Informatiebrief 27 Evaluatie Voorschoten Voor Elkaar (incl. bijlagen)

16

ambities, sturingsprincipes en kaders bleven ongewijzigd. De geactualiseerde afspraken zijn vastgelegd in een aanvullende overeenkomst.25 De volgende punten werden toegevoegd aan of gewijzigd in de samenwerkingsovereenkomst uit 2020:  In de opvolgende jaren gebruikt men het prestatiedocument voor het meten van de resultaten. Dit prestatiedocument komt periodiek op de agenda van de hoofdtafel. Voor 2021 streefde men ernaar de KPI’s verder te definiëren en te onderzoeken in hoeverre het registratiesysteem van VvE voldoende informatie gaf in de mate waarin VvE haar doelen behaalde.  In plaats van de eerdergenoemde subtafels vindt er elke zes weken een accountoverleg plaats tussen de accounthouders van VvE en de gemeente, samen met de betrokken beleidsambtenaren van de deelgebieden (jeugd, volwassenen & ouderen, leefbaarheid & wijken en materiële dienst- en hulpverlening), om waar nodig bij te sturen binnen de uitvoering. Op het moment van deze evaluatie vindt er geen structureel overleg plaats tussen accounthouder en beleidsmedewerkers, in de vorm van subtafels of accounttafels. In plaats daarvan vindt er vooral overleg plaats tussen individuele medewerkers van VvE en betrokken beleidsmedewerkers, bijvoorbeeld de armoederegisseur met beleidsmedewerkers van de afdeling Werk & Inkomen. Deze wijziging in de samenwerkingsovereenkomst lijkt dus niet in de praktijk te zijn gebracht.

In 2022 besloot men de samenwerkingsovereenkomst van 2020 met de gewijzigde afspraken van 2021 te verlengen.26 Wel zijn voor 2022 aanvullende afspraken gemaakt over de uitbetalingen van subsidies en tijdelijke projectfinanciering. Dit heeft te maken met het toenemende aantal opdrachten die bij VvE ondergebracht worden.

3.2 Ervaringen van de gemeente en VvE met de samenwerking Uit de gesprekken met de gemeente en VvE blijkt dat de samenwerking momenteel stroef verloopt. Dit begint ermee dat er binnen de gemeente verschillende perspectieven bestaan op de opdracht. Zo stellen verschillende gesprekspartners dat er verschillend gedacht wordt over de mate waarin de gemeente betrokken zou moeten zijn bij het ‘hoe’: “Het bestuur, het college en de gemeenteraad hebben soms ideeën over hoe iets zou moeten worden aangepakt. Zij zijn meer geneigd directief te willen sturen. Dan valt het niet goed als VvE een andere manier kiest, vanuit het hoe dat zij zelf bepalen.” (medewerker gemeente) Alhoewel de overlegstructuur, zoals beschreven in paragraaf 3.1, duidelijk is neergezet, fungeert deze in de praktijk niet naar behoren. Zo lijken knelpunten onvoldoende aan bod te komen op de overlegtafels: “Op de verschillende tafels lopen de overleggen goed, maar buiten de tafels is veel sprake van onvrede en dit belandt niet op de tafels. Er wordt onvoldoende gebruikgemaakt van het huidige escalatiemodel.” (medewerker gemeente) Volgens medewerkers van de gemeente en VvE is dit deels te verklaren door het ontbreken van een overleg op uitvoeringsniveau.

Dit wordt door beide kanten als een obstakel ervaren: zo zeggen medewerkers van de gemeente dat ze geen haakjes in de uitvoering kunnen vinden en dat ze voor alle overleggen aangewezen zijn op de directeur, waardoor in hun optiek zaken minder snel opgepakt kunnen worden dan wanneer ze direct met de uitvoering kunnen spreken. Medewerkers van VvE hebben ook veel moeite met het vinden van de juiste dossierhouders. Vaak hebben ze diverse aanspreekpunten bij de gemeente binnen meerdere afdelingen, waardoor ze veel tijd kwijt zijn met deze communicatie. Ook is er volgens medewerkers van VvE veel sprake van verloop in beleidsmedewerkers. “Wij hebben geen vast contactpersoon bij de gemeente, we moeten via de reguliere telefoonlijnen contact opnemen. Vaak staan we dan lang in de wacht. [] Wij zijn een spil tussen overheid en 25 Aanvullende overeenkomst op “Samenwerkingsafspraken Gemeente Voorschoten en Stichting Voorschoten voor Elkaar” 2021. 26 Addendum samenwerkingsovereenkomst gemeente Voorschoten & Voorschoten voor Elkaar.

17

burger. De communicatie moet goed zijn met korte lijnen. Helaas kost de communicatie en het krijgen van contact met de gemeente nu te veel tijd.” (medewerker VvE) Wat volgens zowel gesprekspartners vanuit de gemeente als VvE de samenwerking bemoeilijkt is dat er binnen de gemeente weinig integraal gewerkt wordt, terwijl de opdracht van VvE wel zo integraal mogelijk moet worden uitgevoerd. Zo merken diverse medewerkers van VvE dat beleidsmedewerkers van verschillende afdelingen onvoldoende kennis hebben van de opdracht aan VvE en van wat er binnen andere afdelingen van de gemeente gebeurt: “Intern bij de gemeente zijn het eilandjes en wordt niet integraal gewerkt. Men weet van elkaar onvoldoende wat men doet en er worden geen verbindingen gelegd. De wisseling van medewerkers bij de gemeente helpt hier ook niet bij.” (medewerker VvE) Of de overleggen tussen gemeente en VvE goed lopen lijkt sterk afhankelijk te zijn van individuele medewerkers. Op sommige terreinen is er sprake van goed overleg, op andere terreinen zoals jeugd heeft men grote moeite de overleggen constructief te laten verlopen. Medewerkers van de gemeente hebben behoefte aan meer zicht op de uitvoering, bij VvE wordt dit gezien als een gebrek aan vertrouwen: “Wat ik zie is wantrouwen. De overlegstructuur is mooi opgezet, maar men spreekt met meel in de mond.

Bemoeienis van gemeente wordt door VvE wantrouwend tegemoet gezien, dat lijkt te worden ervaren als controle. Maar het is reëel dat de gemeente vraagt: laat zien wat je doet.” (medewerker gemeente) “Ik ervaar een grote behoefte aan controle bij de gemeente, een gebrek aan vertrouwen. Ze durven het niet los te laten. Daar lijkt geen concrete aanleiding voor te zijn. Maar het wordt niet erkend en besproken. Er is geen echt gesprek mogelijk.” (medewerker VvE) Hoewel de gemeente momenteel weinig grip ervaart op de wijze waarop VvE haar opdracht uitvoert, zien meerdere medewerkers van de gemeente wel dat VvE goede dingen doet en is men tevreden over het aanbod dat VvE heeft opgebouwd en uitvoert: “VvE is goed in het oppakken van actualiteiten en zien wat breder speelt in de samenleving. Ik denk aan bijvoorbeeld mantelzorg, welzijn en ouderen. Op die onderdelen zijn ze echt heel sterk en voeren ze goede initiatieven uit.” (medewerker gemeente) Om de samenwerking te verbeteren zijn er duidelijkere afspraken nodig over de opdracht aan VvE, aldus onze gesprekspartners. Op deze wijze kan de gemeente ook meer grip krijgen op de uitvoering.

Hierbij zou het goed zijn wanneer VvE ook betrokken wordt bij het opstellen van het beleid en de opdracht, aangezien ze vanuit de praktijk kunnen meedenken: “De gemeente wil maatschappelijke effecten bereiken en VvE staat met ‘de poten in de klei’: die werelden moeten samenkomen door dialoog.” (Raad van Toezicht VvE) Andersom wordt het vanuit VvE ook wenselijk gevonden dat de gemeente – met het oog op de inzet van de beschikbare financiële middelen – meedenkt over de richting van door VvE te maken keuzes en de invulling van haar taak: “Binnen het financiële plaatje is het ook belangrijk dat de gemeente meedenkt met VvE waar de focus op moet liggen: bijvoorbeeld het verminderen van wachtlijsten of zo snel mogelijk doorverwijzen. Op dat vlak missen we visie.” (Raad van Toezicht VvE)

18

Rapportage door de gemeente en Voorschoten voor Elkaar

4

4 Rapportage door de gemeente en Voorschoten voor Elkaar

In dit hoofdstuk gaan we in op de volgende deelvragen: 6. Wat is afgesproken over rapporteren en verantwoorden? 7. Hoe wordt in de rapportages gerapporteerd over prestaties en effecten? 8. Hoe wordt de raad geïnformeerd over prestaties en effecten? 9. Hoe ervaren de samenwerkingspartners de samenwerking met VvE? 10. Hoe ervaren de inwoners de ondersteuning die zij ontvangen van VvE?

4.1 Rapportage door Voorschoten voor Elkaar aan de gemeente 4.1.1 Kwartaalrapportages VvE rapporteert via kwartaalrapportages en jaarverslagen aan de gemeente over de voortgang van de doelstellingen. In 2020 waren er nog geen KPI’s afgestemd, dus kon VvE hier nog niet op rapporteren. Wel gaf VvE per maatschappelijk effect aan wat ze het afgelopen kwartaal gedaan had. Zo rapporteert VvE voor Q2 van 2020 onder andere dat ze een bijeenkomst hebben gehouden met de C11-partners om afspraken te maken over de gemeenschappelijke doelen, een PR-campagne zijn gestart gericht op jonge mantelzorgers en verschillende activiteiten hebben ingezet om de bekendheid van VvE onder inwoners te vergroten.27 Ook worden in de kwartaalrapportages van 2020 de belangrijkste cijfers op een rijtje gezet, zoals:  de soorten hulpvragen die binnenkomen bij VvE, bijvoorbeeld of dit ouderenondersteuning, mantelzorg of materiële ondersteuning betrof;  de verwijzers die inwoners wijzen op de ondersteuning van VvE;  doorlooptijden van trajecten bij VvE;  aantallen actieve, nieuwe en gestopte vrijwilligers en maatjes. In 2021 moesten de KPI’s nog verder worden geconcretiseerd.

In de kwartaalrapportages van 2021 worden de belangrijkste ontwikkelingen geschetst van het afgelopen kwartaal, zo is in Q3 van 2021 een cursus dementie voor mantelzorgers georganiseerd en werd het project wegwijs op school gestart, waarbij ouders met een vluchtelingenachtergrond worden gekoppeld aan ‘maatjesouders’ die hen wegwijs maken op school, in de buurt en in Voorschoten.28 Er wordt niet per maatschappelijk effect gerapporteerd zoals in 2020. Tot slot worden wederom de cijfers voor het afgelopen kwartaal op een rijtje gezet. In de kwartaalrapportages van 2022 en 2023 worden dezelfde punten gerapporteerd als in voorgaande jaren, de ingezette activiteiten in deze rapportages worden echter wel per maatschappelijk effect gerapporteerd. Ook in deze rapportages wordt niet duidelijk in hoeverre de doelstellingen bereikt worden. 4.1.2 Jaarverslagen In de jaarverslagen rapporteert VvE de resultaten op de gewenste maatschappelijke effecten. In de jaarverslagen lezen we terug welke activiteiten VvE heeft uitgevoerd in het afgelopen jaar per maatschappelijk effect. Zo worden in het jaarverslag van 2022 de volgende resultaten beschreven:  Toegang tot ondersteuning en hulpverlening: in 2022 bleek dat inwoners met name contact opnamen met VvE omdat ze over de organisatie hadden gelezen in de lokale kranten en op sociale media.

Hieruit concludeert VvE dat zij een centrale, laagdrempelige, toegankelijke en herkenbare toegang vormt voor cliënten.  Duurzaam systeem van zorg en ondersteuning: VvE organiseerde verschillende toegankelijke voorzieningen voor inwoners.  Zelfredzaamheid: VvE zegt hier onder andere dat ze inzet op individuele gesprekken en ondersteuning van ouderen, mantelzorgers en mensen met betalingsachterstanden.  Sociale cohesie: ook hier zegt VvE verschillende activiteiten in te zetten ter bevordering van de sociale cohesie, onder andere via buurtactiviteitencentra en een jongerenpunt.  Gezonde leefstijl: VvE stimuleerde in 2022 een gezonde leefstijl onder inwoners, bijvoorbeeld via Welzijn op Recept en een sport- en preventieakkoord. 27

Managementrapportage Voorschoten Voor Elkaar Q2 2020 (28 augustus 2020).

28 Managementrapportage Voorschoten Voor Elkaar Q3 2021 (25 oktober 2021).

20

 Opgroeien en ontwikkelen van jeugd: VvE zocht in 2022 kinderen, jongeren en ouders actief op en zette in op het vergroten van de weerbaarheid. In de jaarverslagen valt op dat de resultaten op de maatschappelijke effecten voornamelijk in termen van ingezette activiteiten worden beschreven, oftewel op outputniveau. In mindere mate wordt duidelijk hoe deze ingezette activiteiten hebben bijgedragen aan de doelen en of de gewenste resultaten zijn bereikt. Bij het jaarverslag van 2022 is een bijlage opgeleverd met een bundeling van verhalen over VvE, waaronder de ervaringen van inwoners met de ondersteuning van VvE en ervaringen van sociaal werkers.29 In 2020 levert VvE tevens een samenvatting op van de jaarverslagen van de C11.30 Hierbij worden voor de samenwerkingspartners die een verslag gereed hadden (zes van de elf organisaties) de belangrijkste resultaten gerapporteerd, bijvoorbeeld het aantal hulpvragen dat binnenkwam bij SchuldHulpMaatje. Voor de activiteitencentra wordt onder andere gerapporteerd dat in coronatijd sommige activiteiten wel en andere niet doorgingen, zonder concrete aantallen. 4.1.3 Rapportages over specifieke onderdelen van de aanpak Bij de jaarverslagen en kwartaalrapportages worden soms rapportages over specifieke onderdelen van de uitvoering meegezonden als bijlage. Deze rapportages gaan over een breed scala aan onderwerpen.

In de onderstaande tabel is voor een deel van de rapportages een beknopte beschrijving van de inhoud opgenomen. Het valt op dat in de rapportages op verschillend niveau gerapporteerd wordt: in sommige rapporten, zoals de rapportage over de Odensehuiskamer, wordt voornamelijk vermeld welke activiteiten zijn uitgevoerd in de voorgaande periode. In andere rapportages, zoals de verslaglegging door de armoederegisseur, worden de activiteiten ook gerelateerd aan de doelstellingen voor die periode en wordt aangegeven wat inwoners hebben gehad aan de activiteiten. Tabel 4.1 Rapportages over specifieke onderdelen van de aanpak (niet volledig) Rapportage Inhoud Rapportage sociale Stand van zaken van het project sociale activering. Ambtenaren W&I hebben minder mensen activering 2020 (januari doorverwezen dan verwacht (11 i.p.v. de verwachte 60 kandidaten). Hier worden een aantal 2021) oorzaken voor benoemd uit evaluatiegesprekken met de gemeente (bijv. onvoldoende kennis bij ambtenaren over het project). Niet duidelijk wordt hoe men dit in het vervolg wil verbeteren. Odensehuiskamer Beschrijving van de huidige werkwijze, waaronder het aantal vrijwilligers, trainingsaanbod Voorschoten: rapportage voor vrijwilligers en de wijze waarop men de Odensehuiskamer onder de aandacht brengt. 2e projectjaar maart 2019 Ook wordt aangeven welke doelstellingen men voor volgend jaar nastreeft.

Het wordt niet – maart 2020 (1 mei duidelijk in welke mate men de doelstellingen voor 2020 heeft bereikt. Wel zijn de financiële 2020) resultaten opgenomen. Rapportage De armoederegisseur geeft aan welke doelen ze beoogde te bereiken in 2020 en welke resularmoederegisseur 2020 taten ze tot dusver heeft behaald, om vervolgens doelen te stellen voor 2021. Zo heeft ze als (25 maart 2021) doel gesteld de samenwerking tussen VvE en religieuze instellingen te verbeteren. Hiervoor worden diverse bijeenkomsten georganiseerd, waarvan enkele al hebben plaatsgevonden in 2020. Dit loopt door tot eind 2021. Eindrapportage belactie Rapportage van het bereik van de belactie (aantal gebelde ondernemers) en de bevindingen TOZO 1 en 2 (21 juni van de belacties, o.a. de financiële gesteldheid van de bedrijven, het mentaal welzijn van de 2021) ondernemers en de hulpvragen die leefden bij ondernemers. De belactie werd gewaardeerd door ondernemers. Tot slot worden adviezen gegeven voor de toekomst, bijv. om bekendheid met de TONK en het Werkgeversservicepunt te vergroten. Evaluatie OndernemersBeschrijving van de resultaten van het Ondernemersloket. Gerapporteerd wordt dat het aanloket Voorschoten 2020tal aanmeldingen en vragen n.a.v. bovenstaande belactie tegenviel.

Er kan onvoldoende wor2021 den geconcludeerd of het Ondernemersloket effectief werkt, omdat de samenwerking met het Ondernemersklankbord moeizaam verloopt. Hieruit komen een aantal actiepunten en voorwaarden om het Ondernemersloket te laten voortbestaan (bijv. uitwisseling met het Ondernemersklankbord).

29

Verhalen VvE gebundeld (bijlage jaarverslag VvE 2022).

30 ‘C11’ jaarverslagen 2020 – samenvatting.

21

Vervolg tabel 4.1 Rapportages over specifieke onderdelen van de aanpak (niet volledig) Rapportage Inhoud Eindverslag De armoederegisseur zet haar doelstellingen uiteen, geeft aan welke activiteiten binnen de armoederegisseur gemeente Voorschoten zijn uitgevoerd voor deze doelstellingen en welke rol de armoedere2020/2021 (11 oktober gisseur hierin speelde. Resultaten worden ook op outcome-niveau gerapporteerd, bijvoor2021) beeld dat informatieverstrekking ertoe heeft geleid dat inwoners beter op de hoogte zijn van hun rechten rondom financiële zelfredzaamheid. Ook worden adviezen voor de toekomst gegeven. Eerste Hulp Bij GeldzorIn dit rapport wordt de werkwijze van het project EHBG toegelicht. Daarnaast worden cijfers gen (EHBG) Rapportage gerapporteerd, o.a. het aantal meldingen van betaalachterstanden in 2021, de signaalpart2021 ners die meldingen hebben ingediend (woningcorporaties, energieleveranciers, etc.) en het aantal en type pogingen die het EHBG-team vervolgens gedaan heeft om met de inwoner contact te krijgen. Samenvatting terugblik VvE rapporteert haar werkwijze m.b.t. het Odensehuisorkest en de groep ouderen die hierOdensehuisorkest (april mee bereikt wordt en welke samenwerkingspartners betrokken worden. VvE ziet een positief 2021) effect op het welbevinden van de deelnemers. Dit wordt geïllustreerd met ervaringen van deelnemers.

Sport- en preventieWeergave van de activiteiten die zijn ingezet i.h.k.v. het sportakkoord. Zo is er een sporttafel akkoord Voorschoten: gestart waarbij sportverenigingen meer van elkaar kunnen leren. Ook worden uitdagingen Jaarverslag 2021 benoemd, zo zoekt men nog naar de effectiefste samenwerking met de gemeente Voorschoten. Daarna gaat men in op kansen voor de toekomst. Ook voor het preventieakkoord worden uitdagingen en kansen geïdentificeerd. Tussentijdse evaluatie In dit rapport worden resultaten van eerdere evaluatie benoemd en hoe deze al dan niet zijn Pilot GGZ 2020-2021 gewijzigd in 2021. Dit is gebaseerd op casuïstiek van sociaal werkers en gesprekken met ke(4 maart 2022) tenpartners. De resultaten hebben voornamelijk betrekking op het perspectief van ketenpartners met betrekking tot de taakverdeling binnen de pilot, bijv. wie voorlichting over ggz-problematiek kan geven. Op een aantal punten is meer aandacht nodig, bijv. duidelijkheid over wat men verstaat onder de term regie. Tot slot worden cijfers gegeven over de hulpvragen in de ggz-pilot. Eindrapportage Net als voorgaande rapportages worden resultaten per doelstelling op outcome-niveau gearmoederegisseur 2022 rapporteerd en adviezen voor de toekomst gegeven. De armoederegisseur stelt dat ze meer (januari 2023) uren heeft ingezet dan begroot was, bijv.

doordat ze naast haar reguliere taken de projectleiderstaken EHBG uitvoert, die oorspronkelijk belegd waren in Leiden. Ook moest de armoederegisseur veel tijd steken in het bereiken van de gemeente. Rapportage pilot Resultaten van de pilot worden gerapporteerd in cijfers (o.a. aantal activiteiten, aantal manDagactiviteiten (februari telzorgers in beeld, etc.), in besparing van kosten dankzij vrijwillige inzet en de ervaringen van 2023) mantelzorgers en partners van mensen met dementie. Tot slot rapporteert men de resultaten op zes gestelde doelen, bijv. de mate waarin de samenwerking met andere activiteitencentra is gerealiseerd en het verbeteren van de levenskwaliteit van deelnemers. Tot slot gaat men in op een eventueel vervolg van de pilot.

4.1.4 Resultaten jeugdopdracht In 2023 evalueerde VvE de resultaten van de jeugdopdracht voor 2022. In de rapportage31 beschreef VvE hoe de uitvoering van de herinrichting van het sociaal jeugddomein is verlopen. Als belangrijkste resultaten rapporteerde VvE onder andere dat het jeugdteam van start is gegaan op de afgesproken datum (1 juni 2022), dat er KPI’s zijn geformuleerd en dat diverse werkprocessen en documenten zijn uitgewerkt. In deze rapportage gaf VvE ook aan hoe uitvoering is gegeven aan diverse onderdelen, zoals wat er is gebeurd in de afgelopen projectperiode op het gebied van regie-ondersteuning, binnen de afstemming met de gemeente en jeugdconsulenten en op het gebied van scholing. Daarnaast identificeerde VvE een aantal vraagstukken die nadere aandacht behoeven. Zo stelde VvE dat het nog niet volledig duidelijk is hoe de gemeente overbruggingszorg wil vormgeven, oftewel welke inwoners ondersteund worden gedurende de wachttijd voor specialistische hulp en welke partij dat moet verzorgen. VvE gaf hierbij aan dat ze graag een goed onderbouwde keuze van de gemeente zag voor dit vraagstuk. Hierbij gaf VvE ook aan wat ze als organisatie wel kan doen (leun en steun zorg inzetten) en wat niet (specialistische zorg).

Een ander voorbeeld van een vraagstuk zijn de verzoeken die VvE krijgt en wat er voor nodig is om aan deze verzoeken te voldoen, zoals de benodigde capaciteit om opvang bij rampen te organiseren.

31 Evaluatie jeugdopdracht 2022, Voorschoten voor Elkaar (17 maart 2023).

22

Wat betreft de resultaten van het jeugdteam geeft VvE in deze rapportage een overzicht van de resultaten per KPI, zie tabel B.5 in de bijlage. Over het algemeen zien we dat de resultaten uitgebreid gerapporteerd worden waar het concrete aantallen uit het registratiesysteem betreft, zoals aantallen afgesloten trajecten, verwijzingen en type ondersteuningsvragen. Zoals benoemd in hoofdstuk 2 zijn echter geen streefcijfers geformuleerd dus is het niet mogelijk om te zeggen of de KPI behaald is of niet. Voor de kwalitatievere KPI’s zijn de resultaten soms lastiger te interpreteren. Zo wordt gezegd dat de KPI ‘Het jeugdteam is bekend bij de inwoner en ketenpartners’ gerealiseerd is, omdat de diverse partners binnen het sociaal jeugddomein VvE weten te vinden. Hierbij wordt niet duidelijk waar men deze conclusie op baseert. Wat betreft de tevredenheid van gezinnen en jeugdigen met de inzet van ambulante begeleiding wordt gerapporteerd dat gezinnen en jeugdigen regelmatig zeggen tevreden te zijn en dat er geen formele klachten zijn. Het is niet duidelijk of de voorgenomen vragenlijsten bij de afsluiting van een traject daadwerkelijk zijn afgenomen en wat de resultaten daarvan zijn, bijvoorbeeld welk percentage van gezinnen en jeugdigen tevreden is met de hulp.

Tot slot identificeert VvE een aantal aandachts- of knelpunten voor de samenwerking met de jeugdconsulenten, bijvoorbeeld een versnipperd mandaat bij de gemeente, en bij de praktijkondersteuning jeugd onder andere de wachtlijsten. Naast het rapporteren van deze KPI’s geeft VvE per maatschappelijk effect aan wat gebeurd is in de afgelopen projectperiode en wat ze aan het doorontwikkelen is. Ook worden enkele voorbeelden gegeven, bijvoorbeeld van tevreden ouders en jeugdigen na ondersteuning door de praktijkondersteuner jeugd. Tot slot gaat VvE in op de financiën. VvE geeft aan hoe het verkregen subsidiebedrag is verdeeld en ingezet. Hierbij stelt VvE dat inwoners nu meer aanbod krijgen voor hetzelfde geld, bijvoorbeeld door de uitbreiding van de toegang voor alle inwoners met 24 uur. Voor 2023 verzoekt VvE de gemeente hetzelfde subsidiebedrag te verstrekken en dat dit ook een structurele subsidie wordt, waarbij rekening wordt gehouden met cao- en andere kostenstijgingen. Ook zegt VvE extra geld nodig te hebben voor de volgende jaren, bijvoorbeeld voor het aannemen van zzp’ers in verband met de krapte op de arbeidsmarkt. Bij de start van Voorschoten voor Elkaar bleek dat niet scherp genoeg was afgesproken wie de taken van het voormalige CJG-netwerk (Centrum Jeugd en Gezin) op zich zou gaan nemen. De verschillende taken zijn toen bij verschillende aanbieders belegd.

Gaandeweg bleek er toch een hiaat in het aanbod te zijn, waarop VvE zelf een jeugd- en gezinswerker (als zzp’er) heeft aangesteld. Daarna kreeg VvE – in samenspraak met de gemeente – de opdracht om een plan te schrijven voor de jeugd- en gezinsondersteuning: vanaf 1 juni 2022 ging toen het jeugdteam bij VvE van start en hield de opdracht aan een aantal van de andere partijen op. Om te komen tot dit plan en de samenwerking te verbeteren is externe ondersteuning ingehuurd. Gemeente en VvE zijn toen in een aantal sessies begeleid bij het verbeteren van de samenwerking en het verhelderen van de werkprocessen. Na de start van het jeugdteam bij VvE is er in het najaar van 2022 nogmaals een externe projectleider betrokken. De opdracht daarvan was om de gemeente en VvE te begeleiden bij een duidelijke taakafbakening, het beschrijven en inrichten van de werkprocessen, het borgen dat het contract met de huisartsen en de inzet van de POH daar goed beschreven werden, en het opstellen van de (jeugd-)KPI’s. Begin 2023 is gezamenlijk geconstateerd dat er ondanks alle inzet van alle betrokkenen nog steeds ruis op de lijn was bij de jeugdsamenwerking. Zoals hierboven benoemd ervaart VvE een aantal vraagstukken en knelpunten binnen de uitvoering van het jeugdteam.

Ook de gemeente Voorschoten merkt dat er veel knelpunten waren binnen de samenwerking binnen de jeugdopdracht.32 Zo hebben gemeente en VvE ingezet op het maken van sluitende uitvoeringsafspraken, maar is er nog te veel onduidelijkheid binnen het proces. De gemeente voerde daarom een probleeminventarisatie uit, waarbij op een aantal gebieden onduidelijkheden werden geïnventariseerd:  Processen en procedure: o.a. de overdracht naar indicatiestelling en tweede lijn loopt niet goed, er is gebrekkig overleg op veiligheidscasuïstiek en er is geen overzicht van de hulp die wordt geboden.  Kwaliteit: o.a. wettelijke termijnen worden niet gehaald en de transformatie in het sociaal domein stagneert. 32 Probleemdefinitie en opdrachtomschrijving Verbeteren uitvoering toegang, gemeente Voorschoten (december 2023).

23

 Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap: afspraken worden niet altijd nagekomen, er is ruimte voor interpretatie binnen de opdracht en emoties vertroebelen de samenwerking.  Taken en rolneming: o.a. onduidelijkheid wie waarover gaat, te veel aanspreekpunten binnen de gemeente.  Inwoner- en partnerperspectief: o.a. er kan meer worden gedaan aan vindbaarheid, bekendheid en samenhang van de dienstverlening.  Informatie en systemen: o.a. er vindt te weinig data-uitwisseling plaats. De gemeente concludeert hieruit dat er direct moet worden ingezet op procesverbetering. Hiervoor schakelt ze een extern bureau in om samen met VvE de huidige situatie in kaart te brengen, knelpunten te identificeren en een verbeterde werkwijze te ontwikkelen. 4.1.5 Jaarrekeningen VvE levert jaarlijks een jaarrekening op. Hierin staat de balans per 31 december van het betreffende jaar beschreven en de baten en lasten van het betreffende jaar. In tabel 4.2 zijn de baten en lasten per jaar weergegeven. In 2021 en 2022 zien we dat VvE meer subsidies ontvangt dan van te voren begroot. Daarentegen moet VvE vaak meer uitgeven aan exploitatiekosten dan vooraf begroot, zo zien we dat er elk jaar meer moet worden uitgegeven aan personeelslasten dan begroot was. Ook organisatiekosten vallen in 2021 en 2022 hoger uit.

In 2021 heeft VvE ook negatieve reserves aan het eind van het jaar, al werd dit in 2022 weer ingehaald. Tabel 4.2

Overzicht begrote en gerealiseerde baten en lasten van VvE voor 2020, 2021, 202233 Baten 2020 2021 2022 Realisatie Begroting Realisatie Begroting Realisatie Begroting Gemeente Voorschoten – subsidies en bijdragen 1.358.274 1.425.676 1.571.886 1.426.676 1.961.974 1.934.176 Overige subsidies 64.985 60.500 54.667 32.700 87.176 25.000 Overige baten 9.039 13.950 15.317 37.300 30.365 16.000 Som der baten 1.432.298 1.500.126 1.641.870 1.496.676 2.079.515 1.975.176 Lasten 2020 2021 2022 Realisatie Begroting Realisatie Begroting Realisatie Begroting Activiteiten 170.342 384.129 315.129 186.703 320.440 519.465 Personeelslasten 928.783 733.488 1.093.593 1.027.425 1.377.839 1.213.387 Afschrijvingen 10.074 4.000 16.324 26.617 3.000 Huisvestingslasten 53.114 82.661 65.761 52.121 101.732 88.185 Organisatiekosten 194.313 241.500 232.098 179.500 225.143 150.739 Rentelasten en soortgelijke lasten -297 -1000 -473 -2.490 -400 Exploitatiesaldo / Algemene reserve 101.875 53.348 -81.508 50.927 25.254 -

4.1.6 Governanceverslag van de Raad van Toezicht De VvE heeft een Raad van Toezicht (RvT), bestaande uit vijf leden met expertise binnen het sociaal domein. In een governanceverslag van 202134 gaat de RvT in op haar governance van VvE middels de zes principes van de code Sociaal Werk Nederland 2016: 1. Leden van bestuur en RvT hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke opdracht: de RvT rapporteert dat in 2021 vooral is gesproken over de uitwerking van de BWO en C11, waaronder het meegroeien van de financiële administratie en de interne organisatie met de snelle groei van VvE. 2. Bestuur en toezichthouders zijn verantwoordelijk voor (het in acht nemen van) de governance binnen de organisatie: de RvT heeft in 2021 o.a. gekeken naar de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen en de nieuwe Governancecode-Zorg. 3. Bestuur en toezichthouder zijn aanspreekbaar en leggen actief verantwoording af: de RvT rapporteert o.a. welke onderwerpen hij heeft besproken in zijn vergaderingen. 33

Jaarrekeningen 2020, 2021 en 2022 van Voorschoten voor Elkaar.

34 Governanceverslag 2021, Raad van Toezicht Voorschoten voor Elkaar (5 mei 2022).

24

4. De sociaalwerkorganisatie investeert in de omgang en dialoog met interne en externe belanghebbenden: de RvT zegt dat medewerkers van VvE onderwerpen kunnen inbrengen in vergaderingen. 5. Bestuur en toezichthouders zijn geschikt voor hun taak: hier geeft de RvT een overzicht van zijn leden met hun hoofd- en nevenfuncties. 6. Het bestuur is verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken en de continuïteit van de sociaalwerkorganisatie: RvT stelt dat hij fungeert als klankbord voor de bestuurder en veel aandacht besteedt aan risicobeheersing. 7. De toezichthouder houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling en verantwoordelijkheid van de sociaalwerkorganisatie: hierbij geeft de RvT aan dat hij activiteiten die op VvE afkomen toetst op hun bijdrage aan de maatschappelijke doelstellingen van VvE.

4.2 Informatievoorziening aan de gemeenteraad Wat betreft de rapportage aan de raad komen we een aantal brieven aan de raad tegen die betrekking hebben op VvE. Ten eerste is er een raadsinformatiebrief uit december 2018 35 waarin gemeenteraad wordt geïnformeerd over het plan van aanpak voor een BWO in Voorschoten. Hierbij wordt aangegeven dat het college heeft gekozen voor VvE om de rol van BWO te vervullen en wat haar taken zullen zijn. Een jaar later wordt de gemeenteraad middels een raadsinformatiebrief geïnformeerd over de voortgang van VvE.36 Hierin staat dat VvE een subsidieplan heeft ingediend voor 2020. Gemeente en VvE zijn nog bezig met het opstellen van een samenwerkingsovereenkomst, met behulp van Hiemstra & De Vries. Ook wordt ingegaan op de overdracht van de taken van het Jeugd- en Jongerenwerk, Kwadraad en MEE naar VvE. De meest recente brief aan de raad is van mei 2021 en heeft betrekking op de evaluatie van de samenwerking tussen VvE en gemeente.37 Men schrijft dat een aantal samenwerkingsafspraken geactualiseerd zijn (zie paragraaf 3.1.2) en dat er een prestatiedocument (zie paragraaf 2.1.3) opgesteld is. Naast deze raadsinformatiebrieven is de raad ook geïnformeerd via de reguliere P&C-producten en via presentaties en werkbezoeken aan Voorschoten voor Elkaar.

4.3 Ervaringen van de gemeente en VvE met de rapportage Wat betreft de rapportages van VvE zouden medewerkers van de gemeente graag wat meer verdieping willen zien. Momenteel worden resultaten voornamelijk op outputniveau gerapporteerd en niet gerelateerd aan de beleidsdoelen van de gemeente. Hierdoor is het voor de gemeente onduidelijk in hoeverre VvE haar doelen behaalt en bijdraagt aan de beoogde maatschappelijke effecten voor het sociaal domein. Zo mist de gemeente cliëntervaringen in de rapportages. Ook kan VvE beter aangeven wat er momenteel minder goed gaat in de uitvoering, zodat de gemeente daarop kan meedenken. Wel wordt gezegd dat rapportages van VvE steeds rijker worden, onder andere doordat VvE momenteel met het cliëntvolgsysteem RegiCare monitort. Om scherper te kunnen verantwoorden is het echter wel noodzakelijk dat de gemeente meer duidelijkheid geeft in haar beleidsdoelen. Zoals benoemd in hoofdstuk 2 zijn de beleidsdoelen van de gemeente erg hoog-over. Ook zijn de KPI’s nog onvoldoende doorontwikkeld om op te kunnen rapporteren. Alleen voor de jeugdopdracht zijn gedetailleerde KPI’s opgesteld, hier ontbreken echter concrete streefcijfers. Door het ontbreken van duidelijke beleidsdoelen en concrete KPI’s is het lastig om vast te stellen in hoeverre VvE haar doelen momenteel behaalt.

Sommige medewerkers vinden dat er een beperkte set aan KPI’s moet worden opgesteld, om zo ook de administratieve druk voor VvE zo laag mogelijk te houden. Met deze KPI’s kan ook de gemeenteraad meer grip krijgen op de activiteiten van VvE: 35 RIB ‘Plan van aanpak Brede Welzijnsorganisatie Voorschoten’ (17 december 2018). 36 RIB ‘Voortgang brede welzijnsorganisatie Voorschoten’ (19 november 2019). 37 RIB ‘Evaluatie samenwerkingsovereenkomst en doorontwikkeling kwaliteit en sturing Voorschoten voor Elkaar (18 mei 2021).

25

“De KPI’s moeten een beperkte set van overzichtelijke variabelen zijn. De raad is ontevreden met het voorstel dat er eerder lag, die willen vooral sturen, sturen, sturen. [] De raad mist momenteel concrete knoppen om aan te draaien.” (medewerker gemeente) Hierbij moet wel worden opgemerkt dat andere medewerkers weinig nut zien in het monitoren op KPI’s; het lijkt dus noodzakelijk om daar eerst een gedeelde visie op te formuleren. In de gesprekken is ook de huidige financiële constructie besproken. Momenteel wordt van VvE verwacht dat ze in september van ieder jaar de nieuwe aanvraag doet voor het opvolgende jaar. Dit loopt echter niet parallel met het opstellen van de begroting door de gemeente, dit gebeurt al in het voorjaar. Hierdoor is het voor VvE onduidelijk welke financiële ruimte er is voor haar activiteiten en komt het voor dat onderdelen van de aanvraag worden afgekeurd door de gemeenteraad. Hierbij speelt ook mee dat VvE geregeld nieuwe opdrachten krijgt waarbij van te voren onvoldoende duidelijk is welke gelden daartegenover staan. Hierdoor moet VvE keuzes maken binnen de uitvoering om de activiteiten te kunnen financieren: “Wanneer er een opdracht bijkomt, zoals de opvang van Oekraïense vluchtelingen, kan dat niet zomaar opgepakt worden. Dan moet men keuzes maken, bijvoorbeeld minder sociaal werk inzetten.

Bij Oekraïne bleek ook geen extra budget vrijgemaakt te kunnen worden door een raadsbesluit, terwijl VvE al bezig was met het werven van een sociaal werker voor deze opdracht.” (medewerker VvE) Daarbij vinden zowel medewerkers van de gemeente als VvE dat de huidige constructie, waarbij VvE per jaar de subsidie ontvangt voor het opvolgende jaar, in de praktijk tot veel onzekerheden en extra werk voor VvE leidt. Zo moet VvE telkens op zoek naar nieuwe potjes om de activiteiten te kunnen financieren. Ook is het niet bevorderend voor de expertise van medewerkers. Aangezien het ieder jaar onzeker is of de subsidie doorloopt, moet VvE veel werken met zzp’ers, wat vervolgens de personeelskosten doet oplopen. Tot slot is VvE nauwelijks in staat eigen vermogen op te bouwen. De consequentie is dat VvE grote moeite heeft met het aantrekken van medewerkers en een beperkt weerstandsvermogen heeft. Medewerkers van VvE stellen dat er een meerjarige subsidie moet komen om zo continuïteit van de dienstverlening te kunnen borgen. Ook bij de gemeente erkennen medewerkers dat een meerjarige subsidie bevorderend zou zijn voor de uitvoering van VvE. Daarnaast vindt men dat het proces van de subsidieaanvraag afgestemd moet worden op de begrotingscyclus van de gemeente.

Enkele gesprekspartners zeggen daarbij ook dat VvE meerdere aanvragen per jaar zou moeten kunnen doen, gezien de flexibele aard van haar opdracht. “Het proces van de subsidieaanvraag zou zo moeten zijn ingericht dat op tijd duidelijk is dat er extra geld nodig is en dat er een bestuurlijk gesprek over plaats kan vinden.” (medewerker gemeente)

4.4 Ervaringen van samenwerkingspartners Eén van de vragen vanuit de gemeente voor deze evaluatie was de wijze waarop de samenwerking verloopt met de diverse organisaties die actief zijn op het sociaal domein in Voorschoten. Het algemene beeld uit de interviews is dat de ketenpartners de samenwerking met VvE als constructief ervaren. Contactpersonen bij VvE lijken goed bereikbaar, hebben voldoende expertise en kunnen zaken snel oppakken. Ook wordt de integraliteit van de opdracht gewaardeerd:

26

“Het contact is heel laagdrempelig. [] Mijn contactpersoon bij VvE is echt van het doorpakken, weet en signaleert wat er nodig is, houdt mij op de hoogte van de casuïstiek en weet waar we moeten zijn om iets te regelen.” (samenwerkingspartner) “We hebben heel warme contacten. We hebben één aanspreekpunt bij VvE en korte lijntjes. [] Het is ook fijn dat VvE kennis heeft van verwante problematiek, bijvoorbeeld armoede en schulden, als er zoiets speelt kunnen ze het ook oppakken.” (samenwerkingspartner) Alleen wat betreft het jongerenwerk merkt een ketenpartner dat de samenwerking stroever verloopt. Deze mening wordt gedeeld door medewerkers van VvE. Zowel ketenpartner als medewerkers van VvE vinden dat met name het delen van informatie een knelpunt is in de praktijk. Dit lijkt ook te komen door het gebrek aan duidelijkheid over de opdracht van VvE vanuit de gemeente: “Er moet een concretere opdracht op de verschillende thema’s worden verstrekt vanuit de gemeente, zodat duidelijker is voor VvE wat ze moeten gaan doen en welke resultaten bereikt moeten worden.

Daarover kunnen ze dan duidelijker terugrapporteren, wat uiteindelijk zal leiden tot een effectievere samenwerking.” (samenwerkingspartner) Ook andere samenwerkingspartners die betrokken zijn bij andere onderdelen van het sociaal domein zouden het prettig vinden als de gemeente meer duidelijkheid verschaft: “Ik heb geen beeld van de doelen en plannen van gemeente en van VvE. Dat zou wel wenselijk zijn: de gemeente moet zich wat meer openstellen en delen. En richting geven, door aan te geven wat verwacht wordt van de partijen. Zo hebben wij ook geen beeld van de opdracht aan VvE. Wel zien we dat ze erg hun best doen om duidelijkheid en opdracht bij gemeente te halen en daar worden wij door hen goed in meegenomen.” (samenwerkingspartner) Zoals benoemd in hoofdstuk 2 liep de financiering van de C11 eerst via VvE. Volgens samenwerkingspartners die tot deze C11 behoorden had deze constructie weinig kans van slagen. Zo moet VvE bepalen hoe het geld over de C11 verdeeld zou worden, maar waren van te voren geen criteria opgesteld door VvE of de gemeente hoe men dit zou aanpakken. Ook misten de organisaties het directe contact met de gemeente. Over het algemeen zien we dat samenwerkingspartners, medewerkers van VvE en de gemeente het erover eens zijn dat het terugleggen van de financiering van de C11 bij de gemeente een goede keuze was.

Onze gesprekspartners vanuit de C11 zien wel graag dat er voortaan meer ingezet wordt op onderlinge samenwerking en de wijze waarop de organisaties en VvE elkaar kunnen versterken. Momenteel is er wel sprake van overleg tussen de C11 en VvE, maar dit is te vrijblijvend en komt daarom nog weinig van de grond. Men ziet graag dat de gemeente hier een regierol in pakt, bijvoorbeeld door prioriteiten te stellen in de uitvoering.

4.5 Ervaringen van deelnemers en vrijwilligers Tot slot hebben we gesproken met inwoners van Voorschoten die een vorm van begeleiding hebben ontvangen van VvE en vrijwilligers die activiteiten van VvE uitvoeren. De deelnemers die we hebben gesproken waren allemaal zeer te spreken over de ondersteuning die ze hebben ontvangen. Zo vinden deelnemers dat medewerkers van VvE goed met hen meedenken over wat ze nodig hebben en waar ze terechtkunnen voor eventuele andere ondersteuning. “Wij troffen iemand bij VvE die in één maand voor elkaar heeft gekregen wat ons in een jaar niet is gelukt. Die communiceerde bij wie je voor wat moest zijn. VvE is een spin in het web.” (deelnemer) “Zij krijgen het voor elkaar dat je hulp krijgt. Je krijgt echt het gevoel dat iemand je begrijpt en je kan helpen. [] Ze zien je als mens en kijken wat kunnen we voor je doen, wat heb je nodig.” (deelnemer) 27

“Als je structuur wilt, kun je hier (bij VvE) komen. Anders zit ik als een dood vogeltje op de bank.” (deelnemer) De deelnemers geven als tip mee dat VvE nog zichtbaarder kan zijn voor inwoners. Naar hun idee is niet iedereen even bekend met het aanbod van VvE. Zo zou VvE vaker inwoners kunnen uitnodigen om eens binnen te stappen, omdat mensen dat niet snel uit zichzelf doen. Ook een vrijwilliger die betrokken is bij bijeenkomsten voor inwoners die wat extra ondersteuning kunnen gebruiken merkt dat deze bijeenkomsten zeer gewaardeerd worden door deelnemers: “Ik vind het nog steeds een heel goed initiatief. Mensen moeten een drempel over om te komen, maar na afloop merk je dat ze met alle vragen konden komen en tevreden naar huis gaan.” (vrijwilliger) De vrijwilligers die we hebben gesproken waren zeer tevreden met het vrijwilligerswerk dat ze doen. Ook is hun contact met medewerkers van VvE prettig en voelen ze zich goed ondersteund door VvE. Zo worden de vrijwilligers ook betrokken bij de doorontwikkeling van activiteiten van VvE. “Ze doen echt hun best om de vrijwilligers te waarderen.” (vrijwilliger) “Je hoort erbij, je wordt erbij betrokken.” (vrijwilliger)

28

Conclusies en aanbevelingen

5

5 Conclusies en aanbevelingen

5.1 Beantwoording onderzoeksvragen 1. Hoe werkt de gemeente Voorschoten als opdrachtgever samen met Voorschoten voor Elkaar als opdrachtnemer?

De gemeente Voorschoten en Voorschoten voor Elkaar werken samen aan de uitvoering van de maatschappelijke agenda: de gemeente in de rol van opdrachtgever, Voorschoten voor Elkaar als opdrachtnemer en beiden als samenwerkingspartners. De partijen realiseerden zich dat ze er bij de start van deze samenwerking nog niet waren, maar dat er met elkaar verder moest worden gebouwd, verbeterd en gegroeid. Oorspronkelijke bedoeling en samenwerkingsafspraken In 2020 is de opdracht aan Voorschoten voor Elkaar uitgebreid met de integrale toegang van 0 tot 100 en hebben de partijen in een samenwerkingsovereenkomst vastgelegd hoe ze samen sturen op de (door)ontwikkeling van de brede welzijnsorganisatie in Voorschoten. Daarbij zijn afspraken gemaakt over de rolverdeling en de essentie van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. De gemeente geeft richting en sturing aan de gewenste resultaten en de kaders voor de uitvoering. Voorschoten voor Elkaar is verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen en resultaten en bepaalt daarbij zelf hoe het, binnen de kaders van de gemeente, daaraan invulling geeft. De gemeente respecteert deze invulling en gaat hierbij uit van de expertise van Voorschoten voor Elkaar.

Een belangrijke ambitie op het gebied van samenwerking was om het partnerschap in alle lagen tussen de organisaties te verstevigen en het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap te professionaliseren. Uit deze evaluatie komt naar voren dat de partijen op onderdelen samen goed op weg zijn, dat er mooie resultaten worden bereikt en dat de samenwerkingsafspraken daarbij helpen. Uit deze evaluatie komt ook naar voren dat er nog punten zijn om op door te ontwikkelen: op onderdelen verloopt de samenwerking nog niet goed en is er onvoldoende opvolging van de samenwerkingsafspraken. We zien dit met name op het gebied van interactie en verbinding en op het gebied van monitoring. Interactie en verbinding In de samenwerkingsovereenkomst zijn destijds afspraken gemaakt en verwachtingen en ambities geformuleerd over de interactie en verbinding. Interactie en verbinding in zowel de relatie van opdrachtgever en opdrachtnemer als in de relatie als partners. Een onderdeel van die afspraken is de overlegstructuur met de verschillende overlegtafels, en het voornemen om afspraken over interactie en overleg verder uit te werken. Deels werken deze tafels en overleggen naar wens, met name de bestuurstafel en hoofdtafel.

De accountmanager van de gemeente en de accountmanager (directeur-bestuurder) van VvE zijn het centrale aanspreekpunt in de samenwerking en spreken elkaar – zoals afgesproken – aan de hoofdtafel en daarbuiten. Hoewel veel medewerkers – zowel bij gemeente als bij Voorschoten voor Elkaar – van goede wil en inzet zijn, verlopen de verbinding en interactie met en tussen de andere gremia (beleid en uitvoering) lastiger. De subtafels bestaan niet meer, en daarvoor in de plaats zijn accountoverleggen gekomen. In de aanvullende overeenkomst op de samenwerkingsovereenkomst (2021) wordt een 6-wekelijks accountoverleg genoemd, waarbij ook de betrokken beleidsambtenaren van de deelgebieden worden betrokken. Uit de evaluatie komt nu naar voren dat dit onvoldoende gebeurt: de beleidsmedewerkers sluiten niet structureel aan en er zitten niet altijd de juiste mensen aan tafel. Er vinden wel incidenteel overleggen plaats tussen medewerkers van VvE en (beleids)medewerkers van de gemeente, maar er is dan niet altijd overeenstemming over wie van welke organisatie dan bij welk overleg zou moeten zitten. Voorschoten voor Elkaar heeft via deze en andere overleggen met veel verschillende mensen van de gemeente te maken (ook door personeelswisselingen).

Er is bij de betrokkenen geen eenduidig beeld over wat de oorspronkelijke bedoeling van de afspraken betekent voor de samenwerking, de concrete rol- en verantwoordelijkheidsverdeling en de sturing. We zien dat de visies van gemeente en Voorschoten voor Elkaar niet 30

altijd op elkaar aansluiten. De overleggen zijn zo van wisselende kwaliteit en sturing op deelgebieden verloopt niet altijd doeltreffend. Daarbij is een belangrijk aspect van de gezamenlijke ambities: integraliteit. Met een integrale toegang en een integraal aanbod in het voorveld willen de gemeente en VvE de gezamenlijke ambitie waarmaken om vroegtijdig te voorzien in de ondersteuningsbehoefte van (kwetsbare) inwoners en bijtijds opschalen waar nodig. Het versnipperde overleg, de verschillende aanspreekpunten en het gebrek aan eenduidigheid ondersteunen die integraliteit niet. Medewerkers zijn van goede wil en inzet, maar desondanks gebeurt het dat het voorgaande leidt tot ontevredenheid over en ruis in het overleg en de samenwerking. Wat op het niveau van deze accountoverleggen ontbreekt, is een gestructureerde en gezamenlijk aangestuurde opzet van overleg en afstemming. Deze was wel onderdeel van de samenwerkingsafspraken, maar wordt in de praktijk niet gerealiseerd. In de samenwerkingsovereenkomst zijn ook afspraken gemaakt over welk proces te volgen in het geval van geschillen.

Afgesproken is dat het vraagstuk dan wordt besproken aan de hoofdtafel, dat daarbij voor het vinden van een oplossing de afgesproken sturingsprincipes gehanteerd worden en de afgesproken kaders leidend zijn, dat zo nodig onafhankelijk advies wordt gezocht en dat – als de partijen er samen niet uitkomen – de gemeente besluit. Het is niet duidelijk geworden óf en in hoeverre deze afgesproken stappen daadwerkelijk gevolgd worden als zich een geschil voordoet. Onze indruk is van niet of onvoldoende.

2. Leidt die samenwerking tot het realiseren van de beoogde beleidsdoelen zoals geformuleerd door de gemeente?

Het overall beeld van wat Voorschoten voor Elkaar realiseert, is – zowel bij gemeente als bij Voorschoten voor Elkaar als bij cliënten en vrijwilligers – positief: de meeste respondenten zijn van mening dat Voorschoten voor Elkaar in korte tijd veel heeft opgebouwd en goeds biedt, onder meer op het gebied van welzijnsactiviteiten, sociaal maatschappelijk werk, sociaal raadslieden, armoederegisseur, jeugd- en gezinswerk en ouderenwerk. Over het onderdeel Jongerenwerk zijn de ervaringen en meningen meer verdeeld en niet alleen positief. Het gaat bij dit terrein om preventief werk, maar ook om aandacht voor overlastgevende jongeren. De opdracht, rolverdeling, overlegstructuur en afstemming tussen gemeente en Voorschoten voor Elkaar en ook andere betrokken partijen op dit gebied zijn onvoldoende uitgewerkt en daardoor verloopt de samenwerking moeizaam. Monitoring Of én in hoeverre de beleidsdoelen gerealiseerd worden, is op basis van de huidige manier van verantwoorden en beschikbare informatie niet te bevestigen. De beleidsdoelen zijn abstract en algemeen geformuleerd. In de eerder aangehaalde samenwerkingsafspraken zijn ook voornemens geformuleerd gericht op de doorontwikkeling naar KPI’s die inzicht geven in de resultaten en effecten (outcome en impact) van het werk van VvE. Ook is in 2020 een prestatiedocument opgesteld met voornemens om dit nog een stap verder te brengen.

Ondanks herhaaldelijke voornemens zijn de doelen nog onvoldoende doorvertaald naar KPI’s die iets zeggen over de resultaten. De verantwoordingsrapportages van Voorschoten voor Elkaar maken deze koppeling van doelen naar resultaten ook nog niet. We zien nu nog een uitwerking in termen van activiteiten in plaats van resultaten en daarbij ontbreken streefcijfers.

31

3. Welke mogelijkheden zijn er om de samenwerking te verbeteren daar waar wenselijk en hoe zouden deze mogelijkheden benut kunnen worden?

Hierboven constateerden we al dat de partijen op onderdelen samen goed op weg zijn, maar ook dat er nog verbeterpunten zijn. Gebrek aan eenduidigheid en een gedeeld, gedragen beeld van hoe het partnerschap en de samenwerking eruit moeten zien, maakt het nodig om gezamenlijk meer scherpte te krijgen over de opdracht en samenwerking en ieders rol en verantwoordelijkheid daarin. Dit betreft de vorm (hoe werken we samen en waar ligt welk mandaat?) en de inhoud (waaraan werken we?). Een steviger opzet van het accountoverleg is een onderdeel daarvan. De (aanvullende) samenwerkingsovereenkomsten zoals die in 2020 en 2021 zijn opgesteld vormen een goede basis voor de verdere doorontwikkeling (zie ook de conclusies en aanbeveling verderop onder 5.2):  Bespreek en (her)bevestig – aan de hand van die samenwerkingsafspraken – nog eens met elkaar hoe de partijen het opdrachtgever-/opdrachtnemerschap en het partnerschap opvatten en willen invullen. Is er een gedeeld en gedragen beeld?  Neem alle betrokken lagen en onderdelen van de organisaties hierin mee. Voor een goede uitvoering en beleidsvorming is het van belang dat ook de medewerkers die daarvoor aan de lat staan de gezamenlijke ambities en uitgangspunten goed voor ogen hebben; ook wat betreft de rollen en verantwoordelijkheden in die samenwerking. Doe dit – op maat – vanuit aansturing, communicatie en samen leren en ontwikkelen.

 Faciliteer de accountoverleggen, waar – vanuit gemeente en vanuit VvE – op gelijkwaardig niveau met elkaar wordt overlegd. In deze accountoverleggen komen de verschillende beleidsterreinen bij elkaar, wat de integraliteit kan bevorderen.  Heroverweeg met elkaar hoe breed de opdracht aan VvE moet en kan zijn, en ook waar grenzen liggen. Onderdeel daarvan zal dan zijn de vraag waar en hoe de toegang tot jeugdhulp te beleggen, mede in relatie tot de (gemeentelijke) toegang tot andere domeinen (Wmo en Participatiewet) en de afstemming daartussen (integraliteit bij multiproblematiek).  Heroverweeg de subsidietermijn: van eenjarig naar meerjarig.  Bepaal met elkaar welke verantwoording gewenst is en welke (beperkte) set van KPI’s daarbij past. Het in 2021 opgestelde Prestatiedocument kan daarbij als uitgangspunt genomen worden.

4. Welke mogelijkheden zijn er om de effectiviteit en de efficiency van de werkzaamheden van Voorschoten voor Elkaar (als opdrachtnemer en als samenwerkingspartner) te verbeteren daar waar dat nodig is en hoe kunnen die mogelijkheden benut worden?

Financierings- en subsidiesystematiek Aanpassing van de financierings- en subsidiesystematiek: op dit moment vraagt Voorschoten voor Elkaar jaarlijks in september subsidie aan. De kadernota over het volgend jaar is dan in de zomer al behandeld in de gemeente en als de middelen daaruit niet passend zijn voor de opdracht aan VvE, moet in het volgend voorjaar het nodige gerepareerd worden. Dit leidt tot onzekerheid en extra werk. Daarnaast leidt het feit dat telkens met eenjarige subsidieafspraken wordt gewerkt tot veel onzekerheid en te beperkte mogelijkheid tot opbouw eigen vermogen. Uitbreiding management Voorschoten voor Elkaar Een uitgebreider management bij Voorschoten voor Elkaar: op dit moment heeft VvE een directeur-bestuurder en daarnaast uitsluitend medewerkers op uitvoerend niveau, die ook betrokken zijn bij overleggen over beleids- en organisatie-issues. Een extra manager – die op dit moment geworven wordt – kan medewerkers ontlasten van de genoemde overleggen, waardoor voor hen meer ruimte ontstaat voor de daadwerkelijke uitvoering. Ook kan deze extra manager bijdragen aan meer integraal werken binnen en vanuit VvE.

32

Integraal contact vanuit gemeente Organiseer meer integraliteit in de contacten en afstemming tussen gemeente en VvE: met de vorming van bijvoorbeeld één accountteam van beleidsambtenaren – al dan niet specifiek met betrekking tot deze opdracht (een opdrachtteam) – waarin de verschillende relevante beleidsterreinen vertegenwoordigd zijn en van waaruit op beleidsniveau integraal en eenduidig met een vergelijkbaar team bij Voorschoten voor Elkaar kan worden overlegd en samengewerkt. Beleg hierin ook passende mandaten.

5.2 Conclusies en aanbevelingen 5.2.1 Conclusies en aanbevelingen m.b.t. samenwerking De samenwerking doorontwikkelen vraagt om een gezamenlijk traject waarin de gemeente en Voorschoten voor Elkaar samen, in onderlinge afstemming de onderstaande aanbevelingen en verbetermogelijkheden oppakken en uitwerken. In de samenwerkingsafspraken van 2020 werd al gesproken over een gezamenlijke ontwikkelagenda met verbetermaatregelen: maak deze ontwikkelagenda weer actueel en betrek daarbij de onderstaande conclusies en aanbevelingen: Conclusie 1 = professioneel opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Er zijn op dit moment verschillende beelden bij betrokkenen (m.n. op beleids- en uitvoerend niveau) over het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, de samenwerking en de rol- en verantwoordelijkheidsverdeling. De ambitie om de samenwerking in alle lagen tussen de organisatie te versterken en het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap te professionaliseren wordt daardoor onvoldoende gerealiseerd. Aanbeveling 1 = Werk met elkaar verder aan het professionaliseren van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap aan de hand van een plan van aanpak.  Bespreek en (her)bevestig helder en concreet en met elkaar hoe het gewenste opdrachtgever- en opdrachtnemerschap eruit ziet. De (aangevulde) samenwerkingsovereenkomst van destijds is hierbij een goede onderlegger.

 Benoem expliciet ieders rol en verantwoordelijkheden en zorg dat deze, met de opdracht, scherp op ieders netvlies staat, in alle lagen van de organisaties.  Bevestig ook de bestaande afspraken, of maak nieuwe, over overlegstructuur en deel dit met elkaar binnen alle lagen van de organisaties. Conclusie 2 = Overlegstructuur De overlegstructuur die destijds met elkaar is afgesproken, functioneert niet geheel conform die afspraken. Met name op het niveau van de accountoverleggen (de oorspronkelijke subtafels). Deze overleggen vinden wel plaats, maar de beleidsmedewerkers zijn niet structureel betrokken. De interactie en verbinding en de integraliteit waar de overlegstructuur aan zou moeten bijdragen, komt zo onvoldoende tot stand. Aanbeveling 2.a = Realiseer bij beide partners een Accountteam t.b.v. deze opdracht waarin medewerkers vanuit de verschillende betrokken beleidsterreinen zitting hebben en zaken met elkaar uitwisselen en afstemmen. Deze teams vormen zo de plek waar (interne) lijnen samenkomen. Samenwerking en afstemming op het niveau van beleid vindt met name vanuit en tussen deze accountteams plaats. Aanbeveling 2.b = Organiseer het accountoverleg structureel (bijvoorbeeld zoals destijds afgesproken 6-wekelijks) en zorg dat hierbij van beide organisaties de beleidsambtenaren/medewerkers van de verschillende beleidsterreinen deelnemen en in positie worden gebracht.

33

5.2.2 Conclusies en aanbevelingen m.b.t. sturing en verantwoording Ook voor de doorontwikkeling van de sturing en verantwoording op de maatschappelijke doelen vormen de Samenwerkingsovereenkomst en het Prestatiedocument die eerder zijn opgesteld een goede basis. Een volgende gewenste stap is hier een concretisering van (onderdelen van) de cyclus van doelen en indicatoren. We stellen daarvoor onder 5.3 een Stappenplan voor. Conclusie 3 = De huidige maatschappelijke doelen (beleidsdoelen) zijn geformuleerd op impactniveau (maatschappelijk effect) en zijn nog onvoldoende doorvertaald naar output- en outcomeniveau (activiteiten en resultaten), waardoor niet goed duidelijk wordt hoe de activiteiten en inzet van VvE en de resultaten daarvan zich verhouden tot en bijdragen aan de te realiseren maatschappelijke doelen. Aanbeveling 3 = Wat helpt om richting te geven aan Voorschoten voor Elkaar, en bij de verantwoording, is een doorvertaling van de abstracte beleidsdoelen naar doelen op outcome- en outputniveau (activiteiten en resultaten), met daarbij een beargumenteerde koppeling van output-/outcomedoelen aan de impactdoelen (de werkende elementen) en met meetbare streefcijfers/KPI’s. Daarmee ontstaat een transparantere en navolgbaardere beleidscyclus. Het Stappenplan dat onder 5.3 wordt beschreven kan hierbij helpen.

Conclusie 4 = Andersom – en samenhangend met de vorige conclusie – sluit ook de huidige verantwoordingsinformatie nog onvoldoende aan op de maatschappelijke doelen om vast te kunnen stellen of deze doelen worden gerealiseerd. Ook hier ontbreekt de nodige vertaling en verbinding. Aanbeveling 4 = Formuleer de verantwoordingsrapportage op het niveau van concrete output en outcome (activiteiten en resultaten), met meetbare streefcijfers en een (cf. aanbeveling 3) expliciete en beargumenteerd koppeling aan de beleidsdoelen. Ook hierbij kan het verderop beschreven Stappenplan (zie 5.3) helpen. Conclusie 5 = De huidige cyclus van telkens eenjarige subsidiëring leidt bij Voorschoten voor Elkaar tot terugkerende onzekerheid over de financiële situatie en te beperkte mogelijkheid tot opbouw eigen vermogen. Ook het niet samenlopen van de subsidieaanvraag/toekenning met de gemeentelijke begrotingscyclus draagt bij aan onzekerheid en herstelwerk. Aanbeveling 5 = Verstrek de subsidie aan Voorschoten voor Elkaar als een meerjarige in plaats van telkens eenjarige subsidie en stem de subsidiering af op de begrotingscyclus waardoor er tijdiger duidelijkheid en meer financiële zekerheid ontstaat voor Voorschoten voor Elkaar.

5.3 Stappenplan Om de hierboven geformuleerde aanbevelingen in de praktijk te realiseren kunnen de volgende stappen gezet worden: Stap 1: Formuleer een Beleidslogica: een logische cyclus van input (middelen) -> output (activiteiten) > outcome (resultaten) -> impact (maatschappelijke effecten) en v.v. Formuleer in samenspraak – gemeente en Voorschoten voor Elkaar – een Beleidslogica (ook wel Theory of Change) met de door de gemeente bepaalde maatschappelijke hoofddoelen als uitgangspunt (het Wat). De logica is het verband tussen deze door de gemeente beoogde maatschappelijke effecten (de impact) en de daartoe door VvE in te zetten middelen (input) en activiteiten (output) (het Hoe) en daarmee te realiseren resultaten (outcome). 34

Stap 2: Benoem daarbij de werkende mechanismen Gericht op de beoogde maatschappelijke effecten bepaalt Voorschoten voor Elkaar welke activiteiten daartoe worden ingezet (output) en benoemt daarbij de werkende mechanismen (het Hoe). Voorschoten voor Elkaar neemt hierbij de lead en bespreekt dit met de gemeente. Stap 3: Stel samen een Verantwoordingsplan op Om de resultaten (outcome) van de activiteiten van Voorschoten voor Elkaar goed in beeld te krijgen en blijvend te kunnen monitoren is het noodzakelijk dat er een verantwoordingsplan (of meetplan) wordt opgesteld. Dit meetplan stellen de gemeente en Voorschoten voor Elkaar gezamenlijk op. Het is van belang om in dit meetplan onderscheid te maken tussen procesdoelen (welke activiteiten moeten we hebben uitgevoerd?) en resultaatdoelen (wat moeten deze activiteiten opleveren?) en om per doel vast te stellen hoe deze kan worden gemeten (streefcijfers) en met welke frequentie deze doelen gemeten worden. Besteed daarbij ook aandacht aan hoe de doelgroepen waarop de activiteiten zich richten, deze activiteiten hebben ervaren, wat voor hun de meerwaarde is (geweest), gerelateerd aan de output-, outcome- en impactdoelen. Het gaat in het verantwoordingsplan dus zowel om het tellen als het vertellen. Bij het opstellen van KPI’s kan het KPI-model van Sociaal Werk Nederland helpen: KPI-model | Sociaal Werk Nederland.