Rekenkamer Waadhoeke - Onderzoeksverslag Arbeidskrapte

Van de 34 vacatures die in 2022 worden ingevuld, worden 11 vacatures intern ingevuld. Van de 47 vacatures die in 2023 worden ingevuld, worden 11 vacatures intern ingevuld. Sommige functies worden na relatieve lange tijd ingevuld. Zo wordt in 2022 de functie van CISO na 273 dagen ingevuld, de functie van Beleidsadviseur Wonen wordt in dat jaar na 186 dagen ingevuld. Ambtelijk wordt hier het volgende op aangevuld: “De relatief lange tijd voor de start van een nieuwe medewerker kan door meerdere factoren ontstaan. In vakantieperioden wordt vaak een langere publicatietijd aangehouden, soms moet een vacature meerdere keren worden gepubliceerd en daarnaast is er soms sprake van een langere opzegtermijn van externe kandidaten” (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024). In 2022 is echter geen verband te constateren tussen het type functie en de tijd waarbinnen de functie wordt vervuld. De vacature van Beheerder Afval en Openbare Verlichting wordt in 2022 na 155 dagen vervuld, de vacature van Regievoerder Openbare Ruimte na 179 dagen, de vacature van Functionaris

25 

Arbeidskrapte

Gegevensbescherming na 162 dagen2. Dit zijn zeer verschillende functies die relatief na een lange tijd vervuld worden. Aan de andere kant worden verschillende functies soms ook relatief snel ingevuld. Zo wordt een andere vacature van Regievoerder Openbare Ruimte binnen 56 dagen ingevuld. In 2022 wordt de vacature van Strategisch Beleidsadviseur eveneens binnen 56 dagen ingevuld. In 2022 ligt de contractdatum (de startdatum) gemiddeld twee maanden nadat de vacature is vervuld. Ook in 2023 kan niet een relatie worden gelegd tussen het type functie en de dagen dat de functie open staat. De vacature van Medewerker Administratie wordt na 146 dagen ingevuld, de vacature van Consulent HRM na 160 dagen en die van Adviseur Landbouw na 190 dagen. De Beheerder groen wordt na 199 dagen ingevuld en de Teamleider Informatievoorziening pas na 273 dagen. De Strategisch Adviseur Sociaal Domein wordt echter al na 19 dagen ingevuld. De vacatures van Data Analist en Procesadviseur na 65 dagen. Een andere Consulent HRM wordt al na 37 dagen ingevuld. Ook in 2023 ligt de startdatum gemiddeld twee maanden na het vervullen van de vacature. Te zien is dus, dat één en dezelfde functie soms snel, soms minder snel wordt ingevuld. Ook is te zien dat functies die na lange tijd worden ingevuld, van zeer verschillende aard kunnen zijn. Dit geldt ook voor functie die na korte tijd worden ingevuld.

3.3 De aangegeven knelpunten De jaarstukken 2022 wijzen onder de ‘niet gekwantificeerde risico’s, ontwikkelingen en onzekerheden’ op de krapte op de arbeidsmarkt: “De schaarste op de arbeidsmarkt en problemen met betrekking tot de levering van goederen en diensten door onze leveranciers leiden tot vertragingen en prijsstijgingen. Niet te voorspellen is of en hoe snel de vertragingen weer ingehaald kunnen worden en hoe de prijzen zich gaan ontwikkelen. De mogelijkheden van risicobeheersing zijn beperkt. Risico's zitten in veel meer vakgebieden, de krapte op de arbeidsmarkt is momenteel een landelijk probleem. Beheersing van de risico's blijft derhalve een punt van aandacht” (Jaarstukken 2022, p. 99). “Het wordt steeds duidelijker dat de krapte op de arbeidsmarkt ook invloed heeft op het werven van nieuw personeel voor onze organisatie. Op verschillende vakgebieden is het erg lastig gekwalificeerd personeel te krijgen. De komende jaren zullen we al onze creativiteit moeten gebruiken om deze uitdaging aan te gaan” (Jaarstukken 2022, p. 116). Elders in deze jaarstukken wordt de krapte op de arbeidsmarkt ook gekoppeld aan specifieke taken van de gemeente. Zo wordt bij de uitvoering van het verbreed gemeentelijk rioleringsplan het volgende opgemerkt: “In 2022 zijn personele wisselingen geweest. Het zoeken naar nieuw personeel is

2

Overigens is in dit specifieke geval de functie van FG wel continu belegd geweest, maar pas later als functie vervuld (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024).

26 

Arbeidskrapte

door ziekte en krapte op de arbeidsmarkt vertraagd” (Jaarstukken 2022, p. 107). Ook de uitvoering van het beheerplan openbare verlichting loopt vertraging op als gevolg van de krapte op de arbeidsmarkt: “In 2022 is de betreffende functionaris met pensioen gegaan. Het vinden van nieuw personeel is door krapte op de arbeidsmarkt vertraagd” (Jaarstukken 2022, p. 107). Op 29 juni 2023 wordt de eerste bestuursrapportage 2023 behandeld in de raad. In deze bestuursrapportage wordt een aantal acties toegelicht die de gemeente heeft ingezet om te anticiperen op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, maar wordt de krapte op de arbeidsmarkt niet opgevoerd als verklaring voor het eventueel niet realiseren van doelstellingen. In de tweede bestuursrapportage 2023, die op 9 november 2023 in de raad behandeld wordt, wordt de krapte op de arbeidsmarkt eveneens niet opgevoerd als verklaring voor het eventueel niet realiseren van doelstellingen of voor hogere personeelslasten. Weliswaar wijst deze tweede bestuursrapportage op een overschrijding van personeelskosten bij enkele teams, maar dit is niet het gevolg van krapte op de arbeidsmarkt (Tweede bestuursrapportage 2023, p. 62). In de begroting voor 2024 wordt in algemene zin gewezen op de opgave die samenhangt met de vervangingsvraag van personeel.

Door demografische ontwikkelingen zijn er over acht tot tien jaar 4.000 fulltime banen die vervuld moeten worden (Programmabegroting 2024). Elders in deze begroting staat in dit verband het volgende: “De schaarste op de arbeidsmarkt en problemen met betrekking tot de levering van goederen en diensten door onze leveranciers leiden tot vertragingen en prijsstijgingen. Niet te voorspellen is of en hoe snel de vertragingen weer ingehaald kunnen worden en hoe de prijzen zich gaan ontwikkelen” (Programmabegroting 2024, p. 98). Hoewel de effecten van personele krapte zich in de gehele organisatie voordoen, bestaat de indruk dat vacatures snel en goed worden ingevuld. Respondenten stellen wel, dat voor functies op het gebied van I&A en het fysieke domein, invulling lastiger is. Gelukkig heeft men tijdens de fusie kans gezien om in samenwerking met enkele andere gemeenten op het gebied van ICT een servicecentrum op te richten. Dit maakt de bezetting veel minder kwetsbaar (Interview, 29 januari 2024).

27 

Arbeidskrapte

Hoofdstuk 4 Het beleid van de gemeente In dit hoofdstuk zal het beleid beschreven worden dat de gemeente voert in het kader van de arbeidsmarkt. Dit hoofdstuk is gebaseerd op een documentenanalyse en interviews die zijn afgenomen met respondenten werkzaam binnen de organisatie.

4.1 Beleid algemeen De gemeente hanteert een decentrale managementfilosofie. Dit impliceert echter niet, dat zaken niet afdelingsoverstijgend kunnen worden aangepakt. Bij het op orde krijgen en houden van de bezetting beziet een afdelingshoofd in eerste instantie in hoeverre hij of zij het probleem binnen de eigen afdeling kan oplossen. Als dat niet lukt, dan dient het hoofd eerst collega hoofden te benaderen om te kijken of andere afdelingen te hulp kunnen schieten. Pas als dat niet lukt, wordt opgeschaald richting de directie, zo stellen de respondenten in dit verband (Interview, 29 januari 2024). De gemeente zet graag in op een versterking van regionale of zelfs provinciale samenwerking. Door gemeentelijke processen gelijk te schakelen, kan mobiliteit tussen gemeenten bevorderd worden. Daarnaast ziet men intern mogelijkheden tot verdere automatiseren. Bij de gemeentelijke belastingen zou hier productiviteitswinst geboekt kunnen worden, zo stellen de respondenten. Wel is daarbij van belang, dat door automatisering weer andere functies ontstaan (bijvoorbeeld in de controlesfeer) die dus ook weer opgevuld moeten worden (Interview, 29 januari 2024). Specifiek voor de gemeentelijke organisatie wordt in de begroting 2024 het volgende opgemerkt: “Ook de gemeentelijke organisatie van Waadhoeke merkt de gevolgen van krapte op de arbeidsmarkt.

Het wordt steeds lastiger om specifiek geschoold en ervaren personeel te vinden. Dit betekent dat ook naar andere wegen wordt gezocht. Zo leiden we, zo nodig, zelf personeel op en we zijn gestart met traineeships voor de duur van 2 jaar. Ook de arbeidsmarktcampagne is vernieuwd. De eerste ervaringen zijn positief. Om goed te kunnen inspelen op de ontwikkelingen van de komende jaren werken we aan strategische personeelsplanning. Hierbij kijken we wat de komende jaren grote ontwikkelingen zijn (bv digitalisering, sociale inclusie, vergrijzing) en waar we op het gebied van persoonlijke - en organisatieontwikkeling extra op moeten inzetten” (Programmabegroting 2024, p. 114).

4.2 Vacatures In oktober 2018 stelt de gemeente een vacatureregeling vast. De regeling treedt per 1 januari 2019 in werking. Als een medewerker als gevolg van een reorganisatie, bezuiniging of uitbesteding zijn of haar functie kwijtraakt, of gedeeltelijk arbeidsongeschikt raakt, kan deze medewerker als voorrangskandidaat worden aangemerkt (art. 1, Vacatureregeling, 2018). Eerst wordt bezien of vacatures intern kunnen worden vervuld. Tijdens dit interne traject beoordeelt de afdelingsmanager in overleg met de HRM consulent eerst of de vacature kan worden ingevuld door een voorrangskandidaat (art. 3, Vacatureregeling, 2018). Als de interne procedure geen geschikte kandidaat oplevert, wordt de vacature extern opengesteld. Slechts in uitzonderlijke situaties worden vacatures gelijktijdig in- en extern opengesteld (art. 2, Vacatureregeling, 2018). Bij gelijke geschiktheid gaat de interne kandidaat in dat geval voor (art. 4, Vacatureregeling, 2018). Uit de regeling valt op te

28 

Arbeidskrapte

maken, dat de afdelingsmanager verantwoordelijk is voor het vervullen van de vacature en voor het naleven van de vacatureregeling. Deze vacatureregeling is vertaald naar een procesbeschrijving:

In de toelichting op deze beschrijving wordt duidelijk, dat de manager verantwoordelijk is voor een juist procesverloop. Als de manager van mening is dat afgeweken moet worden van de reguliere procedure (eerst intern, dan extern), dan zal overleg gevoerd moeten worden met de directie en dient een formeel DO-besluit genomen te worden. Tevens dient de afwijking gemeld te worden bij de Ondernemingsraad (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024). De vacature wordt bij externe werving door de consulent HRM geplaatst op Werken in Friesland. Gebruikelijk is, dat de vacature ook wordt geplaatst op de gemeentelijke website en de gemeentelijke social media. Bij interne werving wordt de vacature opengesteld via Intranet. Bij externe werving kan de manager desgewenst een assessment aanvragen voor de sollicitant. Formeel is dit bij interne werving ook een optie, maar dit komt in de praktijk niet of nauwelijks voor (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024). Altijd bestaat de mogelijkheid een tweede gespreksronde te starten (Procesbeschrijving WDH, Indiensttreding en aanstelling). De manager bepaalt hoeveel ronden nodig zijn om tot een goede beoordeling te komen (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024).

4.3 Het organisatieontwikkelplan In december 2019 wordt het organisatieontwikkelplan gepresenteerd. In dit plan wordt een aanzet gegeven van de mogelijkheden die de gemeente heeft om een succesvolle organisatieontwikkeling in gang te zetten (Ontwikkelplan, p. 2). Het ontwikkelplan dient er voor te zorgen dat ontwikkelacties niet los van elkaar worden opgepakt, maar in samenhang worden uitgevoerd. Om de organisatieontwikkeling te implementeren is een regieteam in het leven geroepen. Door per zes maanden te kijken hoever men staat, heeft men de mogelijkheid om tussentijds bij te sturen (Ontwikkelplan, p. 3). Het plan is gebaseerd op vier pijlers: het managementoverleg als collectief (onder meer leiderschapsontwikkeling), investeren in één taal, van buiten naar binnen en professionele ontwikkeling (Ontwikkelplan, p. 6). Bij deze laatste pijler worden acties beschreven die raken aan het personeelsbeleid, zoals het versterken van competenties, het herzien van de wijze van beoordelen en het meelopen met andere afdelingen en teams.

29 

Arbeidskrapte

Bij de pijler van buiten naar binnen wordt kort cyclisch organiseren als één van de speerpunten opgevoerd. Hierbij beoogt men inzichtelijk te maken welke methodieken al worden toegepast en welke nodig zijn om het werken te verbeteren en doelmatiger in te richten. Als mogelijkheid wordt hier benoemd om met een kleine groep collega’s een methodiek eigen te maken en om na te gaan waar en op welke manier deze methodiek ingezet kan worden in het werk. Daarbij zullen ook kansen geboden moeten worden om de medewerkers op te leiden. Bij de pijler professionele ontwikkeling wordt een organisatiebreed opleidingsprogramma als speerpunt opgevoerd. Men denkt dan aan het ontwikkelen en inkopen van gerichte modules per doelgroep (bijv. beleidsmedewerkers, medewerkers op het gebied van bedrijfsvoering etc.), dan wel per thema waar behoefte aan is. Er moet zowel aanbod zijn voor de persoonlijke individuele leerbehoeften, als voor de collectieve behoeften in verbondenheid met andere collega’s (Ontwikkelplan, p. 25). Een ander speerpunt binnen deze pijler betreft de doorontwikkeling van de HR gesprekscyclus. Daarbij wordt ingezet op een gesprekscyclus die bijdraagt aan de ontwikkeling van medewerkers en dus van de organisatie als geheel (Ontwikkelplan, p. 26). Tevens beoogt men binnen deze pijler om inspiratie van buiten op te doen.

Daarbij kan men denken aan succescases van andere gemeenten, maar ook ervaringen van inwoners en ondernemers kunnen inspireren. Ook learning on the job van elkaar wordt als speerpunt binnen deze pijler opgevoerd. Te denken is dan aan een halve dag meelopen met een collega om meer te weten te komen over het werk, de werkwijze en de problematiek van een andere afdeling of een ander team. Op die manier krijgen medewerkers nieuwe kennis om hun eigen werk te verbeteren, maar ontstaat ook meer kennis over elkaars functie en de invloed die keuzen hebben op het werk van anderen in de organisatie, waardoor uiteindelijk de samenwerking verbetert (Ontwikkelplan, p. 29). Iedere afdeling heeft een eigen budget dat 2% van loonsom bedraagt. Daarnaast is in het kader van het OOP op concernniveau tijdelijk budget ter beschikking gesteld opleidingen. Dit budget bedraagt in 2022 € 68.000 en in 2023 € 150.000, aldus de respons (Interview, 27 mei 2024).

4.4 EVP In 2022 werkt de gemeente aan een “Employer value proposition” (EVP). Deze EVP dient als basis voor de arbeidsmarktcampagne (Adviesnota, 25 oktober 2022). Eind oktober 2022 is deze EVP gereed. De EVP is tot stand gekomen op basis van input van medewerkers. Er zijn 4 sessies gehouden met in totaal ca. 20 medewerkers die vragen hebben beantwoord als ‘hoe associeer je Waadhoeke als werkgever’ en ‘geef een top 3 van redenen waarom je bij Waadhoeke werkt’ (Adviesnota, 25 oktober 2022). In een eerste versie van deze EVP wordt het volgende gesteld: “De diversiteit aan ambities maakt ook dat medewerkers soms door de bomen het bos niet meer zien. Veel vraagstukken worden opgepakt, maar kunnen niet of nauwelijks waargemaakt worden. Er is behoefte aan ‘handjes’ en handvatten die ervoor zorgen dat medewerkers meer daad- en slagkracht krijgen. De organisatie kan zich niet meer verschuilen achter de fusie of systemen en processen die niet op elkaar zijn afgestemd. Het is nu tijd om de ambities waar te maken. Een concrete vertaalslag van beleid naar uitvoering, het durven buiten de begaande paden te gaan en sturen op resultaat zorgen dat medewerkers beter weten waar ze nu staan en wat er van hen verwacht wordt. Er heerst nog altijd een stereotype beeldvorming van werken bij de gemeente. Een ambtenaar is iemand die toch de hele dag koffiedrinkt en de krant leest? Een

30 

Arbeidskrapte

stoffig imago waar niet alleen Waadhoeke mee geassocieerd wordt. De rol van de gemeente is meer dan een loket waar alleen maar rijbewijzen en paspoorten worden opgehaald. Door onder andere digitalisering, het optimaliseren van klantreizen en innovatie is Waadhoeke volop in beweging om haar inwoners te blijven dienen en de gemeente nog mooier te maken dan het al is!” (EVP, V1). Het beoogde werkgeverschap wordt in deze versie als volgt verwoord: “Betrokkenheid, collegialiteit en verbondenheid zorgen dat Waadhoeke een aantrekkelijke werkgever is voor jong en oud, van professional tot trainee. Groot geworden, maar door klein te blijven biedt Waadhoeke een flexibele omgeving waar naar je geluisterd wordt, je de ruimte krijgt om te ontwikkelen en te doen wat je ook daadwerkelijk leuk vindt. Met als 1 doel: inwoners verder helpen, van Wad tot stad” (EVP, V1). Uiteindelijk wordt de EVP als volgt samengevat: “Samen verder werken aan Waadhoeke” (EVP, V1). Desgevraagd wordt aangegeven, dat de gemeente geen ander formeel beleid heeft vastgesteld dat specifiek betrekking heeft op de arbeidsmarkt. Dit neemt niet weg dat de gemeente zich terdege bewust is van de huidige krapte op de arbeidsmarkt en hier ook de nodige acties op inzet (Interview, 27 mei 2024). Te denken is dan aan acties op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en regionale samenwerking.

Deze acties komen in het volgende hoofdstuk aan de orde.

31 

Arbeidskrapte

Hoofdstuk 5 De gemeentelijke praktijk 5.1 Algemeen De gemeente zet enkele acties in gang om te anticiperen op de geconstateerde toenemende krapte op de arbeidsmarkt. De jaarstukken 2022 vermelden in dit verband het volgende: “Ook landelijke ontwikkelingen zijn van invloed op onze gemeentelijke organisatie. Zo merken we ook een toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Om hier op te anticiperen hebben we een twaalftal trainees aangenomen. Deze trainees worden binnen onze organisatie op verschillende vakgebieden gedurende anderhalf jaar opgeleid. Daarnaast is een strategische personeelsplanning opgestart. Hierbij kijken we naar ontwikkelingen die voor ons voor de komende jaren gevolgen hebben voor het type personeel dat we nodig hebben. Ook profileert Waadhoeke zich op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Ten behoeve van de werving ontwikkelen we een eigen gezicht van de werknemer van Waadhoeke en wordt de werving afgestemd op de vacature en de zoekplaats van geïnteresseerden. Dit kan zijn bv. Werken in Friesland, social media of ieder ander type communicatiekanaal. In 2022 zijn hier voorbereidingen voor getroffen. De uitrol hiervan vindt plaats begin 2023” (Jaarstukken 2022, p. 115). Dit beeld uit de jaarstukken kan worden aangevuld vanuit de interviews. Arbeidskrapte speelt in de gemeente, zo geven de respondenten aan (Interview, 29 januari 2024).

De gemeente heeft daartoe een aantal acties ingezet. Zo is rond 2022 begonnen met strategische personeelsplanning. Daarbij worden onder leiding van een extern bureau workshops georganiseerd. Centraal daarbij staat de vraag hoe de organisatie in de toekomst de bezetting kan blijven afstemmen op het takenpakket. De workshops hebben de insteek dat managers met elkaar in gesprek gaan om te bezien of mobiliteit van personeel tussen afdelingen mogelijk en wenselijk is. Daarnaast is de gemeente met een project op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie gestart. De gemeente voert periodiek een belevingsonderzoek uit. Uit het onderzoek uit 2022 blijkt, dat medewerkers een hoge werkdruk ervaren en dat de beloningsstructuur niet altijd als motiverend wordt ervaren. Daarom verkent de gemeente in 2023 mogelijkheden om te bezien in hoeverre nog meer gewerkt kan worden met arbeidsmarkttoelagen of functioneringstoeslagen. Ook worden fiscale mogelijkheden in relatie tot de secundaire arbeidsvoorwaarden verkend. De functiebeschrijvingen worden eveneens aan een nadere analyse onderworpen, zo geven de respondenten aan (Interview, 29 januari 2024).

Hierop wordt aangevuld, “dat functies (stoelen) zijn geactualiseerd door een gecertificeerd HR 21 bureau, omdat de organisatie zich in 6 jaar ontwikkeld heeft, in een volgende fase is beland en omdat van sommige functies door deze ontwikkeling nu iets anders wordt verwacht” (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024). “En dus is het logisch om de functies/stoelen waar wat veranderd is objectief tegen het licht te houden; medewerkers hebben hier ook recht op”, aldus het ambtelijk wederhoor. In 2023 is tevens de regeling Belonen voorbereid, zo wordt aangegeven (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024).

32 

Arbeidskrapte

Provinciebreed worden mogelijkheden onderzocht. Samenwerking vindt op dit moment al plaats in de vorm van Werken in Friesland. Hier worden vacatures binnen Friese overheidsorganisaties centraal bekend gemaakt, maar daarnaast worden trainingen en opleidingen verzorgd. Tevens kan de gemeente putten uit de flexpool, hoewel Waadhoeke niet formeel participeert in deze flexpool. De gedachte is ontstaan om provinciebreed te bezien of hechter samengewerkt kan worden op het gebied van personele werving en arbeidsmarktbeleid en om juist niet personeel bij elkaar ‘weg te kapen’. Hiertoe is een programmamanager aangesteld, maar deze moet het programma nog opstarten (Interview, 29 januari 2024). Regionaal en provinciaal wordt al heel lang samengewerkt. Het meest in het oog springende voorbeeld is daarbij Werken in Friesland. Dit fungeert als een platform waar aangesloten overheidsorganisaties uit de regio hun vacatures kunnen plaatsen. Op deze manier treden de overheidsorganisaties met één gezicht naar buiten. De samenwerking bij Werken in Friesland wordt als bijzonder positief ervaren. Weliswaar wordt nog steeds gevist uit dezelfde vijver, maar door de samenwerking is de vijver wel groter geworden: je bereikt immers ook een doelgroep die momenteel buiten Friesland woont, zo geven respondenten aan in dit verband.

Aan de kring van gemeentesecretarissen is de vraag voorgelegd om andere mogelijkheden tot samenwerking te verkennen. Denkbaar is bijvoorbeeld dat gemeenten nog meer gebruik kunnen maken van elkaars diensten of dat trainees ingezet worden bij verschillende overheidsorganisaties. Ook op andere manieren wordt samengewerkt. Zo wordt de leerplichtambtenaar uit Leeuwarden ook ingezet bij Waadhoeke en in het verleden deed men dit ook bij de BOA’s. Een ander voorbeeld van samenwerking is het Shared Service Centre dat is opgericht om aan verschillende aangesloten organisaties ICT diensten te verstrekken. De diensten van dit SSC zou Waadhoeke op eigen titel niet kunnen leveren, zo wordt aangegeven (Interview, 27 mei 2024). Met betrekking tot Werkeninfriesland wordt het volgende aangevuld: “Hierin zijn we deelnemer, en binnen dit netwerk is in de afgelopen decennia ook de digitale werving en selectie en regionale profilering van de decentrale overheid in Friesland vormgegeven. Denk aan: online portaal, wervingscampagne en strategie. Inclusief uitbestedingsportaal. Ook is er inmiddels samenwerking met andere partijen in het noorden. Denk ook aan de jaarlijkse week van de uitwisseling” (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024). Tot slot wordt gewezen op het traineeprogramma.

Op dit moment zijn negen trainees actief en de verwachting is dat deze trainees in dienst zullen blijven van de gemeente (Interview, 29 januari 2024, Programmabegroting 2024, p. 115). Van de negen trainees zijn inmiddels zeven trainees geplaatst op een reguliere functie. Een nieuw programma is in de maak, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen een leerlijn en een traineeprogramma. Bij de leerlijn wordt een junior medewerker vakbekwaam gemaakt voor een specialistische functie. Bij het traineeprogramma worden trainees de eerste periode ingezet op verschillende afdelingen en disciplines (Interview, 27 mei 2024). Ambtelijk wordt hier het volgende aan toegevoegd: “Besloten is om enkel het traineeprogramma te doen. De leerlijn, ook omdat de middelen (Kadernota) onvoldoende lijken om beide te doen, is vooralsnog geparkeerd” (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024).

33 

Arbeidskrapte

Sommige respondenten geven aan dat er op het gebied van de arbeidsmarkt zeer veel taken tegelijkertijd moeten worden uitgevoerd en dat een nadere prioritering wenselijk zou zijn.

5.2 Uitvoering organisatieontwikkelplan Op de vraag hoe vervolg op het organisatieontwikkelplan is gegeven, wordt het volgende aangegeven: “Na de start van het OOP en het opstellen van het organisatieontwikkelplan ging Waadhoeke vrij snel de coronaperiode in. Tijdens die jaren zijn de prioriteiten verschoven (voornamelijk focus op digitaal werken), de verantwoording vanuit het OOP was destijds anders. In 2022 zijn de activiteiten vanuit het OOP weer meer structureel opgepakt” (Schriftelijke reactie, 19 maart 2024). Periodiek wordt in 2022 over de uitvoering van het organisatieontwikkelplan gerapporteerd. Zo vermeldt een voortgangsrapportage in september 2022: “Dit jaar zijn we bezig met het organiseren van de trainingen Mapstell, politieke sensitiviteit, Algemene wet bestuursrecht, integriteit en heldere college en raadsvoorstellen schrijven. We beheren ook de algemene agenda en het digitale leerportaal MIJ. Daarnaast organiseren we een leergang voor managers en hebben we geholpen met het opzetten van het traineeprogramma. De leergang voor managers gaat over het omzetten van onze kernwaarden in gedrag. In 2022 willen we ook de introductie en training voor nieuwe medewerkers evalueren en zijn we bezig met hoe we ons als werkgever kunnen profileren om onze vacatures beter in te kunnen vullen” (Voortgang OOP, september 2022).

Op het onderwerp krapte op de arbeidsmarkt, wordt in de voortgangsrapportage van september 2022 het volgende vermeld: “Wij willen ons als Waadhoeke beter onderscheiden ten opzichte van onze concurrenten. Ook wij hebben natuurlijk last van de krapte op de arbeidsmarkt maar we willen ons ook als organisatie blijven ontwikkelen en leren van onze medewerkers. Niet alleen willen we mensen door de voordeur aantrekken, we willen ook voorkomen dat ze door de achterdeur om de verkeerde redenen vertrekken. In week 35 en 36 zijn drie gesprekken gepland met verschillende bureaus uit het noorden die zich specialiseren in arbeidsmarktcommunicatie. Vraag is: Hoe kunnen wij ons met de ons onderscheidende kwaliteiten meer profileren op de arbeidsmarkt en doelgroepen bereiken die we nu nog minder bereiken. Na selectie van een bureau zal een plan van aanpak worden opgesteld, deze zal aan de directie worden voorgelegd” (Voortgang OOP, september 2022). Tevens is de gemeente begonnen met de evaluatie van de training voor nieuwe medewerkers en wordt input gevraagd van collega’s, omliggende gemeenten en het A+O fonds. Op 1 september 2022 wordt een kick off bijeenkomst georganiseerd van het traineeprogramma. “In totaal gaan er acht 3

3

Dit betreft een letterlijk citaat uit de voorgangsrapportage. In het ambtelijk wederhoor wordt op dit punt gesteld, dat er negen trainees van start gaan.

34 

Arbeidskrapte

trainees aan de slag. (..) Deze trainees krijgen een programma aangeboden bestaande uit maandelijkse intervisiebijeenkomsten, trainingen gericht op persoonlijke ontwikkeling, zoals effectieve communicatie, strategisch denken en acteren, scrummaster en weerbaarheid, vakopleidingen gefaciliteerd vanuit de afdeling en Waadhoeke opleidingen zoals Mapstell en het schrijven van raadsen collegevoorstellen. De trainees krijgen daarnaast de opdracht om als collectief mee te denken in de arbeidsmarktcommunicatie en aantrekkelijk werkgeverschap” (Voortgang OOP, september 2022). De eerste bestuursrapportage 2023 vermeldt in dit verband: “Het OOP (Organisatie Ontwikkel Programma) is volop in uitvoering. We creëren een consistente en aantrekkelijke lijn van leren en ontwikkelen voor de komende 3 jaar, waardoor de organisatie als samenhangend geheel gaat bewegen en er slagkracht ontstaat in het beoogde veranderingsproces. Trainingen en workshops zijn de afgelopen periode ingepland, zoals de Algemene Wet Bestuursrecht (Awb), Dilemmax (integriteit) en Mapstell (gedragsstijlen). Dit conform het opgestelde SPP (Strategische Personeelsplanning). De leergang Waadhoeks werken voor managers, waarbij het doel is onze kernwaarden om te zetten in gedrag, wordt in 2023 voortgezet. Hieruit volgt t.z.t. eveneens een leergang voor medewerkers.

In het kader van die eerder genoemde strategische personeelsplanning is er ruimte gecreëerd om 9 trainees aan te nemen. Trainees zijn inmiddels werkzaam bij de afdelingen BOR, Omgeving (duurzaamheid), VVTH, programma OOP, programma Dienstverlening en het Publiekscentrum. Dit proeftraject loopt 1,5 jaar. Nu is al duidelijk dat deze nieuwe wijze van aantrekken van jong talent een meerwaarde oplevert voor Waadhoeke. Het project wordt zeker voortgezet 4” (Eerste bestuursrapportage 2023, p. 75). Deze passage wordt ook opgenomen in de tweede bestuursrapportage die op 9 november 2023 besproken wordt in de raad (Tweede bestuursrapportage 2023, p. 89). De voortgangsrapportage OOP van oktober 2023 vermeldt, dat een kernteam is ingericht voor de uitvoering van het organisatieontwikkelplan. Deze beheert de algemene agenda, de organisatiebrede evenementen, maar tevens het project Onboarding, Arbeidsmarktcommunicatie en de pilot traineeship (Voortgang OOP, oktober 2023). Inmiddels werken negen trainees op verschillende afdelingen. Vier trainees zijn ingezet op een vacatureplek en vijf op een tijdelijke plek. De wens is om na afloop van dit programma ook weer nieuwe trainees aan te trekken. Vier keer per jaar worden introductiedagen georganiseerd voor nieuwe medewerkers. Nieuwe medewerkers worden daarnaast gekoppeld aan een meer ervaren medewerker.

De tweede mediacampagne met beeldmateriaal van eigen medewerkers is inmiddels opgestart. Er zijn profielen ontwikkeld en op basis daarvan is een mediamiddelenplan gemaakt. Hierin staat vermeld hoe de verschillende doelgroepen benaderd kunnen worden. Tevens is een landingspagina met vacatures op de website gelanceerd. Voor 2023 is een budget beschikbaar

4

Ambtelijk wordt hieraan toegevoegd, dat ook de Staf een trainee inzet (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024).

35 

Arbeidskrapte

van € 240.000. Daarnaast is € 78.000 overgeheveld vanuit de reserve jaarovergang. De belangrijkste kostenposten zijn: de leergang MO, opleidings- en intervisiekosten trainees, het leerportaal MIJ, het project Onboarding, het project Arbeidsmarktcommunicatie, trainingen en workshops (Voortgang OPP, oktober 2023). Desgevraagd wordt aangegeven dat de tijdelijke budgetten die in het kader van het OOP beschikbaar zijn gesteld voor opleidingen, goed tot besteding komen. Het betreft hier opleidingen die gericht zijn op persoonlijkheidsanalyse. Iedere afdeling maakt een dergelijke analyse van de medewerkers op die afdeling. Tevens wordt aangegeven dat ook de reguliere opleidingsbudgetten die per afdeling worden toegekend, tot besteding komen. In 2022 en 2023 wordt ongeveer € 560.000 op de reguliere budgetten uitgegeven. De opleidingen zijn niet alleen vakinhoudelijk gericht, maar betreffen tevens persoonsontwikkeling, het anders organiseren van het werk en coaching (Interview, 27 mei 2024). In het kader van het organisatieontwikkelplan worden in 2022 en 2023 vrij veel opleidingen aangeboden. Deze opleidingen betreffen bijvoorbeeld trainingen op het gebied van SPP, Mapstell, heldere raads- en collegevoorstellen schrijven, projectmanagement, risicomanagement, weerbaarheidstraining, intervisie, etc. (Opleidingenoverzicht OOP, 2022-2023).

Een analyse van de financiële administratie leidt tot het volgende overzicht: Begroot 2022 2023

470.583 538.894

Werkelijke uitgaven 580.725 621.821

Begroot versus werkelijk -110.142 -82.927

De bovenstaande budgetuitputting betreft de opleidingsbudgetten die per afdeling worden toegekend. Daarnaast worden vanuit het OOP budgetten voor opleiding ter beschikking gesteld en besteed. Vanuit het OOP is in 2022 € 68.309 besteed en in 2023 € 150.402 besteed (Schriftelijke reactie, 25 juni 2024).

5.3 Het traject Strategische Personeels Planning (SPP) De gemeente start in 2022 onder begeleiding van een extern bureau een traject in het kader van strategische personeelsplanning. Uit de documenten valt op te maken, dat op 14 april 2022 een kickoff bijeenkomst plaatsvindt. Tijdens deze kick-off worden de volgende doelstellingen voor SPP geformuleerd: 

Een aantrekkelijke werkgever zijn en kwalitatieve goede mensen vinden.



Huidige medewerkers gemotiveerd houden, voor de hele organisatie en hun talenten benutten.



We willen wendbare medewerkers die i.p.v. taakgericht werken breder kijken en ook iets anders willen oppakken.



Meer gebruik maken van de expertise in de samenleving (waar passend).



Scherpe ambitie en sturen op wat je nodig hebt, organisatie breed.



Behouden van de mensen en de energie van nieuwe medewerkers benutten en behouden.



Signalen van medewerkers oppikken, dit filteren en hier acties op ondernemen.

36 

Arbeidskrapte



Tijdens het SPP rekening houden met de diversiteit van de afdelingen en met elkaar een overkoepelend geheel maken (sheet 3, SPP).

Men constateert in een vervolgsessie op 11 mei 2022 een aantal ontwikkelingen, zoals krapte op de arbeidsmarkt, digitalisering en technologische ontwikkelingen, een tweedeling in de maatschappij, meer crisissituaties waarbij de gemeente meer taken krijgt en een sterker accent op duurzaamheid (sheet 5, SPP). Tijdens deze dag worden ook ambities geformuleerd. Zo zou men in willen zetten op procesoptimalisatie, differentiatie van competenties, het benutten van technologische mogelijkheden, een bredere inzetbaarheid van beleidsmedewerkers, een lenige organisatie en een zekere zelfstandigheid ten opzichte van het college (sheet 6, SPP). Op 23 juni 2022 worden deze ambities nader uitgewerkt. Tijdens deze sessie wordt aangegeven dat men meer met e-producten zou kunnen werken, men met minder ondersteunende formatie zou kunnen werken, men minder afdelingsgericht zou moeten werken, men meer zou willen digitaliseren, etc. (sheet 11, SPP). Men ziet dat veel taken op de gemeente afkomen, terwijl er maar enkele taken komen te vervallen. Men heeft behoefte aan veranderaars en het talent dat al in de organisatie aanwezig is, zou men hiervoor willen inzetten. Tevens wordt voor 2025 de ambitie geformuleerd om leniger in te spelen op de arbeidsmarkt (SPP, sheet 6). 28 september 2022 wordt door een groep aangegeven dat naast instroom ook doorstroom van belang is om medewerkers te behouden.

Men constateert dat uitstroom ook weer kansen biedt (sheet 20, SPP). Een andere groep constateert echter op 29 september 2022, dat er weinig sprake is van doorstroom op en tussen afdelingen en dat uitstroom een probleem is in de huidige organisatie. Men zou elkaar meer kunnen aanspreken en ook zou breder dan enkel vakinhoudelijk getraind kunnen worden (sheet 26, SPP). Tijdens de sessie op 24 mei 2023 worden drie speerpunten geformuleerd. De gemeente zet in op ontwikkelen en leren. Medewerkers dienen constant bezig te zijn met hun eigen ontwikkeling, opdat de doorstroom bevorderd wordt en medewerkers optimaal hun talenten breed binnen de gemeenten kunnen benutten. De gemeente dient een aantrekkelijke werkgever te zijn voor bestaande en nieuwe medewerkers, opdat medewerkers worden behouden en de beste mensen kunnen worden aangetrokken. Het derde speerpunt betreft gezamenlijk eigenaarschap en het stimuleren van verantwoordelijkheid. Medewerkers dienen gezamenlijk eigenaar te worden van de taken en het is de bedoeling dat daarmee de dialoog tussen medewerkers wordt gestimuleerd (sheet 57, SPP). In deze sessie worden ook de resultaten van een medewerkersonderzoek besproken. Medewerkers zijn trots op hun collega’s, de onderlinge samenwerking en de mate van klantgerichtheid.

Aan de andere kant zijn medewerkers minder tevreden over de beoordeling en beloning, de communicatie en de werkdruk (sheet 70, SPP). De hoeveelheid werk, maar ook het vele schakelen tussen taken, worden als oorzaken voor de werkdruk aangegeven (sheet 72, SPP). In het totaaldocument, waarin de opbrengst van het SPP traject wordt weergegeven, constateert men, dat het aantal taken voor de gemeente toeneemt. Het gaat zowel om nieuwe wettelijke taken als extra taken om bestuurlijke ambities te realiseren (SPP, sheet 12).

37 

Arbeidskrapte

De begroting voor 2024 stelt in dit verband het volgende: Vanuit SPP is onderstaande ambitie voor 2025 geformuleerd: “Ambitie 2025 Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn. Wij leren, experimenteren en delen kennis en ervaring met elkaar. Wij werken in dialoog zowel binnen als buiten de organisatie. Wij maken het mogelijk om talenten zo breed mogelijk in de organisatie in te zetten. Wij maken maximaal gebruik van technologische mogelijkheden” (Programmabegroting 2024, p. 115). Op de vraag hoe vervolg aan het SPP project is gegeven, wordt het volgende aangegeven: “Na mei 2023 is er follow up geweest met de managers individueel in reguliere gesprekken, en twee collectieve momenten in MO in december 2023. In het traject SPP is de analyse(s) vertaald in een gezamenlijke ambitie voor 2025 en speerpunten. Speerpunten zijn omgezet in acties, die bijdragen aan het halen van de ambitie 2025 en het verminderen GAP. De drie speerpunten zijn: aantrekkelijk werkgever, gedeelde verantwoordelijkheden/eigenaarschap en leren & ontwikkelen. Hiervoor zijn acties uitgezet, hier wordt niet specifiek vanuit SPP op gerapporteerd, deze worden uitgevoerd conform afspraak/planning. Er wordt vanaf 2024 jaarlijks een sessie SPP (borging) in MO gepland. Deze zal dit jaar in Q3 plaatsvinden” (Ambtelijke respons, 19 maart 2024).

Desgevraagd wordt bevestigd dat het SPP project vertaald is naar een drietal speerpunten die voorzien zijn van acties. Zo wordt extra geïnvesteerd in leren en ontwikkelen, waarbij het bedoeling is, dat medewerkers breed inzetbaar zijn. Men werkt daarbij vanuit het gegeven dat 70% van wat men kan en weet, geleerd is in de praktijk. Onder deze actie valt ook het voeren van het ‘goede gesprek’, dat eens per jaar gevoerd wordt met medewerkers. Tijdens dit gesprek wordt bezien wat de kwaliteiten, mogelijkheden en behoeften van de medewerker zijn en wordt bezien hoe hier het best gebruik van kan worden gemaakt. Ten tijde van dit onderzoek is nog geen evaluatie van deze gesprekken voorhanden (Schriftelijke reactie, 27 mei 2024). Ten tijde van dit rekenkameronderzoek wordt door HRM deze evaluatie uitgevoerd, zo wordt ambtelijk aangegeven (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024). Een tweede actie die men in het kader van aantrekkelijk werkgeverschap voor ogen heeft, betreft het werken met interne opdrachten. Veel opdrachten worden nu nog extern uitgezet, terwijl medewerkers (soms van andere afdelingen) geïnteresseerd en geëquipeerd zijn om deze opdrachten zelf uit te voeren. Dit maakt het werk voor medewerkers uitdagender. Tot slot beoogt men het eigenaarschap scherper te beleggen.

Het komt soms voor, dat niet geheel duidelijk is onder welke afdeling een bepaalde taak of verantwoordelijkheid valt en hier probeert de organisatie meer duidelijk in te verstrekken: één afdeling is ervan, wordt in dit verband wel gesteld (Interview, 27 mei 2024).

38 

Arbeidskrapte

Desgevraagd wordt de follow up van het SPP traject als volgt weergegeven: “Advies Strategische Personeelsplanning 2024-2025 MO van 7 december 2023 Leren en ontwikkelen: Actie: In het goede gesprek meer focus op (toekomstgericht) leren, medewerkers spiegelen aan gewenste competenties en concreet maken wat ‘organisatiethema’s’ betekenen voor eigen werk/functie. Maak ook kwetsbare vaardigheden (bijv. digitale vaardigheden) bespreekbaar.

Door: opnemen in het goede gesprek (door HRM) en kan doorlopend in de individuele gesprekken (door management). HRM neemt deze aanbeveling mee in evaluatie Q1-2024. Genoemd is ook dat er al veel ontwikkeld en beschikbaar is. Maak op dit punt ook gebruik van OOP. Wensen/aanvullingen: Strategisch opleidingsplan (SOP) herijken. SOP is gericht op houding & gedrag. Behoefte aan leerplan na de on-boarding, wat is extra nodig voor functiegroepen/rollen (bijv. voor beleidsmedewerkers, consulenten, adviseurs, mensen met veel klantcontact). Idee: analyse gebruik Waadtûker, analyse van de opleidingen die zijn ingekocht. In Waadhoeke dag -> specifiek thema lanceren. Als startmoment of terugkerend thema. Dit is ook al in lijn met de bestaande werkwijze. Gezamenlijk eigenaarschap en verantwoordelijkheid: Actie:

(Probleem)eigenaar aanwijzen als niet duidelijk is bij wie of welke afdeling het primaat ligt of wanneer het over diverse afdelingen is ‘verspreid’. Vraagt om directief handelen. Ook op medewerkersniveau stimuleren om er in zulke situaties eerder een manager bij te vragen. Vraag om besluit. Ook als “nee’’ het antwoord is op het vraagstuk/initiatief. Er is ook dan een eigenaar nodig voor besluitvorming en communicatie. Aanvulling:

Door: Een initiatieven-tafel op managementniveau. Hiervoor is advies ingebracht in MO 14 december. Bij de invoering Omgevingswet wordt bij de Intaketafel de functie van Initiatiefbegeleider (=eigenaar) ingevoerd.

39 

Arbeidskrapte

Aantrekkelijk werkgever: Actie: Actief intern delen van klussen en opdrachten Benutten we de interne capaciteit en kwaliteiten voldoende? Soms weten we niet altijd waar de kwaliteiten zitten. Het idee is om naast het benaderen van medewerkers uit eigen afdeling of andere afdelingen, is het idee om aanvullend interne klussen aan te bieden op intranet. Past ook bij eigen regie medewerkers.

Door: HR maakt format melding klussen/opdrachten. Manager i.s.m. HR plaatsen. Per direct invoeren (ingangsdatum 1-1-2024; inclusief communicatiebericht door HR)” (Schriftelijke reactie, 27 mei 2024). De huidige bezetting wordt zeer scherp en frequent gemonitord, zo geven de respondenten aan. Hier is een medewerker drie dagen per week mee bezig. Het is niet altijd eenvoudig om een inschatting te maken van het toekomstige takenpakket omdat dit deels afhankelijk is van de politieke ambities van de gemeente, maar ook van ontwikkelingen op Rijksniveau die ook niet altijd goed te voorspellen zijn. Op sommige onderwerpen is het takenpakket vrij snel fors toegenomen. Zo hield men zich eerst zijdelings met duurzaamheid bezig, terwijl daar nu een heel team op zit. Het periodiek doorspreken van toekomstige ontwikkelingen leidt in sommige gevallen tot een aanpassing van de formatie. Zo is recentelijk besloten een data analist aan te stellen. Bij Burgerzaken signaleerde men een verdergaande digitalisering, maar ook een verdergaande specialisatie (er komen steeds meer complexe cases binnen): hier wordt nu al op geanticipeerd. Ook ziet men een toenemende behoefte aan projectleiders die breed ingezet kunnen worden.

Wel zij gesteld, dat de personeelsbudgetten redelijk hard vaststaan en dat men dus niet onbegrensde mogelijkheden heeft de formatie te wijzigen als de ontwikkelingen daartoe aanleiding geven (Interview, 27 mei 2024).

5.4 Afdelingsplannen De verantwoordelijkheid voor strategische personeelsplanning ligt expliciet bij de managers van de afdelingen. Hiertoe worden afdelingsplannen opgesteld. Er wordt niet met SPP-actieplannen per afdeling gewerkt, zo geven respondenten aan. Tijdens het onderzoek zijn daarom tevens de afdelingsplannen en -rapportages geanalyseerd, om te bezien of in deze producties wordt ingegaan op SPP of aandacht wordt besteed aan krapte op de arbeidsmarkt. Desgevraagd verstrekt de gemeente de afdelingsplannen voor 2023. In deze plannen worden acties beschreven met betrekking tot onder andere inhoudelijke thema’s, de missie en de visie, duurzaamheid, leiderschap, strategie en beleid, procesoptimalisatie, externe actoren, bestuur en de ontwikkeling van de medewerkers. Bij dat laatste punt wordt aangegeven dat men inzet op bijvoorbeeld training en opleiding of dat men de uitkomsten van het MTO wil bespreken in werkoverleggen. Ook worden acties geformuleerd met betrekking tot de toegevoegde waarde die de organisatie levert voor haar medewerkers. Bij dit onderdeel staat soms het goede gesprek centraal,

40 

Arbeidskrapte

soms wordt hier aangegeven dat men per medewerker een ontwikkelplan wil opstellen (Afdelingsplannen, 2023). Soms wordt in de afdelingsplannen 2023 verwezen naar het SPP. Zo staat in een afdelingsplan onder ontwikkeling van medewerkers de term SPP expliciet opgenomen. De bijbehorende actie is echter vrij summier omschreven: ‘Volgen acties voortvloeiend uit actieplan SPP’ (Afdelingsplan X, 2023). Soms staat onder actie vermeld: ‘Input acties SPP’ of ‘Actie per medewerker n.a.v. acties SPP’ of ‘Acties voortvloeiend uit…’, zonder dat wordt aangegeven welke acties hiermee worden bedoeld (Afdelingsplan W en U, 2023). Soms volstaat men met de term SPP of Strategisch Personeelsbeleid en wordt verder geen toelichting gegeven (Afdelingsplan Y en V, 2023). In één afdelingsplan wordt onder ontwikkeling van medewerkers het SPP concreter uitgewerkt. Deze afdeling beoogt in te zetten op de ontwikkeling van de competenties durf en lef, als resultaat van de teamscan SPP. Als actie wordt geformuleerd dan 70% van de medewerkers iets gedaan heeft buiten zijn/haar vakgebied. Te denken is dan aan deelname aan een scrum, een klantreis, een online training, een snuffelstage bij een andere afdeling, deelname aan de week van de uitwisseling, presenteren bij Meet & Greet, etc. (Afdelingsplan Z, 2023). In een enkel geval wordt impliciet verwezen naar strategische personeelsplanning.

Zo wordt door één afdeling onder de ontwikkeling van medewerkers het volgende opgevoerd: ‘Politieke ambities in relatie tot de capaciteit van de afdeling bewaken en bijstellen tijdens PHO’s en strategisch overleg college’ (afdelingsplan U, 2023). Jaarlijks dient over de afdelingsplannen gerapporteerd te worden aan het MO (Interview, 27 mei 2024). Navraag naar de jaarlijkse rapportages levert de volgende reactie op: “Ik begreep van onze directie dat de wens is om hiervoor komende jaren iets voor in te regelen, waarbij ook het format jaarplan daarop wordt aangepast. Die rapportages zijn er dus tot nu toe niet. In de afgelopen jaren werd er halverwege een jaar tijdens een Managementoverleg hierover een agendapunt gewijd. Mijn collega zoekt na of hierover is gerapporteerd, maar de verwachting is dat die er niet of niet uitgebreid is” (Schriftelijke reactie, 21 juni 2024). Het format afdelingsplannen dat voor 2024 wordt opgesteld, gaat niet expliciet in op strategische personeelsplanning of op de acties die in dat kader worden ondernomen (Format afdelingsplannen, 2024). De aandachtspunten voor het format betreft de bijdrage aan het ontwikkelperspectief, de dienstverlening, het organisatie ontwikkelplan, de duurzaamheid, het leiderschap en de ontwikkeling van medewerkers. Desgevraagd kan het afdelingsplan Publiekscentrum 2024 als voorbeeld dienen, waar Burgerzaken onder valt.

Dit afdelingsplan volgt het format en gaat verder niet in op strategische personeelsplanning. De adviesnota die betrekking heeft op het nieuwe format afdelingsplan voor 2024, merkt het volgende op in dit verband: “Het format van vorig jaar was nog niet naar wens. Tijdens de zomer periode is er daarom gesproken met alle managers om hun wensen, ideeën en tips op te halen. Hieruit is naar voren gekomen dat het positief is dat we gezamenlijk kijken naar de doelstellingen van de gemeente Waadhoeke en dat we op verschillende thema’s met elkaar in gesprek zijn”. (..) “Elk kwartaal plannen we 1 keer een thema MO over de thema’s duurzaamheid, dienstverlening, ontwikkelperspectief, OOP. Tijdens dit MO gaan we na hoever elke afdeling is met de actiepunten (alle acties worden per

41 

Arbeidskrapte

onderwerp overzichtelijk in een excel gezet door de directieadviseur), waarom het (nog) niet gelukt is, of er hulp nodig is. Een of twee managers wordt gevraagd kort iets te presenteren over hun successen. Voor de programma’s ontwikkelperspectief en dienstverlening kunnen we dit combineren met de voortgang van deze programma’s. Voor duurzaamheid en OOP zal een geschikt moment worden gekozen” (Adviesnota Directie, 14 november 2023). Op de vraag in hoeverre gevolg is gegeven aan het voornemen om eens per kwartaal een MO bijeenkomst te plannen, wordt het volgende antwoord gegeven: “Deze bijeenkomsten zijn nog niet geweest. De afdelingsplannen zijn begin 2024 vastgesteld. De afdelingsplannen van Samenleving en Gebiedsteam hebben uitstel gekregen i.v.m. het onderzoek naar eventuele (gedeeltelijke) samenvoeging en personele wisselingen en worden vlak na de zomer vastgesteld. Het definitieve voorstel voor de invulling van de bijeenkomsten is begin juli besproken met directie en management. Hier wordt na de zomer uitvoer aan gegeven” (Schriftelijke reactie, 23 juli 2024). In het ambtelijk wederhoor wordt op dit punt het volgende opgemerkt: “De voortgang van de acties in afdelingsplannen is periodiek onderwerp van gesprek tussen de desbetreffende manager en haar/zijn leidinggevende. Daarnaast wordt de voortgang collectief besproken halverwege het jaar in het MO.

Het instrument afdelingsplan is de afgelopen jaren, na de introductie, verder ontwikkeld door een afvaardiging uit het MO in afstemming met het MO en de directie. Met het geactualiseerde format voor de afdelingsplannen voor 2024 is ook de opdracht gegeven om de manier en de momenten van collectief rapporteren voor te bereiden in afstemming met het MO en de directie (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024)". Soms gaat men in de individuele planvorming wel expliciet in op strategische personeelsplanning. Een voorbeeld hiervan betreft het inrichtingsplan Burgerzaken, dat in juni 2023 wordt vormgegeven. Men constateert in dit plan een afname van baliebezoek door een toename van aanvragen die digitaal kunnen worden ingediend, meer focus op betrouwbare persoonsgegevens en op het voorkomen van identiteitsfraude, etc. (Inrichtingsplan, 2023). “Door de toename van digitalisering regelen de burgers zelf online de aangiftes. Het grootste gedeelte van de baliebezoeken nemen hierdoor af en verschuift een deel van het werk van de frontoffice naar de backoffice. De relatief eenvoudige taken worden gedigitaliseerd. De overblijvende klantcontacten betreffen aanvragen met een grote complexiteit, als bijvoorbeeld een digitale aanvraag niet is gelukt of het een meervoudig probleem betreft en het leveren van maatwerk daarvoor nodig is.

Daarnaast is er een toename van vragen door de toestroom van migranten. Hierdoor spelen er steeds meer vraagstukken met internationaal privaatrecht rondom arbeidsmigranten, naturalisaties en burgerlijke stand (geboorte en huwelijk) van complexere aard” (Adviesnota Directie, 7 juni 2023). Een helder beeld van de benodigde kwaliteiten, een goede balans in taakverdeling, maar ook procesverbetering en een behapbare werkvoorraad gelden onder meer als randvoorwaarden. Het inrichtingsplan geeft in kwantitatieve termen de begrote bezetting, de werkelijke bezetting en de formatiebehoefte tot en met 2025 weer (Inrichtingsplan, 2023, p. 9). Naast een formatiebehoefte in kwantitatieve zin, signaleert men ook een inhoudelijke taakverschuiving: “We weten dat er in grote lijnen een verschuiving plaats vindt van baliewerkzaamheden naar meer specialistisch balie- en uitzoekwerk en dat er tegelijkertijd steeds meer zal worden gedigitaliseerd en geautomatiseerd. Dit is een proces dat de komende jaren door zal gaan” (Inrichtingsplan, 2023, p. 12).

42 

Arbeidskrapte

Dit vereist andere andere vaardigheden van de medewerkers: “We zien nu dat de digitale dienstverlening in de komende jaren het meest gebruikte kanaal zal worden voor diverse (standaard) aanvragen. Als de digitale identiteit zijn intrede doet, wordt het mogelijk om aanvragen van a tot z af te handelen via het digitale loket. Die relatief eenvoudige taken vallen weg. De overblijvende klantcontacten betreft aanvragen met een grote complexiteit, als bijvoorbeeld een digitale aanvraag niet is gelukt of het een meervoudig probleem betreft en het leveren van maatwerk daarvoor nodig is. De medewerker van Burgerzaken wordt geacht vakkundig te zijn en integraler te denken om de goede en snelle dienstverlening te kunnen leveren” (Inrichtingsplan, 2023, p. 13). Per medewerker zal een persoonlijk ontwikkelplan worden opgesteld, waarbij men ervan uitgaat dat 70% wordt geleerd in de praktijk, 20% wordt geleerd van elkaar en 10% wordt geleerd door opleiding. “Met iedere medewerker zal een individueel gesprek worden gevoerd over hoe hij of zij aankijkt tegen de ontwikkelopgave. Op basis hiervan zal een persoonlijk plan worden opgesteld dat past bij de persoonlijke ambities en bij die van het team. Dit groeimodel is in lijn met hoe het team tegen de ontwikkelingen aankijkt en hoe het verwacht met de transitie om te kunnen gaan.

Ook hiervoor geldt dat het natuurlijk verloop, de ontwikkelingen in het vakgebied en de digitalisering van processen, continue in ontwikkeling blijven, waardoor elk jaar met het jaarplan de ontwikkeling voor dat jaar wordt beschreven Zo kan worden bepaald of het tempo conform de verwachtingen loopt, of langzamer of juist sneller. Daaraan gekoppeld kan ook worden geconcludeerd of de randvoorwaarden nog goed zijn of dat er (tijdelijk) nog iets anders nodig is” (Inrichtingsplan, 2023, p. 15).

5.5 Het medewerkers-tevredenheidsonderzoek In 2022 voert de gemeente een medewerkers-tevredenheidsonderzoek (MTO) uit. Het onderzoek vindt plaats van 3 oktober 2022 tot 21 oktober 2022, wordt uitgevoerd door een extern bureau en maakt gebruik van het programma Internetspiegel. De vragenlijst die tijdens het onderzoek is gebruikt, is uitgezet bij 364 medewerkers. Uiteindelijk hebben 278 medewerkers deze ingevuld (76,4%). Bij de gesloten vragen moesten de deelnemers één van de onderstaande antwoordopties selecteren, met een overeenkomstige score van 0 tot 10. De totale score van de organisatie is vervolgens berekend op basis van het gemiddelde van alle punten per vraag. De scores waren: Helemaal mee eens 10 Mee eens 7,5 Niet mee eens/niet mee oneens 5 Mee oneens 2,5 Helemaal mee oneens 0 In de vragenlijst stonden ook negatief geformuleerde stellingen (bv. de opdrachten die ik krijg zijn vaak moeilijk te combineren). Deze stellingen kregen tegenovergestelde scores mee. Een ‘helemaal mee eens’ score kreeg zodoende een 0 en een ‘helemaal mee oneens’ score kreeg een 10. Ook de stelling onder ongewenste omgangsvormen was een negatief geformuleerde stelling. In de benchmark is gemeente Waadhoeke vergeleken met deelnemende gemeenten met minder dan 50.000 inwoners.

De top 3 benchmark gemeenten bestaat uit gemeenten met minder dan 50.000 inwoners die op dat specifieke onderdeel het beste scoren.

43 

Arbeidskrapte

Het onderwerp beloning is in het onderzoek niet specifiek bevraagd. Wél is gevraagd naar verbeterpunten voor de gemeente Waadhoeke. Daarbij is het onderwerp beloning expliciet naar voren gekomen als belangrijkste verbeterpunt (door 49% van de respondenten aangegeven)(Opbrengst SPP,

Top 3 Benchmark Gemeenten < 50.000

Mijn werk inspireert me

7,4

7,3

7,5

Ik voel me gelukkig als ik intensief aan het werk ben

7,5

7,6

7,9

Als ik 's ochtends wakker word, heb ik zin om aan het werk te gaan

6,7

6,6

6,9

Ik ervaar problemen van Gemeente Waadhoeke als mijn eigen problemen

4,9

5,2

6,0

Gemeente Waadhoeke betekent veel voor mij

6,6

6,6

7,2

Ik voel me thuis in Gemeente Waadhoeke

7,7

7,5

8,1

Op mijn werk durf ik mezelf te zijn

8,1

7,9

8,2

Op mijn werk durf ik voor mezelf op te komen

7,8

7,8

8,1

Ik voel me veilig om directe collega's feedback te geven

7,5

7,3

7,6

Na een werkdag ben ik volledig uitgeput

5,8

5,6

6,0

Na een werkdag moeten ze me even met rust laten

5,7

5,6

6,1

Het komt vaak voor dat ik na een werkdag door vermoeidheid niet meer toekom aan andere dingen

5,9

5,6

6,0

Gemeente Waadhoeke

Benchmark Gemeenten < 50.000

sheet 70).

Bevlogenheid

Betrokkenheid

Sociale veiligheid

Herstelbehoefte

Te zien is, dat de betrokkenheid van de medewerkers iets lager ligt dan in de gemeenten die in de benchmark zijn opgenomen. Inhoud werk Ik heb inhoudelijk leuk werk

8,0

8,0

8,3

44 

Arbeidskrapte

Mijn werk is voldoende uitdagend

7,4

7,6

7,9

Mijn capaciteiten komen in mijn baan goed tot hun recht

7,1

7,3

7,6

Ik kan zelf bepalen in welke volgorde ik mijn werk doe

8,1

7,6

8,0

Ik kan zelf bepalen hoe ik mijn werk doe

7,4

7,4

7,7

Ik kan zelf mijn werktempo bepalen

6,9

6,7

7,1

Ik kan zelf bepalen welke werkzaamheden ik verricht

5,8

5,7

6,0

Ik weet welke resultaten er van mij worden verwacht

7,4

7,4

7,7

Het is voor mij duidelijk wanneer ik mijn werk goed heb uitgevoerd

7,1

7,4

7,7

Ik weet welke werkzaamheden belangrijk zijn om direct op te pakken

8,3

8,1

8,3

Het is mij duidelijk hoe ik mijn werkzaamheden moet uitvoeren

7,7

7,6

7,8

Het is mij duidelijk welke werkzaamheden ik voor mijn functie moet uitvoeren

7,5

7,5

8,0

Autonomie

Rolduidelijkheid

Voor wat betreft de inhoud van het werk, de autonomie en de rolduidelijkheid scoort de gemeente redelijk vergelijkbaar ten opzichte van de benchmark.

Samenwerking Mijn directe collega's helpen mij om het werk gedaan te krijgen

7,3

7,1

7,5

De samenwerking tussen mij en mijn directe collega's verloopt goed

8,0

7,9

8,2

Mijn directe collega's tonen waardering als ik mijn werk goed doe

7,1

7,2

7,5

Samenwerking, vervolg De samenwerking met mijn directe collega's is resultaatgericht

7,1

De samenwerking tussen mijn team en andere teams binnen Gemeente Waadhoeke verloopt goed

5,5

5,2

5,6

Ik voel me gewaardeerd door mijn collega's

7,2

7,5

7,7

Binnen ons team voelen wij ons gewaardeerd door de organisatie

5,4

6,0

6,4

Ik heb het gevoel dat ik gewaardeerd word door mijn leidinggevende

7,4

7,4

7,9

Waardering krijgen

Mate van invloed

45 

Arbeidskrapte

Ik krijg de mogelijkheid om mee te denken over de aanpak van werkgerelateerde zaken

7,4

7,2

7,6

Ik krijg de mogelijkheid om invloed op de beslissingen van mijn team uit te oefenen

7,0

6,8

7,4

Ik krijg de mogelijkheid om mijn mening te geven over werkgerelateerde zaken

7,6

7,5

7,8

Opvallend in de samenwerking en de waardering is de score op de waardering van het team. Medewerkers van Waadhoeke voelen zich binnen het team iets minder gewaardeerd door de organisatie dan de benchmark. Werkdruk Ik heb vaak meer werk te doen dan ik aankan

4,8

4,5

4,9

Ik moet regelmatig overwerken omdat ik mijn werk anders niet af krijg

5,8

5,2

5,6

Door de hoeveelheid werk kom ik vaak niet aan mijn pauzes toe

6,1

5,2

5,7

Te laag

2

3

Goed

61

57

Te hoog

34

33

Veel te hoog

3

7

Werkdruk, vervolg Ik vind mijn werkdruk Veel te laag

Waardoor ervaar je deze werkdruk? (meerdere antwoorden mogelijk) Mijn werktempo

4

Hoeveelheid werk

90

Veel schakelen tussen taken

67

Moeite met prioriteren

16

De werktijden

1

Onvoldoende pauzes/rust

9

Werk-privé niet in

14

Rolonduidelijkheid

22

Fysieke werkomgeving

6

Omgang met deadlines

17

Moeilijk vinden om nee te zeggen

43

46 

Arbeidskrapte

Anders, namelijk

22

Ik kan mijn tijd goed verdelen tussen mijn werk en mijn privéleven

7,4

Ik ervaar een goede balans tussen werk en privé

7,4

6,5

6,9

De medewerkers geven soms aan niet toe te komen aan pauzes als gevolg van de hoeveelheid werk. Werkdruk wordt met name ervaren door de hoeveelheid werk, het vele schakelen tussen taken, maar medewerkers vinden het ook moeilijk om nee te zeggen. Leiderschap Mijn direct leidinggevende zorgt voor goede samenwerking tussen medewerkers

6,6

6,6

7,5

Mijn direct leidinggevende toont respect voor mijn gevoelens

7,6

7,7

8,2

Mijn direct leidinggevende stimuleert me om mijn handelen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken

6,8

6,6

7,1

Mijn direct leidinggevende laat ons zien dat hij/zij hoge verwachtingen van ons heeft

5,7

6,3

6,8

Mijn direct leidinggevende heeft een goed beeld van wat onze teamdoelen zijn

6,6

6,6

7,2

Mijn direct leidinggevende geeft leiding door het goede voorbeeld te geven

6,4

6,6

7,3

Het leiderschap blijft in vergelijking met de benchmark wat achter in de ogen van de medewerkers. Zo zorgt de direct leidinggevende minder voor een goede samenwerking, laat deze minder zien dat hij of zij hoge verwachtingen heeft van de medewerkers en wordt minder het goede voorbeeld gegeven. Informatievoorziening De organisatiedoelen zijn duidelijk voor mij

6,2

5,6

6,3

Over belangrijke zaken die met mijn werk te maken hebben, word ik op tijd geïnformeerd

6,1

5,7

6,3

In Gemeente Waadhoeke worden beleidsveranderingen duidelijk uitgelegd

5,1

4,8

5,6

De besluitvorming binnen Gemeente Waadhoeke is transparant

5,4

5,2

6,1

Binnen mijn team worden de gestelde doelen gehaald

6,4

6,5

7,1

Binnen mijn team worden werkzaamheden/projecten succesvol afgerond

7,0

7,0

7,4

In Gemeente Waadhoeke wordt snel en slagvaardig gehandeld