binnen Bravoo en Leerrijk is 60 jaar of ouder. Daarnaast werkt een aanzienlijk deel van de medewerkers in een deeltijdbaan. Zo heeft bij Bravoo 15% en bij Leerrijk 23% een aanstelling van 0 – 0,5 fte. 70% heeft bij Bravoo een aanstelling van 0,5 – 0,8 fte. Bij Leerrijk is dat 46%. Ook de pabo speelt een belangrijke rol op de onderwijsarbeidsmarkt. Niet alleen de kwaliteit van de opleiding, maar ook het aantal studenten dat de opleiding met een diploma verlaat, is van groot belang. Dit vraagt om innovatieve oplossingen, maar vooral ook intensieve samenwerkingen in het voedingsgebied, en samenwerking met kinderopvang en instellingen voor hoger onderwijs.
De gehele sector is op zoek naar nieuwe mogelijkheden om de kwaliteit van het onderwijs op peil te houden en aantrekkelijk te blijven als arbeidsmarktsector. De huidige samenwerking in het RTC biedt onvoldoende oplossingen voor de aankomende vraagstukken.
1 Bron: kaderbrief Bravoo d.d. 5 december 2023. 2 Bron: meerjarenbegroting 2024-2027 d.d. 30 november 2023.
A05876 | 20240207
10
59
In december 2022 maakten de vakorganisaties, de sectororganisaties en het ministerie van OCW-afspraken over nieuwe stappen in de uitwerking van het in april 2022 gesloten onderwijsakkoord over de aanpak van het personeelstekort. Hierin gaat het om een integrale strategie voor de aanpak van het personeelstekort met verdergaande samenwerking; minder vrijblijvendheid. Daarbij wordt in het oog gehouden dat de arbeidsmarkt in het primair onderwijs een sterk regionaal karakter heeft, waardoor ontwikkelingen in verschillende regio’s niet per definitie hetzelfde zijn. Regio’s worden gefaciliteerd om verantwoordelijkheid te nemen voor voldoende en goed opgeleid onderwijspersoneel. Bij RATO 3-vorming zetten de vakorganisaties, de sectororganisaties en het ministerie van OCW in op het vormen van onderwijsregio’s met bindende afspraken over de aanpak van het personeelstekort, met betrokkenheid van schoolbesturen, lerarenopleidingen en de beroepsgroep en duurzaam bekostigd door een combinatie van al bestaande geldstromen en samen opleiden en professionaliseren. Binnen de geschetste context is het van belang om voortdurend te blijven werken aan de ontwikkeling van leerkrachten. Het blijven professionaliseren is nodig voor een goede onderwijskwaliteit en ook voor de eigen inzetbaarheid en loopbaanontwikkeling.
Naast de aandacht voor de professionaliteit van leerkrachten, is ook de ontwikkeling van directeuren, schoolbestuurders en scholen belangrijk. Onderwijspersoneel werkt vaak lang in dezelfde functie op dezelfde school. In de kleine en platte schoolorganisatie zijn de doorgroeimogelijkheden vaak beperkt. Schoolbesturen kunnen door samenwerking meer mobiliteit stimuleren, zeker als vraag en aanbod per schoolbestuur van elkaar verschilt. Ook merken de scholen van Bravoo en Leerrijk op dat de visie op arbeid per generatie sterk verschilt. Het HR-beleid moet constant blijven aansluiten op de mate van verbondenheid van de medewerkers in onze organisaties. De werkdruk speelt hierbij ook een rol. In de komende jaren neemt de belasting op onderwijzend personeel verder toe. Met minder mensen (door uitstroom en te lage instroom) moet meer en complexer werk worden uitgevoerd. Het risico op de verhoging van ziekteverzuim neemt in de komende jaren toe. Parallel daaraan zien we dat in de tijd dat de Coronapandemie op het hoogtepunt was, PABO-studenten en startende leerkrachten minder vlieguren konden maken. Dat heeft effect op de ervaring van startende leerkrachten. Als gevolg van alle bovenstaande ontwikkelingen worden (aantrekkelijke) arbeidsvoorwaarden en HR-beleid in toenemende mate een belangrijke factor om relevant te blijven op de arbeidsmarkt (o.a.
bij werving & selectie van medewerkers). Bovendien wordt van onderwijs-, opvang- en zorgorganisaties in steeds grotere mate verlangd dat zij lokaal en regionaal samenwerken om continu inclusieve en passende ondersteuning te bieden bij de ontwikkeling van kinderen. Zo bestaan veel gezinnen uit tweeverdieners. Dit doet een beroep op onderwijs en kinderopvang. De vraag is wat de rol van Bravoo en Leerrijk is in termen van ondersteuning. Tot hoever reikt de rol van het onderwijs? Dit zijn maatschappelijke ontwikkelingen die de komende jaren om veel aandacht, dialoog en oplossingen vragen. Verder spoort veranderde wet- en regelgeving scholen van Bravoo en Leerrijk aan om zich toekomstgericht professioneel te ontwikkelen en zich te verantwoorden op doelmatigheid. Ook de toegenomen inzet van technologie, die inmiddels een centrale plek in het onderwijsproces inneemt en de ondersteuning ervan, vraagt om extra aandacht
3
Vanaf januari 2023 wordt gestart met het opstellen van een duurzaam financieringsinstrument voor de Regionale Aanpak
Toekomst Onderwijsarbeidsmarkt (RATO). Dit is een bundeling van in ieder geval de losse regelingen voor regionale transfercentra en de regeling voor samen opleiden. Reeds gevormde RATO kunnen vanaf 1 januari 2024 via deze ene regeling alle middelen aanvragen.
A05876 | 20240207
11
59
om uitval van hulpmiddelen te voorkomen. Kortom, er moet rondom het onderwijs in de klas veel meer geregeld worden. Om deze ontwikkelingen en toenemende verantwoordingseisen het hoofd te bieden, nemen de zogenaamde overheadkosten toe en blijft er minder geld over voor het primaire proces. Het voorgaande vraagt om aanvullende inzet Bravoo en Leerrijk. Concreet betekent dat meer druk op HR, bestuur en directeuren bij de totstandkoming van regionale afspraken en de uitvoering ervan. De omvang van Bravoo en Leerrijk afzonderlijk, zorgt ervoor dat persoonlijke ontwikkeling niet altijd optimaal gefaciliteerd kan worden. Scholen staan midden in de samenleving. Een toename van sociale vraagstukken is direct in de klas te merken. Leerkrachten, OOP’ers en directeuren lopen tegen steeds meer complexe vraagstukken aan. Ontwikkeling van kennis en expertise op dit vlak is van groot belang. Ook vanwege het welbevinden van de medewerkers. 3.3 Sociaal-cultureel De taken van het onderwijs verbreden. Zorgtaken, achterstandenbeleid, verbindingen met sport en kinderopvang: scholen worden van alle kanten aangemoedigd om hun functie te verbreden. De landelijke en lokale politiek speelt daar een rol in, maar ook ouders verwachten vaker dat de school een één plek is voor onderwijs, sport, cultuur, zorg en opvang.
De belangrijkste vraag daarbij is hoe ver de verantwoordelijkheid van de scholen van Bravoo en Leerrijk reikt. De toenemende kansenongelijkheid en inclusief onderwijs vragen in ieder geval om een hechte samenwerking met partners (zoals kinderopvang, vroegschoolse educatie, zorgprofessionals, het voortgezet onderwijs en gemeenten) en een sterk ontwikkeld maatschappelijk bewustzijn. Ook is er steeds meer aandacht voor inclusie(ver) onderwijs. Eén van de doelen bij de invoering van passend onderwijs was om zoveel mogelijk leerlingen op een reguliere school goed onderwijs te bieden. Toch zei de overheid ook: “Passend onderwijs is géén inclusief onderwijs.” De Onderwijsraad adviseert schoolbesturen, samenwerkingsverbanden en de overheid om speciaal en regulier dichter bij elkaar te brengen. Door beide schoolsoorten op een locatie onder te brengen, kunnen mengvormen ontstaan en wordt thuisnabij en gezamenlijk onderwijs ook mogelijk voor leerlingen die zwaardere ondersteuning en toerusting nodig hebben. Bovendien kunnen faciliteiten en expertise worden gedeeld. Kennis en expertise moet gezien de sociaal-culturele ontwikkelingen verbreed worden. De verwachting is dat door sociale-culturele ontwikkelingen in de regio en door de verdere ontwikkelingen met betrekking tot passend onderwijs aanvullende expertise wordt gevraagd.
Enerzijds is hiervoor opleiding en ontwikkeling nodig, anderzijds moeten Bravoo en Leerrijk expertise dicht bij de leerkracht organiseren. De huidige schaal van beide organisaties levert formatieve belemmeringen op om dat optimaal in te vullen. 3.4 Technologisch Digitalisering in het onderwijs is geen nieuwe ontwikkeling, maar is in de afgelopen jaren wel versneld. De invloed van nieuwe technologie op het onderwijs is groot. Met name de doorgaande ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie (ICT) biedt kansen om de lesstof interactiever, veelzijdiger en boeiender aan te bieden en bovendien meer af te stemmen op persoonlijke mogelijkheden en voorkeuren van leerlingen. Fysieke leeromgeving wordt aangevuld met een online omgeving. Toekomstgericht onderwijs maakt leerlingen digitaal vaardig en mediawijs. Het bereidt hen ook voor op het kunnen benutten van verdere innovatie na de schoolperiode. Die permanente inspanning om bij te blijven geldt overigens niet alleen voor leerlingen, maar net zo goed voor leerkrachten. Naast de vele uitdagingen die dit met zich meebrengt, biedt het ook mogelijkheden. Er ontstaan meer mogelijkheden om aan te sluiten bij de ontwikkelbehoefte van ieder kind. Innovatie en techniek worden meer en meer een onderdeel van het lesprogramma’s van scholen.
Naast een juiste technische facilitering, vraagt het om bekwaamheid van de medewerkers en in het bijzonder van de mensen in de klas.
A05876 | 20240207
12
59
Scholen moeten nadenken over de verbinding van technologie aan het onderwijsproces. Het vormt een steeds belangrijkere factor in ons leven. Naast medewerkers zullen kinderen daar steeds meer in bekwaam moeten worden. Bravoo en Leerrijk zullen de deskundigheid op dit vlak moeten uitbreiden om aan te sluiten bij de ontwikkeling van kinderen in een context waarin technologie steeds belangrijker wordt en om kinderen daarin de juiste handvatten te geven. 3.5 Ecologisch Duurzaamheid staat nog nadrukkelijk op de maatschappelijke en politieke agenda. Voor Bravoo en Leerrijk betekent dit dat de schoolgebouwen verder verduurzaamd moeten worden. In 2019 heeft HEVO alle onderwijsraden ondersteund bij het opstellen van de sectorale routekaarten. Daarin is de meest effectieve en efficiënte route naar de verduurzaming van het onderwijsvastgoed in beeld gebracht. Volgens de sectorale routekaart heeft een duurzaam schoolgebouw een gezond binnenklimaat, een laag energieverbruik en CO₂ -uitstoot en is betaalbaar, ook in de exploitatiefase. Maar misschien nog wel belangrijker: het gebouw is ondersteunend aan het onderwijs dat gegeven wordt binnen die school, past bij het aantal leerlingen én is inclusief, toegankelijk en toekomstbestendig. Bravoo en Leerrijk worden in de komende jaren geconfronteerd met een grote huisvestingsagenda.
Dat vraagt om meer overleg met gemeenten voor de aanpassing van schoolgebouwen en om investeringen van Bravoo en Leerrijk zelf. 3.6 Politiek-juridisch Vereenvoudiging bekostiging primair onderwijs Scholen voor het basisonderwijs en speciaal onderwijs krijgen vanaf 1 januari 2023 een basisbedrag per leerling en school. Schoolbesturen kunnen dit geld naar eigen inzicht besteden. Ook wordt het hele bedrag vanaf dat moment per kalenderjaar vastgesteld (in plaats van per schooljaar). Bravoo en Leerrijk krijgen niet langer aparte budgetten voor personeel en materieel. Basisvaardigheden Vanaf dit schooljaar zal de Inspectie van het Onderwijs scherper toezien op de basisvaardigheden taal, rekenen en burgerschap. De Inspectie heeft de onderzoekskaders herzien. In de standaarden van (be)sturing, kwaliteitszorg en ambitie op zowel school- als bestuursniveau worden de basisvaardigheden expliciet genoemd. Daarmee wordt van directeuren en bestuur verwacht dat zij een visie hebben op de basisvaardigheden en sturen op de uitvoering en verantwoording van deze visie. Bovenstaande vraagt om constante vertaling naar de organisaties en dus tijd van medewerkers, directeuren, bestuurders en stafbureaus. In de komende jaren gaat dat niet veranderen. De omvang van de stafbureaus zou eigenlijk moeten toenemen om hiervoor voldoende capaciteit te hebben naast de reguliere processen.
Dat heeft in de huidige situatie als effect dat de scholen meer financieel moeten bijdragen aan de bovenschoolse ondersteuning. Bravoo en Leerrijk vinden dat ongewenst.
A05876 | 20240207
13
59
4. De opgave van Bravoo en Leerrijk De ontwikkelingen vertalen we in dit hoofdstuk naar de opgave waar Bravoo en Leerrijk voor staan. Het vormt de basis van waarom voor Bravoo en Leerrijk verdergaande samenwerking noodzakelijk is. 4.1 De onderwijsopgave De scholen van Bravoo en Leerrijk streven ernaar om toegankelijk goed onderwijs te bieden en hebben een groeiende rol in de maatschappelijke betrokkenheid van leerlingen. Sociale verbanden in de samenleving verschuiven naar gelijksoortigheid op basis van opleidingsniveau, inkomensniveau, persoonlijke ambities en etniciteit. Beide stichtingen hebben scholen in kleinere dorpskernen, waar de aanwezigheid van een school bijdraagt aan sociale cohesie en leefbaarheid. De scholen zijn constant bezig met de ontwikkeling van onderwijs, in lijn met wettelijke kerndoelen en referentieniveaus en binnen de hiervoor vermelde context. Dialoog met ouders en professionele opvoeders is essentieel om aan te sluiten bij de ontwikkelbehoeften van leerlingen. Dat vraagt om het verder investeren in een lerende organisatie met leerteams/professionele leergemeenschappen. Denk aan de analyse van succesvolle en minder succesvolle interventies in het leerproces op basis van diverse data. Personeelskrapte4, bekostigingskaders en organisatie-inrichting leggen druk op de scholen. Flexibiliteit van medewerkers wordt gevraagd.
Bravoo en Leerrijk moeten zich meer richten op het indiensttredingsproces van medewerkers en het vergroten van ontwikkelkansen om uitstroom te verminderen. Uitstroom van medewerkers, vooral op kleine scholen, heeft een grote impact. Bravoo en Leerrijk ervaren moeilijkheden bij het snel invullen van vacatures en het behouden van expertise. Inwerken van nieuwe medewerkers kost tijd en energie, wat op kleine scholen vaak beperkt is binnen het taakbeleid. Daarnaast besteden directeuren veel tijd aan vervangingsvraagstukken en beheerstaken Dat heeft een negatieve invloed op de focus op onderwijskwaliteit. 4.2 De personeelsopgave Om de onderwijsopgave goed te kunnen blijven uitvoeren, hebben de scholen van Bravoo en Leerrijk behoefte aan voldoende, kwalitatief sterk, gemotiveerd en gezond personeel. Dit vraagt om een integrale aanpak van personeelsbeleid dat zowel oog heeft voor de wensen en belangen van werknemers als voor het organisatiebelang van de scholen. Waarbij het organisatiebelang verankerd is in de kernwaarden en gedragen wordt door medewerkers, leidinggevenden en bestuurders.
Als werkgevers moeten Bravoo en Leerrijk cao-afspraken uitwerken en invoeren, bijdragen aan veiligheid en gezondheid van personeel en oog hebben voor de loopbaan specifieke behoeften van (aankomende) medewerkers (bijvoorbeeld opleiden in de school, begeleiding van starters, voortgezette professionalisering, verandering van taken, rollen en functies) en leeftijdsbewust personeelsbeleid (bijvoorbeeld ouderschapsverlof, sabbatical leave, zorgverlof, ouderenbeleid). Dit is een belangrijke doelstelling om onderwijzend- en onderwijsondersteunend personeel duurzaam inzetbaar te houden, het verzuim verder terug te dringen en om hoofd te kunnen bieden aan de ongekende arbeidsmarktkrapte en het bijbehorende lerarentekort.
4
Het gaat hier niet alleen om het beschikbaar aantal medewerkers maar ook om de expertise die niet altijd voorhanden is. Er komt daardoor meer op het bord van de leerkracht te liggen.
A05876 | 20240207
14
59
4.3 De bedrijfvoeringsopgave Om de gemeenschappelijke onderwijsopgave en personeelsopgave goed te kunnen blijven uitvoeren, is een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering noodzakelijk. Naast een adequate administratieve organisatie, vraagt dit om een adequate inzet van middelen (huisvesting, facilitair, ICT en financiën). Waarbij doelmatigheid en rechtmatigheid van de inzet van publieke middelen van belang is met de bijbehorende verantwoordingsplicht. In de intentieverklaring stond daarover de volgende overweging: Efficiencyvergroting en kostenbesparing binnen de bedrijfsvoering. Afname administratieve belasting, zodat de focus van de organisatie meer op onderwijsinnovatie en kwaliteitsontwikkeling kan worden gericht. Aanvullend daarop is de vermindering van kwetsbaarheid van belang. 4.4 De bestuurlijke opgave Om de onderwijsopgave, personeelsopgave en bedrijfsvoeringsopgave goed te kunnen blijven uitvoeren moeten de belangen van de scholen in de politiek-bestuurlijke omgeving behartigd worden. Al geruime tijd neemt het aantal bestuurlijke verantwoordelijkheden en taken en bijbehorende (administratieve) verantwoordingslast toe.
Zo was het bij de invoering van lumpsum nog mogelijk om als bestuur en directeuren de taken uit te voeren, waar het – nu en in de toekomst – nodig is de ondersteuning beter in positie te brengen om als bestuurder en directeur daadwerkelijk verantwoording te kunnen nemen. De lijst in bijlage II geeft inzicht in de veelomvattendheid van de bestuurlijke verantwoordelijkheid van Bravoo en Leerrijk. Beide organisaties zijn op verschillende plekken kwetsbaar. In de stafbureaus worden namelijk vrijwel alle functies door één medewerker ingevuld. Dat heeft ook invloed op de directeuren. Als ondersteuning wegvalt, moeten directeuren taken overnemen. Het effect is extra taakbelasting of vermindering van tijd voor aansturing van de school. Bravoo en Leerrijk vinden dat niet alleen kwetsbaar maar ook zeer ongewenst. Met verdergaande samenwerking moet gezocht worden naar een manier om de veelomvattendheid van de bestuurlijke verantwoordelijkheid beheersbaar te maken en te houden.
A05876 | 20240207
15
59
Kansen, risico’s en randvoorwaarden bij verdergaande samenwerking
A05876 | 20240207
16
59
5. Kansen, risico’s en randvoorwaarden bij verdergaande samenwerking In dit hoofdstuk maken we inzichtelijk welke bijdrage alle ontwerpteams concreet leverden. Daarnaast nemen we deze kansen en risico’s inhoudelijk verder onder de loep, zoals het in de ontwerpteams aan bod kwam. Iedere paragraaf sluit af met bijbehorende randvoorwaarden voor verdergaande samenwerking. 5.1 Besturingsfilosofie De opgave van Bravoo en Leerrijk schept voorwaarden voor de manier waarop mensen met elkaar samenwerken, leiderschap, governance, zeggenschap en medezeggenschap. De kernwaarden vormen hiervoor het vertrekpunt. De ontwerpteams constateren dat de kernwaarden van Bravoo en Leerrijk overeenkomen. Bij het samenvoegen van de kernwaarden ontstaat een mooi vertrekpunt voor verdergaande samenwerking.
We luisteren en kijken naar onze leerlingen én naar elkaar. We hebben aandacht voor elkaar. Dat zorgt ervoor dat je groeit en je ontwikkelt. Hier voel je je thuis. Een goede basis geeft vertrouwen en maakt je zelfverzekerd. We zijn een open organisatie en werken in nauwe verbinding met leerlingen, ouders, partners en onze omgeving aan onze opdracht.
We verkennen en onderzoeken en zijn ambitieus en nieuwsgierig. Wanneer we een kans zien, pakken we die ook. Daarbij blijven we doelgericht en streven we resultaten en opbrengsten na. We leggen de lat hoog. Er zijn mogelijkheden genoeg. Daar krijgen we energie van. We stimuleren jou om initiatief te nemen. Het afleggen van verantwoording over onze prestaties hoort voor ons vanzelfsprekend bij open en professioneel.
We willen elke dag leren. Zelfstandig en het liefst met elkaar. Samen geeft plezier, inspireert en zo komen we verder. Onze verbondenheid maakt ons sterk. Dus leren we van en met elkaar. Elke school geeft vanuit eigenheid invulling aan gezamenlijk beleid.
Hieronder vertalen we deze kernwaarden naar uitgangspunten van de besturingsfilosofie bij verdergaande samenwerking die voor het ontwerpteam zijn uitgewerkt. 5.1.1 Algemeen De kernwaarden van Bravoo en Leerrijk vormen de verbindende schakel in dit traject. De visie op onderwijs en ontwikkeling en de manier waarop daar in de scholen invulling aan wordt gegeven komen overeen. Bravoo en Leerrijk werken in een grote en complexe omgeving. Samen participeren ze in twee samenwerkingsverbanden en vier gemeenten. De besturingsfilosofie geeft richting aan de verdeling van onze taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de wijze waarop Bravoo en Leerrijk willen samenwerken en de inrichting van de onderliggende organisatie. Het omvat de uitgangspunten voor samenwerking, sturing, leiding, professioneel gedrag en organisatie en is het kompas voor iedereen binnen de organisatie, van de kinderen tot de raad van toezicht. Zo is voor iedereen duidelijk wat ze van elkaar verwachten. Bij verdergaande samenwerking moet daarnaast de code goed bestuur centraal staan. 5.1.2 Uitgangspunten Met lef vooruit Ieder kind ontvangt kwalitatief hoogstaand onderwijs passend bij het gebied waar de school staat. Dit betekent dat de autonomie en identiteit van de scholen in de stichting geborgd zijn. Bravoo en Leerrijk creëren meerwaarde door samen te werken.
Binnen de organisatie is duidelijk waar verantwoordelijkheden zijn belegd. Daar waar mogelijk en wenselijk stemmen we beleid op elkaar af en is er sprake van gedeeld, centraal beleid.
A05876 | 20240207
17
59
Ruimte voor identiteit en diversiteit is het uitgangspunt. Verschillen zijn een kracht en dit maakt dat Bravoo en Leerrijk ieder kind en iedere medewerker een passende plek kunnen geven. Professioneel gedrag Professioneel gedrag is werken aan een gemeenschappelijk doel. Centraal staat de ontwikkeling van het kind en het geven van hoogstaand onderwijs. Hierbij hebben medewerkers het lef om keuzes te maken, nemen zij het initiatief op het moment dat zaken daarom vragen. Uiteraard in goed overleg met collega’s. Doel van de onderlinge dialoog is goed onderwijs wat toegankelijk is voor ieder kind. Medewerkers reflecteren op hun eigen handelen en de school reflecteert op de behaalde resultaten. Iedereen investeert in elkaar en presteert om het beste onderwijs te bieden dat past bij de ontwikkeling van alle kinderen. Groei en ontwikkeling Iedereen is voortdurend bezig met de ontwikkeling van kinderen. Dat moet ook voor ieders eigen ontwikkeling vanzelfsprekend zijn. Iedereen is eigenaar van diens persoonlijke en professionele ontwikkeling. De organisatie stimuleert en faciliteert dat. Naast de persoonlijke en professionele ontwikkeling werkt iedereen voortdurend aan de ontwikkeling van de scholen en de totale organisatie. Medewerkers maken daarbij gebruik van elkaars expertise. Samen leren is het uitgangspunt. Door verdergaande samenwerking kunnen bredere netwerken worden ontwikkeld.
Autonomie en verantwoordelijkheid Om de ontwikkelruimte zo groot mogelijk te laten en de persoonlijke autonomie te ondersteunen, sturen bestuurders en directeuren op verantwoordelijkheden en niet op taken. Dat houdt in dat ze afspraken maken over het resultaat of de opbrengst. Ze vertrouwen er vervolgens op dat een medewerker capabel is om deze afspraak na te komen dan wel aangeeft in de uitvoering ondersteuning nodig te hebben. De wijze waarop het doel of het resultaat wordt bereikt, is binnen afgesproken kaders de keuze van degene die de verantwoordelijkheid heeft. Met andere woorden: iedereen werkt vanuit het strategisch perspectief (het waarom). Het gesprek voeren medewerkers over de resultaten (het wat). Bij verantwoordelijkheid hoort verantwoording. Geheel in lijn met de gerichtheid op ontwikkeling, gaat het in de organisatie om waardering van wat is bereikt en niet om een afrekening. Het succes van de organisatie is afhankelijk van de gezamenlijke inspanning. Samenwerking is dan belangrijker dan autoriteit, waarbij het gemeenschappelijke doel in het oog wordt gehouden. Gedragen besluitvorming Gedragen besluitvorming verloopt via de leidende principes. Besluiten nemen beslissers weloverwogen en met respect voor ieders positie in de organisatie. Weloverwogen wil zeggen dat in het proces van besluitvorming iedere inbreng wordt gewaardeerd.
Heldere en eerlijke communicatie draagt bij aan duidelijkheid. Duidelijkheid in wat eenieder van elkaar verwacht. Duidelijkheid door tijdig en accuraat te communiceren. Eerlijk wil zeggen dat medewerkers elkaar durven en mogen aanspreken, zonder dat ze daarop afgerekend worden. Creativiteit en flexibiliteit Bij de inrichting van de organisatie bij verdergaande samenwerking schenken Bravoo en Leerrijk naast ‘efficiency en effectiviteit’ ook aandacht aan ‘creativiteit en flexibiliteit’. Creativiteit en flexibiliteit zijn nodig bij het stimuleren en realiseren van verandering. Met andere woorden: niet alles vangen in procedures en protocollen, regels en meetbare resultaten, maar alleen zorgen dat er in voldoende mate sprake is van beheersing. Innovatie is van belang en wordt gerealiseerd door mensen elkaar te laten ontmoeten en ideeën te laten uitwisselen. Het werken in (leer)netwerken draagt daaraan bij. Dat zijn zowel structurele netwerken, zoals de clusters van scholen,
A05876 | 20240207
18
59
clusters van intern begeleiders, als ook (tijdelijk) op basis van thema’s. Van de directeuren wordt verwacht dat zij proactief zijn om op thema’s of ontwikkelingen voorstellen te doen. Hiermee ontstaat ruimte voor innovatie en eigen verantwoordelijkheid. Ontwikkelen van een goede ondersteuning Verdergaande samenwerking zorgt voor een doorontwikkeling van de professionaliteit en vermindering van de kwetsbaarheid van de ondersteuning van bestuur en directeuren. Dat heeft indirect een positief effect op het onderwijs. Om dat te realiseren, kunnen de stafbureaus worden samengevoegd. Er ontstaat ondersteuning op alle beleidsterreinen en op alle niveaus. De ondersteuning die hiermee ontwikkeld kan worden, ziet er als volgt uit: Beleidsterrein
Omschrijving op hoofdlijnen
Onderwijs en kwaliteit
Strategisch-tactisch
Mede ontwikkelen visie, missie en strategisch beleid (incl. passend onderwijs).
Vertalen landelijke, regionale en sectorale ontwikkelingen naar de scholen.
Ontwikkelen scenario’s.
Gesprekken en analyses op de scholen.
Uitvoeren audits.
Operationeel
Personeel en organisatie
Zorgdragen voor goede dossiers.
Taken DBG.
Strategisch-tactisch Scholen/directeuren hebben een vast aanspreekpunt. Personeelsadviseurs verdelen de taken op strategisch niveau (zie beleidsterrein onderwijs en kwaliteit), projecten en ondersteuning van scholen. Dat zorgt voor uitdagende functies. Operationeel De operationele taken worden uitgevoerd door administratief medewerkers en deels geoutsourcet.
Financiën
Anders dan bij de hierboven vermelde beleidsterreinen maken we een verdeling in business control, financieel control en financieel beheer Business control Business control is samen met financial control verantwoordelijk voor het opstellen van de begroting, meerjarenbegroting en de doorontwikkeling van financiële processen. Daarnaast is de functionaris adviseur van de bestuurder op het niet financiële management. Het gaat over het verhaal achter de cijfers met bijbehorende risico’s. Daarnaast denkt de functionaris mee over de strategie
A05876 | 20240207
19
59
Financieel control
Ontwikkelen en doorontwikkelen financiële processen.
Opstellen begroting en meerjarenbegroting.
Opstellen jaarrekening.
Investeringsplanning en liquiditeitsbeheer.
Ontwikkelen MJOP in samenwerking met huisvesting en facilitair
Opstellen financiële rapportages.
Financieel beheer De operationele taken worden uitgevoerd door administratief medewerkers en deels geoutsourcet. Huisvesting en facilitair
ICT
Strategisch-tactisch
Ontwikkelen MJOP in samenwerking financieel control.
Begeleiding verbouw en nieuwbouw (extern)
Inkoop.
Contractmanagement.
Ontwikkelen investeringsplanning in samenwerking met financieel control.
Tactisch
Ontwikkelen ICT-Beleid in samenwerking met directeuren.
Aansturen van het ICT-Netwerk.
Het begeleiden van de scholen bij de integratie van ICT en onderwijs.
Het overzien en uitzetten van de hardware inkoop.
Operationeel
Bestuurs- en managementondersteuning
Beheer procuratie systemen.
Technische ondersteuning bieden aan de scholen op locatie.
Applicatiebeheer.
Zorgdragen voor zorgvuldige besluitvormingsprocessen van bestuur, directeuren, raad van toezicht en medezeggenschapsraad op bestuursniveau.
AVG5 en ESG6.
Met bestuur, directeuren, raad van toezicht en medezeggenschapsraad op bestuursniveau overleggen over besluitvormingsprocessen.
Ondersteuning raad van toezicht, medezeggenschapsraad, bestuur, directeuren en medewerkers van het stafbureau.
Communicatieadvies en ondersteuning kan net als nu extern ingehuurd worden.
5 Algemene verordening gegevensbescherming. 6 Environmental, Social & Governance (borging en verantwoording van duurzaamheidsactiviteiten).
A05876 | 20240207
20
59
5.1.3 Risico’s en randvoorwaarden Bij een goed functionerend stafbureau is bij verdergaande samenwerking in ieder geval het volgende van belang: Het bestuur is verantwoordelijk voor een gezonde bedrijfsvoering en grip op financiën. Controllers zijn te allen tijde beschikbaar voor bestuur en directeuren en zien erop toe dat de organisatie in control is. Beleidsmedewerkers werken samen met elkaar en met directeuren zodat vraagstukken en adviezen integraal worden benaderd. De beleidsmedewerkers zijn een inhoudelijk sparringpartner voor het college van bestuur en de directeuren. Medewerkers op het stafbureau handelen proactief, geven gevraagd en ongevraagd advies en doen voorstellen. Bijvoorbeeld als er bepalingen in de cao en/of wetgeving wijzigen, waarbij duidelijk wordt gemaakt wat de impact op de organisatie is. Beleidsmedewerkers participeren vanuit hun rol en expertise in projecten op stichtingsniveau en op school. Het stafbureau werkt dienstverlenend aan het primair proces, waarbij de stichtingsdoelstellingen te allen tijde uitgangspunt zijn (gezamenlijk werken aan hetzelfde doel). Bestuur en directeuren bepalen de koers, ontwikkelen beleid en nemen in het kader daarvan besluiten. Net als in de huidige situatie. De staf adviseert, werkt uit en borgt.
Het stafbureau wordt aangestuurd door het bestuur bij twee bestuurders en door een separate functionaris bij één bestuurder. Het stafbureau werkt op basis van duidelijke, vastgestelde en overzichtelijke werkprocessen. Het stafbureau beweegt mee met de ontwikkelingen in en rond de scholen en wet- en regelgeving. Effectieve samenwerking kan pas goed tot stand komen als processen van de organisaties worden geharmoniseerd. Bij enkele vormen van verdergaande samenwerking kan het risico van een btw-plicht ontstaan om ondersteuning voor zowel Bravoo en Leerrijk beschikbaar te maken. 5.2 Cultuur en Identiteit Bravoo en Leerrijk willen ervoor zorgen dat onderwijs voor iedereen in alle wijken en dorpen toegankelijk is. Scholen werken gebiedsgericht en vormen hun identiteit en cultuur zodanig dat het constant aansluit bij de omgeving van de school. Samenwerking draagt bij aan het verder versterken van het aanbod en de toegankelijkheid. Door de samenwerking wordt de financiële basis versterkt en ontstaat meer marge bij de gemiddelde schoolgrootte (zie verder in paragraaf 5.6). Ook ontstaat er meer ruimte op schoolniveau voor directeuren om zich te richten op het primaire proces, waarbij er ook meer ruimte is om de lokale identiteit vorm te geven.
Op basis van de verschillende documenten, zoals statuten, koersplannen en beleidsmemo’s, zien wij een gezamenlijke basis als het gaat om de cultuur en identiteit van de stichtingen. Bij Leerrijk is er sprake van een brede interpretatie van de identiteit. Directeuren hebben veel ruimte om de identiteit van de school vorm te geven. Bij Bravoo zien wij eenzelfde beeld, waar het gaat om de autonomie en regelruimte die directeuren hebben om de identiteit van hun school vorm te geven. Hierbij zijn de medewerkers op school zich bewust van hun opgave, namelijk het toegankelijk maken van onderwijs voor ieder kind. Op het niveau van cultuur zien wij ook geen grote verschillen tussen Bravoo en Leerrijk en daarmee geen grote risico’s. Uitgangspunt is dat de eigen identiteit van scholen behouden blijft, zodat er keuzevrijheid is voor ouders en medewerkers. Er zijn ouders en medewerkers die bewust kiezen voor een katholieke of openbare school en belangrijk is dat deze keuze er ook in de toekomst blijft. 5.2.1 Risico’s en randvoorwaarden Een van de gewenste effecten van verdergaande samenwerking is het bevorderen van vrijwillige mobiliteit en het vormgeven van loopbaanpaden (zie verder in paragraaf 5.4). Bij een fusie moeten afspraken gemaakt worden over hoe met gewetensbezwaren van medewerkers wordt omgegaan.
Als veel medewerkers gewetenbezwaren hebben, ontstaat het risico dat mobiliteit door verdergaande samenwerking onvoldoende tot uiting komt. Bij een
A05876 | 20240207
21
59
holding en personele unie is hetzelfde risico aanwezig. Niet door de te maken afspraken, maar doordat de stichtingen Bravoo en Leerrijk afzonderlijk blijven bestaan. Bij het ontwikkelen van de komende koersplannen en bij de aanpassing van statuten (nodig bij verdergaande samenwerking) moet er oog zijn voor de openbare en katholieke identiteit bij verdergaande samenwerking. Het College van bestuur moet in staat zijn om de uitgangspunten uit te dragen. Dit betekent dat directeuren ruimte behouden voor het vormgeven van de identiteit, gewetensbezwaren er mogen zijn en keuzevrijheid van ouders wordt bevorderd.
5.3 Onderwijs en kwaliteit Samengevat werden in de sessies met het ontwerpteam onderwijs en kwaliteit de volgende kansen gesignaleerd: 1. Borgen & vergroten expertise
Het combineren van expertise, waardoor een breder en grondiger inhoudelijk gesprek gevoerd kan worden over de kwaliteit van onderwijs. Hiermee komen betere beslissingen tot stand wat ten goede komt aan de kwaliteit van het onderwijs. Een breder palet aan expertise waardoor we beter in staat zijn passende leerlingenondersteuning te organiseren en stevige kwaliteitslijnen uit te zetten. Het borgen en verder ontwikkelen van expertise in bovenschoolse leernetwerken.
2. Positionering & slagkracht
Een stevigere positionering van de scholen in de wijken, binnen gemeenten en ten opzichte van zorginstellingen en (concurrerende) scholen. Groter belang in het samenwerkingsverband Passend Onderwijs i.v.m. uitbreiding van het aantal scholen en de diversiteit van scholen. Meer gebiedsgericht inzetten van expertise, omdat de samenwerkingsverbanden ook een gebiedsgerichte aanpak hanteren.
In de volgende paragrafen nemen we bovenstaande kansen inhoudelijk onder de loep. 5.3.1 Borgen en vergroten expertise Combineren van expertise Door samenwerking zijn Bravoo en Leerrijk beter in staat om de ondersteuning te organiseren die leerlingen nodig hebben. Een breder palet aan scholen, betekent meer passende onderwijsplekken voor specifieke ondersteuningsvraagstukken. Afzonderlijk van elkaar is niet alle gewenste expertise in huis. Gezamenlijk beschikken Bravoo en Leerrijk over een bredere expertisebasis. Zoals: HB, reken-, lees- en taalexpertise, gedragsdeskundigen, bewegingsdeskundigen, orthopedagogen, interne begeleiders, wijkexpertise, taalklassen. Bovendien kunnen Bravoo en Leerrijk onderling van elkaar profiteren door de ontwikkelcampus van Bravoo en vanuit het SBO van Leerrijk. De (digitale) systemen van Bravoo en Leerrijk zijn goed ontwikkeld. De ervaringen kunnen met elkaar worden gedeeld. Dat ondersteunt de beleidsmedewerkers, directeuren en IB’ers met een efficiënte werkwijze. Bravoo heeft een doorgevoerde auditsystematiek. Die ervaringen kunnen de Leerrijk-scholen gebruiken bij de verdere ontwikkeling van de kwaliteitszorg. Versterken leernetwerken In leer/kennisnetwerken kan vanuit een bredere blik dialoog, ontwikkeling en intervisie plaatsvinden.
Vanuit deze leernetwerken kunnen leden kritisch kijken naar de kwaliteit en het onderwijs vanuit verschillende invalshoeken en expertisegebieden. In audits en andere analyses draagt samenwerking bij aan een bredere dialoog. Meer verschillende deskundigen kunnen worden ingezet bij het maken van analyses. Ook de kennis van SBO Het Zilverlicht bij Leerrijk kan bijdragen aan het verder doorontwikkelen van passend onderwijs op de scholen.
A05876 | 20240207
22
59
Versterking positie experts Het is van belang dat de expertise van leerkrachten benut wordt op alle niveaus van de organisatie (bottom-up). Alleen als de kennis van experts ten grondslag ligt aan besluitvorming op directie- en bestuursniveau kan worden geprofiteerd van de grotere expertisebasis. Het ontwerpteam constateert dat duidelijke verwachtingen door middel van een heldere opdrachtbeschrijving voor experts van belang is, zowel binnen de leernetwerken als op individueel niveau van medewerkers. Hiermee krijgen zij een duidelijke positie binnen de organisatie en kunnen zij zichzelf tegelijkertijd beter in positie brengen (eigen regie). Hiervoor is ook flexibele ruimte nodig in de formatie. Experts moeten gemakkelijk over de grenzen van de scholen inzetbaar zijn. Nu wordt expertise op schoolniveau ingezet, maar vaak niet verder dan dat. Daarvoor moet formatieve ruimte worden vrijgemaakt. Alleen dan kunnen experts van meerwaarde zijn voor het collectief. Experts moeten zich voldoende verbonden en veilig voelen over de gehele breedte van de organisatie(s) om met overgave stichtingsbreed van betekenis te kunnen en willen zijn. Om al het bovenstaande in goede banen te leiden, kan de regie (op het proces, de coördinatie, het signaleren van problemen/risico’s/oplossingen en het ondersteunen van de experts) duidelijk worden belegd.
Bijvoorbeeld bij de beleidsmedewerkers onderwijs en kwaliteit. Verruiming expertisebasis Bestaande expertise kan in het collectief door schaalvoordelen ook beter worden aangevuld met expertise die nog niet in huis is. In het ontwerpteam is als voorbeeld het volgende genoemd: sociale problematiek, burgerschap en digitale geletterdheid, gezien de eerder vermelde sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen. Hierop kunnen Bravoo en Leerrijk gezamenlijk een duidelijke visie creëren in het licht van de maatschappelijke ontwikkelingen. De mogelijkheid ontstaat ook om onderzoek zelf uit te voeren. Een grotere schaal biedt de mogelijkheid om middelen vrij te maken om hierin te investeren. 5.3.2 Positionering en slagkracht Met samenwerking ontstaat een groter belang binnen het samenwerkingsverband Passend Onderwijs door een groter aantal scholen en grotere diversiteit aan scholen. De invloed op de keuzes in het samenwerkingsverband neemt toe. Daarnaast werken de samenwerkingsverbanden gebiedsgericht. Analyse, aanbod en ondersteuning van scholen moet dus meer op cluster/gebiedsniveau worden benaderd en georganiseerd. Nu zijn er allerlei juridische belemmeringen om ondersteuning op scholen van verschillende stichtingen te organiseren of onderling te delen, terwijl scholen dicht bij elkaar staan of in enkele gevallen zelfs in hetzelfde gebouw gehuisvest zijn.
5.3.3 Risico’s en randvoorwaarden Omdat de kwaliteit van onderwijs op schoolniveau tot uiting komt, zal effectuering van de hiervoor vermelde kansen geen grote negatieve effecten op de manier van werken hebben. Het versterkt het instrumentarium en de mogelijkheden van leerkrachten om hun werk uit te kunnen voeren. In de organisatie eromheen heeft verdergaande samenwerking wel consequenties. Namelijk: Bestaande leernetwerken en IB-netwerken worden gecombineerd. Er moet worden onderzocht of in de begroting en in het bestuursformatieplan bepaalde expertise bovenschools gepositioneerd kan worden. De kosten drukken daarmee op het collectief en de verbreding van de inzet van experts wordt organisatorisch mogelijk gemaakt. Dit draagt bij aan een efficiëntere inzet van de huidige experts. De beleidsmedewerkers onderwijs en kwaliteit krijgen een nadrukkelijke coördinerende rol in de ontsluiting van de kennis en expertise en de organisatie van kennisdeling. De verantwoordelijkheid voor de kennisdeling en inzet van expertise ligt uiteraard bij de scholen en medewerkers zelf.
A05876 | 20240207
23
59
5.4 Personeel Gelet op de uitdagingen van beide stichtingen hebben wij gekeken naar de kansen en risico’s van samenwerking voor personeel. Hierbij zien wij dat op bepaalde punten al frequent overleg is en stichtingen samen optrekken. De volgende aspecten zijn naar voren gekomen. Er is veel overlap met het thema onderwijs en kwaliteit. 1. Versterken verbondenheid
Meer mogelijkheden voor het binden en boeien van personeel, door aantrekkelijker loopbaanperspectief, alternatieve of aanvullende functies/rollen en keuzeruimte in type scholen. Meer mogelijkheid om talentgericht te werken vanuit het “goede gesprek” gericht op talentontwikkeling. Gebruik maken van elkaars expertise en middelen en zichtbaar maken van aanwezige expertise.
3. Rechtszekerheid en loopbaanmogelijkheden
Gemakkelijker vervanging invullen en het inrichten van een grotere flexibele schil. Meer ruimte voor strategische personeelsplanning t.b.v. personeels- en onderwijsontwikkeling en interne mobiliteit. Vergroten continuïteit in aanstellingen personeel door verspreiden van risico’s.
2. Deskundigheidsbevordering
Vergroten aantal opleidingsplaatsen. Ontwikkelen van kweekvijvers voor directeuren (meer diversiteit type scholen, meer ruimte voor zij-instromers). Doorontwikkelen van de ontwikkelcampus en leerkringen. Uitbreiden overkoepelende en ondersteunende expertise/rollen (bredere inzetbaarheid personeel).
5. Verstevigen HR-beleid
Visie op integraal personeelsbeleid met focus op borging in praktijk. Universeel indiensttredings- programma ter versterking van de verbondenheid. Krachtig verzuimbeleid, waarmee meer grip komt op het verzuim. Strategisch niveau: van reageren naar anticiperen.
Hieronder werken we de kansen verder uit. 5.4.1 Versterken verbondenheid Duidelijke loopbaanpaden en ontwikkelmogelijkheden dragen bij aan de verbondenheid van medewerkers. Uit een vergelijking tussen de functiehuizen van Bravoo en Leerrijk blijkt dat een grotere diversiteit ontstaat in functies en rollen. Beide functiehuizen7 zijn opgenomen als bijlage (bijlage III). Dit resulteert voor het huidig en toekomstig personeel in een aantrekkelijker loopbaanperspectief (ontwikkeling en verbreding), wat Bravoo en Leerrijk met samenwerking kunnen realiseren. Aan personeel kan daarnaast gemakkelijker alternatieve of aanvullende rollen worden aangeboden, bijvoorbeeld: coachrol (voor zij-instromers), leerlingenondersteuning, lerarenbegeleider, coördinerende rol. Ook krijgen medewerkers (incl. directeuren) meer keuzeruimte in het type school waarop zij graag werken door de bredere pool aan scholen. Bravoo en Leerrijk hebben van alle LC-leerkrachten in beeld welke expertise ze hebben. Door samen te werken, kan expertise meer schooloverstijgend worden ingezet. Dit vergroot de zichtbaarheid van deskundigheid van medewerkers, waardoor ze meer in hun kracht komen te staan.
7 N.B. Leerrijk werkt aan het onderhoud van het functiehuis. Dat in april 2024 afgerond.
A05876 | 20240207
24
59
Er ontstaat ook meer ruimte voor talentgericht werken. Bravoo en Leerrijk hebben een gesprekkencyclus die verder wordt doorontwikkeld. Deze gesprekkencyclus zorgt voor dezelfde aanpak op alle scholen binnen de gehele organisatie. Leidinggevenden worden in staat gesteld het “goede gesprek” te voeren met personeel. Het gesprek is gericht op persoonlijke groei en professionele ontwikkeling. Leidinggevenden begeleiden en coachen medewerkers bij het benoemen, waarderen en benutten van eigen kwaliteiten om persoonlijke- en vakgerichte competenties (verder) te ontwikkelen. 5.4.2 Deskundigheidsbevordering Opleiden en ontwikkelen is bij Bravoo en Leerrijk duidelijk ingebed. Het ontwerpteam constateerde dat samenwerking bij kan dragen aan het vergroten van de beschikbaarheid van opleidingsplaatsen en begeleiding. Zo heeft Leerrijk op dit moment bewust geen zijstroom (i.v.m. begeleidingscapaciteit). Ook is niet iedere school een geschikte plaats voor de opleiding van leerkrachten of schoolleiders. Een kwaliteitsscan is hierbij van belang. Hiervoor kunnen Bravoo en Leerrijk de competentiemeter/-match inzetten. Opleidingsplaatsen dragen bij aan deskundigheidsbevordering, maar hebben vooral een positief effect op de instroom. Studenten worden daarmee integraal onderdeel van de school. Bravoo en Leerrijk worden hierdoor aantrekkelijker als potentiële werkgever voor starters in het onderwijs.
In de gesprekken komt naar voren dat leren en ontwikkelen niet beperkt moet blijven binnen de eigen stichting. Door samenwerking ontstaat een groter palet aan creativiteit. Er moet gekeken worden naar de visie op leren en ontwikkelen, met name in de benoeming van leerkrachtondersteuners tegenover onderwijsassistenten. Dit is een verschil in het functiehuis bij Bravoo en Leerrijk. Op alle niveaus (school, directie en stichting) van Bravoo en Leerrijk ontstaat de mogelijkheid om opleidingen en ontwikkeling aan te bieden. Door verdergaande samenwerking ontstaat een breder kader (de diversiteit van de groep deelnemers neemt immers toe). Dat heeft een positief effect op het leren en ontwikkelen en het innovatievermogen van de scholen, hetgeen gezien de veranderende context hard nodig is. Directieniveau