Informatiebrief 14 Maatregelen gespecialiseerde jeugdhulp HR (incl. bijlagen)

64

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis 8

8. Regionale PDCA In Pakket 1 wordt geen formeel periodiek overleg ingericht tussen beleidsmedewerkers van gemeenten, het regionaal programmamanagement, zorgaanbieders, lokale teams en SO Zorg. Dit overleg, dat gericht zou zijn op de afstemming tussen lokale en regionale beleidsontwikkeling en de doorvertaling naar begrotingen, valt buiten de scope van dit pakket. Eventuele stappen in deze richting worden in latere pakketten overwogen

65

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis 9 9. Sturen op omzetbegrenzing, kwaliteit of resultaat

10

In dit pakket wordt begroot op t-2 en afgerekend op t-2.

In dit maatregelenpakket wordt gestuurd op omzetbegrenzing en blijven de budgetplafonds daarom in stand. a. Budgetplafonds blijven in stand. b. Sinds het AEF rapport (Q2 2023) is de context in de jeugdhulp volledig gewijzigd en heeft de regio niet langer te maken met structurele onderbestedingen op jeugd. In de besluiten rondom prioritering in Q2 2024 is besloten door te gaan met het inhoudelijker laden van de budgetplafonds en verdere beleidsinzet op de uitwerking van deze maatregelen gestopt. In maatregelenpakket 1, wordt geen extra invulling gegeven aan de maatregelen uit pakket 2 van het AEF. c. Er zijn geen middelen voor innovatie meegenomen in de tariefopbouw en hierover worden geen aanvullende afspraken gemaakt. d. Budgetten worden toegewezen naar aanleiding van een complexe weging waar actuele zorgbehoeften een onderdeel van zijn. e. De toetsing van BBR-aanvragen wordt gedaan door het BBRteam. In het BBR-team is het vastgestelde afwegingskader (inclusief urgentiecriteria) leidend. f. De samenstelling van het BBR-team blijft hetzelfde. g. SO Zorg zet in op het omzetten van de clientvolgende budgetten bij gecontracteerde en ongecontracteerde partijen naar reguliere budgettoevoegingen bij gecontracteerde aanbieders. Dit wordt op basis van data-analyses BBR verder doorontwikkeld.

10. Verrekensystematiek

11 11. Toezicht en handhaving SO Zorg voert in het kader van haar handhavende taak formele controles uit op naleving van de contractuele afspraken door gecontracteerde zorgaanbieders. Deze controles richten zich op rechtmatigheid en doelmatigheid van de geleverde zorg. Het toezicht op de kwaliteit van zorg is belegd bij de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ). Daarnaast draagt SO Zorg bij aan het genereren van managementinformatie die inzicht biedt in contractuele naleving, kosten en eventuele knelpunten, zodat gerichte bijsturing mogelijk is.

66

Pakket 2 – Lokale kracht Het pakket "Lokale Kracht" bevat maatregelen die noodzakelijk zijn om sterker te sturen op het behalen van inhoudelijke en financiële doelen. Het gaat verder dan alleen het aanpakken van maatregelen gericht op stabiliseren en versterken en biedt structurele oplossingen voor knelpunten in het jeugdhulpstelsel. Dit pakket richt zich niet alleen op een betere formalisering van structuren en processen, maar zet ook in op kostenbeheersing en doelmatigheid. Door heldere afbakeningen en een versterkte sturing krijgen gemeenten de middelen om effectiever te werken aan een toekomstbestendig jeugdstelsel, met behoud van kwaliteit en efficiëntie. Kenmerken van pakket 2 zijn: Duidelijke afbakening van jeugdhulp Het pakket richt zich op het scherper definiëren van wat wel en niet onder jeugdhulp valt. Dit biedt duidelijkheid en een juridisch kader voor gemeenten en inwoners. Sterkere sturing via lokale teams, kern- en ketenpartners De lokale teams krijgen een centrale rol als toegangspoort en regisseur van jeugdhulp, met betere afstemming en samenwerking met kern- en ketenpartners. Dit verhoogt de effectiviteit en voorkomt versnippering. Aanpassing van de verrekensystematiek De huidige verrekensystematiek wordt verbeterd, waardoor financiële prikkels sterker aansluiten bij doelmatige en doeltreffende zorgverlening.

Versterkte rol van accountmanagement Door een intensievere inzet van accountmanagers worden personele inzet en kosten beter inzichtelijk gemaakt, wat bijdraagt aan transparantie en sturing. Aanstelling van een coördinerend programmamanager Er wordt een programmamanager met mandaat aangesteld om (boven)regionale specialistische jeugdhulp te coördineren. Deze persoon krijgt een duidelijke opdracht om te sturen op inkoopdoelen en verbetering van het zorglandschap. Structurele kostenbesparing door afbakening en efficiëntie Door een scherpere afbakening van de reikwijdte van jeugdhulp en een doelmatige inzet van middelen wordt een structurele kostenbesparing nagestreefd.

67

Pakket 2 – Lokale kracht 1

1. Taakverdeling beleidsontwikkeling en implementatie De regio maakt heldere afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden op het gebied van beleidsontwikkeling en uitvoering. Het stelsel wordt ingericht op het nakomen van deze taak- en verantwoordelijkheden. Het AOO draagt zorg voor aanpassen van het samenwerkingshandvest naar de hernieuwde/nieuwe afspraken over de governance, draagt zorg voor de communicatie en lerend vermogen en stuurt op de uitvoering en naleving daarvan. In ieder geval wordt vastgelegd: a. Het (opnieuw) beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het PHO: • De portefeuillehouders jeugdhulp zijn namens de colleges verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en uitvoering van jeugdhulp in de regio. De afstemming vindt plaats in het PHO, de besluitvorming vindt plaats in de colleges en/of raden. • Het PHO Jeugd bereidt de inhoudelijke keuzes voor en draagt zorg voor besluitvorming in de individuele colleges en raden. • Bepalen en vaststellen mandaat aan PHO-leden vanuit de colleges: waarover kunnen zij besluiten, wat moet in colleges danwel raden besloten worden? (*) • Het PHO Jeugd wijst uit haar midden drie tot vier wethouders aan als bestuurlijk trekker voor de dagelijkse aansturing van de regionale visies en plannen. Dit kan in de vorm van de huidige Taskforce.

• Het PHO Jeugd is bestuurlijke opdrachtgever aan het AOO voor beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. • Het PHO Jeugd formuleert een eensluidende bestuurlijke opdracht voor het AOO t.a.v. (gespecialiseerde) jeugdhulp.

•

Het bestuurlijk opdrachtgeverschap aan de SO Zorg voor de uitvoering van taken op het terrein van inkoop en contractering is belegd bij het bestuur van de SO Zorg, bestaande uit de portefeuillehouders Jeugd van de colleges van de 13 gemeenten.

b. Het (opnieuw) beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het AOO: • Het AOO is verantwoordelijk voor de uitvoering van de bestuurlijke opdracht van het PHO Jeugd. • Het AOO is ambtelijk opdrachtgever aan (sub) regionaal programmamanagement voor beleidsontwikkeling en – implementatie t.b.v. de bestuurlijke opdracht t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. • Bepalen en vaststellen mandaat aan AOO-leden waarover kunnen AOO-leden besluiten, wat moet in colleges danwel raden besloten worden? • Het AOO wijst uit haar midden drie tot vier directeuren aan als ambtelijk trekker t.b.v. de bestuurlijke opdracht t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. • Het AOO borgt de randvoorwaarden voor een adequate uitvoering van de bestuurlijke opdracht. Dat houdt in dat het AOO erop toeziet dat de bestuurlijke opdracht kwalitatief goed uitgevoerd wordt en dat de betrokken (beleids)ambtenaren er voldoende op zijn toegerust en voor gefaciliteerd worden. • De regio maakt afspraken over de samenstelling van het AOO in relatie tot functieprofiel en gelijkluidend mandaat. • Het AOO is verantwoordelijk voor het sturen en aanspreken op de governance afspraken en het bewaken van de (meerjaren)begroting. Dit betekent ook het aansturen op een andere (meer resultaatgerichte) manier van werken volgens de maatregelen in pakket 1 (stabiliseren en versterken).

68

Pakket 2 – Lokale kracht •

Het AOO is verantwoordelijk voor het borgen van een cultuur van leren en ontwikkelen op basis van evaluatie en stuurt bij wanneer nodig. De regiovisie en bestuurlijke opdracht zijn leidend voor alle initiatieven en activiteiten die worden ontwikkeld (zie ook onder 2).

c. Het (opnieuw) beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het Programmamanagement: • De drie programmamanagers vertegenwoordigen de drie sub regio's. Dit vraagt een sub regio programmamanager voor de Rijnstreek. • Zowel het functie- en competentieprofiel als de opdracht aan de drie programmama managers is gelijk. • Het PM wordt functioneel aangestuurd door het AOO. • De PM vallen hiërarchisch onder de gemeente waar zij in dienst zijn. • Het programmanagement is de ambtelijk opdrachtnemer van het AOO en stuurt de beleidsmedewerkers inhoudelijk en functioneel aan t.a.v. de bestuurlijke opdracht van het PHO Jeugd. • Eén programmamanager wordt door het AOO aangewezen als coördinerend programmamanager en primair aanspreekpunt voor het AOO (Primus inter pares). Dit wijkt af van pakket 1. • De programmamanagers zijn met het bredere programmateam jaarlijks verantwoordelijk voor het opstellen en tot uitvoer brengen van een regionaal jaarplan op basis van de (nader aan te scherpen) regiovisie. • De programmamanagers zijn met het bredere programmateam ook verantwoordelijk voor de samenhang en cumulatie met brede ontwikkelingen op landelijk, (boven)regionaal en lokaal niveau ten aanzien van het jeugddomein i.r.t. het brede sociale domein.

d. Het bepalen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het ROJ en het programmateamoverleg, en het onderscheid tussen beide gremia. Dit onderscheid komt op het volgende neer:

Het ROJ: • Het ROJ is een overleg tussen beleidsmedewerkers van de verschillende gemeente. • Het doel van het ROJ is afstemming ten behoeve advisering AOO en PHO. • De ROJ-leden blijven hiërarchisch vallen onder de leidinggevende van de gemeente waar zij in dienst zijn. Regionaal programmateamoverleg: • Het programmateamoverleg bestaat uit de programmamanagers en beleidsmedewerkers van de verschillende gemeenten. Alle dertien gemeenten leveren hiertoe capaciteit. • Het takenpakket van het programmateamoverleg bevat het accountmanagement en de regionale beleidsontwikkeling. • Het programmateam wordt inhoudelijk en functioneel aangestuurd door het programmamanagement. • De programmateamleden blijven hiërarchisch vallen ordner de leidinggevende van de eigen gemeente. • Alle adviezen vanuit het programmateam gaan via het ProgrammaOverleg naar het AOO en het PHO. Ook het ROJ ontvangt deze stukken, ten behoeve van het adviseren van het AOO en het PHO. • Gemeenten worden verantwoordelijk gehouden voor het daadwerkelijk leveren van de benodigde capaciteit. • Subregionale beleidsoverleggen (Leidse regio en Duin en Bollenstreek) worden met deze inrichting van het programmateamoverleg overbodig.

69

Pakket 2 – Lokale kracht e. Het accountmanagement wordt ingericht conform reeds vastgestelde uitgangspunten (PHO Besluit 26-07-2024). Dit betekent dat voor accountmanagement regionaal 4fte beschikbaar wordt gesteld door de dertien gemeenten. Deze beleidsmedewerkers zijn voor minimaal 18 uur per week beschikbaar voor deze taak. De taak beleidsontwikkeling - accountmanagement wordt functioneel gescheiden, oftewel niet langer door één en dezelfde beleidsmedewerker uitgevoerd. De huidige segmenten worden samengevoegd in 3 clusters: I. segmenten 1a (Residentiële opvang met behandeling) en 1b (JZ+) en 2 (Wonen) II. segmenten 3 (Dagbehandeling), 4 (Ambulant) en 5 (Onderwijs) III. segmenten 6 (Crisis) en 7 (Veiligheid). • Elk cluster kent 1 meewerkend aanspreekpunt voor SOZ en voor het programmamanagement. • Er wordt een groep van accountmanagers gevormd die samen het accountmanagement op deze 3 clusters gaan vormgeven. Binnen de 3 clusters verdelen zij onderling de segmenten en grotere accounts. • De accountmanagers werken in afstemming met contractmanagement SOZ aan inhoudelijke vraagstukken op segment- en aanbiedersniveau. Accountmanagers leveren ook input/toetsing aan de voorgestelde veranderingen vanuit ontwikkellijnen. De exacte invulling van het accountmanagement wordt in afstemming met SOZ in een voorstel nog uitgewerkt naar taken in een cluster.

Daarbij worden zowel de afbakening van taken als wederzijdse verwachtingen expliciet gemaakt. • Afstemming tussen accountmanagers en ontwikkellijnen blijft belangrijk.

70

Pakket 2 – Lokale kracht 2 2. Regiovisie en -kaders

In dit pakket wordt de bestaande regiovisie aangescherpt. Onderdeel van de visie is hoe de regio HR wil sturen op aanbieders en welke rol en houding de regio HR van aanbieders verwacht. a. In de regiovisie wordt de reikwijdte van de verantwoordelijkheden van de gemeenten binnen de jeugdhulp ten behoeve van de gezamenlijke regionale inkoop van gespecialiseerde jeugdhulp via de SO Zorg, stevig(er) afgebakend. De aangescherpte visie en op basis daarvan vast te stellen visie en (beleids)kaders vormen tevens de basis voor verordeningen. In deze kaders (artikel 2.2. JW) kunnen gemeenten als eerste het open karakter van de Jeugdwet afbakenen. Gemeenten formuleren over de verschillende leefgebieden heen een helder en expliciet beleid waarin zij concreet maken wat zij verwachten van professionals in de diverse domeinen. Door politieke en normatieve beslissingen te nemen, vullen gemeenten het open karakter van de Jeugdwet in en scheppen ze duidelijke richtlijnen. Dit biedt professionals de ruimte om te beoordelen in hoeverre deze doelen haalbaar zijn voor een specifiek kind of jongere en hoe zij, samen met die jeugdige, het gestelde doel kunnen bereiken. Wanneer dit beleid wordt ondersteund door afspraken in contracten en bepalingen in verordeningen, ontstaat er een versterkende werking (zie bijlage 2).

b. De gemeenten hebben een bestuurlijke aanbesteding met een ‘open house’ contractueel systeem. Op basis van het regionaal inkoopplan veranderen gemeenten het inkoopmodel niet (bestuurlijk aanbesteden) (zie knop 7). Het regionaal inkoopplan (gebaseerd op visie, kaders verordening en beleid) wordt jaarlijks geëvalueerd om te bepalen of de ambities, doelen en resultaten bijstelling behoeven. De wijzigingen van doelen en resultaten en de doorwerking daarvan in contracten wordt financieel vertaald in de begroting jeugdhulp. *Uenk, N., Batterink, M., Hoogenraad, W. & Oosterom, W. (2024). Onderzoek naar de effecten van open house op jeugdzorg en wet maatschappelijke ondersteuning. Public Procurement Research Centre in opdracht van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

71

Pakket 2 – Lokale kracht c. Op basis van de regiovisie en het inkoopplan en de ambities en (beleids)doelen die daarin staan wordt een regionaal jaarplan opgesteld door het programmamanagement. Een jaarplan (strategie), waarin de stappen, een realistische planning en verwachtingen staan ten behoeven van het halen van de doelstellingen. Het jaarplan vraagt prioritering, taak- en verantwoordelijkheidsverdeling, financieel overzicht en capaciteit. Het is hierbij absoluut noodzakelijk ook tijdig af te stemmen met SO Zorg over de uitvoering en het houden aan gemaakte afspraken in het uitvoeringsplan, indien nodig met consequenties. d. Onderdeel van het aanscherping van de visie is meer richten op samenhangende inhoudelijke, financiële en maatschappelijke doelstellingen van gemeenten, gebaseerd op een wenkend perspectief. Dit pakket dient als basis voor de vertaling naar een inkoopplan en jaarplan. Hierbij is het belangrijk te bepalen welke doelstellingen op (sub)regionaal niveau liggen en waar ruimte is voor lokale invulling. De HVA benadrukt een heldere verdeling van verantwoordelijkheden tussen lokaal en regionaal niveau. Dit sluit aan bij de aanbevelingen vanuit de Norm voor Opdrachtgeverschap.

g. De visie is leidend voor de voortzetting of stopzetting van alle voorgaande plannen, lijnen, projecten en pilots en alle nieuwe plannen. Dit volgt ook uit de inspiratiesessie: ‘Optimaliseer wat er nu is, in plaats van grote gebaren zoals toekomstscenario’s en aanbestedingen.’ h. Cumulatie van landelijke-(boven) regionale en lokale ontwikkelingen worden geborgd binnen het PM en Programmateam. i. Formuleren eenduidige kaders voor reikwijdte jeugdhulp in nieuwe gemeentelijke verordeningen. Gemeenten bakenen de inzet van jeugdhulp af in hun beleid en verordeningen binnen de context van de Jeugdwet. Dat gebeurt op drie niveaus (zie Bijlage 2): 1. Reikwijdte van de Jeugdwet. Hoe geven we invulling aan de jeugdhulpplicht? 2. Afbakening met andere wetten (Zvw, Wlz, Wmo, Passend Onderwijs etc.) 3. Afbakening op toegang tot... Wat is gespecialiseerde jeugdhulp en wat kan door het lokaal team, JGT, Wijkteams, worden uitgevoerd?

e. Het aanscherpen van de visie gebeurt in samenspraak met alle deelnemende gemeenten en is belegd bij PM. f. De aangescherpte visie wordt ter goedkeuring voorgelegd aan alle raden.

72

Pakket 2 – Lokale kracht Vervolg 2i afbakening Het is van cruciaal belang dat er ten aanzien van de afbakening eensluidende bepalingen worden gehanteerd, aangezien deze bepalingen de fundering vormen voor de opstelling van contracten en dienstenomschrijvingen. Door deze uniforme afspraken kunnen regionale inkoopprocessen gestroomlijnd worden, wat niet alleen efficiënter is, maar ook zorgt voor duidelijke kaders en verwachtingen. •

Differentiatie in deze bepalingen leidt tot praktische problemen en kan de uitvoerbaarheid van overeenkomsten ernstig bemoeilijken. Daarnaast is het belangrijk om op (sub)regionaal niveau afstemming te behouden, met name in de context van onderwijs. Eenduidige afspraken bieden houvast en ondersteunen een uniforme aanpak, waardoor samenwerking tussen betrokken partijen beter georganiseerd kan worden. Hierdoor kunnen onderwijsinitiatieven en diensten effectiever worden geïmplementeerd binnen de regio.

•

Er komt een afwegingskader voor lokale teams om handen en voeten te geven aan afbakening.

•

Er komt een programma Leren en ontwikkelen door dilemma’s op casusniveau te bepreken.

Bron: * Separate opiniërende memo KokxDeVoogd d.d. 19 november 2024. * Verkenning afbakening jeugdhulpplicht (november 2024)Victor Advocaten & Adviseurs * mr. drs. T.H.G. (Tim) Robbe, mr. N. (Naima) el Ouahhabi, mr. B. Nooitgedagt.

Box 2.2 Uniforme Verordeningen Een Balans tussen Consistentie en Maatwerk Het advies is ten aanzien van de afbakeningsbepalingen 13 uniforme verordeningen te ontwikkelen voor de gemeenten in de regio Holland Rijnland. Dit biedt duidelijke kaders voor de reikwijdte van de Jeugdwet en de afbakening met andere wetgeving (zoals de Wmo, Zvw en Wlz). Uniformiteit bevordert efficiëntie in de inkoopprocessen, vermindert juridische conflicten en biedt zorgaanbieders duidelijkheid over hun verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd is het belangrijk om ruimte te laten voor lokaal maatwerk waar nodig. Dit kan worden bereikt door in de uniforme verordeningen bepalingen op te nemen die flexibiliteit bieden bij uitzonderlijke gevallen, terwijl de algemene consistentie behouden blijft. Door deze balans te bewaken, kunnen gemeenten zowel hun juridische verplichtingen nakomen als inspelen op de specifieke behoeften van hun inwoners. Uniformiteit kan bijdragen aan duidelijkere contractvoorwaarden en een betere samenwerking tussen gemeenten en aanbieders, maar de uitvoerbaarheid hangt af van goede afspraken over wie wat doet en hoe uitzonderingen worden afgehandeld.

73

Pakket 2 – Lokale kracht 3 3. Bestuurlijke opdracht voor kern- en ketenpartners a. Er wordt regionaal geen bestuurlijke opdracht geformuleerd voor kern- en ketenpartners in het voorliggend veld. De lokale variatie in organisatie van het voorliggend veld en in de sociale basis blijft behouden. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor de formulering van de kaders en opdracht aan het voorliggende veld en de wijze waarop ze de sociale basis vormgeven. Er wordt in dit pakket wél regionaal afgestemd op de gezamenlijke te bereiken maatschappelijke doelen in de opdrachten aan de kern- en ketenpartners in het voorliggend veld en de inrichting van de sociale basis. b. In dit pakket stuurt de regiovisie en daarmee de opdracht aan de lokale kern- en ketenpartners (geformuleerd door de individuele gemeenten) op twee doelen te weten: 1. Verwijzing naar voorliggend veld een de sociale basis, tenzij’, ook vanuit externe verwijzers. 2. De opdracht en kaders voor het voorliggende veld, de lokale teams sluiten én de inrichting van de sociale basis sluiten op elkaar aan of vormen één integrale opdracht per gemeente of subregio.

c. De regio hanteert wel dezelfde definities voor de belangrijkste kernbegrippen voor het jeugdstelsel, te weten tenminste: • Sociale basis; • Voorliggend veld; • Pedagogische gemeenschap; • Normaliseren; • Collectiveren; • Integraal werken; • Datagedreven werken; • Strategisch partnerschap versus samenwerking; • Casusregie. d. Bestuurlijke overleggen met kern- en ketenpartners, zoals zorgaanbieders, schoolbesturen, samenwerkingsverbanden en regiegroepen, moeten helder worden gepositioneerd ten opzichte van het PHO, colleges en raden. Dit zorgt ervoor dat de besluitvorming op een correcte manier wordt geborgd, vastgelegd en afgerond.

Box 2.3 Begrippen Zie voor de begripsomschrijving van (1) de sociale basis, (2) het voorliggend veld en (3) de pedagogische gemeenschap Box 1.3 Begrippen op pagina 59.

74

Pakket 2 – Lokale kracht 4 4. Opdracht en inrichting lokale teams a. In dit pakket is er sprake van eensluidende regionale kaders voor de lokale teams. Hiermee wordt de regionale visie vertaald in de opdracht aan de lokale teams (en het voorliggend veld). De opdracht (het wat) is dus voor ieder lokaal team gelijk. De lokale verordeningen worden waar nodig aangepast. De wijze waarop aan deze opdracht invulling wordt gegeven (het hoe) en hoe de lokale teams worden georganiseerd blijven lokale aangelegenheden. Dit heeft als voordeel: • Lokale teams vanuit hetzelfde gedachtegoed wel en niet doorverwijzen naar tweedelijnshulp, terugverwijzen naar de sociale basis of zelf vanuit de eerste lijn begeleiding bieden. Nu verwijst het ene lokale team sneller door naar gespecialiseerde jeugdhulp, terwijl het andere team strakkere kaders hanteert en eerder doorverwijst naar de sociale basis. De laatstgenoemde kan daardoor worden geconfronteerd met een wachtlijst die door de eerstgenoemde gevuld is. Werken vanuit hetzelfde gedachtegoed kan dit verminderen. • Werken vanuit eenzelfde opdracht, maakt leren vanuit eenzelfde opdracht mogelijk. Daardoor worden regionale trends, ontwikkelingen en lessen getrokken en kan de regio beter anticiperen op bepaalde ontwikkelingen en leren van elkaar.

b. In Maatregelenpakket 2 is een regionale afbakening voor de reikwijdte van Jeugd gedefinieerd en eenduidig vastgelegd in alle verordeningen van regio Holland Rijnland. c. Er worden regionale afspraken gemaakt over de te behalen maatschappelijke doelstellingen en de noodzakelijke randvoorwaarden om deze doelen te behalen voor de lokale teams. d. De inrichting van lokale teams is een lokale of subregionale verantwoordelijkheid. Gemeenten ondersteunen de teams met duidelijke sturing, heldere kaders en mogelijkheden voor professionele ontwikkeling. Daarnaast werken de lokale teams op basis van uniforme kwaliteits- en verantwoordingskaders, waarbij ze worden ondersteund door betrouwbare data en monitoring via de HVA-systematiek. De door SO Zorg ontwikkelde dashboards spelen hierbij een belangrijke rol door inzicht te bieden in prestaties en voortgang.

75

Pakket 2 – Lokale kracht 5

5. Externe verwijzers a. De regio Holland Rijnland gebruikt de ruimte die de Jeugdwet biedt om in gesprek te gaan met huisartsen, medisch specialisten, jeugdartsen en zorgverzekeraars over de voorwaarden waaronder zij verwijzen (zie artikel 2.7, vierde lid JW). De externe medische verwijsroute zelf is niet te beperken, maar er zijn wel voorwaarden te stellen aan de manier waarop jeugdhulpaanbieders hiermee omgaan. Door in de verordening vast te leggen dat jeugdhulpaanbieders na een medische verwijzing hetzelfde stappenplan moeten volgen als het college, en door als raad duidelijk te zijn over wat jeugdhulp inhoudt, krijgen de gemeenten meer controle over deze medische verwijsroute. •

•

•

De medische verwijzer moet in principe altijd verwijzen naar aanbieders waarmee de gemeente een contract heeft afgesloten. Als de medische verwijzer dit niet doet, moet de gemeente deze verwijzing (alleen) volgen als er geen passend gecontracteerd aanbod beschikbaar is. Via de app Beschikbaarheidswijzer waarin al het gecontracteerd aanbod te vinden is inclusief geografische kaart, ziet de verwijzer omschrijving van alle diensten voor welke problemen en de wachttijden. Periodieke evaluatie: Er wordt door beleidsmedewerkers, zorgaanbieders, medewerkers lokale teams, SO Zorg en programmamanagement gezamenlijk met huisartsen periodiek geanalyseerd voor welke problematiek huisartsen doorverwijzen. Huisartsen als verwijzer worden geïnformeerd over de start, einde, inhoud van de behandeling, en wie de regie voert over de cliënt.

•

Als een GI oordeelt dat jeugdhulp nodig is, is de gemeente verantwoordelijk passende zorg te leveren. De colleges maken daarom gebruik van de mogelijkheid uit de Jeugdwet (artikel 3.5) om met de GI’s afspraken te maken over (overleg over) de inzet van jeugdhulp. Deze afspraken worden vastgelegd in een protocol. De verantwoordelijkheid voor het maken van afspraken wordt door de colleges belegd bij de Account- en Contractmanagers.

b. Om de hoeveelheid verwijzingen van externe verwijzers te verminderen, wordt in dit pakket het bewustzijn van het voorliggende veld en de sociale basis bij externe wijzers vergroot. Bijvoorbeeld via scholing van de POH of het aanstellen van sociaal makelaars. c. Afspraken over verwijzingen en samenwerking De gemeenten maken op basis van wat onder a is genoemd nadere afspraken over: • Rol van de POH Jeugd als verwijzer: Er worden eenduidige afspraken gemaakt om inzichtelijk te maken hoe en wanneer de POH Jeugd als verwijzer optreedt. Daarbij wordt vastgesteld welke zorgvormen en hulpvragen door huisartsen via de POH Jeugd dan wel via het lokale team moeten worden doorverwezen. • Kaders voor GI’s als verwijzer: Er worden aanvullende kaders en afspraken opgesteld over de rol van Gecertificeerde Instellingen (GI’s) als verwijzer, in relatie tot het lokale team. Dit omvat duidelijke richtlijnen voor afstemming, samenwerking en regievoering om te zorgen voor een effectieve en doelmatige toeleiding naar zorg. • Ontwikkel een periodiek overleg tussen gemeenten, SO Zorg en Justitie om verwijzingspatronen te analyseren en de effectiviteit van zorgtrajecten te monitoren.

76

Pakket 2 – Lokale kracht Box 2.5 Externe verwijzers Betrekken van Justitie als strategische partner in jeugdhulp De rechterlijke macht en justitie spelen een cruciale rol in het verwijzen van jeugdigen naar gespecialiseerde jeugdhulp, goed voor 9% van alle verwijzingen. Het is daarom essentieel om Justitie actief te betrekken in de ontwikkeling van de regiovisie en de uitwerking van samenwerkingsprotocollen. Door heldere afspraken te maken over de rol van Justitie als verwijzer en hun afstemming met gemeenten, lokale teams en zorgaanbieders, kan de ketensamenwerking verder worden versterkt. Dit voorkomt dat jeugdigen onnodig lang in onjuiste of te dure zorg blijven, en waarborgt een betere aansluiting tussen juridische besluiten en zorgtrajecten.

77

Pakket 2 – Lokale kracht 6

6. Sturen op inhoudelijke factoren a. Beschikkingen worden afgegeven in overeenstemming met de wettelijke kaders, wat bijdraagt aan de rechtszekerheid voor de inwoner en de formalisering van de reikwijdte zoals vastgelegd in de verordening. De beschikking vormt, conform de HVA, de basis voor het bijhouden en rapporteren over jeugdzorggebruik, kosten en uitkomsten. Hoewel de invulling van een beschikking per gemeente kan variëren, moeten minimaal de volgende elementen zijn opgenomen: • De mogelijkheid tot bezwaar en beroep; • De duur van de beschikking; • De inzet van voorzieningen of ondersteuning; • De verwachte resultaten van de ondersteuning. Voor bepaalde zorgvormen, zorgintensiteiten en zorgduren kan worden overwogen een lichtere vorm van beschikken te hanteren. Daarnaast dienen afspraken te worden gemaakt over het afgeven van langdurige beschikkingen bij specifieke zorgvormen. Een randvoorwaarde is dat de beschikking gebaseerd is op een ondersteuningsplan, dat verplicht moet worden opgesteld in afstemming met de zorgaanbieder. Een goed opgesteld ondersteuningsplan vergemakkelijkt de omzetting naar een beschikking. b. Het beleggen van de verantwoordelijkheid om te herindiceren, verlengen, intensiveren en afschalen bij de verwijzer of lokaal team en niet langer bij de zorgaanbieder. c. Casusregie wordt helder belegd.

Dit betekent dat: • De verwijzer samenwerking rond een gezin organiseert bij complexe casuïstiek. Wanneer de verwijzer dit niet kan, stuurt de verwijzer de inwoner vóór doorverwijzing door naar het lokale team;

•

•

•

Lokale teams ook ná doorverwijzing casusregisseur blijven (vinger aan de pols) bij verwijzingen via het lokale team. Afgewogen bij keuze welk type doorverwijzing dit nodig is en welke niet. Externe verwijzers casusregisseur blijven bij verwijzingen door externe verwijzers Lokale teams worden geïnformeerd over doorverwijzingen van externe verwijzers. Evaluaties plaatsvinden tussen casusregisseur, cliënt en zorgaanbieder bij herindicaties, verlengen, intensiveren of afschalen.

d. Het ondersteuningsplan waarin is bepaald wat moet worden ingezet wordt door de verwijzer samen met de zorgaanbieder opgesteld. De zorgaanbieder bepaalt echter hoe het resultaat wordt behaald zoals nu ook het geval is, maar nu binnen de kaders van de afgegeven beschikking. e. De lokale teams en SO Zorg maken afspraken over welke signalen SO Zorg doorgeeft, hoe signalen worden doorgegeven, wie verantwoordelijk is voor het oppakken van deze signalen en wie daarop stuurt. f. De door SO Zorg ontwikkelde dashboards voor beleid en lokale teams/toegang én de GI's-waarmee veel meer inzicht in de kosten en sturing mogelijk is op wat er lokaal aan zorg wordt ingezet en op dure casuïstiek- worden verder ontwikkeld. De reeds ingezette lijn wordt verder doorontwikkeld, maar komt onder de duidelijke verantwoordelijkheid van een 'eigenaar' en 'trekker' binnen de regio naast SO Zorg.

78

Pakket 2 – Lokale kracht 7

7. Contract- en uitbestedingsvorm en –procedure a. De kostendoelmatigheid en de hoeveelheid doorverwijzingen naar de tweedelijnszorg, worden beïnvloed door contract- en uitbestedingsvormen en - procedures. In het pakket ‘stabiliseren en versterken’ wordt gekozen voor sturing op kostendoelmatigheid. De open house constructie blijft behouden. Dat betekent dat met iedere aanbieder die voldoet aan de vooraf gestelde eisen een overeenkomst kan worden afgesloten. Recent onderzoek van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport* laat zien dat er geen belemmeringen zijn voor de open house uitbestedingsvorm en het wel past bij het uitgangspunt van de regio keuzevrijheid. Ook leidt open house tot meer marktwerking en er lagere administratieve lasten bij zorgaanbieders. Daarnaast toont datzelfde onderzoek aan dat het veranderen van het inkoopmodel gepaard gaat met zeer hoge kosten. b. Dit model biedt maximale flexibiliteit om overeenkomsten met jeugdhulpaanbieders aan te passen en te vernieuwen, zodat de ambities en doelen uit het inkoopplan kunnen worden gerealiseerd. Dat vraagt om concrete, consistente en congruente sturing op de inkoopdoelen en contractuele bepalingen. Om dit goed te doen, zijn de hiervoor onder knop 1 de maatregelen omschreven.

Binnen de huidige open house-constructie wordt de mogelijkheid benut om op onderdelen op basis van de afbakeningsbepalingen in de verordeningen, de jeugdhulpvormen te beperken, versnippering terug te dringen en knelpunten binnen de contracten aan te pakken. *Uenk, N., Batterink, M., Hoogenraad, W. & Oosterom, W. (2024). Onderzoek naar de effecten van open house op jeugdzorg en wet maatschappelijke ondersteuning. Public Procurement Research Centre in opdracht van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Box 2.7 Marktwerking tegengaan Om de negatieve effecten van marktwerking aan te pakken, is het noodzakelijk dat de voorgestelde maatregelen expliciet gericht zijn op het verminderen van deze effecten. Dit kan in pakket 1-4 door:

Maximeren van winsten en beperken inzet ZZP-ers. Het instellen van winstmaximalisatie voorkomt dat financiële motieven de overhand krijgen boven de zorgbehoefte van het kind. Toegangscriteria beperken de inzet van ZZP-ers. Zie hieronder box 2.7b.

Box 2.7b Verbeteringen binnen bestaande contracten

Binnen de huidige open house-constructie wordt going concern gewerkt aan de volgende verbeteringen om knelpunten in bestaande contracten aan te pakken en de doelstellingen van het inkoopplan te realiseren: • Aanscherpen van eisen aan aanbieders: strengere voorwaarden worden gesteld met betrekking tot winstmaximalisatie, inzet van PNIL (Personeel Niet In Loondienst), en zzp’ers om kwaliteit, continuïteit en kostendoelmatigheid te bevorderen. • Gerichte benadering van aanbieders: aanbieders worden actief benaderd om bij te dragen aan het versterken van het zorglandschap, met een specifieke focus op Segment 2. • Verbeteren van contractuele afspraken: aanvullende verbeteringen worden doorgevoerd in lijn met inzichten waaronder het gesprek met de heer T. Robbe. • Afstemming over crisiscode: het gebruik van een uniforme crisiscode in het berichtenverkeer wordt geïmplementeerd, zodat crisissituaties snel en effectief kunnen worden aangepakt.

79

Pakket 2 – Lokale kracht 8 8. Regionale PDCA

a. Eens per kwartaal vindt een afstemmingsoverleg plaats tussen het regionaal programmateam / accounthouders, zorgaanbieders, lokale teams en SO Zorg. Het doel van dit overleg is om relevante ontwikkelingen in de jeugdhulpketen te identificeren, te evalueren wat werkt en wat niet, en de financiële impact daarvan in kaart te brengen. Deze inzichten dienen ter ondersteuning van zowel de lokale als regionale beleidsontwikkeling en voor een consistente doorvertaling naar de gemeentelijke begrotingen.

80

Pakket 2 – Lokale kracht 9

9. Sturen op omzetbegrenzing, kwaliteit of resultaat In dit maatregelenpakket wordt gestuurd op omzetbegrenzing en blijven de budgetplafonds bestaan. a. Budgetplafonds blijven in stand. b. In dit pakket worden specifieke zorgvormen benoemd waarvoor géén budgetplafond geldt. c. In dit pakket geven we verdere invulling aan pakket 2 van het AEF rapport en zetten we ten opzichte van pakket 1 extra in op het inhoudelijker vormgeven van de budgetplafonds. Onderdeel hiervan is o.a.: Geen budgetplafond voor (nader te bepalen) specifieke vormen van jeugdhulp waarvoor wachtlijsten onacceptabel zijn (Pleegzorg is geimplementeerd).* d. Er worden middelen voor innovatie toegekend aan zorgaanbieders. Deze middelen zijn losgekoppeld van de tarieven zodat beter inzichtelijk is wat hiermee gebeurt. Deze middelen worden meegenomen in de programmabegroting. e. Budgetten worden toegewezen naar aanleiding van een complexe weging waar actuele zorgbehoeften een onderdeel van zijn en waarbij een klein percentage wordt verschoven naar aanbieders met goede resultaten.** f. De toetsing van BBR-aanvragen wordt gedaan door het BBR-team. In het BBR-team is het vastgestelde afwegingskader (inclusief urgentiecriteria) leidend. g. De samenstelling van het BBR-team blijft hetzelfde. h.

SO Zorg zet in op het omzetten van de clientvolgende budgetten bij gecontracteerde en ongecontracteerde partijen naar reguliere budgettoevoegingen bij gecontracteerde aanbieders. Dit wordt op basis van data-analyses BBR verder doorontwikkeld.

Box 2.9h Afbouw BBR en doorontwikkeling zorglandschap

Het omzetten van het aanbod dat via de BBR (Buiten Budgettaire route Regeling) loopt naar gecontracteerd aanbod vereist een aanzienlijke doorontwikkeling van het zorglandschap. De regio streeft ernaar om de BBR binnen een termijn van twee jaar volledig af te bouwen, waarbij de focus ligt op het versterken van het reguliere gecontracteerde aanbod en het beter laten aansluiten van dit aanbod op de zorgbehoefte. De jaarlijkse uitvoeringskosten voor de BBR die op termijn vrijvallen kunnen mogelijk worden ingezet voor versterken van de lokale teams.

*Bronnen: -AEF rapportage Ontwikkeling financieel stelsel Holland Rijnland (PHO 130423) -Verslag 13 april 23 van het overleg waarin het besluit is genomen - Update implementatie advies AEF Herijking financieel stelsel, waar een prioritering is voorgesteld omdat niet alle maatregelen uit het AEF rapport nog passend waren, vastgesteld in / door PHO (datum onbekend). **Door de SOZ is een wegingssysteem ontworpen waarmee wordt vastgesteld welke aanbieders “goede resultaten” behalen; samenwerking maar ook doorlooptijd en verschillende ontwikkeldoelen zijn onderdeel van deze weging.

81

Pakket 2 – Lokale kracht 10

10. Verrekensystematiek In dit pakket wordt begroot op t-2 en afgerekend op t-0. Er wordt geen regionale risicoreserve gecreëerd. Dit pakket gaat om lokale kracht. Een regionale risicoreserve is een vorm van verdergaande regionalisering.

11

11. Toezicht en handhaving Het invoeren van toezicht in de jeugdhulp is cruciaal om de rechtmatigheid en kwaliteit van de geleverde zorg en ondersteuning te waarborgen. Met effectieve toezicht- en handhavingsmechanismen kunnen onregelmatigheden vroegtijdig worden opgespoord en aangepakt. Dit zorgt ervoor dat jongeren de juiste hulp krijgen, middelen doelmatig worden besteed, en dat zorgaanbieders voldoen aan de gestelde eisen. Toezicht versterkt niet alleen het vertrouwen in het systeem, maar draagt ook bij aan een veilige en verantwoorde jeugdhulppraktijk. Maatregelen die hierbij horen, zijn:

a. Het materieel toezicht (doel- en rechtmatigheid) wordt bij de casusregisseur belegd. b. SO Zorg krijgt het mandaat om naast formele- ook materiele controles uit te voeren in het kader van haar handhavende taak op de contracten. De SO Zorg heeft namelijk breder inzicht in de toegewezen zorg en de facturatie. Daarnaast zijn de methoden en technieken die voor deze onderzoeken worden gebruikt specialistisch. Hiertoe is de casusregisseur niet goed toegerust. SO Zorg maakt voor de uitvoering van haar taken gebruik van een BIG of SKJ geregistreerde. Dit kan de casusregisseur zijn. c. De regiogemeenten wijzen -aanvullend op het marginale kwaliteitstoezicht van het IGJ- een toezichthouder op de kwaliteit van de jeugdzorg aan (bijvoorbeeld de GGD). De gemeenten passen hiervoor -indien nodig- de verordeningen aan, stellen beleidsregels op en publiceren deze. d. Tot slot wordt een algemeen materieel controleplan opgesteld, waarin de proportionaliteit van de onderzoeken wordt uitgeschreven.

82

Pakket 3 – Verdergaande regionalisering Het ‘Verdergaande Regionalisering Pakket’ biedt een solide fundament voor een efficiënter, effectiever en toekomstbestendig jeugdhulplandschap door regionale samenwerking te intensiveren, duidelijke afspraken en een uniforme aanpak, de verantwoordelijkheid te delen en middelen doelgericht in te zetten. Kenmerken van pakket 3 zijn: Strategisch partnerschap met aanbieders Een selecte groep aanbieders gaat een strategisch partnerschap aan en wordt (mede)verantwoordelijk gemaakt voor de doelmatige en doeltreffende inrichting van het (jeugd)hulplandschap in de regio. Verzwaarde regionale afspraken Het pakket introduceert verdergaande afspraken tussen regionale partners, waaronder lokale teams, kern- en ketenpartners. Het regionaal programmamanagement wordt verzwaard om betere coördinatie te waarborgen. Daarnaast worden eensluidende verordeningen vastgesteld om een uniforme basis te creëren. Lokale teams als basisvoorziening en toegangspoort Lokale teams worden primair gepositioneerd als basisvoorziening en fungeren daarnaast als toegangspoort tot gespecialiseerde jeugdhulp. Regionale bundeling van mensen en middelen Mensen en middelen worden op regionaal niveau gebundeld, zodat gerichter, effectiever en efficiënter kan worden gewerkt. Hiervoor wordt een compact beleidsteam gevormd met gespecialiseerde beleidsmedewerkers en accountmanagers.

Dit team richt zich op: • Sturing op inkoopdoelen; • Verbetering van het zorglandschap; • Het bewaken van doelmatigheid en effectiviteit van specialistische jeugdhulp. • Het beleidsteam wordt ondergebracht bij één organisatie (een gemeente of een Samenwerkingsorganisatie Zorg (SOZ)) en valt onder éénhoofdige aansturing. Regionale risicoreserve Er wordt een regionale risicoreserve ingesteld om financiële risico’s beter op te vangen en stabiliteit in de uitvoering te waarborgen Herindicaties en verlengingen Het pakket bevat maatregelen om kritisch te kijken naar herindicaties en verlengingen. Hiermee kan naar verwachting op zorgkosten worden bespaard, mits goede afschalingsmogelijkheden worden gegarandeerd en de kwaliteit van zorg behouden blijft.

83

Pakket 3 – Verdergaande regionalisering 1

1. Taakverdeling beleidsontwikkeling en implementatie De regio maakt heldere afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden op het gebied van beleidsontwikkeling en uitvoering. Het stelsel wordt ingericht op het nakomen van deze taak- en verantwoordelijkheden. Het AOO draagt zorg voor aanpassen van het samenwerkingshandvest naar de hernieuwde/nieuwe afspraken over de governance, draagt zorg voor de communicatie en lerend vermogen en stuurt op de uitvoering en naleving daarvan. In ieder geval wordt vastgelegd: a. Het (opnieuw) beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het PHO: • De portefeuillehouders jeugdhulp zijn namens de colleges verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en uitvoering van jeugdhulp in de regio. De afstemming vindt plaats in het PHO, de besluitvorming vindt plaats in de colleges en/of raden. • Het PHO Jeugd bereidt de inhoudelijke keuzes voor en draagt zorg voor besluitvorming in de individuele colleges en raden. • Bepalen en vaststellen mandaat aan PHO-leden vanuit de colleges: waarover kunnen zij besluiten, wat moet in colleges danwel raden besloten worden? • Het PHO Jeugd wijst uit haar midden drie tot vier wethouders aan als bestuurlijk trekker voor de dagelijkse aansturing van de regionale visies en plannen. Dit kan in de vorm van de huidige Taskforce.

• Het PHO Jeugd is bestuurlijke opdrachtgever aan het AOO voor beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. • Het PHO Jeugd formuleert een eensluidende bestuurlijke opdracht voor het AOO t.a.v. (gespecialiseerde) jeugdhulp.

•

Het bestuurlijk opdrachtgeverschap aan de SO Zorg voor de uitvoering van taken op het terrein van inkoop en contractering is belegd bij het bestuur van de SO Zorg, bestaande uit de portefeuillehouders Jeugd van de colleges van de 13 gemeenten.

b. Het (opnieuw) beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het AOO: • Het AOO is verantwoordelijk voor de uitvoering van de bestuurlijke opdracht van het PHO Jeugd. • Bepalen en vaststellen mandaat aan AOO-leden waarover kunnen AOO-leden besluiten, wat moet in colleges danwel raden besloten worden? • Het AOO stelt een regionaal (programma) directeur aan die verantwoordelijk is voor de inhoudelijke en functionele aansturing van de programmamanagers en het programmateam. • Het AOO is ambtelijk opdrachtgever aan de regionaal (programma) directeur voor beleidsontwikkeling en –implementatie t.b.v. de bestuurlijke opdracht t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. • Het AOO wijst uit haar midden drie tot vier directeuren aan als ambtelijk trekker t.b.v. de bestuurlijke opdracht t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. • Het AOO borgt de randvoorwaarden voor een adequate uitvoering van de bestuurlijke opdracht. Dat houdt in dat het AOO erop toeziet dat de bestuurlijke opdracht kwalitatief goed uitgevoerd wordt en dat de betrokken (beleids)ambtenaren er voldoende op zijn toegerust en voor gefaciliteerd worden. • De regio maakt afspraken over de samenstelling van het AOO in relatie tot functieprofiel en gelijkluidend mandaat. • Het AOO is verantwoordelijk voor het sturen en aanspreken op de governance afspraken en het bewaken van de (meerjaren)begroting.

Dit betekent ook het aansturen op een andere (meer resultaatgerichte) manier van werken volgens de maatregelen in pakket 1 (stabiliseren en versterken). • Het AOO is verantwoordelijk voor het borgen van een cultuur van leren en ontwikkelen op basis van evaluatie en stuurt bij wanneer nodig. De regiovisie en bestuurlijke opdracht zijn leidend voor alle initiatieven en activiteiten die worden ontwikkeld (zie ook onder 2).

84

Pakket 3 – Verdergaande regionalisering c. Het beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van de Programmadirecteur: • Er wordt één regionaal programmadirecteur aangewezen. Deze is ambtelijke opdrachtnemer. o Taken: de regionaal programmadirecteur is verantwoordelijk voor de inhoudelijke en functionele aansturing van het regionale programmateam, inclusief programmamanagers en beleidsmedewerkers. De focus ligt op de uitvoering van de bestuurlijke opdracht van het PHO Jeugd, met name op regionaal niveau. o Rol: de regionaal programmadirecteur zorgt voor de samenhang tussen regionale beleidsontwikkeling en uitvoering, vertaalt de regiovisie naar concrete programma’s en bewaakt de voortgang hiervan. • Hiërarchie: functioneel aangestuurd door het AOO en hiërarchisch onder de gemeente waar het werkgeverschap is belegd • Waar de regionaal programmadirecteur zich volledig richt op de regionale bestuurlijke opdracht, zijn de subregionale programmamanagers verantwoordelijk voor zowel het leveren van input in het regionaal jaarplan als fungeren als schakel tussen de regionale beleidsontwikkeling en de lokale uitvoering. • De drie programmamanagers vertegenwoordigen de drie sub regio's en zijn verantwoordelijk voor de vertaling van het regionaal programma naar programma's en jaarplannen voor de subregio's en gemeenten.

Dit vraagt een sub regio programmamanager voor de Rijnstreek. • Zowel het functie- en competentieprofiel als de opdracht aan de drie programmamanagers is gelijk. • Het programmamanagement bestaat uit de programmadirecteur en de drie programmamanagers en is jaarlijks verantwoordelijk voor het opstellen en tot uitvoer brengen van een regionaal jaarplan op basis van de (nader aan te scherpen) regiovisie.

Verschillen tussen Programma (regio)directeur en gemeentelijke Directeur sociaal domein Binnen de governance van het jeugdhulpstelsel spelen zowel de regionaal programmadirecteur als de directeur Sociaal Domein cruciale rollen, elk met een eigen focus en verantwoordelijkheden: Regionaal programmadirecteur: De regionaal programmadirecteur richt zich volledig op de uitvoering van de regionale bestuurlijke opdracht op het gebied van gespecialiseerde jeugdhulp. Deze functie heeft als primair doel het vertalen van de regiovisie naar uitvoerbare programma’s, het bewaken van samenhang in regionale beleidsontwikkeling en het sturen op voortgang. De regionaal programmadirecteur wordt functioneel aangestuurd door het AOO en werkt nauw samen met programmamanagers en beleidsmedewerkers. Directeur Sociaal Domein: De directeur Sociaal Domein draagt verantwoordelijkheid voor de integrale aansturing van het sociale domein binnen de gemeente. Deze functie borgt de verbinding tussen lokaal beleid en regionale afspraken, met aandacht voor de breedte van het sociale domein. Daarnaast vervult de directeur Sociaal Domein een rol als opdrachtgever aan de regionaal programmadirecteur namens de gemeente. Deze gelaagde structuur zorgt voor een duidelijke taakverdeling en versterkt de samenwerking tussen lokaal en regionaal niveau.

Het is essentieel dat beide functies goed op elkaar afgestemd blijven om versnippering en onduidelijkheid te voorkomen.

85

Pakket 3 – Verdergaande regionalisering d. Het bepalen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het ROJ en het programmateamoverleg, en het onderscheid tussen beide gremia. Dit onderscheid komt op het volgende neer: Het ROJ: • Het ROJ is een overleg tussen de lokale beleidsmedewerkers van de verschillende gemeenten. • Het doel van het ROJ is afstemming ten behoeve advisering / annoteren AOO- en PHO-leden. • De ROJ-leden blijven hiërarchisch vallen onder de leidinggevende van de gemeente waar zij in dienst zijn. Vorming regionaal programmateam: • De regionale beleidsontwikkeling in het programmateamoverleg is in dit scenario robuust(er) georganiseerd. Dat betekent dat er een programmateam als zelfstandige eenheid is ondergebracht in de organisatie van een van de 13 gemeenten in Holland Rijnland waar ook het werkgeverschap is belegd. Er worden per medewerker vaste uren (minimaal 24 uur) per week aan gebonden om de regionale beleidstaken efficiënt en doelmatig uit te voeren. Dit zijn per definitie andere medewerkers dan in het ROJ, om zo het lokale en regionale duidelijk van elkaar te onderscheiden. Een alternatief is om het beleidsteam bij de SO Zorg onder te brengen. Zie voor toelichting op beide opties Box 3.1 op p.88 en Box 4.1. op p.106.

• • • •

•

Ook in dit scenario is sprake van het definiëren en vaststellen van de rol, taak en opdracht van het programmateam t.a.v. de bestuurlijke opdracht t.b.v. de gespecialiseerde jeugdhulp. Het programmateam wordt hiërarchisch en functioneel aangestuurd door de regionaal (programma)directeur. Alle adviezen vanuit het programmateam gaan vanuit het ProgrammaOverleg naar het PHO. De regio maakt aanvullende afspraken over het functieprofiel en het competentieprofiel van de programmateamleden die de bestuurlijke opdracht ten uitvoer brengen. Gemeenten leveren de benodigde beleidscapaciteit om het regionaal programma uit te voeren.

e. Het herpositioneren en robuust organiseren van accountmanagement: • De wijziging ten opzichte van maatregelenpakket 1 en 2 richt zich op het onderbrengen van accountmanagement bij het programmateam die als zelfstandige eenheid onderdeel wordt van een van de 13 gemeenten van Holland Rijnland. • Binnen deze zelfstandige eenheid worden de taken beleidsontwikkeling - accountmanagement functioneel gescheiden, oftewel niet langer door één en dezelfde beleidsmedewerker uitgevoerd. • De accountmanagers zijn voor minimaal 18 uur per week beschikbaar voor deze taak.

86

Pakket 3 – Verdergaande regionalisering De huidige segmenten worden samengevoegd in 3 clusters: a. segmenten 1a (Residentiële opvang met behandeling) en 1b (JZ+) en 2 (Wonen) b. segmenten 3 (Dagbehandeling), 4 (Ambulant) en 5 (Onderwijs) c. segmenten 6 (Crisis) en 7 (Veiligheid). • •

•

Elk cluster kent 1 meewerkend aanspreekpunt voor SOZ en voor het programmamanagement. Er wordt een groep van accountmanagers gevormd die samen het accountmanagement op deze 3 clusters gaan vormgeven. Binnen de 3 clusters verdelen zij onderling de segmenten en grotere accounts. De accountmanagers werken in afstemming met contractmanagement SOZ aan inhoudelijke vraagstukken op segment- en aanbiedersniveau. Accountmanagers leveren ook input/toetsing aan de voorgestelde veranderingen vanuit ontwikkellijnen. De exacte invulling van het accountmanagement wordt in afstemming met SOZ in een voorstel nog uitgewerkt naar taken in een cluster. Daarbij worden zowel de afbakening van taken als wederzijdse verwachtingen expliciet gemaakt.

87

Pakket 3 – Verdergaande regionalisering Box 3.1 d Het onderbrengen van beleid bij de Serviceorganisatie Zorg (SO Zorg) Om regionale beleidsvorming te versterken en beter te verbinden met de uitvoering, kunnen de mogelijkheden worden verkend om beleidsrijke taken onder te brengen bij SO Zorg. Dit alternatief voor een compact beleidsteam bij een van de gemeenten biedt continuïteit, focus en een efficiëntere organisatie van beleidsmedewerkers. Voordelen van centralisatie bij SO Zorg 1.Efficiëntie en Continuïteit Minder versnippering in beleidsvorming en accountmanagement. Door beleid onder te brengen bij SO Zorg, wordt de kloof tussen beleidsontwikkeling en uitvoering verkleind. Dit voorkomt miscommunicatie en versnippering van verantwoordelijkheden. Daarnaast leidt het tot betere voorspelbaarheid van jeugdhulpontwikkelingen en -kosten. 2. Beheersbaarheid en sturing Uit de knelpunten analyse blijkt dat er nu sprake is van een gebrek aan eigenaarschap en een eenduidige bestuurlijke aansturing van het stelsel. Door beleid onder te brengen bij SO Zorg, ontstaat een directere verbinding tussen beleidsambities en de uitvoering, wat helpt om te sturen op gezamenlijke doelen. 3. Professionalisering en continuïteit SO Zorg beschikt over een professioneel team dat al ondersteuning biedt op diverse gebieden.

Door beleid hierin op te nemen, wordt gebruikgemaakt van de aanwezige expertise en wordt voorkomen dat beleidsontwikkeling afhankelijk blijft van versnipperde of incidentele bijdragen van gemeenten.

4. Afstemming binnen de regio Door SO Zorg een leidende rol te geven in beleidsontwikkeling, kan meer uniformiteit en consistentie worden bereikt, wat essentieel is in een complexe regio als Holland Rijnland met veel afstemming op lokaal-subregionaal en regionaal niveau. 5. Kostenefficiëntie De verdeling van budgetten en het beperken van kostenoverschrijdingen blijft een uitdaging. Door beleid en uitvoering te koppelen in SO Zorg, kan sneller worden bijgestuurd op basis van ‘realtime’ gegevens en inzichten uit de praktijk. 6. Strategische focus en doelmatigheid De huidige werkwijze leidt tot een reactieve aanpak met ad-hoc beslissingen. SO Zorg kan als centrale organisatie een lange-termijn strategie ontwikkelen en uitvoeren, wat bijdraagt aan een koersvaste aanpak. Governancewijzigingen en Transitiekosten De voorgestelde positionering van beleid brengt ook veranderingen in governance met zich mee. Rollen en verantwoordelijkheden zullen wijzigen voor SO Zorg, AOO, PHO en gemeenten. Daarnaast zal de dynamiek tussen SO Zorg en betrokken gemeenten veranderen. Een eenmalige investering in transitiekosten, waaronder desintegratiekosten en de overgang naar een Openbaar Lichaam, is noodzakelijk voor een succesvolle implementatie.

Afwegingen voor implementatie Hoewel dit voordelen biedt, is het essentieel dat duidelijke mandaten en verantwoordelijkheden worden vastgesteld om overlapping en tegenstrijdigheden van werk en conflicten te voorkomen. Daarnaast moeten de gemeenten zich comfortabel voelen met het mandateren of delegeren van beleidsontwikkeling aan een regionale organisatie.

88

Pakket 3 – Verdergaande regionalisering Box 3.1d Het onderbrengen van beleid bij de Serviceorganisatie Zorg (SO Zorg) Governance-structuur De huidige rechtsvorm van SO Zorg (BVO) is niet geschikt voor beleidsrijke taken. De gedachte is dat taken naar hun aard, “vanwege hun beleidsneutrale karakter” niet vragen om een zware bestuurlijke aansturing. Dat geldt ook voor uitvoeringstaken die geen of een geringe beleidsmatige component hebben. Voor beleidsrijke taken is een openbaar lichaam beter passend, vanwege de inhoudelijke bestuurlijke controle via het AB. Omvorming naar Openbaar Lichaam (collegeregeling). Dat betekent dat de huidige BVO wordt omgevormd naar een Openbaar Lichaam met een Algemeen Bestuur (AB) en Dagelijks Bestuur (DB)*. De portefeuillehouders jeugd van de 13 gemeenten vormen het AB en benoemen DB-leden. Andere portefeuillehouders, zoals financiën, kunnen ook deelnemen voor brede vertegenwoordiging en verankering van financiële expertise. De regiovisie dient als gezamenlijk bestuurlijk kader voor SO Zorg. Rol AOO: Het AOO, bestaande uit de directeuren Sociaal Domein van de 13 gemeenten, is de ambtelijk opdrachtgever en bereidt samen met de secretaris-directeur de taken en afspraken voor. Deze worden vastgelegd in een Dienstverleningsovereenkomst (DVO) tussen SO Zorg en de gemeenten.

Beleidsvorming en Accountmanagement Gemeenten dragen formatie over voor beleidsontwikkeling en accountmanagement. De programmadirecteur wordt ondergebracht bij SO Zorg. Lokale beleidskennis blijft behouden. Samenwerking tussen gemeentelijke beleidsmedewerkers en SO Zorg wordt afgestemd voor advisering van AB-leden. Hiervoor is het inrichten van een ambtelijke contramal essentieel.

Ambtelijke Contramal Een ambtelijke contramal zorgt voor een goede balans tussen regionale samenwerking en lokale betrokkenheid en belangen. Hoewel beleidsrijke taken naar SO Zorg worden overgedragen, blijft het cruciaal dat gemeenten hun eigen kennis, expertise en zeggenschap behouden. De contramal waarborgt dat gemeentelijke kennis behouden blijft, beleidsvoorstellen zorgvuldig worden afgestemd, en besluitvorming op regionaal niveau beter aansluit op lokale belangen. Dit versterkt de governance, maakt deze robuuster en tegelijkertijd flexibeler. Afstemming en kennisbehoud Het regionaal beleidsoverleg blijft bestaan als platform voor ambtelijke afstemming tussen gemeenten. Dit overleg zorgt ervoor dat beleidsmedewerkers hun expertise inbrengen bij advisering en annotering van AB-leden. Zo blijft gemeentelijke kennis verbonden aan besluitvorming op regionaal niveau. Zorgvuldige besluitvorming: Door de contramal behouden gemeenten directe betrokkenheid bij beleidsontwikkeling, wat leidt tot betere voorbereiding en zorgvuldige borging van besluiten binnen het AB. Regionale en lokale dynamiek: De contramal versterkt de samenwerking door continu af te stemmen tussen regionale en lokale prioriteiten. Dit voorkomt een disconnect tussen de uitvoering op regionaal niveau en de lokale context van individuele gemeenten.

Functie in de governance De contramal functioneert parallel aan de regionale structuur van SO Zorg. Terwijl SO Zorg beleidstaken uitvoert namens de regio, waarborgt de contramal dat gemeentelijke belangen en nuances worden meegenomen. Dit mechanisme zorgt voor een duidelijke scheiding tussen strategische beleidsvorming op regionaal niveau en het behouden van lokaal maatwerk.

89

Pakket 3 – Verdergaande regionalisering 2

2. Regiovisie en -kaders In dit scenario wordt er een nieuwe regiovisie opgesteld vanuit gezamenlijk regionale financiële, maatschappelijke en inhoudelijke doelen. Onderdeel van de visie is hoe de regio HR wil sturen op aanbieders en welke rol en houding de regio HR van aanbieders verwacht. a. In de regiovisie wordt de reikwijdte van de verantwoordelijkheden van de gemeenten binnen de jeugdhulp ten behoeve van de gezamenlijke regionale inkoop van gespecialiseerde jeugdhulp via de SO Zorg, stevig(er) afgebakend. De visie en (beleids)kaders vormen tevens de basis voor verordeningen. In deze kaders (artikel 2.2. JW) kunnen gemeenten als eerste het open karakter van de Jeugdwet afbakenen. Om duidelijker af te bakenen hoe gemeenten invulling kunnen geven aan hun jeugdhulpplicht, is het belangrijk om helder te onderscheiden wat niet werkt en wat juist wél effectief kan zijn in het jeugdbeleid. Gemeenten formuleren over de verschillende leefgebieden heen een helder en expliciet beleid waarin zij concreet maken wat zij verwachten van professionals in de diverse domeinen. Door politieke en normatieve beslissingen te nemen, vullen gemeenten het open karakter van de Jeugdwet in en scheppen ze duidelijke richtlijnen.

Dit biedt professionals de ruimte om te beoordelen in hoeverre deze doelen haalbaar zijn voor een specifiek kind of jongere en hoe zij, samen met die jeugdige, het gestelde doel kunnen bereiken. Wanneer dit beleid wordt ondersteund door afspraken in contracten en bepalingen in verordeningen, ontstaat er een versterkende werking.

Om te doen wat nodig is, moeten gemeenten omstandigheden vaststellen op basis van professionele kennis én een inhoudelijke visie ontwikkelen op wat zij met die omstandigheden willen bereiken, gebaseerd op normatieve overwegingen. Dit pleit voor een aanpak met voorkeursaanbieders die als strategische partners met de gemeente samenwerken. Een dergelijk partnerschap benut de aanwezige kennis beter en helpt om gezamenlijk heldere grenzen te stellen aan het open karakter van de Jeugdwet. b. De gemeenten hebben een bestuurlijke aanbesteding met een ‘open house’ contractueel systeem. Op basis van het regionaal inkoopplan veranderen gemeenten het inkoopmodel niet (bestuurlijk aanbesteden) (zie knop 7). Het regionaal inkoopplan (gebaseerd op visie, kaders verordening en beleid) wordt jaarlijks geëvalueerd om te bepalen of de ambities, doelen en resultaten bijstelling behoeven. De wijzigingen van doelen en resultaten en de doorwerking daarvan in contracten wordt financieel vertaald in de begroting jeugdhulp. *Uenk, N., Batterink, M., Hoogenraad, W. & Oosterom, W. (2024). Onderzoek naar de effecten van open house op jeugdzorg en wet maatschappelijke ondersteuning. Public Procurement Research Centre in opdracht van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.