Rekenkamer Waadhoeke - Onderzoeksverslag Arbeidskrapte

rekenkamer

Arbeidskrapte Onderzoeksverslag

Arbeidskrapte

16 december 2024

Colofon Rekenkamer Waadhoeke dr. mr. R.J. (Rick) Anderson (hoofdonderzoeker, lid) drs. J.H. (Jet) Lepage MPA (voorzitter) dr. M.S. (Marsha) de Vries CPC (secretaris)

Contactgegevens Email: rekenkamer@waadhoeke.nl Website: www.waadhoeke.nl

1

Arbeidskrapte

2

Arbeidskrapte

Inhoudsopgave Inleiding .............................................................................................................................................................................................5 Bestuurlijke samenvatting ..........................................................................................................................................................6 Conclusies....................................................................................................................................................................................7 Aanbevelingen ........................................................................................................................................................................ 11 Hoofdstuk 1 Onderzoeksvoorstel Arbeidskrapte ........................................................................................................... 13 1.1 Inleiding en aanleiding ................................................................................................................................................ 13 1.2 Doelstelling en onderzoeksvraag ............................................................................................................................

14 1.3 Methoden en technieken van onderzoek ............................................................................................................ 15 Hoofdstuk 2 Normenkader ..................................................................................................................................................... 16 2.1 De formulering van arbeidsmarktbeleid ............................................................................................................... 16 2.2 Implementatie van arbeidsmarktbeleid: de maatregelen .............................................................................. 18 2.3 Doelmatig en doeltreffend ......................................................................................................................................... 19 2.4 Normenkader ................................................................................................................................................................... 20 Hoofdstuk 3 Het knelpunt ....................................................................................................................................................... 21 3.1 Algemeen ..........................................................................................................................................................................

21 3.2 Invulling vacatures ......................................................................................................................................................... 22 3.3 De aangegeven knelpunten ....................................................................................................................................... 26 Hoofdstuk 4 Het beleid van de gemeente ....................................................................................................................... 28 4.1 Beleid algemeen ............................................................................................................................................................. 28 4.2 Vacatures ........................................................................................................................................................................... 28 4.3 Het organisatieontwikkelplan ................................................................................................................................... 29 4.4 EVP .......................................................................................................................................................................................

30 Hoofdstuk 5 De gemeentelijke praktijk ............................................................................................................................. 32 5.1 Algemeen .......................................................................................................................................................................... 32 5.2 Uitvoering organisatieontwikkelplan ..................................................................................................................... 34

3

Arbeidskrapte

5.3 Het traject Strategische Personeels Planning (SPP) ......................................................................................... 36 5.4 Afdelingsplannen ........................................................................................................................................................... 40 5.5 Het medewerkers-tevredenheidsonderzoek ....................................................................................................... 43 5.6 Arbeidsmarktcommunicatie ....................................................................................................................................... 48 5.7 Doorstroom ...................................................................................................................................................................... 51 5.8 Overige acties .................................................................................................................................................................. 52 Hoofdstuk 6 Analyse.................................................................................................................................................................. 54 6.1 Ontwikkelingen Waadhoeke......................................................................................................................................

54 6.2 Landelijke ontwikkelingen .......................................................................................................................................... 62 6.3 Analyse op basis van normenkader ........................................................................................................................ 64 6.3.1 Het beleid afgezet tegen het kader ................................................................................................................. 64 6.3.2 De genomen maatregelen afgezet tegen het kader ................................................................................ 65 6.3.3 De effectiviteit van de maatregelen ................................................................................................................ 68 6.3.4 Samenvatting bevindingen afgezet tegen normenkader ....................................................................... 71 Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen ...................................................................................................................... 74 Conclusies.................................................................................................................................................................................

74 Aanbevelingen ........................................................................................................................................................................ 78 Bestuurlijke reactie ..................................................................................................................................................................... 80 Nawoord Rekenkamer .............................................................................................................................................................. 83 Lijst van geraadpleegde documenten ................................................................................................................................ 84 Lijst van geraadpleegde literatuur ....................................................................................................................................... 86

4

Arbeidskrapte

Inleiding Iedere gemeente kampt momenteel met krapte op de arbeidsmarkt. Dit maakt dat vacatures soms zeer lastig vervuld kunnen worden en dat in het ergste geval taken later kunnen worden uitgevoerd. Toch weten sommige gemeenten hierop te anticiperen. Deze gemeenten ondernemen tal van activiteiten om zichzelf als aantrekkelijke werkgever te positioneren en om medewerkers te binden aan de gemeentelijke organisatie. Ook Waadhoeke ondervindt hinder als gevolg van krapte op de arbeidsmarkt, maar ook Waadhoeke zocht en zoekt naar oplossingen voor dit probleem. Dit onderzoek gaat over de gevolgen van de krapte op de arbeidsmarkt voor de gemeentelijke organisatie en over de maatregelen die de gemeente hiertegen ondernomen heeft. Natuurlijk wordt in dit onderzoek ook bezien hoe effectief die maatregelen eigenlijk zijn. Omdat de gemeente zeer veel verschillende activiteiten uitvoert op dit gebied, was het niet eenvoudig om het onderzoek goed af te bakenen. Daarnaast richten sommige beleidsterreinen zich niet expliciet op dit probleem, maar beslaan wel een aantal activiteiten die op zijn minst raakvlakken kennen met krapte op de arbeidsmarkt. Wij hebben geprobeerd een balans te vinden tussen het duiden van de meest relevante activiteiten die de gemeente onderneemt enerzijds en het borgen van een juiste afbakening anderzijds.

Wij zijn eerst en vooral de ambtelijke organisatie dankbaar voor de zeer snelle en volledige informatie die is verstrekt tijdens dit onderzoek en voor de openhartige gesprekken die wij met ambtenaren hebben mogen voeren. Zonder deze hulp was dit onderzoek in deze vorm niet tot stand gekomen. De rekenkamer vertrouwt erop met dit onderzoeksrapport de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie een adequaat inzicht te geven in de krapte op de arbeidsmarkt en kijkt ernaar uit dit onderzoek te mogen presenteren en toe te lichten. drs. J.H. Lepage MPA Voorzitter rekenkamer Waadhoeke

5

Arbeidskrapte

Bestuurlijke samenvatting Op dit moment is er sprake van een krappe arbeidsmarkt. Organisaties in het privaat en publiek domein moeten veel moeite doen om kwalitatief personeel in voldoende mate te werven en aan zich te binden, zo ook gemeenten. Daarnaast neemt de vraag naar kwalitatief personeel toe vanwege de steeds complexere vraagstukken die bij gemeenten op tafel liggen. Arbeidskrapte kent ook zijn neerslag op de ambtelijke organisatie. Jaarstukken vermelden in dit verband dat het zoeken naar nieuw personeel door krapte op de arbeidsmarkt is vertraagd en dat ook de ambtelijke organisatie de gevolgen van de krapte op de arbeidsmarkt ondervindt. De vraag rijst dan hoe groot dit probleem voor Waadhoeke is, wat de gemeente op dit moment hier aan doet en hoe effectief deze acties zijn. Met dit onderzoek wil de rekenkamer van Waadhoeke de gemeenteraad inzicht geven in de gevolgen van de arbeidskrapte voor de gemeentelijke organisatie. Daarnaast wil de rekenkamer de gemeenteraad informeren over de wijze waarop mogelijke knelpunten als gevolg van de arbeidskrapte worden aangepakt.

Deze doelstellingen kunnen worden vertaald naar de volgende onderzoeksvraag: Welke knelpunten doen zich als gevolg van de arbeidskrapte voor, welke maatregelen neemt de gemeente om deze knelpunten op te lossen en hoe doelmatig en doeltreffend zijn deze maatregelen? Op basis van eerder uitgevoerd onderzoek, publicaties en ervaringen bij andere overheidsorganisaties, is een normenkader geconstrueerd. De openstaande vacatures zijn in eerste instantie getraceerd door de personele administratie te raadplegen. Het gaat dan om de vacatures die in 2022 en 2023 hebben opengestaan. Naar aanleiding van deze administratieve exercitie is vervolgens bezien welke mogelijke gevolgen deze openstaande vacatures hebben voor de organisatie. Hiertoe zijn interviews afgenomen, maar zijn ook documenten en medewerkerstevredenheidsonderzoeken geraadpleegd. Het arbeidsmarktbeleid dat de gemeente voert, is op basis van besluitvorming in de directie in beeld gebracht. Om de daadwerkelijke implementatie, de maatregelen die zijn genomen in de periode 2022 en 2023, in kaart te brengen, zijn interviews afgenomen en zijn eveneens documenten geanalyseerd. Ten tijde van dit onderzoek voeren enkele leden van deze rekenkamer soortgelijke onderzoeken uit bij andere gemeenten.

Het normenkader dat voor dit onderzoek is opgesteld en de aanbevelingen die op basis van dit onderzoek worden geformuleerd, zijn echter bewust niet gebaseerd op een vergelijking tussen deze gemeenten: daarvoor zijn de gemeenten te verschillend in aard, omvang en ligging.

6

Arbeidskrapte

Conclusies Op basis van dit onderzoek, kunnen de volgende conclusies worden getrokken. De instroom- en uitstroompercentages liggen iets lager, het doorstroompercentage iets hoger ten opzichte van gemeenten van vergelijkbare omvang. Waadhoeke kent in 2023 met 7,3 fte. per 1.000 inwoners een gemiddelde bezetting ten opzichte van vergelijkbare gemeenten. In 2023 ligt het instroompercentage met 15,5% lager dan het gemiddelde van 20,9% bij gemeenten van vergelijkbare omvang. Het uitstroompercentage ligt iets lager dan het gemiddelde, het doorstroompercentage ligt in 2023 weer iets hoger. De vaste bezetting is met 87% voor het jaar 2023 hoog in vergelijking met de 77% die vergelijkbare gemeenten in dat jaar noteren. Het aandeel moeilijk vervulbare vacatures is in Waadhoeke zonder meer hoog 1. Voor de jaren 2021 en 2022 worden percentages aangegeven van 60% en 90%, terwijl gemeenten met een vergelijkbare omvang hier percentages noteren van 19% respectievelijk 22,6%. In 2023 komt Waadhoeke met 30% iets meer in de buurt van het gemiddelde van 18,8%. Deze percentages zijn afkomstig van het A+O fonds, maar worden niet bevestigd in dit onderzoek. De gemiddelde tijd waarbinnen een functie wordt vervuld, bedraagt in 2023 namelijk 100 dagen, waarmee de gemeente zeer vergelijkbaar is met een naburige gemeente (waar de gemiddelde tijd 101 dagen noteert).

Algemeen bestaat het beeld, dat Waadhoeke niet bijzonder uit de pas loopt. Het hoge percentage moeilijk vervulbare vacatures verhoudt zich minder tot de constatering, dat de gemiddelde tijd waarbinnen een vacature wordt vervuld, niet afwijkt van een naburige gemeente. In 2022 en 2023 is geen verband te constateren tussen het type functie en de tijd waarbinnen de functie wordt vervuld. Zeer verschillende functies worden soms na lange tijd, soms na korte tijd ingevuld. Ook komt het voor dat één type functie soms snel, maar soms minder snel wordt ingevuld. Respondenten stellen zelf, dat functies op het gebied van I&A en het fysieke domein relatief lastig zijn in te vullen.

1

Dit percentage is gebaseerd op een enquête van het A+O Fonds die door de gemeente is ingevuld. De enquête bevatte de volgende vraag: “Kun je een inschatting geven van het percentage uitstaande vacatures dat binnen jouw gemeente moeilijk vervulbaar was?” De enquête gaf bij deze vraag de volgende toelichting: “Een vacature wordt als moeilijk vervulbaar beschouwd wanneer een gemeente ondanks wervingsactiviteiten er niet in slaagt binnen een half jaar een geschikte kandidaat te vinden. Dat wil zeggen: vanaf publicatie van de vacature heeft er binnen zes maanden geen arbeidsvoorwaardengesprek plaatsgevonden”. (A+O Fonds).

7

Arbeidskrapte

De gemeente voert beleid en zet verschillende acties in om te anticiperen op de krapte op de arbeidsmarkt. Eén van de pijlers van het organisatieontwikkelplan uit 2019 raakt het personeelsbeleid. Het betreft de professionele ontwikkeling. In deze pijler worden acties beschreven zoals het versterken van competenties, het herzien van de wijze van beoordelen en het meelopen met andere afdelingen en teams (Ontwikkelplan). Onder deze pijler wordt ook een organisatiebreed opleidingsprogramma opgevoerd, beoogt men de geprekscyclus door te ontwikkelen, opteert men om inspiratie van buiten op te doen en verkent men mogelijkheden voor learning on the job. De gemeente hanteert een decentrale managementfilosofie en deze wordt doorvertaald naar de invulling van vacatures. Een afdelingshoofd beziet in eerste instantie in hoeverre het probleem binnen de eigen afdeling opgelost kan worden. Daarna worden andere afdelingen benaderd en pas daarna wordt opgeschaald richting de directie. De gemeente heeft verschillende acties ingezet om te anticiperen op de krapte op de arbeidsmarkt. Sommige respondenten geven daarbij zelfs aan dat op het gebied van de arbeidsmarkt zeer veel taken tegelijkertijd moeten worden uitgevoerd en dat een nadere prioritering wenselijk zou zijn. Met betrekking tot de ingezette acties zijn geen budgetoverschrijdingen geconstateerd.

In het medewerkerstevredenheidsonderzoek uit 2022 wordt beloning als belangrijk verbeterpunt aangegeven. De respondenten geven in dit verband aan, dat men de gewijzigde functies opnieuw waardeert, dat gewerkt wordt aan een nieuwe conversietabel en dat men een nieuwe beloningsregeling vormgeeft. Deze beloningsregeling is per 1 januari 2024 van kracht en biedt de mogelijkheid om tot beloningsdifferentiatie over te gaan. Te denken is dan aan het toekennen van een eerdere periodieke verhoging, een functioneringstoelage, een arbeidsmarkttoelage, een gratificatie of een toelage in verband met bezwarende omstandigheden. Ook heeft men in 2023 nieuwe secundaire arbeidsvoorwaarden vastgesteld, waarmee men de concurrentiepositie van de gemeente beoogt te versterken. Provinciebreed en regionaal wordt samengewerkt in de vorm van Werken in Friesland. Daarnaast maakt de gemeente gebruik van de Flexpool en worden medewerkers van andere gemeenten ingezet binnen Waadhoeke. Tevens heeft de gemeente in samenwerking met andere overheidsorganisaties voor ICT dienstverlening een SSC opgericht. In 2022 start de gemeente een project op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Het aantal reacties per vacature is in de eerste helft van 2022 gemiddeld 7. Dit gemiddelde zakt in de tweede helft van 2022 naar 3,9, maar stijgt in de eerste helft van 2023 naar 12,2.

In 2024 wordt deze campagne gecontinueerd, zij het in eigen beheer. Op 1 september 2022 wordt een kick off bijeenkomst georganiseerd van het traineeprogramma. In 2024 zijn zeven van de negen trainees geplaatst in een reguliere functie en men werkt aan de vormgeving van een volgend trainee programma.

8

Arbeidskrapte

Daarnaast wordt in 2023 gewerkt met een onboarding programma, waarbij introductiedagen voor nieuwe medewerkers worden georganiseerd en nieuwe medewerkers gekoppeld worden aan een meer ervaren medewerker. Sinds 2024 voert men tevens exit gesprekken met uitstromende medewerkers om te achterhalen waarom deze medewerkers de organisatie verlaten. In 2022 wordt begonnen met strategische personeelsplanning. Hiertoe vindt op 14 april 2022 een kick off bijeenkomst plaats. Men formuleert in dit traject een drietal speerpunten: Leren en Ontwikkelen, Gezamenlijk eigenaarschap en Aantrekkelijke werkgever. Deze speerpunten zijn omgezet in acties die moeten bijdragen aan het halen van de ambitie 2025 en het verminderen van de GAP. Iedere afdeling heeft de beschikking over een eigen opleidingsbudget. Daarnaast worden vanuit het organisatie ontwikkelplan budgetten beschikbaar gesteld die organisatiebreed kunnen worden ingezet. De opleidingen hebben zowel betrekking op vakinhoudelijke als op persoonlijke ontwikkeling. Ook de analyse vanuit het A+O fonds bevestigt het beeld dat de gemeente relatief veel investeert in opleidingen: de gemeente besteedt in 2023 2,4% van de loonsom aan opleidingen, waar vergelijkbare gemeenten in dat jaar 1,6% besteden. Op afdelingsniveau zijn er geen plannen met concrete acties m.b.t. het strategische personeelsplannen en ook wordt hier niet over gerapporteerd.

De verantwoordelijkheid voor strategische personeelsplanning en de acties ligt expliciet bij de managers van de afdelingen. Hiertoe worden afdelingsplannen opgesteld, zo wordt tijdens de interviews gesteld. Er wordt niet met SPP-actieplannen per afdeling gewerkt. In één afdelingsplan voor 2023 worden concrete acties benoemd op het gebied van strategische personeelsplanning. In de andere afdelingsplannen voor 2023 wordt soms verwezen naar de term SPP, maar worden hier geen concrete acties aan gekoppeld. Jaarlijks dient over de afdelingsplannen gerapporteerd te worden aan het MO, aldus de respons. Desgevraagd wordt echter aangegeven, dat er tot dusver geen afdelingsrapportages zijn. In de afgelopen jaren wordt er halverwege het jaar tijdens een managementoverleg wel een agendapunt hieraan gewijd, maar hier wordt geen schriftelijke verslaglegging van gemaakt. Geconstateerd kan worden dat de afdelingsplannen voor 2023 geen concrete acties bevatten met betrekking tot SPP. Over de afdelingsplannen wordt geen verantwoording afgelegd in de vorm van afdelingsrapportages. Tevens beschikt men niet over SPP-actieplannen per afdeling waarover gerapporteerd wordt. Voor 2024 worden formats voor afdelingsplannen geconcipieerd. Deze formats gaan niet expliciet in op strategische personeelsplanning.

Het gevolg is dan ook, dat de ingevulde formats eveneens niet ingaan op strategische personeelsplanning. Zo blijft organisatiebreed onduidelijk welke afdelingen nu welke acties ondernemen in het kader van strategische personeelsplanning. Aan het voornemen om eens per kwartaal een MO bijeenkomst te wijden aan de afdelingsplannen, is het eerste half jaar van 2024 nog geen invulling gegeven.

9

Arbeidskrapte

Er is geen organisatiebrede inschatting van gewenste toekomstige bezetting. Aangegeven wordt, dat men de huidige formatie zeer frequent monitort en dat men tevens inschattingen maakt van toekomstige ontwikkelingen en taken. Dit is niet altijd eenvoudig, omdat het toekomstige takenpakket deels afhankelijk is van lokale politieke ambities en van ontwikkelingen op Rijksniveau die niet altijd goed te voorspellen zijn. Een organisatiebrede inschatting van de gewenste toekomstige bezetting als gevolg van gesignaleerde ontwikkelingen is niet voorhanden. Toch leiden inschattingen op afdelingsniveau soms tot een inhoudelijke wijziging binnen de formatie. Het inrichtingsplan van Burgerzaken geeft een goed voorbeeld van de manier waarop men op afdelingsniveau ontwikkelingen signaleert en weet te vertalen naar een benodigde kwantitatieve en kwalitatieve formatie. Er is nog meer mogelijk Bezien kan worden in hoeverre de gemeente invulling geeft aan de voorstellen die landelijk worden gedaan om te anticiperen op krapte op de arbeidsmarkt. Het blijkt dan, dat de gemeente veel van deze voorstellen doorvoert, maar er is meer mogelijk. Het voorstel van de VNG om in te zetten op de flexibilisering van medewerkers en meer gebruik te maken van flexibel inzetbare externe medewerkers, kent geen vervolg in Waadhoeke. De gemeente opteert niet graag voor externe flexibele inzet.

Waadhoeke zet liever in op het aantrekken van vast personeel dan op het inzetten van externe inhuur. Dit heeft ook een budgettaire reden: de begroting is immers gebaseerd op vast personeel en externe inhuur is doorgaans duurder. Men ziet mogelijkheden om meer te kunnen doen met AI of ChatGTP, maar deze verkenning heeft nog niet tot concrete organisatiebrede acties geleid. Op afdelingsniveau zijn zeker voorbeelden voorhanden van een verdergaande digitalisering. Men constateert dan tevens een verschuiving in taken: routine zaken worden gedigitaliseerd, maar tegelijkertijd worden de taken die uitgevoerd moeten worden steeds complexer. Het ziekteverzuim is aan de hoge kant (hoewel dit percentage wel terugloopt) en nog niet wordt traceerbaar over de volle breedte gewerkt aan het terugdringen van dit ziekteverzuim. Dit ziekteverzuim kan samenhangen met een hoge ervaren werkdruk. Zo wordt tijdens de arbeidsmarktcampagne door sommige medewerkers aangegeven, dat medewerkers door de vele ambities niet meer zo goed weten waar ze aan toe zijn en dat de ambities ook niet altijd meer zijn waar te maken. Sollicitatieprocedures worden nog niet traceerbaar gedifferentieerd. De effectiviteit van de acties is lastig te beoordelen De vraag in hoeverre deze acties effectief zijn, is lastig te beantwoorden.

Effectiviteit veronderstelt immers een causaal verband tussen de actie en het uiteindelijke effect. Dit effect zou vertaald kunnen worden naar de snelheid waarmee vacatures worden ingevuld, de percentages instroom, doorstroom en uitstroom en wellicht het aandeel moeilijk vervulbare vacatures. Het probleem is echter, dat men 10 

Arbeidskrapte

niet weet, of deze effecten ook zonder de ingezette acties zouden zijn gegenereerd. Bovendien kan men de acties niet goed van elkaar isoleren om het individuele effect van een actie te traceren: de acties interveniëren immers met elkaar. Daarnaast zal het gerealiseerde effect afgezet moeten worden tegen een norm om een indruk te krijgen van effectiviteit. Die norm laat zich echter niet zonder meer ontlenen vanuit een andere gemeente of een gemiddelde. Omdat geen organisatiebreed beeld is van de gewenste toekomstige bezetting, is het nog lastiger om de effectiviteit van de maatregelen te traceren. Niet gesteld kan worden dat het relatief lage instroompercentage wijst op een minder succesvolle arbeidsmarktcommunicatie-campagne. Het dalende percentage moeilijk vervulbare vacatures kan wijzen op een effectief beleid. Aan de andere kant worden in 2023 vacatures na gemiddeld 100 dagen ingevuld, terwijl dat gemiddeld in 2022 81 dagen bedraagt. Dit wijst weer op een teruglopend effect. Bovendien ligt dat gemiddelde in 2023 bij een naburige gemeente op een vergelijkbaar aantal dagen van 101. Toch kan geen oordeel worden geveld over het daadwerkelijke effect van de ondernomen acties. Het is immers mogelijk, dat het gemiddelde aantal dagen zonder bijvoorbeeld de campagne, in 2023 veel hoger zou zijn uitgekomen.

Ook is het mogelijk dat de naburige gemeente zelf ook acties heeft ondernomen. Dan zou niet zozeer de conclusie getrokken kunnen worden dat Waadhoeke minder effectief is, maar eerder de conclusie gerechtvaardigd zijn, dat beide gemeenten effectief zijn.

Aanbevelingen Bovenstaande conclusies leiden tot de volgende aanbevelingen. De nieuwe beloningsregeling 2024 biedt de mogelijkheid om tot beloningsdifferentiatie over te gaan. Te denken is dan aan het toekennen van een eerdere periodieke verhoging, een functioneringstoelage, een arbeidsmarkttoelage, een gratificatie of een toelage in verband met bezwarende omstandigheden. Het verdient aanbeveling daadwerkelijk gebruik te maken van de mogelijkheden die deze beloningsregeling biedt. Elders bestaan soortgelijke beloningsregelingen, waar zeer weinig daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt en dit zou een gemiste kans zijn. Op dit moment bestaat geen organisatiebreed beeld van de actie die de afdelingen ondernemen in het kader van strategische personeelsplanning. Het format voor de afdelingsplannen zou aangevuld kunnen worden met het item strategische personeelsplanning. Ieder afdelingsplan zou dan in moeten gaan op de voorgenomen acties die in het kader van strategische personeelsplanning ondernomen worden. Daarnaast verdient het aanbeveling om minimaal eens per jaar schriftelijk te rapporteren over de voortgang van deze afdelingsplannen, zodat men ook op centraal niveau inzicht heeft in de acties die in kader van strategische personeelsplanning ondernomen worden. Het inrichtingsplan van Burgerzaken verdient ook elders in de organisatie navolging.

In dit plan worden ontwikkelingen gesignaleerd en vertaald naar een benodigde kwantitatieve en kwalitatieve formatie. Als ieder team een dergelijk inrichtingsplan zou vormgeven, ontstaat organisatiebreed een inschatting van de gewenste toekomstige bezetting. Deze vertaalslag van afdeling naar organisatie biedt de mogelijkheid om medewerkers in te zetten op andere afdelingen, indien gesignaleerde ontwikkelingen daar aanleiding voor geven.

11 

Arbeidskrapte

De gemeente heeft een adequate basis neergelegd om beloningen te differentiëren. Hoewel beloningsdifferentiatie een effectief instrument kan zijn om functies vervuld te krijgen, dient men zich bewust te zijn van de mogelijke negatieve effecten van dit instrument. Zo kan een hogere vergoeding voor nieuwe medewerkers leiden tot een gevoel van onrechtvaardigheid bij zittende medewerkers. Dit effect kan worden weggenomen door ook de zittende werknemers die dezelfde functie uitvoeren, een hogere beloning aan te bieden. Hoewel dit eenvoudig lijkt, is dat in de praktijk zeker niet: functies vormen doorgaans de bouwstenen voor een functiegebouw en het hoger inschalen van één functie kan dan gevolgen hebben voor zeer veel andere functies. Bovendien zijn universeel hogere vergoedingen niet altijd budgettair in te passen. Hoewel op afdelingsniveau soms sprake is van een verdergaande digitalisering, zou de gemeente organisatiebreed hier sterker op kunnen inzetten. Het digitaliseren van processen op bijvoorbeeld het terrein van inkoop en aanbesteding, vergunningverlening, maar ook met betrekking tot de planning en control producties, kan zeer zeker tijdswinst opleveren en elders wordt hier zeker succes mee geboekt. Hiermee zou tevens de werkdruk verminderd kunnen worden en wellicht ook het ziekteverzuim teruggedrongen kunnen worden. Men zou sollicitatieprocedures kunnen differentiëren.

Voor sommige functies zijn immers meer schriftelijke vaardigheden gewenst dan voor andere functies en de vraag rijst, in hoeverre voor die laatste categorie een standaard sollicitatieprocedure het meest geschikt en effectief is.

12 

Arbeidskrapte

Hoofdstuk 1 Onderzoeksvoorstel Arbeidskrapte 1.1 Inleiding en aanleiding Op dit moment is er sprake van een krappe arbeidsmarkt. Organisaties in het privaat en publiek domein moeten veel moeite doen om kwalitatief personeel in voldoende mate te werven en aan zich te binden, zo ook gemeenten. Daarnaast neemt de vraag naar kwalitatief personeel toe vanwege de steeds complexere vraagstukken die bij gemeenten op tafel liggen. Denk hierbij aan de Omgevingswet, energietransitie, woningbouwopgave, klimaatadaptatie, circulaire economie en stikstofproblematiek. Ook de ontwikkeling van vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt is van invloed op de uitvoeringskracht van gemeenten. Om bovenstaande uitdagingen het hoofd te bieden, ontwikkelen gemeenten arbeidsmarktbeleid om in huidige en toekomstige personele knelpunten te kunnen voorzien. Dit arbeidsmarktbeleid kan onder meer betrekking hebben op: 

De werving van nieuwe medewerkers;



Het voeren van actief sociaal economische beleid;



Het behoud van medewerkers door te investeren in opleidingsmogelijkheden en het bieden van loopbaanperspectief;



Strategische personeelsplanning;



Het aanleggen van een voorziening personele knelpunten;



Arbeidsvoorwaarden;



Het type arbeidsrelatie dat wordt aangegaan, waaronder het type arbeidscontract, de visie op externe inhuur en de inzet op samenwerking met andere gemeenten.

Ook Waadhoeke kampt met arbeidskrapte. Zo zal de komende jaren een vervangingsvraag van 4.000 fulltime banen vervuld moeten worden (Programmabegroting 2024, p. 22) en is het in bepaalde sectoren voor bedrijven lastig om aan goed personeel te komen. Arbeidskrapte kent ook zijn neerslag op de ambtelijke organisatie. Zo vermelden de jaarstukken 2022 dat het zoeken naar nieuw personeel door krapte op de arbeidsmarkt is vertraagd en dat ook de ambtelijke organisatie de gevolgen van de krapte op de arbeidsmarkt ondervindt (Jaarstukken 2022, p. 107 en 115). De programmabegroting 2024 vermeldt in dit verband: “Het wordt steeds lastiger om specifiek geschoold en ervaren personeel te vinden. Dit betekent dat ook naar andere wegen wordt gezocht. Zo leiden we, zo nodig, zelf personeel op en we zijn gestart met traineeships voor de duur van 2 jaar. Ook de arbeidsmarktcampagne is vernieuwd. De eerste ervaringen zijn positief. Om goed te kunnen inspelen op de ontwikkelingen van de komende jaren werken we aan strategische personeelsplanning. Hierbij kijken we wat de komende jaren grote ontwikkelingen zijn (bv digitalisering, sociale inclusie, vergrijzing) en waar we op het gebied van persoonlijke - en organisatieontwikkeling extra op moeten inzetten” (Programmabegroting 2024, p. 114). Vanaf 2022 is de gemeente gestart met deze strategische personeelsplanning.

Daarbij dient elke manager na te denken over wat er op de eigen afdeling speelt en welke ontwikkelingen er zijn, die gevolgen kunnen hebben voor het type personeel dat nodig is (Programmabegroting 2024, p. 115, Jaarstukken 2022, p. 115). Als onderdeel van het

13 

Arbeidskrapte

Organisatie Ontwikkelprogramma wordt ingezet op arbeidsmarktcommunicatie. Het doel daarvan is de gemeente als werkgever beter te profileren om op deze manier meer potentieel talent aan te trekken en moeilijk vervulbare functies in te vullen (Jaarstukken 2022, p. 116). De gevolgen van arbeidskrapte strekken zich niet alleen uit naar de uitvoeringskracht. Arbeidskrapte kan tevens een negatief effect hebben op de weerstandscapaciteit als bijvoorbeeld veel extern personeel moet worden ingehuurd of als de loonkosten bovengemiddeld stijgen

1.2 Doelstelling en onderzoeksvraag De rekenkamer van Waadhoeke wil de gemeenteraad inzicht geven in de gevolgen van de arbeidskrapte voor de gemeentelijke organisatie. Daarnaast wil de rekenkamer de gemeenteraad informeren over de wijze waarop mogelijke knelpunten als gevolg van de arbeidskrapte worden aangepakt. Deze doelstellingen kunnen worden vertaald naar de volgende onderzoeksvraag:

Welke knelpunten doen zich als gevolg van de arbeidskrapte voor, welke maatregelen neemt de gemeente om deze knelpunten op te lossen en hoe doelmatig en doeltreffend zijn deze maatregelen? Deze onderzoeksvraag kan vertaald worden naar de volgende deelvragen. 1.

Welke normen kunnen geformuleerd worden met betrekking tot het arbeidsmarktbeleid en de implementatie daarvan?

2.

Wat zijn de knelpunten als gevolg van de arbeidskrapte voor de gemeentelijke organisatie?

3.

Welke arbeidsmarktbeleid voert de gemeente om deze knelpunten op te lossen?

4.

Welke maatregelen neemt de gemeente om invulling te geven aan dit arbeidsmarktbeleid?

5.

Hoe doelmatig en doeltreffend is het gevoerde arbeidsmarktbeleid en de maatregelen die de gemeente in dit kader neemt?

6.

Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd met betrekking tot het arbeidsmarktbeleid en de implementatie daarvan?

Om het arbeidsmarktbeleid en de implementatie daarvan goed te kunnen beoordelen in termen van doelmatigheid en doeltreffendheid, zal eerst een normenkader ontwikkeld moeten worden. Als de implementatie van beleid enkel wordt afgezet tegen het beleid dat de gemeente heeft geformuleerd, bestaat immers geen mogelijkheid om dat beleid zelf van reflectie te voorzien. Daarom werkt de rekenkamer met een normenkader dat zo objectief mogelijk vormgegeven wordt en waartegen zowel de implementatie als het beleid zelf worden afgezet. Knelpunten als gevolg van arbeidskrapte kunnen zeer divers zijn. In eerste instantie valt daarbij te denken aan vacatures die te lang open staan. Daarnaast is het goed om ook te bezien wat voor effecten vacatures kunnen hebben op de organisatie. Vacatures die te lang open staan, kunnen namelijk leiden tot een grote toename van externe inhuur, tot problemen in de uitvoering van beleid, tot een hoog ziekteverzuim, etc. Ook deze indirecte effecten zullen in dit onderzoek worden meegenomen. Het arbeidsmarktbeleid dat de gemeente voert dient onderscheiden te worden van de daadwerkelijke implementatie. De implementatie heeft betrekking op de maatregelen die de gemeente neemt.

14 

Arbeidskrapte

1.3 Methoden en technieken van onderzoek Gemeentelijk arbeidsmarktbeleid wordt soms regionaal vormgegeven. Mocht dit ook bij Waadhoeke het geval zijn, dan zal het regionale arbeidsmarktbeleid als object van onderzoek worden aangemerkt. Het onderzoek heeft betrekking op de jaren 2022 en 2023 en beperkt zich tot de gemeentelijke organisatie. Onderdelen die formeel buiten de gemeentelijke organisatie vallen, zoals gemeenschappelijke regelingen, blijven in dit onderzoek buiten beschouwing. Het normenkader is geconstrueerd aan de hand van eerder uitgevoerd onderzoek, externe publicaties en notities van andere overheidsorganisaties. De openstaande vacatures zijn in eerste instantie getraceerd door de personele administratie te raadplegen. Het gaat dan om de vacatures die in 2022 en 2023 hebben opengestaan. Naar aanleiding van deze administratieve exercitie is vervolgens bezien welke mogelijke gevolgen deze openstaande vacatures hebben voor de organisatie. Hiertoe zijn interviews afgenomen, maar zijn ook documenten en medewerkerstevredenheidsonderzoeken geraadpleegd. Het arbeidsmarktbeleid dat de gemeente voert, is op basis van besluitvorming in de directie in beeld gebracht. Om de daadwerkelijke implementatie, de maatregelen die zijn genomen in de periode 2022 en 2023, in kaart te brengen, zijn interviews afgenomen en zijn eveneens documenten geanalyseerd.

Ten tijde van dit onderzoek voeren enkele leden van deze rekenkamer soortgelijke onderzoeken uit bij andere gemeenten. Het normenkader dat voor dit onderzoek is opgesteld en de aanbevelingen die op basis van dit onderzoek worden geformuleerd, zijn echter bewust niet gebaseerd op een vergelijking tussen deze gemeenten: daarvoor zijn de gemeenten te verschillend in aard, omvang en ligging.

15 

Arbeidskrapte

Hoofdstuk 2 Normenkader In dit hoofdstuk wordt op basis van eerder uitgevoerd onderzoek en een literatuurstudie een normenkader vormgegeven. Dit kader kan later in de analyse gebruikt worden om het gevoerde beleid en de getroffen maatregelen te analyseren. Het normenkader is geen kwantitatieve meetlat om het beleid en de praktijk te beoordelen. Het kader dient veeleer als zoeklicht.

2.1 De formulering van arbeidsmarktbeleid Arbeidsmarktbeleid is een vorm van strategisch personeelsbeleid. Bij strategisch personeelsbeleid gaat het om het inzetten van personeelsbeleid om de gestelde doelen van de organisatie te realiseren. Dit betekent dat het personeelsbeleid zoveel mogelijk wordt afgestemd op de strategie, structuur en cultuur van de organisatie. Het in- door- en uitstroombeleid is erop gericht om personeel met de juiste kwaliteiten op de juiste plek te krijgen. Daarbij wordt rekening gehouden met externe ontwikkelingen, zoals krimp of groei van de (regionale) arbeidsmarkt, vergrijzing en nadruk op diversiteit, maar ook veranderingen die van invloed zijn op het gedrag van inwoners (van Hassel en Kools, 2021). Inhoudelijk wijzen auteurs op drie dilemma’s waar gemeenten mee geconfronteerd worden op het gebied van strategisch personeelsbeleid. Centralisatie versus decentralisatie, controle versus autonomie en doelmatigheid versus legitimiteit en rechtmatigheid (Koning e.a., 2014). Met name de twee laatste dilemma’s bieden kaders waarbinnen een gemeente zijn personeelsbeleid vorm zal moeten geven. Zo zal een balans gevonden moeten worden tussen centrale controle enerzijds en autonomie anderzijds, maar ook tussen doelmatigheid en legitimiteit. Arbeidsmarktbeleid dient, zoals ieder beleid, aan een aantal voorwaarden te voldoen.

Zo zullen de doelstellingen helder en consistent moeten zijn geformuleerd. Daarnaast dient het beleid gebaseerd te zijn op valide veronderstellingen. Het beleid dient vertaald te worden naar concrete instructies en de uitvoering dient gecontroleerd te worden. De ambtenaren die het beleid geacht worden uit te voeren, zullen over voldoende betrokkenheid en ervaring dienen te beschikken. Daarnaast dient het beleid gesteund te worden door het college en de raad. Tot slot dienen de externe omstandigheden niet zodanig te veranderen, dat het beleid onder druk komt te staan (Sabatier, 1986). Te denken is dan aan sociaal-economische en demografische factoren, zoals economische groei, inflatie, bevolkingsgroei of -krimp, etc. Deze mogen niet dusdanig wijzigen dat de veronderstellingen onder druk komen te staan. Mocht dit toch gebeuren, dan zal het beleid tussentijds bijgesteld moeten worden. Met betrekking tot de veronderstellingen die men voor het beleid hanteert, kan het volgende worden opgemerkt. Het voeren van een arbeidsmarktbeleid kan bijzonder gecompliceerd zijn. Bij het ontstaan van een vacature kan men omzien naar de externe arbeidsmarkt, maar de gemeente kan ook proberen de vacature eerst intern te vervullen. Mocht dit laatste lukken, dan ontstaat elders in de organisatie weer een vacature.

Het kan echter ook zo zijn dat taken vervallen en in dat geval ontstaat intern een arbeidsmarkt die beschikbaar is voor nieuwe functies. Arbeidsmarktbeleid zal antwoord moeten geven op de vraag welke nieuwe taken uitgevoerd moeten worden, welke taken wijzigen en welke taken komen te vervallen. De gemeente kan dan vervolgens proberen om ambtenaren die taken uitvoeren die op termijn komen te vervallen of wijzigen, in te zetten op nieuwe taken of op taken die niet wijzigen. Het aantal ambtenaren dat beschikbaar is voor nieuwe taken of voor interne vacatures, kan 16 

Arbeidskrapte

worden aangemerkt als interne arbeidsmarkt. Vervolgens is uiteraard sprake van uitstroom: ambtenaren gaan ergens anders werken of stoppen met werken. De totale vraag naar arbeid die extern gezocht moet worden (op de externe arbeidsmarkt), wordt dan bepaald door het tekort op de interne arbeidsmarkt in combinatie met de uitstroom. Deze totale vraag kan men vervullen door personeel vast aan te trekken, maar men kan ook inhuren. De keuze hiertussen wordt niet alleen bepaald door de krapte op de externe arbeidsmarkt, maar ook door de aard van de taak. Als dit een zeer specialistische taak betreft, die niet structureel behoeft te worden uitgevoerd, is het minder raadzaam om hier structureel vast personeel voor aan te trekken.

Op de externe arbeidsmarkt kunnen enkele knelpunten onderscheiden worden: 1.

Absorptieproblemen: het aantal baanopeningen en het aantal schoolverlaters sluit niet aan en mondt uit in langdurige werkloosheid.

2.

Personeelsvoorzieningsproblemen: werkgevers kunnen geen geschikte kandidaten vinden om vacatures in te vullen, waarbij de oorzaak van kwantitatieve aard is.

3.

Kwalificatieproblemen: werkgevers kunnen vacatures invullen maar de kandidaten voldoen niet aan de vereisten. In deze situatie is een kwantitatief probleem vermeden maar in de plaats daarvan een kwalitatief probleem ontstaan.

4.

Distributieproblemen: de baankansen zijn ongelijk verdeeld tussen verschillende groepen werknemers.

5.

Benuttingsproblemen: de werknemer kan niet zijn volledige potentie in opleiding, training en ervaring benutten (van Hoof, 1987, Hövels, 1993, van Lieshout e.a., 2016).

17 

Arbeidskrapte

Gemeenten kunnen verschillende strategieën kiezen voor het voorzien in personeelstekorten, afhankelijk van de aard van het knelpunt. Ze kunnen in een bredere regio gaan werven, hogere salarissen bieden voor moeilijk vervulbare vacatures, en/of het werk in het bedrijf anders organiseren. Gemeenten kunnen ook beroepsopleidingen het signaal geven dat er meer opgeleid moet worden in bepaalde richtingen. Ze kunnen zittend personeel bijscholen. En ze kunnen in overleg treden met UWV om werkzoekenden via om- en bijscholingen te kwalificeren voor de openstaande banen. Dat alles veronderstelt, dat de gemeente eerst zelf goed en gedetailleerd zicht heeft op zijn toekomstige vraag naar personeel. Uit onderzoek bij andere gemeenten blijkt de aanwezige informatie echter weinig specifiek, verspreid over diverse functionarissen, en niet toekomstgericht te zijn. Door de informatielacune hebben gemeenten geen goed beeld van behoeften aan personeel naar opleidingsrichting en –niveau op langere termijn. Dat betekent het gevaar dat gemeenten terugvallen op ad hoc beleid met de daaraan gekoppelde extra kosten als er een acuut personeelsprobleem is (van Lieshout e.a., 2016, p. 5). Een en ander impliceert, dat de gemeente een beeld moet hebben van de volgende kernbegrippen: 

Het huidige personeelsbestand bestaat uit het aanwezige aantal personen (in full-time equivalenten) per functie, gespecificeerd naar opleidingsrichting en niveau.



De huidige arbeidsplaatsenstructuur: de onderscheiden functies die in een bedrijf nodig zijn voor het uitvoeren van taken, eveneens gespecificeerd naar opleidingsrichting en –niveau, en de gewenste bezetting (eveneens in full-time equivalenten).



Het toekomstige personeelsbestand: een extrapolatie van het actuele personeelsbestand gebaseerd op de mutaties die daarin optreden door de instroom van nieuwe werknemers, en uitstroom door pensionering, arbeidsongeschiktheid of ontslag.



De toekomstige arbeidsplaatsenstructuur en de daarop gebaseerde toekomstige personeelsbehoefte, gebaseerd op de verwachte activiteiten die de gemeente in de toekomst uitvoert, en de daarbij verwachte organisatie van het werk.

Bij een goed beeld van deze kernbegrippen ontstaat ook een beeld van de totale vraag naar arbeid. Het is vervolgens van belang, dat de gemeente de juiste veronderstellingen hanteert met betrekking tot de interne en de externe arbeidsmarkt. Is het huidige personeel te motiveren om andere functies te vervullen en hoe kan de externe arbeidsmarkt het best benaderd worden? Welke knelpunten doen zich precies voor op de externe arbeidsmarkt?

2.2 Implementatie van arbeidsmarktbeleid: de maatregelen Op basis van het beeld van de totale vraag naar arbeid kunnen tal van maatregelen worden doorgevoerd. Zo kunnen externe ontwikkelingen gemonitord worden, maar kan de gemeente tevens het zittende personeel voldoende mogelijkheden bieden om in de toekomst andere taken te vervullen. Daarbij valt te denken aan het aanbieden van opleidingen, mogelijkheden om andere vaardigheden eigen te maken, etc. (van Hassel en Kools, 2021). Maatregelen kunnen zich ook richten op juist de externe arbeidsmarkt. Zo zijn in Friesland 43.000 mensen die meer uren willen werken en de gemeente kan deze mensen actief benaderen (UWV, 2023).

18 

Arbeidskrapte

Eerder onderzoek voert aan, dat maatregelen die in het kader van arbeidsmarktbeleid genomen worden aan een aantal criteria zullen moeten voldoen. Zo zal de maatregel het liefst een structureel effect dienen te hebben; het effect zal zowel op de korte als op de lange termijn moeten doorwerken. De maatregel zelf dient eenvoudig uitgevoerd te kunnen worden, terwijl de maatregel niet teveel tijd en capaciteit mag vergen. De maatregel dient een positieve invloed op de organisatiecultuur te hebben: dit houdt in, dat de maatregel medewerkers weet te motiveren. Uiteraard dient de maatregel te passen binnen de budgettaire kaders (BMC, 2024). Implementatie vereist een zekere beslissingsruimte. Ambtenaren die verantwoordelijk zijn voor een adequate bezetting op hun onderdelen, zullen de ruimte moeten hebben om besluiten te kunnen nemen met betrekking tot die bezetting (Lipsky, 1980, Hupe en Hill, 2007). De laatste decennia is de roep om discretionaire ruimte binnen de uitvoering te vergroten, toegenomen. De introductie van New Public Management heeft binnen de publieke sector onder meer de aandacht gevestigd op het belang van decentralisatie, waarbij de beslissingsbevoegdheden dichter bij de uitvoering komen te liggen en de discretionaire ruimte van uitvoerders vergroot wordt (Ter Bogt, 2008).

Ook binnen het bestuursrecht wordt in toenemende mate gepleit voor het gebruik van open normen, met als doel meer discretionaire ruimte toe te kennen aan uitvoerders (Oude Vrielink & Dorbeck-Jung, 2006; Stevens, 2007; Anderson, 2018). Uitvoering staat vrij prominent op de agenda binnen overheidsorganisaties, waarbij het vergroten van de ruimte voor uitvoering een centraal terugkerend thema is (Buitendijk, 2021; Schouten, 2022). Het vergroten van discretionaire ruimte voor uitvoerders impliceert echter tevens dat de afstand tussen het formeel vastgestelde beleid en de uitvoering wordt vergroot en dat de kans zich kan voordoen dat de implementatie afwijkt van dit beleid. Een zekere controle op de uitvoering is dan ook noodzakelijk om een adequate implementatie te borgen. De controlfunctie richt zich doorgaans op de beheersing en optimalisatie van processen, en de implementatie van beleid is dan bij uitstek het object van deze functie (Knoop & Van de Ven, 2016). De controlfunctie is tijdens de opkomst van New Public Management in de meeste overheidsorganisaties formeel vormgegeven en heeft zowel een controlerende als een facilitaire functie (Ter Bogt, 2008; Paulsson, 2012; Anderson & Maks, 2012). De controlfunctie heeft een controlerend karakter om te borgen dat de implementatie conform vastgesteld beleid verloopt.

De controlfunctie richt zich op prestatiemeting, probleemsignalering en het verstrekken van informatie richting het management met betrekking tot de voortgang (Gold, 2014, Hudson e.a., 2019). Uiteraard is het de bedoeling, dat de uitvoering op basis van de informatie die verstrekt wordt aan het management, bijgestuurd kan worden. Beleid zal immers altijd tot onvoorziene en zelfs ongewenste effecten kunnen leiden en zaak is dan, dat dit vroegtijdig wordt gesignaleerd en dat tijdens de implementatie hierop wordt bijgestuurd.

2.3 Doelmatig en doeltreffend Gemeentelijk beleid wordt doelmatig uitgevoerd als met zo min mogelijk budgettaire middelen zo veel mogelijk maatregelen worden doorgevoerd (Anderson, 2006). Dit wil echter nog niet zeggen dat die maatregelen doeltreffend zijn. Doeltreffendheid betreft namelijk de vraag in hoeverre de genomen maatregelen daadwerkelijk leiden tot het beoogde effect. Het beoogde effect van arbeidsmarktbeleid

19 

Arbeidskrapte

betreft dan het op peil houden van de ambtelijke bezetting opdat alle huidige en toekomstige taken van de gemeente adequaat vervuld kunnen worden, binnen de financiële kaders die daarvoor gesteld zijn.

2.4 Normenkader De bovenstaande verkenning kan als volgt worden samengevat: Norm Arbeidsmarktbeleid

Operationele norm

Nadere uitwerking

Heldere en consistente doelstellingen

Betrokkenen hebben eenzelfde perceptie van de doelstelling en de rangschikking van verschillende doelstellingen. De gemeente heeft een beeld van aanwezige bezetting, huidige taken, toekomstige bezetting en toekomstige taken. Het beleid is vertaald naar werkinstructies en procedures en hierop kan gecontroleerd worden. Ambtenaren onderschrijven het beleid en zijn voldoende ervaren om het beleid uit te voeren.

Valide veronderstellingen

Concrete instructies en controlemogelijkheden Betrokkenheid ambtenaren

Implementatie maatregelen Tijd en capaciteit

Financiële kaders Discretionaire ruimte

Er is voldoende tijd en capaciteit beschikbaar om de maatregel door te voeren. De maatregelen blijven binnen de budgettaire kaders. Budgethouders dienen voldoende ruimte te hebben om zelf beslissingen te nemen met betrekking tot hun bezetting.

Afhankelijke variabelen Doelmatigheid

Doeltreffendheid

Met zo min mogelijk middelen zo veel mogelijk maatregelen doorvoeren. De bezetting is op peil opdat alle huidige en toekomstige taken van de gemeente adequaat vervuld kunnen worden.

20 

Arbeidskrapte

Hoofdstuk 3 Het knelpunt 3.1 Algemeen De bezetting van de gemeente ontwikkelt zich als volgt:

(A+O Fonds, Personeelsmonitor) Hoewel in eerdere jaren de bezetting in fte per 1.000 inwoners achterblijft op het gemiddelde van gemeenten met een vergelijkbaar inwoneraantal, loopt Waadhoeke vanaf 2022 goed in de lijn met het gemiddelde:

(A+O Fonds, Personeelsmonitor)

21 

Arbeidskrapte

3.2 Invulling vacatures Voor het jaar 2022 kan het volgende beeld worden gegeven van de vacature-invulling: Publicatie intern 22-9-2021

functie

vast/tijdelijk

contract per

vast

datum vervuld Niet ingevuld

Niet ingevuld

intern/extern ingevuld Niet ingevuld

Werkverdeler Toezicht en Handhaving Beleidsadviseur Verkeer en vervoer

29-11-2021

Beheerder ondergrondse infrastructuur Adviseur Publieksdienstverlening

vast

Niet ingevuld

Niet ingevuld

Niet ingevuld

vast

Niet ingevuld

Niet ingevuld

Niet ingevuld

2-12-2021

CISO

vast

jan-22

1-3-2022

extern

vast

jun-22

1-9-2022

intern

3-12-2021

Coördinator dorpen en wijken

vast

jan-22

1-3-2022

extern

28-1-2022

Cross-multimediaal vormgever

vast

mrt-22

1-5-2022

extern

3-2-2022

Inkoopadviseur

vast

apr-22

1-5-2022

extern

14-2-2022

Medewerker Handhaving

vast

mei-22

1-6-2022

intern

24-2-2022

Medewerker Gebiedsteam WMO/Jeugd Bedrijfsjurist

vast

apr-22

1-6-2022

extern

vast

Niet ingevuld

2 Kwaliteitsmedewerkers Gebiedsteam Administratief Medewerker tbv OOP

vast

apr-22

1-4-2022

intern

1 jaar

apr-22

20-4-2022

extern

vast

apr-22

1-6-2022

intern

17-3-2022

Beleidsadviseur Ruimtelijke Ordening Casemanager vergunningen WABO

vast

jun-22

1-7-2022

extern

22-3-2022

Coördinator dorpen en wijken

vast

apr-22

1-5-2022

extern

22-3-2022

Gemeentesecretaris/algemeen directeur Beleidsadviseur Wonen

vast

mei-22

3-5-2022

intern

3 jaar

aug-22

1-10-2022

intern

Beheerder afval en openbare verlichting Bedrijfsjurist

vast

mrt-22

1-9-2022

extern

vast

mei-22

1-6-2022

extern

vast

mei-22

1-7-2022

intern

vast

sep-22

1-11-2022

extern

vast

Niet ingevuld

6-5-2022

1 Regievoerder/werkvoorbereider Op.Ruimte 1 Regievoerder/werkvoorbereider Op.Ruimte 1 Bestektekenaar/bestekschrijver Op.ruimte 1 Toezichthouder groen

vast

mei-22

1-7-2022

Intern

20-5-2022

Gegevensbeheerder A BAG/WOZ

vast

jun-22

1-10-2022

extern

31-5-2022

Wijkbeheerder

vast

jun-22

1-8-2022

intern

3-6-2022

Medewerker Handhaving (BOA)

vast

jul-22

1-9-2022

extern

3-6-2022

Medewerker Handhaving (BOA jeugd) Medewerker Gebiedsteam, specialisme Jeugd Gegevensbeheerder B BAG/WOZ

vast

jul-22

1-9-2022

extern

1,5 jaar

sep-22

1-11-2022

extern

vast

Niet ingevuld

4-10-2021 29-10-2021

9-3-2022 11-3-2022 15-3-2022 16-3-2-22

29-3-2022 30-3-2022 12-4-2022 6-5-2022 6-5-2022 6-5-2022

10-6-2022 15-6-2022

Niet ingevuld

Niet ingevuld

Niet ingevuld

Niet ingevuld

Niet ingevuld

Niet ingevuld

22 

Arbeidskrapte

22-6-2022

Functionaris gegevensbescherming

vast

nov-22

18-7-2022

Ervaren Casemanager vergunningen WABO Medewerker DMA B

vast

Niet ingevuld

vast

okt-22

1-10-2022

intern

3 jaar

okt-22

1-1-2023

extern

31-8-2022

Beleidsadv RO / projectonderst Omgevingswet Directeur

vast

nov-22

1-2-2023

extern

6-9-2022

Strategisch beleidsadviseur

vast

okt-22

1-11-2022

extern

7-9-2022

Chief Information Officer (CIO)

vast

nov-22

9-1-2023

extern

3-10-2022

vast

nov-22

2-1-2023

extern

6-10-2022

Mdw Verzekeringen en belastingen A Medewerker DMA C

vast

nov-22

1-1-2023

intern

6-10-2022

Assistent medewerker wijkbeheer

vast

nov-22

1-12-2022

extern

6-10-2022

Bestuursadviseur

vast

okt-22

1-12-2022

intern

1-10-2022

Adviseur Informatiebeleid B

vast

nov-22

16-1-2023

extern

1-10-2022

Klimaatadviseur/beheerder

vast

dec-22

1-2-2023

extern

8-12-2022

Kwaliteitsmdw/Recordmanager

vast

jan-02

9-2-2023

extern

15-12-2022

HR-adviseur

vast

jan-23

1-2-2023

intern

3-8-2022 30-8-2022

1-12-2022 Niet ingevuld

extern Niet ingevuld

(Gemeentelijke administratie, 8 februari 2024) Voor het jaar 2023 is het beeld van vacature-invulling als volgt: Publicatie intern 10-11-2022

functie

vast/tijdelijk

Communicatieadviseur B, spec. Crisis

vast

datum vervuld Niet ingevuld

6-12-2022

Medewerker Administratie/Beheer

vast

feb-23

Niet ingevuld 1-5-2023

6-12-2022

Beleidsmdw Welzijn en Gezondheid

vast

dec-22

1-1-2023

intern

8-12-2022

Kwaliteitsmdw/Recordmanager

vast

jan-22

9-2-2023

extern

15-12-2022

HR-adviseur

vast

jan-23

1-2-2023

intern

16-12-2022

Adviseur recreatie en toerisme

vast

feb-23

6-3-2023

extern

16-12-2022

Coördinator/stafmdw buitendienst

vast

feb-23

3-4-2023

extern

9-1-2023

Vergunningverlener APV/bijzonder wetten Consulent HRM

vast

mrt-23

1-5-2023

extern

vast

feb-23

1-3-2023

intern

Bijzonder Ambtenaar Burgerlijke Stand (BABS) Bijzonder Ambtenaar Burgerlijke Stand (BABS) Bijzonder Ambtenaar Burgerlijke Stand (BABS) Communicatieadviseur - specialiteit crisis

vast

mrt-23

1-5-2023

extern

vast

mrt-23

1-5-2023

extern

vast

mrt-23

1-5-2023

extern

vast

mrt-23

1-4-2023

intern

Communicatieadviseur - ondersteuning crisis Medewerker Personeels- en salarisadministr

vast

mrt-23

1-4-2023

intern

vast

mrt-23

1-4-2023

intern

23-1-2023 26-1-2023 26-1-2023 26-1-2023 14-2-2023 14-2-2023 21-2-2023

contract per

intern/extern ingevuld Niet ingevuld extern

23 

Arbeidskrapte

7-3-2023

vast

apr-23

5-6-2023

extern

8-3-2023

Medewerker Personeels- en salarisadministr Gegevensbeheerder

vast

apr-23

1-6-2023

extern

13-3-2023

Adm. Mdw inkoop

vast

jun-23

10-7-2023

extern

16-3-2023

Evenementencoördinator

vast

mei-23

1-6-2023

intern

21-3-2023

Consulent HRM

vast

jun-23

28-8-2023

extern

23-3-2023

Adviseur landbouw/landelijk gebied

vast

aug-23

1-10-2023

extern

11-4-2023

Teamleider Gebiedsteam

vast

mei-23

1-7-2023

intern

11-4-2023

Teamleider Gebiedsteam

vast

jun-23

1-7-2023

extern

11-4-2023

Bestuurssecretaresse

vast

mei-23

1-7-2023

intern

11-4-2023

Bestuurssecretaresse

vast

jun-23

7-8-2023

extern

20-4-2023

(junior) vakjurist VTH

vast

jul-23

1-8-2023

extern

25-5-2023

Beleidsmdw Onderwijs

vast

Niet ingevuld

30-5-2023

Medewerker DMA C

vast

jun-23

Niet ingevuld 4-9-2023

6-9-2022

Strategisch beleidsadviseur

vast

mei-23

1-7-2023

extern

13-6-2023

Beleidsadv. Natuur en biodiversiteit

vast

jul-23

1-9-2023

intern

19-6-2023

Medewerker Handhaving (BOA)

vast

jul-23

1-9-2023

extern

20-6-2023

Communicatieadviseur Duurzaamheid

vast

sep-23

1-11-2023

extern

22-6-2023

vast

jul-23

1-10-2023

extern

27-6-2023

Adviseur Mobiliteit (Verkeer en Vervoer) (junior) Medewerker DMA B

vast

Niet ingevuld

28-6-2023

Data analist

vast

jul-23

28-6-2023

Procesadviseur

vast

aug-23

1-9-2023

extern

29-6-2023

Adviseur energie en warmte

vast

okt-23

1-12-2023

extern

4-7-2023

Medewerker Gebiedsteam WMO/Jeugd

vast

okt-23

1-11-2023

extern

4-7-2023

Consulent Financiën (2 kandidaten benoemd) Duurzame Doener

vast

okt-23

1-12-2023

extern

vast

okt-23

1-12-2023

extern

vast

Niet ingevuld

17-7-2023

Medewerker belastingen en verzekeringen B Beheerder groen

vast

dec-23

Niet ingevuld 1-2-2024

20-7-2023

Functioneel beheerder

vast

sep-23

1-11-2023

extern

1-8-2023

Adviseur Informatiebeleid B

vast

sep-23

1-11-2023

extern

2-8-2023

Teamleider Informatievoorziening

vast

nov-23

1-5-2024

extern

2-8-2023

Teamleider Financiën

vast

okt-23

1-12-2023

extern

2-8-2023

Teamleider Organisatieondersteuning

vast

nov-23

1-2-2024

extern

14-7-2023 14-7-2023

Niet ingevuld 1-9-2023

Niet ingevuld extern

Niet ingevuld intern

Niet ingevuld extern

3-10-2023

Allround medewerker Buitendienst

vast

nov-23

2-1-2024

extern

10-10-2023

Medewerker (online) communicatie

vast

nov-23

4-12-2023

extern

10-10-2023

vast

okt-23

1-11-2023

intern

18-10-2023

Medewerker belastingen en verzekeringen B Medewerker Toegang

1 jaar

dec-23

1-2-2024

extern

7-11-2023

Beleidsondersteuner Duurzaamheid

vast

Nog niet ingevuld

Nog niet ingevuld

Nog niet ingevuld

24 

Arbeidskrapte

8-11-2023

Medewerker Begraafplaatsbeheer

vast vast

Nog niet ingevuld dec-23

Nog niet ingevuld 1-2-2024

Nog niet ingevuld extern

14-11-2023

Gegevensbeheerder BAG/WOZ

16-11-2023

vast

jan-24

18-3-2024

extern

21-11-2023

Medewerker Gebiedsteam (vroegsignaleerder) Adviseur OOV

vast

jan-24

5-2-2024

extern

27-11-2023

Bestuurssecretaresse

vast

dec-23

18-1-2024

extern

29-11-2023

Medewerker DMA B

vast

jan-24

1-5-2024

extern

5-12-2023

vast

5-12-2023

Medewerker Gebiedsteam (schuldhulpverlening) Griffiemedewerker

vast

Nog niet ingevuld dec-23

13-12-2023

Strategisch adviseur Sociaal Domein

vast

jan-24

21-12-2023

Kwartiermaker Europa vanuit Pr Ontw Persp

1 jaar

Nog niet ingevuld

Nog niet ingevuld 1-1-2024 1-1-2024 Nog niet ingevuld

Nog niet ingevuld extern intern Nog niet ingevuld

(Gemeentelijke administratie, 8 februari 2024) Sommige functies blijken niet te worden ingevuld. Zo wordt in 2022 de vacature van Werkverdeler Toezicht en Handhaving niet ingevuld en ditzelfde geldt voor de Beleidsadviseur Verkeer en Vervoer, de Beheerder Ondergrondse Infrastructuur, de Bedrijfsjurist, de Bestektekenaar, etc. In 2023 wordt de vacature van Communicatieadviseur niet ingevuld en dit geldt tevens voor de Beleidsmedewerker Onderwijs, de Medewerker DMA, de Medewerker Belastingen, etc. In het ambtelijk wederhoor wordt hier het volgende op aangevuld: “Sommige functies blijken (inderdaad) niet goed te kunnen worden ingevuld. Deze staan lang open. Soms wordt de functie in een later stadium anders ingevuld bijv. door inhuur of andere invulling van de functie” (Ambtelijk wederhoor, 15 juli 2024). De meeste functies betreffen vaste functies. In 2022 stelt de gemeente 39 vacatures open, waarvan er 34 worden ingevuld. In 2023 stelt de gemeente 54 functies open, waarvan er 47 worden ingevuld. In 2022 worden de functies die in dat jaar worden opengesteld gemiddeld na 81 dagen vervuld (gecorrigeerd voor de vacatures die niet in 2022 worden ingevuld). De functies die in 2023 worden opengesteld, worden gemiddeld na 100 dagen ingevuld (gecorrigeerd voor de vacatures die niet in 2023 worden ingevuld).