Informatiebrief 14 Maatregelen gespecialiseerde jeugdhulp HR (incl. bijlagen)

33

3. Knelpunten De implementatie voortgang van het AEF-advies laat zien dat het opgaveteam Financieel onderzoekt hoe collectiveren contractueel kan worden bevorderd en of beschikkingen in het segment Ambulant mogelijk helpen. Opvolgend heeft SO Zorg afspraken met aanbieders gemaakt over beperken omvang individuele begeleiding, budgetruimtes verschoven van individuele naar collectieve producten en budgetruimtes voor individuele begeleiding ingeperkt. Verder is vanuit beleid met zorgaanbieders en lokale teams gesproken over mogelijkheden van nieuw te ontwikkelen groepsaanbod in de plaats van individueel aanbod. De effecten hiervan zijn niet bekend.

In de praktijk blijkt dat huisartsen en lokale teams zelden kunnen afwijzen, omdat de gedachte is dat vrijwel alles onder de Jeugdwet ‘kan’ vallen. Zeker wanneer er geen alternatief voor handen is waar bijvoorbeeld huisartsen naar kunnen verwijzen vormt dit een knelpunt. Huisartsen hebben in hun registratiesysteem bijvoorbeeld alleen de grote gespecialiseerde aanbieders staan en juist niet de voorliggende voorzieningen waar ook naar kan worden verwezen. Daarnaast geldt voor lokale teams dat inwoners de politiek weten te vinden bij een afwijzing van een hulpvraag, waarna inwoners de hulp alsnog krijgen. Er is onvoldoende politieke rugdekking van de medewerker die de daadwerkelijke ‘nee’ moet mededelen. Zowel een heldere afbakening als een overzicht van echte alternatieven, ontbreekt in deze regio.

3.7 Lokale teams zijn het hoofdveld In veel van de gemeenten worden Lokale teams of Jeugd en Gezinsteams als ‘toegang’ gepositioneerd: de medewerkers verwijzen óf naar de sociale basis óf naar gespecialiseerde zorg. Lokale teams zijn niet alleen de toegang tot gespecialiseerde hulp: ze worden ook geacht hulp te bieden en daarmee juist specialistische hulp af te vangen. De lokale teams zijn aan te merken als het hoofdveld, zeker op het gebied van zelf ondersteunen en preventie. Door lokale teams te benaderen als toegang, en deze als gevolg daarvan ook op die manier in te richten, zijn de teams onvoldoende toegerust om de daadwerkelijke transformatie teweeg te brengen. Zij kunnen daardoor zelden aan de verwachtingen vanuit de gemeenten voldoen. Er zijn kleinere gemeenten in de regio die deze beweging wel hebben gemaakt, maar de onderlinge kennisuitwisseling hierover op gemeenteniveau ontbreekt.

34

3. Knelpunten 3.8 Regie verdwijnt na doorverwijzing Gemeenten verschillen in afspraken over casusregie. Alle gemeenten hebben als opdracht dat het lokale team casusregisseur is vóór verwijzing. Na doorverwijzing is in het merendeel van de gemeenten de zorgpartij casusregisseur en kan de zorgpartij zelfstandig herindiceren zonder kwaliteitscontrole en tussentijdse evaluatie. Dit is opvallend omdat de verwijzer in het huidige stelsel, volgens het regionaal inkoopplan, verantwoordelijk is voor sturing op resultaat en de beheersing van kosten. Hier is de verwijzer in de huidige situatie niet op toegerust.

Niet alle lokale teams sluiten dossiers af na doorverwijzing: in gemeente Voorschoten en Katwijk blijft het lokale team bijvoorbeeld wel inhoudelijk casusregisseur na doorverwijzing. Ondanks dat tussentijds evalueren bij herindiceren, op- en afschalen meer of minder expliciet onderdeel is van opdrachten aan regionale toegangsorganisaties, wordt hier in de praktijk geen uitvoering aan gegeven. Dit terwijl herindicaties een groot deel van het budget aan jeugdhulp innemen. Doordat het regiehouderschap niet goed is belegd na doorverwijzing, kunnen signalen van SO Zorg over lange duur of hoge kosten niet worden ‘teruggegeven’ aan de casusregisseur en zitten jeugdigen mogelijk onnodig lang in te dure of niet passende hulp. SO Zorg is niet bevoegd als inhoudelijk gesprekspartner voor een aanbieder. Deze taak en de verantwoordelijkheid ligt bij de verwijzer.

3.9 Werken niet met beschikkingen De inhoud van een beschikking is een vorm van afbakening, namelijk benoemen van een te behalen resultaat, looptijd, etc. Beschikkingsvrij (of slechts op ‘afroep’) indiceren werkt door in de hele keten. Zonder beschikking heeft de zorgaanbieder het laatste woord in het type hulp, de duur van de hulp en de kosten van de hulp. Net als bij 3.8, kan dit ertoe leiden dat jeugdigen onnodig lange, dure of niet passende hulp ontvangen. De verwijzer kan zonder beschikking wel ‘informeel’ sturen op resultaat, namelijk door periodiek te evalueren met client en aanbieder wat stand van zaken is, wat er gedaan is en of dit geholpen heeft etc. In de praktijk gebeurt dit echter nauwelijks. Een beschikking vervangt het inhoudelijke gesprek niet, maar biedt (naast dat het wettelijk verplicht is) aanvullend een formeel instrument voor de verwijzer waarmee ze beter is toegerust ten opzichte van de zorgaanbieder en hiermee de verantwoordelijkheid beter kan invullen. Bovendien heeft de CRvB geoordeeld dat gemeenten verplicht zijn om burgers toegang te geven tot een effectief bezwaar- en beroepsproces, en dat dit duidelijk moet worden uitgewerkt in gemeentelijke verordeningen.

35

3. Knelpunten 3.10 Paradox van het budgetplafond Budgetplafonds worden ingezet om kosten te beheersen en tot zekere hoogte is er sprake van financiële beheersing. Het instellen van de budgetplafonds heeft in de praktijk geleid tot een waterbedeffect door de enorme toename van het aantal buiten budgettaire routes en nee, tenzij aanvragen. Deze alternatieven worden gezocht zodra de plafonds zijn bereikt, er geen passend aanbod is en/of er wachtlijsten zijn. Voor deze trajecten wordt een in tijd en euro's afgebakend clientvolgend budget toegekend. Praktijk is echter dat de trajecten vaak verlengd worden. Dit leidt tot minder voorspelbaarheid, minder sturing en juist hogere uitgaven. Budgetplafonds geven het gevoel van grip, maar zolang de verwijzer verantwoordelijk is voor de kostenbeheersing en deze het dossier afsluit na doorverwijzing, is sprake van het tegenovergestelde. Daar komt bij dat in de huidige werkwijze de meeste verwijzers zich juist helemaal niet verantwoordelijk voelen voor kostenbeheersing. Het is wel afgesproken in het inkoopplan maar er wordt geen uitvoering aan gegeven. Aan het advies van AEF uit 2023 om de budgetplafonds inhoudelijk te laden of voor sommige vormen van zorg los te laten is gedeeltelijk uitvoering gegeven door het budgetplafond voor Pleegzorg losgelaten. (Bron: update implementatie advies AEF).

3.11 Regionale en lokale P&C-cycli sluiten niet aan Tussen de regio, SO Zorg en gemeenten sluiten de P&C-cycli niet goed aan. Dat komt onder andere omdat aanbieders andere verplichtingen hebben dan gemeenten. Aanbieders hebben latere deadlines dan gemeenten. Mede daardoor is er grote moeite om deadlines van bestuurlijke besluitvorming over P&C-documenten te halen. Daardoor zijn cijfers zijn vaak onder voorbehoud. Dat maakt tijdig bijsturen vrijwel onmogelijk en versterkt dit reactieve beheersmaatregelen en ad hoc besluiten. 3.12 Besluit met financiële impact tijdens het jaar Gedurende het jaar neemt het PHO Jeugd besluiten met financiële impact, waarvan op dat moment de vertaling ‘impactanalyse’ naar wat dit betekent voor de gemeentelijke begroting niet wordt gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan uitbreiding van de zorgvormen. Door gebrek aan een impactanalyse worden financiële consequenties onvoldoende lokaal verankerd en pas bekend bij de herziene begroting van het daaropvolgende jaar. Dit kan gaan om aanzienlijke bedragen, waardoor bestuurders bij het bekend worden van de begroting ‘overvallen’ kunnen worden. Het is niet duidelijk of PHO-besluiten (goed beschouwd slechts adviezen afhankelijk van het mandaat dat de portefeuillehouders hebben meegekregen vanuit hun colleges) in de colleges worden afgehecht.

36

3. Knelpunten 3.13 Onvoldoende verband tussen doelen Inkoopplan en P&C Het huidige regionaal inkoopplan dateert van 2020. Waar enerzijds de doelen genoemd in het regionale inkoopplan aan kan sluiten bij de jaarlijkse evaluatie en periodieke herziening van de Dienstverleningsovereenkomst Jeugdhulp SO Zorg, kan anderzijds het regionaal inkoopplan meer betrokken worden om de keuzes in de gemeentelijke begrotingen inhoudelijker te laden. Dat gebeurt in de praktijk onvoldoende en werkt door in hele P&C-cyclus. Bij het opstellen van de begroting wordt momenteel geen relatie gelegd met de doelen in het regionale inkoopplan en de daarvoor benodigde financiële middelen.

3.14 Verantwoordelijkheid financiële beheersing Volgens het inkoopplan is de verwijzer verantwoordelijk voor het monitoren van de inzet van zorg, de beheersing van kosten en sturing op resultaat (p.11 inkoopplan). Ongeacht wie de verwijzer is. In de praktijk wordt deze verantwoordelijk niet waar gemaakt, omdat dossiers na doorverwijzing worden afgesloten. Uit de gesprekken blijkt ook dat bij lokale teams nauwelijks kostenbewustzijn is over doorverwijzingen waardoor kosten niet beheerst kúnnen worden. Huisartsen geven in hun gesprek aan geen inzicht te hebben in kosten en over het algemeen geen regie te voeren. Zij sluiten het dossier af na berichtgeving van de zorgverlener.

3.15 Verrekensystematiek prikkelt onvoldoende De huidige verrekensystematiek is t-2, met het profijtbeginsel met budgetzekerheid. Dat betekent dat de regionale kosten van jeugdhulp (zorg in natura) worden verdeeld over de deelnemende gemeenten naar rato van de feitelijke uitgaven per gemeente in het jaar t-2. Er is niet, zoals voorheen, sprake van het uitgangspunt van solidariteit op basis van de rijksbijdrage. Het gevolg van de t-2 verrekening, is dat effecten van lokaal beleid pas na twee jaar zichtbaar worden. Dat geeft onvoldoende prikkel voor een doelmatige besteding van het zorgbudget. Gevolg is ook dat gemeenten die het goed doen meebetalen aan stijgende uitgaven van anderen.

37

3. Knelpunten 3.16 BBR-team In principe wordt verwezen naar gecontracteerde aanbieders. Wanneer een plaatsing bij een niet-gecontracteerde aanbieder noodzakelijk wordt geacht, kan de verwijzer een verzoek indienen bij het BBR-team. Ook inwoners kennen de weg naar niet-gecontracteerde zorg en specifieke aanbieders en vragen hier steeds vaker om. Het aantal aanvragen voor BBRs nam afgelopen jaren significant toe (+30%).

(2) Toe te werken naar een duurzame vermindering van de inzet van niet-gecontracteerd aanbod en daartoe het gecontracteerde aanbod zo goed mogelijk te laten aansluiten bij de behoefte aan jeugdhulp. De trajecten die via de BBR worden ingezet bij niet-gecontracteerd aanbod, zijn gemiddeld duurder dan de trajecten die via de reguliere contracten worden ingezet. Dit zit hem niet zozeer in de tarieven (p) maar vooral in de omvang van de zorg die via deze route geleverd wordt (q).

Het BBR-team vervangt de “nee, tenzij regeling” en het Expertteam sinds september 2024. In het BBR zitten professionals vanuit het lokale team, vanuit de GI’s en vanuit de SO Zorg. Ook is het onderwijs betrokken. Het team toetst de aanvraag. Het doel van de BBR is tweeledig.

3.17 Toezicht ontbreekt Toezicht op recht- en doelmatigheid is in deze regio nog niet ingericht en geformaliseerd. De SO Zorg voert wel formele controles uit, maar is in verband met gebrek aan personele capaciteit beperkt en kan op dit moment ook niet verder opschalen. De situatie is complex, mede door regionale verschillen, en toezicht op kwaliteit valt onder de IGJ.

(1) Alsnog hulp beschikbaar te kunnen stellen aan de jeugdigen en gezinnen die acute zorg nodig hebben, en voor wie geen hulp binnen het reguliere aanbod beschikbaar is.

38

3. Knelpunten 3.18 Invloed van marktwerking op het jeugdhulpstelsel Het rapport identificeert diverse knelpunten binnen het jeugdhulpstelsel, zoals versnippering van beleid, inefficiënte samenwerking en een gebrek aan centrale regie. Een onderliggende factor die deze problemen versterkt, is de toepassing van marktwerkingsprincipes binnen de jeugdzorg. Het erkennen van de invloed van marktwerking is essentieel bij het formuleren van effectieve maatregelenpakketten. De introductie van marktwerking in de jeugdzorg heeft geleid tot een toename van het aantal zorgaanbieders en een complexer zorglandschap. Dit heeft de samenwerking tussen verschillende partijen bemoeilijkt, de regie over het zorgaanbod versnipperd en heeft geleid tot een onoverzichtelijk zorglandschap. Bovendien heeft marktwerking soms geleid tot perverse prikkels, waarbij financiële belangen boven het welzijn van kinderen en jongeren zijn gesteld. Deze dynamiek draagt bij aan onvoorspelbare kosten, ongelijke kwaliteit van zorg en een gebrek aan continuïteit in de hulpverlening.

39

4. Bestuurlijke uitgangspunten Het fundamenteel heroverwegen van de gespecialiseerde jeugdhulp in de regio Holland Rijnland, is een complexe opgave en vraagt bestuurlijk en politieke keuzes. Vanuit de grondplaat, knelpuntenanalyse, alle opvolgende inhoudelijke werkgroepen met stakeholders en ambtenaren en de bijeenkomsten van het PHO en de Taskforce, zijn normen opgesteld. De normen vormen de basis voor vijf bestuurlijke uitgangspunten. Deze uitgangspunten vormen de bestuurlijke wens waar het stelsel minstens aan moet voldoen in de toekomst. Deze uitgangspunten vormen de kaders voor de maatregelenpakketten en zijn bestuurlijk te worden vastgesteld. In het hoofdstuk 5 worden de knoppen geïntroduceerd waaraan de regio kan draaien om deze uitgangspunten te bereiken en de ervaren knelpunten uit hoofdstuk 3 op te lossen.

40

4. Bestuurlijke uitgangspunten De vijf uitgangspunten worden hieronder beschreven. 1: Handelen binnen wettelijke kaders De regio Holland Rijnland hanteert de Jeugdwet als uitgangspunt voor de inrichting van de jeugdketen in de regio en handelt binnen de wettelijke kaders die daarvoor zijn meegegeven. Dat betekent dat alle hulp en ondersteuning als eerste gericht is op het versterken van het probleemoplossend vermogen van kinderen en jongeren, hun ouders en sociale omgeving, het bevorderen van de opvoedcapaciteiten van ouders en de sociale omgeving, preventie en vroegsignalering en tot slot het tijdig bieden van de juiste hulp op maat en effectieve en efficiënte samenwerking rond gezinnen. 2: Demarcatie en eigenaarschap In de regio Holland Rijnland zijn heldere afspraken over eigenaarschap, taken en verantwoordelijkheden. De gemaakte afspraken zijn vastgelegd. Het systeem is ingericht en toegerust op het nakomen van de afspraken met de juiste checks and balances. Zo worden gemaakte besluiten geïmplementeerd, geëvalueerd en afgemaakt volgens plan in lijn met de (regionale) visie. Dit vereist dat deelnemers elkaar aanspreken op deze afspraken.

3: Financiële voorspelbaarheid en beheersbaarheid De kosten voor het jeugdstelsel als geheel zijn zoveel mogelijk voorspelbaar. De bestuurlijke wens is om voorspelbaarheid door te vertalen naar een vorm van grip en beheersbaarheid. Dit betekent dat de inrichting van de regionale informatievoorziening over de specialistische jeugdhulp aansluit op de gemeentelijke planning-en-controlcyclus. 4: Beleidsambities en financieel stelsel in harmonie De beleidsinhoudelijke wensen en politieke besluiten over het kostenniveau van de jeugdhulp gaan hand in hand. Processen rondom het maken van beleid (wat is er nodig voor een dekkend zorglandschap) en de kostenontwikkeling (wat willen we uitgeven) worden samen afgewogen, integraal op één moment voor alle segmenten. 5: Koersvast betekent kunnen anticiperen In de regio is men bewust dat er niet één perfecte oplossing is en dat het fundamenteel veranderen van het stelsel tijd kost. Dit vraagt bestuurlijke koersvastheid: maatregelen die worden ingezet hebben tijd nodig om inhoudelijk en financieel uit te werken. Ook zijn maatregelen die elders in het land werken, niet één op één toepasbaar in deze regio en maatregelen die nú wel werken, zijn in de toekomst mogelijk niet meer toepasbaar. De inrichting van het stelsel dient te kunnen anticiperen op veranderingen en uitdagingen van de toekomst.

41

5. Knoppen

In hoofdstuk 3 werd duidelijk waar zich in het stelsel knelpunten bevinden. Voortbouwend hierop is in meerdere sessies met de gemengde werkgroep gewerkt aan het bundelen van deze knelpunten tot knoppen waar de regio Holland Rijnland aan kan draaien. Middels fysieke terugkoppeling en schriftelijke rondes, zijn de knoppen nader uitgewerkt en gecategoriseerd. Het draaien aan knoppen, naar de ene of de andere kant, wordt gedaan door bepaalde maatregelen te nemen als gemeenten en regio. In het volgende hoofdstuk worden de maatregelen van de knoppen onderling aan elkaar verbonden, om op die manier te komen tot vier maatregelenpakketten, ook wel scenario’s genoemd.

42

5. Knoppen Gedurende dit traject zijn de beïnvloedbare factoren binnen het jeugdhulpstelsel geïdentificeerd. Dit zijn categorieën waarbinnen maatregelen kunnen worden gekozen. Het inzetten van een bepaalde maatregel draagt bij aan het behalen van gewenste uitgangspunten. Deze gewenste uitgangspunten kunnen per pakket verschillen. Eerst geven we een beknopt overzicht van deze knoppen. Daarna gaan we bij de toelichting van de pakketten dieper in op welke maatregelen per knop nodig zijn om de gewenste uitgangspunten te behalen.

1

2

3

Taakverdeling beleidsontwikkeling en implementatie. In deze knop vallen maatregelen die effect hebben op het maken van en sturen op regionale afspraken. Regiovisie en -kaders. Deze knop omvat maatregelen die de inhoudelijke en financiële afbakening en doelstellingen van jeugdhulp vormgeven, inclusief strategie om dit te realiseren.

Bestuurlijke opdracht voor kern- en ketenpartners. Maatregelen bij deze knop beschrijven mogelijkheden om gezamenlijke kaders voor voorliggende velden en onderwijs te ontwikkelen ten behoeve van de gezamenlijke (maatschappelijke) doelstellingen.

4

5

6

7

Opdracht en inrichting lokale teams. Deze knop beschrijft mogelijkheden om gezamenlijke kaders voor de lokale teams te ontwikkelen ten behoeve van de gezamenlijke (maatschappelijke) doelstellingen zoals wachtlijsten verminderen. Daarnaast omvat deze knop maatregelen onder die van invloed zijn op de kwaliteit en capaciteit van de lokale teams.

Externe verwijzers. In deze knop zijn maatregelen opgenomen die de doorverwijzingen van externe verwijzers naar gespecialiseerde zorg beperken.

Sturen op inhoudelijke factoren. Maatregelen bij deze knop beschrijven mogelijkheden om te sturen op inhoudelijke factoren zoals trajectduur, tarief, op- en afschalen en doorverwijzingen.

Contract- en uitbestedingsvormen en uitbestedingsprocedure. Hier vallen maatregelen onder die effect hebben op kostendoelmatigheid en zorggebruik.

43

5. Knoppen 8

9

10

11

Regionale PDCA. Maatregelen bij deze knop beschrijven mogelijkheden regionaal de PDCA-cyclus in te richten om visie > beleid > inkoop > uitvoering te koppelen ten behoeven van de uitvoering van beleidsinhoudelijke keuzes in de regiovisie en alle daarop volgende aanpassingen en besluiten.

Sturen op omzetbegrenzing. In deze knop vallen maatregelen om uitgaven te beheersen door omzetbegrenzing bij aanbieders.

Verrekensystematiek. Deze knop beschrijft mogelijkheden om directer financieel resultaat te ondervinden van beleidsmaatregelen.

Toezicht. Deze knop beschrijft mogelijkheden om als regio te sturen op toezicht en handhaving.

44

6. Maatregelenpakketten In dit hoofdstuk worden vier maatregelenpakketten gepresenteerd voor de fundamentele heroverwegingen van de gespecialiseerde jeugdhulp in de regio Holland Rijnland. Voorafgaand aan deze pakketten, zijn eerst de bestuurlijke uitgangspunten gepresenteerd die ten grondslag liggen aan de pakketten (hoofdstuk 4). Daarna zijn de knoppen gepresenteerd waar de regio aan kan draaien om knelpunten in het stelsel te verminderen en bestuurlijke uitgangspunten te bereiken (hoofdstuk 5). Het draaien aan knoppen, naar de ene of de andere kant, wordt gedaan door bepaalde maatregelen te nemen als gemeenten en regio. Bepaalde combinaties van maatregelen, vormen maatregelenpakketten, ook vaak scenario’s genoemd. Ieder pakket start met de achterliggende gedachte en de specifieke uitgangspunten die bij het pakket horen. Per pakket presenteren we de onderling samenhangende maatregelen en omschrijven de voordelen, nadelen, risico’s en mogelijke impact die het pakket met zich meebrengen. Het volgende hoofdstuk beschrijft de vergelijking tussen de maatregelenpakketten, leidend tot een eindadvies.

45

6. Maatregelenpakketten 6.1 Leeswijzer pakketten De maatregelenpakketten hebben een opbouwende logica en dienen daarom als volgt te worden gelezen: Pakket 1 stabiliseert en versterkt de huidige situatie door verbeterde afspraken over taakverdeling en basisstructuren, wat een directe impact heeft op kostenbeheersing. Pakket 1 zijn de absoluut noodzakelijke maatregelen om de gespecialiseerde jeugdhulp in de regio anders in te richten. Pakket 1 dient in het geheel te worden vastgesteld. Er is geen mogelijkheid om delen van het pakket wel te doen en andere delen niet.

Pakket 2 versterkt de lokale kracht, met een nadruk op preventie en o-lijn zorg, wat het beroep op zwaardere zorg kan verminderen. Pakket 2 is een verzwaring van pakket 1. Dat betekent dat er maatregelen zijn die in pakket 2 leiden tot aanvullende verbeteringen van het stelsel, maar ook meer investering en impact met zich mee brengen. Mits in samenhang bekeken, is het mogelijk om vanuit pakket 2 delen versneld te implementeren. Pakket 3 richt zich op slimme inkoop en samenwerking, met besparingen door efficiëntere contractering en minder administratieve lasten. Pakket 3 is een verdere verzwaring waarbij sprake is van een verdergaande vorm van regionalisering. Pakket 4 creëert ruimte voor structurele innovatie en outputsturing, wat zich vertaalt in meer flexibiliteit en responsiviteit van het stelsel. Pakket 4 is een volledig andere inrichting van het stelsel, één die fundamenteel anders is dan hoe het stelsel nu is beoogd.

46

6. Maatregelenpakketten 6.2 Radicale innovatie en korte termijn effecten De voorgestelde maatregelenpakketten hebben als doel zowel de basis te stabiliseren en te versterken als ruimte te scheppen voor fundamentele vernieuwing in het jeugdhulpstelsel. Dit vraagt om een balans tussen het behalen van taakstellingen op korte termijn en het experimenteren met nieuwe werkwijzen die kunnen bijdragen aan een structurele verbetering van de jeugdhulp. In hoofdstuk 8 worden hiervoor voorstellen gedaan om bepaalde maatregelen versneld in te voeren. Pragmatische innovatie Er wordt nadrukkelijk ruimte geboden voor experimenten in samenwerking met gemeenten en lokale partners. Dit omvat het ontwikkelen en testen van nieuwe toegangsmethodieken, alternatieve zorgvormen en vernieuwende samenwerkingsmodellen. Deze experimenten worden gemonitord en geëvalueerd om succesvolle elementen breder te implementeren.

Hierbij is het wel van belang vooraf te bepalen welke doelstellingen op (sub)regionaal niveau liggen en waar ruimte is voor lokale invulling. De visie is leidend. 6.3 Maatregelen zonder extra financiële investeringen Er zijn maatregelen die zonder grote financiële investeringen kunnen worden geïmplementeerd. Deze maatregelen richten zich voornamelijk op samenwerking, procesoptimalisatie en beter gebruik van bestaande middelen. Zoals: • Het harmoniseren van samenwerkingsafspraken. • Standaardisatie van werkwijzen in de toegang en verwijzing. • Effectiever gebruik van beschikbare data. • Actieve betrokkenheid van professionals en cliënten. • Lokale initiatieven ondersteunen binnen bestaande structuren. Wel vraagt dit commitment en betere afstemming tussen partijen.

47

6. Maatregelenpakketten 6.4 Versnippering tegengaan Op basis van het rapport en de voorgestelde maatregelenpakketten bestaat er een risico dat versnippering in de regio HR wordt behouden of uiteindelijk onvoldoende wordt aangepakt. Daarom is het advies sterk in te zetten op samenhangende en structurele veranderingen. a. Focussen op afzonderlijke maatregelen zonder integrale benadering Het rapport benadrukt het belang van het "draaien aan knoppen" in verschillende thema’s (zoals inkoop, governance en beleidsontwikkeling). Echter, zonder een expliciete integratie van deze maatregelen bestaat het risico dat elk aspect geïsoleerd blijft functioneren, wat de versnippering juist versterkt. b. Blijven opereren binnen bestaande structuren Veel van de voorgestelde maatregelen richten zich op het verbeteren van de huidige governance en processen ("maatregelen ter stabilisatie en versterking van de basis). Deze verbeteringen zijn noodzakelijk, maar als de fundamenten van de samenwerking (zoals mandatering en eigenaarschap) niet worden herzien, blijven de bestaande versnipperde structuren grotendeels intact.

c. Complexiteit van het regionale stelsel Het huidige systeem is gebaseerd op een mix van regionale en subregionale verantwoordelijkheden, waarbij gemeenten hun eigen autonomie behouden. Dit heeft geleid tot verschillen in beleidsontwikkeling en uitvoering. Een sterke centralisering of uniformering kan deze versnippering verminderen. Echter, gemeenten moeten zich hier comfortabel bij voelen, aangezien dit ingrijpend is voor de lokale autonomie en beleidsvrijheid. d. Rol van lokale teams en externe verwijzers Lokale teams blijven een cruciale rol spelen in de toegang tot jeugdhulp, maar er zijn aanzienlijke verschillen in hun inrichting en werkwijze. Dit veroorzaakt inconsistenties in de regio. Om die reden is het advies deze rol te standaardiseren en/of te stroomlijnen. Ook externe verwijzers, zoals huisartsen, moeten meer binnen directe sturing van het jeugdstelsel vallen, wat de versnippering tegengaat. Hiervoor zijn concrete voorstellen gedaan in de vorm van vergaande afspraken. e. Afhankelijkheid van vrijwillige samenwerking Het rapport voorziet in afspraken en samenwerking, het advies is dwingende mechanismen in te voeren om naleving en samenhang te garanderen. Dit maakt de uitvoering minder afhankelijk van de bereidheid van gemeenten om de gezamenlijke afspraken consistent na te leven.

48

6. Maatregelenpakketten f. Gebrek aan duidelijke eindverantwoordelijkheid In de maatregelenpakketten blijft de governance verdeeld over verschillende gremia (PHO Jeugd, AOO, SO Zorg), en er wordt geen centrale instantie aangewezen als eindverantwoordelijke voor de integrale transformatie van het stelsel. In pakket 3 wordt voorgesteld een compact beleidsteam met toegewijde medewerkers als organisatieonderdeel onder te brengen bij een gemeente onder leiding van een regionaal programmadirecteur. Een verdergaand alternatief is beleid onder te brengen bij de SOZ. Om de voorgestelde maatregelen goed uit te voeren waarmee versnippering in het jeugdhulpstelsel grotendeels wordt voorkomen, zijn door ons aangedragen aanvullende en vergaande stappen nodig, zoals: • Sterkere centralisatie van beleid en uitvoering (bij een gemeente of SO Zorg). • Meer dwingende afspraken en uniformiteit in de aanpak binnen de regio. • Heldere toewijzing van eindverantwoordelijkheid voor het gehele stelsel.

49

6. Maatregelenpakketten Pakket 1 Stabiliseren & versterken van de basis: kom huidige afspraken na In het kader van stabiliseren en versterken worden bestaande kaders met betrekking tot werkafspraken, governance, financiering tegen het licht gehouden en waar mogelijk voorzien van optimalisaties. Pakket 1 bevat veelal zogenoemde ‘no regret’ maatregelen die noodzakelijk zijn om in de regio de ‘basis op orde’ te krijgen. Dit scenario is een minimale vereiste om een volgende stap te kunnen zetten.

Pakket 2 Lokale kracht

Pakket 3 Verdergaande regionalisering

Pakket 4 Outputsturing

Het lokale kracht maatregelenpakket behelst maatregelen die gezien kunnen worden als noodzakelijk om meer sturing te kunnen geven aan het bereiken van de inhoudelijke en financiële doelen. Het gaat hierbij voornamelijk om het oplossen van ervaren knelpunten die niet alleen met maatregelen ter stabilisatie en versteken van de sociale basis kunnen worden opgelost.

Verdergaande regionalisering behelst maatregelen die verder gaan dan alleen het oplossen van de bestaande knelpunten. Dit pakket onderscheidt zich door verdergaande regionale afspraken met lokale teams, de kern en ketenpartners, wordt het regionaal programmamanagement verzwaard en worden eensluidende verordeningen vastgesteld.

Outputsturing focust op het kunnen sturen op resultaten en hiertoe als opdrachtgevende / aanbestedende partij meer de teugels in eigen handen te nemen. Er wordt voor de bekostiging en verantwoording overgeschakeld van een inspanningsgerichte uitvoeringsvariant naar een outputgerichte uitvoeringsvariant. Doelstelling is om de effectiviteit en doelmatigheid van de zorg verder te vergroten.

50

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis

Maatregelenpakket 1 ‘Stabiliseren & versterken van de basis’ betreft maatregelen om gemaakte afspraken na te kunnen komen. De maatregelen omvatten geen fundamentele heroverwegingen zoals inkoopplannen, inrichting van lokale teams of het verrekensystematiek, maar herbevestigen of verscherpen eerder gemaakte afspraken of verhelderen onduidelijkheden voornamelijk in de governance van het stelsel. De basis van dit maatregelenpakket is daarmee “wat er op de inrichting de governance moet worden afgesproken of herbevestigd om gezamenlijk steviger sturing te geven aan het stelsel als geheel.” Dit betekent het optimaliseren van wat er al is. De afgelopen jaren is er reeds een aantal keer geprobeerd om onduidelijkheden in de governance weg te nemen en te borgen dat gemaakte afspraken nagekomen worden. Dit scenario borgt dat er ook daadwerkelijk uitvoering wordt gegeven aan deze verbetering door de samenhang tussen de maatregelen. Er wordt niet gedraaid aan één knop, maar op alle niveaus in de governance worden gemaakte afspraken en rolverdelingen geformaliseerd en (her)bevestigd. Deze totaalaanpak borgt dat het herbevestigen aan aanscherpen van bestaande afspraken daadwerkelijk tot een verandering leidt.

De impact van de uitvoering van dit pakket heeft vooral betrekking op gedrag en houding, rolneming en formalisering van structuren. Dit brengt beperkte incidentele kosten met zich mee, maar levert door meer duidelijkheid en efficiency in de besluitvorming tijdsbesparing op ambtelijk en bestuurlijk niveau op en daarmee structurele kostenbesparingen.

51

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis 1 1. Taakverdeling beleidsontwikkeling en implementatie De regio maakt heldere afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden op het gebied van beleidsontwikkeling en uitvoering. Het stelsel wordt ingericht op het nakomen van deze taaken verantwoordelijkheden. Het AOO draagt zorg voor aanpassen van het samenwerkingshandvest naar de hernieuwde/nieuwe afspraken over de governance, draagt zorg voor de communicatie en lerend vermogen en stuurt op de uitvoering en naleving daarvan. In ieder geval wordt vastgelegd: a. Het (opnieuw) beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het PHO: • De portefeuillehouders jeugdhulp zijn namens de colleges verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en uitvoering van jeugdhulp in de regio. De afstemming vindt plaats in het PHO, de besluitvorming vindt plaats in de colleges en/of raden. • Het PHO Jeugd bereidt de inhoudelijke keuzes voor en draagt zorg voor besluitvorming in de individuele colleges en raden. • Bepalen en vaststellen mandaat aan PHO-leden vanuit de colleges: waarover kunnen zij besluiten, wat moet in colleges danwel raden besloten worden? (*) • Het PHO Jeugd wijst uit haar midden drie tot vier wethouders aan als bestuurlijk trekkers voor de dagelijkse aansturing van de regionale visies en plannen. Dit kan in de vorm van de huidige Taskforce.

• • •

Het PHO Jeugd is bestuurlijke opdrachtgever aan het AOO voor beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. Het PHO Jeugd formuleert een eensluidende bestuurlijke opdracht voor het AOO t.a.v. (gespecialiseerde) jeugdhulp. Het bestuurlijk opdrachtgeverschap aan de SO Zorg voor de uitvoering van taken op het terrein van inkoop en contractering is belegd bij het bestuur van de SO Zorg, bestaande uit de portefeuillehouders Jeugd van de colleges van de 13 gemeenten.

(*)Besluitvorming binnen het PHO is uitsluitend mogelijk op

basis van mandaat. Het PHO heeft slechts een adviserende rol; besluiten worden genomen door de colleges. Indien het PHO meer bevoegdheden wenst, kan dit alleen door de transformatie van een BVO naar een Openbaar Lichaam waarbij het PHO fungeert als het Algemeen bestuur en een afvaarding plaatsneemt in het Dagelijks bestuur.

52

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis Box 1.1ai PHO Jeugd en Bestuur SO Zorg

Box 1.1aii Bestuurlijk trekkers

Binnen de governancestructuur van het jeugdhulpstelsel vervullen het PHO Jeugd en het bestuur van de gemeenschappelijke regeling SO Zorg complementaire rollen.

Het benoemen van bestuurlijk trekkers in het PHO is een instrument om richting, regie en verantwoordingslijnen in complexe beleids- en samenwerkingsprocessen te versterken. Zij zorgen voor heldere aansturing, verbinding tussen partijen, snellere besluitvorming en verantwoorde resultaten doordat:

Het PHO Jeugd richt zich op beleidsontwikkeling en advisering, waarbij de portefeuillehouders jeugdhulp gezamenlijk een regionale visie formuleren en bestuurlijke opdrachten vaststellen. Het bestuur van de SO Zorg draagt vervolgens zorg voor de operationele uitvoering, zoals inkoop, contractering en toezicht op de uitvoering. •

•

•

Deze verdeling waarborgt een scheiding tussen beleidsvorming en uitvoering. Beide organen werken samen en stemmen af om versnippering en inefficiëntie te voorkomen. Besluitvorming over beleid vindt plaats in colleges en raden. Het PHO geeft niet direct opdracht aan het bestuur van de SO Zorg, maar functioneert via het AOO als schakel in de governancestructuur. Dit is consistent met de Wet Gemeenschappelijke Regelingen, die de operationele bevoegdheden bij de SO Zorg legt en beleidsvorming bij de gemeenten houdt. Het rapport verduidelijkt dat dit onderscheid essentieel is voor de rolverdeling en de effectiviteit van het regionale jeugdhulpstelsel. Het PHO fungeert als beleidsontwikkelingsorgaan en bestuurlijk opdrachtgever aan het Ambtelijk Opdrachtgevers Overleg (AOO). Het AOO vertaalt deze opdracht naar een operationele opdracht voor de SO Zorg, inclusief het bestuur ervan.

Eenduidige verantwoordelijkheid en aanspreekpunt. Door het aanwijzen van een bestuurlijk trekker ontstaat er één duidelijk aanspreekpunt voor zowel interne als externe partijen. Dit voorkomt versnippering van verantwoordelijkheden en schept helderheid in besluitvorming.

Strategische sturing en richting geven. Bestuurlijk trekkers hebben de taak om een heldere visie en koers uit te zetten. Zij bewaken het beleidskader, de doelen en de prioriteiten, en zorgen ervoor dat deze consistent worden uitgedragen en nageleefd. Regie op samenwerking en afstemming. Bij complexe vraagstukken, zoals in jeugdhulp of (gezondheids-)zorg zijn vaak meerdere organisaties, bestuurslagen en disciplines betrokken. Denk aan welzijn, onderwijs, bovenregionale ontwikkelingen etc. Een bestuurlijk trekker kan de onderlinge samenwerking faciliteren, conflicten beslechten en zorgen dat verschillende partijen op één lijn komen.

Overbruggen van bestuurlijke domeinen en silo’s. Binnen organisaties en tussen verschillende overheidsniveaus ontstaan gemakkelijk ‘silo’s’: afdelingen of instellingen die vooral op hun eigen taken gericht zijn. Een bestuurlijk trekker kan deze silo’s overbruggen, verbindingen leggen en zo integrale oplossingen stimuleren. Snellere besluitvorming en daadkracht. Omdat een bestuurlijk trekker een mandaat heeft om besluiten te nemen of processen te versnellen, kan hij of zij vertragingen wegnemen en zorgen dat knelpunten sneller worden opgelost. Dit leidt tot meer slagkracht en effectiviteit in de uitvoering. Verantwoordelijkheid afleggen en resultaten zichtbaar maken. Door duidelijk aan te geven wie bestuurlijk verantwoordelijk is, wordt het makkelijker om verantwoording af te leggen over behaalde resultaten of mislukte trajecten. Dit vergroot de transparantie en kan het vertrouwen van inwoners, cliënten en samenwerkingspartners versterken.

53

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis b. Het (opnieuw) beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het AOO: • Het AOO is verantwoordelijk voor de uitvoering van de bestuurlijke opdracht van het PHO Jeugd. • Het AOO is ambtelijk opdrachtgever aan (sub) regionaal programmamanagement voor beleidsontwikkeling en – implementatie t.b.v. de bestuurlijke opdracht t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. • Bepalen en vaststellen mandaat aan AOO-leden waarover kunnen AOO-leden besluiten, wat moet in colleges danwel raden besloten worden? • Het AOO wijst uit haar midden drie tot vier directeuren aan als ambtelijk trekker t.b.v. de bestuurlijke opdracht t.a.v. gespecialiseerde jeugdhulp. • Het AOO borgt de randvoorwaarden voor een adequate uitvoering van de bestuurlijke opdracht. Dat houdt in dat het AOO erop toeziet dat de bestuurlijke opdracht kwalitatief goed uitgevoerd wordt en dat de betrokken (beleids-)ambtenaren er voldoende op zijn toegerust en voor gefaciliteerd worden. • De regio maakt afspraken over de samenstelling van het AOO in relatie tot functieprofiel en gelijkluidend mandaat. • Het AOO is verantwoordelijk voor het sturen en aanspreken op de governance afspraken en het bewaken van de (meerjaren)begroting.

Dit betekent ook het aansturen op een andere (meer resultaatgerichte) manier van werken volgens de maatregelen ter stabilisatie & versterken van de basis. • Het AOO is verantwoordelijk voor het borgen van een cultuur van leren en ontwikkelen op basis van evaluatie en stuurt bij wanneer nodig. De regiovisie en bestuurlijke opdracht zijn leidend voor alle initiatieven en activiteiten die worden ontwikkeld (zie ook onder knop 2).

c. Het (opnieuw) beleggen en vaststellen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het Programmamanagement: • De drie programmamanagers vertegenwoordigen de drie sub regio's. Dit vraagt een subregionale programmamanager voor de Rijnstreek. • Zowel het functie- en competentieprofiel als de opdracht aan de drie programmama managers is gelijk. • Het PM wordt functioneel aangestuurd door het AOO. • De PM vallen hiërarchisch onder de gemeente waar zij in dienst zijn. • Het programmanagement is de ambtelijk opdrachtnemer van het AOO en stuurt de beleidsmedewerkers inhoudelijk en functioneel aan t.a.v. de bestuurlijke opdracht van het PHO Jeugd. • De programmamanagers zijn met het bredere programmateam jaarlijks verantwoordelijk voor het opstellen en tot uitvoer brengen van een regionaal jaarplan op basis van de regiovisie. • De programmamanagers zijn met het bredere programmateam ook verantwoordelijk voor de samenhang en cumulatie met brede ontwikkelingen op landelijk, (boven)regionaal en lokaal niveau ten aanzien van het jeugddomein i.r.t. het brede sociale domein.

54

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis d. Het bepalen van rol, taak, verantwoordelijkheid van het ROJ en het programmateamoverleg, en het onderscheid tussen beide gremia. Dit onderscheid komt op het volgende neer: Het ROJ: • Het ROJ is een overleg tussen beleidsmedewerkers van de verschillende gemeenten. • Het doel van het ROJ is afstemming ten behoeve van de advisering aan het AOO en PHO. • De ROJ-leden blijven hiërarchisch vallen onder de leidinggevende van de gemeente waar zij in dienst zijn.

•

De opdracht aan het programmamanagement en regionaal programmateam is om te sturen op inkoopdoelen en verbetering zorglandschap.

•

De subregionale programmamanagers richten zich daarnaast ook –net als de (overige) gemeentelijke beleidsmedewerker- op versterking lokale/subregionale infrastructuur: samenhang sociale basis/onderwijs/preventie (CJG)/lokale teams in relatie tot de specialistische jeugdhulp.

Regionaal programmateamoverleg: • Het programmateamoverleg bestaat uit de programmamanagers en beleidsmedewerkers van de verschillende gemeenten. Alle dertien gemeenten leveren hiertoe capaciteit. • Het takenpakket van het programmateamoverleg bevat het accountmanagement en de regionale beleidsontwikkeling. • Het programmateam wordt inhoudelijk en functioneel aangestuurd door het programmamanagement. • De programmateamleden blijven hiërarchisch vallen onder de leidinggevende van de eigen gemeente. • Alle adviezen vanuit het programmateam gaan via het ProgrammaOverleg naar het AOO en het PHO. Ook het ROJ ontvangt deze stukken, ten behoeve van het adviseren van het AOO en het PHO. • Gemeenten worden verantwoordelijk gehouden voor het daadwerkelijk leveren van de benodigde capaciteit. • Subregionale beleidsoverleggen (Leidse regio en Duin en Bollenstreek) worden met deze inrichting van het programmateamoverleg overbodig.

55

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis e. Het accountmanagement wordt ingericht conform reeds vastgestelde uitgangspunten (PHO Besluit 26-07-2024). Dit betekent dat voor accountmanagement regionaal 4fte beschikbaar wordt gesteld door de dertien gemeenten. Deze beleidsmedewerkers zijn voor minimaal 18 uur per week beschikbaar voor deze taak. De taak beleidsontwikkeling - accountmanagement wordt functioneel gescheiden, oftewel niet langer door één en dezelfde beleidsmedewerker uitgevoerd. De huidige segmenten worden samengevoegd in 3 clusters: I. segmenten 1a (Residentiële opvang met behandeling) en 1b (JZ+) en 2 (Wonen) II. segmenten 3 (Dagbehandeling), 4 (Ambulant) en 5 (Onderwijs) III. segmenten 6 (Crisis) en 7 (Veiligheid). • Elk cluster kent 1 meewerkend aanspreekpunt voor SOZ en voor het programmamanagement. • Er wordt een groep van accountmanagers gevormd die samen het accountmanagement op deze 3 clusters gaan vormgeven. Binnen de 3 clusters verdelen zij onderling de segmenten en grotere accounts. • De accountmanagers werken in afstemming met contractmanagement SOZ aan inhoudelijke vraagstukken op segment- en aanbiedersniveau. Accountmanagers leveren ook input/toetsing aan de voorgestelde veranderingen vanuit ontwikkellijnen. De exacte invulling van het accountmanagement wordt in afstemming met SOZ in een voorstel nog uitgewerkt naar taken in een cluster.

Daarbij worden zowel de afbakening van taken als wederzijdse verwachtingen expliciet gemaakt. • Afstemming tussen accountmanagers en ontwikkellijnen blijft belangrijk.

56

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis 12 2. Regiovisie en -kaders a. In dit pakket wordt de bestaande regiovisie herijkt. Dit houdt in dat de visie opnieuw wordt beoordeeld en besproken om te begrijpen wat deze betekent in de huidige context. Onderdeel van deze herijking is een verduidelijking van hoe de regio Holland Rijnland wil sturen op aanbieders en welke rol en houding de regio van aanbieders verwacht. b. De gemeenten hebben een bestuurlijke aanbesteding met een ‘open house’ contractueel systeem. Op basis van het regionaal inkoopplan veranderen gemeenten het inkoopmodel niet (bestuurlijk aanbesteden) (zie knop 7). Het regionaal inkoopplan (gebaseerd op visie, kaders verordening en beleid) wordt jaarlijks geëvalueerd om te bepalen of de ambities, doelen en resultaten bijstelling behoeven. De wijzigingen van doelen en resultaten en de doorwerking daarvan in contracten wordt financieel vertaald in de begroting jeugdhulp. *Uenk, N., Batterink, M., Hoogenraad, W. & Oosterom, W. (2024). Onderzoek naar de effecten van open house op jeugdzorg en wet maatschappelijke ondersteuning. Public Procurement Research Centre in opdracht van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

c. Op basis van de regiovisie en het inkoopplan en de ambities en (beleids-)doelen die daarin staan wordt een regionaal jaarplan opgesteld door het programmamanagement. Een jaarplan (strategie), waarin de stappen, een realistische planning en verwachtingen staan ten behoeven van het halen van de doelstellingen. Het jaarplan vraagt prioritering, taak- en verantwoordelijkheidsverdeling, financieel overzicht en capaciteit. Het is hierbij absoluut noodzakelijk ook tijdig af te stemmen met SO Zorg over de uitvoering en het houden aan gemaakte afspraken in het uitvoeringsplan, indien nodig met consequenties.

d. Het opnieuw betekenis en waarde geven aan de visie door meer te richten op gezamenlijke en samenhangende inhoudelijke, financiële en maatschappelijke doelstellingen van gemeenten. Dit pakket dient als basis voor de vertaling naar een inkoopplan en jaarplan. Hierbij is het belangrijk te bepalen welke doelstellingen op (sub)regionaal niveau liggen en waar ruimte is voor lokale invulling. De HVA benadrukt een heldere verdeling van verantwoordelijkheden tussen lokaal en regionaal niveau. Dit sluit aan bij de aanbevelingen vanuit de Norm voor Opdrachtgeverschap. e. Het herijken van de visie gebeurt in samenspraak met alle deelnemende gemeenten en is belegd bij Programmamanagement. f. De colleges en raden worden geïnformeerd over de uitkomsten van de herijking.

57

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis g. De visie leidend maken voor de voortzetting of stopzetting van alle voorgaande plannen, lijnen, projecten en pilots en alle nieuwe plannen. Dit volgt ook uit de inspiratiesessie: ‘Optimaliseer wat er nu is.’ h. Cumulatie van landelijke-(boven) regionale en lokale ontwikkelingen worden geborgd binnen het PM en Programmateam. i. In het kader van het op orde brengen van de basis zorgen alle gemeenten op subregionaal en lokaal niveau voor het actualiseren van lokale verordeningen, zodat deze in lijn zijn met de actuele jurisprudentie. In Pakket 2 gaat dit een stap verder: hierin worden uniforme regionale verordeningen vastgesteld die specifiek gericht zijn op de afbakening van de reikwijdte van de jeugdhulp.

Box 1.2i Het versneld invoeren van maatregelen uit pakket 2 en 3 met betrekking tot afbakening van de reikwijdte en toezicht en handhaving is haalbaar.

Gemeenten zoals Leiden en Voorschoten, en ook andere gemeenten binnen de regio Holland Rijnland, passen hun verordeningen al aan op basis van jurisprudentie en nieuwe inzichten. In gemeente Leiden worden tevens bepalingen opgenomen over toezicht en handhaving. Het is goed mogelijk om dit proces regionaal te harmoniseren en in samenhang uit te voeren.

Het aanpassen van verordeningen alleen is echter niet voldoende. Het succes van deze maatregelen vereist een integrale aanpak, waarbij naast pakket 1 ook andere onderdelen uit pakket 2 en 3 worden uitgevoerd. Dit omvat duidelijke rolverdeling, uniforme opdrachten voor lokale teams, aanpassing van contracten, gerichte training, periodieke reflectie en gerichte interventies. Zonder deze aanvullende stappen is het risico groot dat de beoogde effecten niet worden bereikt.

58

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis 3 3. Bestuurlijke opdracht voor kern- en ketenpartners a. Er wordt regionaal geen bestuurlijke opdracht geformuleerd voor kernen ketenpartners in het voorliggend veld. De lokale variatie in organisatie van het voorliggend veld en in de sociale basis blijft behouden. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor de formulering van de kaders en opdracht aan het voorliggende veld en de wijze waarop ze de sociale basis vormgeven. b. Er wordt regionaal niet gestuurd op gezamenlijke uitgangspunten voor het voorliggende veld en de organisatie van de sociale basis. Dit is een lokale aangelegenheid. c. De regio hanteert wel dezelfde definities voor de belangrijkste kernbegrippen voor het jeugdstelsel, te weten tenminste: • Sociale basis; • Voorliggend veld; • Pedagogische gemeenschap; • Normaliseren; • Collectiveren; • Integraal werken; • Datagedreven werken; • Strategisch partnerschap versus samenwerking; • Casusregie. d. Bestuurlijke overleggen met kern- en ketenpartners, zoals zorgaanbieders, schoolbesturen, samenwerkingsverbanden en regiegroepen, moeten helder worden gepositioneerd ten opzichte van het PHO, colleges en raden. Dit zorgt ervoor dat de besluitvorming op een correcte manier wordt geborgd, vastgelegd en afgerond.

Box 1.3 Begrippen 1. Sociale basis De sociale basis verwijst naar het netwerk van formele en informele structuren in een samenleving die mensen ondersteunen om zelfstandig te kunnen functioneren. Het draait om de omgeving waarin mensen wonen, werken en leven, inclusief hun sociale contacten. Kenmerken: • Gericht op informele netwerken zoals buren, vrienden, familie, vrijwilligers en gemeenschapsactiviteiten. • Stimuleert participatie, betrokkenheid en wederkerige steun in de samenleving. • Het biedt een basis voor preventie: problemen worden voorkomen door een sterke sociale cohesie en een ondersteunend netwerk. ________________________________________ 2. Voorliggend veld Het voorliggend veld is een laagdrempelige, georganiseerde ondersteuning of hulpverlening die voorafgaat aan gespecialiseerde (en vaak duurdere) zorg of interventies. Kenmerken: • Bestaat uit diensten en voorzieningen zoals welzijnswerk, sportclubs, jeugdwerk, maatschappelijk werk, buurthuizen, en opvoedondersteuning. • Richt zich op lichte vormen van hulp of ondersteuning die niet meteen door gespecialiseerde zorgorganisaties hoeven te worden opgepakt. • Vaak gefinancierd of gesteund door gemeenten of andere overheden.

59

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis Box 1.3 Begrippen (vervolg) 3. Pedagogische gemeenschap Een pedagogische gemeenschap is een samenwerkingsverband van mensen en organisaties rondom kinderen en jongeren, met als doel hen gezamenlijk op te voeden en te ondersteunen in hun ontwikkeling. Kenmerken: • Iedereen in de omgeving van het kind (ouders, leraren, sportcoaches, buurtbewoners, enz.) draagt bij aan de opvoeding. • Het legt de nadruk op gedeelde verantwoordelijkheid en samenwerking tussen formele (bijvoorbeeld scholen) en informele opvoeders (bijvoorbeeld ouders of vrijwilligers). • Vaak onderdeel van een bredere visie op opvoeden in de gemeenschap, zoals de "it takes a village to raise a child"benadering.

60

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis 4 4. Opdracht en inrichting lokale teams Deze maatregelen beperken zich tot het optimaliseren van de huidige situatie zonder het opleggen van uniforme kaders of grote hervormingen. De nadruk ligt op het versterken van bestaande processen en structuren. Tegelijkertijd kan stapsgewijs worden toegewerkt naar een regionale aanpak waarin eenduidige kaders en afspraken geleidelijk worden ingevoerd, met aandacht voor een betere aansluiting tussen lokale teams en domeinoverstijgende problematiek (zie box 1.4). a. Er is momenteel geen sprake van eensluidende regionale kaders voor de lokale teams; dit blijft een lokale of subregionale verantwoordelijkheid. De inhoudelijke focus en werkwijze ("het wat") verschilt per team en wordt niet uniform gedefinieerd. Kennisuitwisseling gebeurt op ad-hoc basis en naar behoefte, zonder structurele afspraken. Het stimuleren van kostenbewustzijn wordt opgepakt, maar is geen integraal onderdeel van de werkwijze. Dit pakket richt zich uitsluitend op het op orde brengen van de basis en de optimalisatie van bestaande processen en structuren. Er worden geen nieuwe uniforme kaders ingevoerd of fundamentele wijzigingen doorgevoerd. De nadruk ligt op het versterken van wat er nu is, zonder complexe hervormingen.

c. Er worden geen aanvullende regionale afspraken gemaakt over de maatschappelijke doelstellingen, noodzakelijke randvoorwaarden om de doelen te behalen of over de samenwerking met partners in het veld. d. De inrichting van lokale teams is een lokale of subregionale verantwoordelijkheid. Gemeenten ondersteunen de teams met duidelijke sturing, heldere kaders en mogelijkheden voor professionele ontwikkeling. Daarnaast werken de lokale teams op basis van duidelijke kwaliteits- en verantwoordingskaders, waarbij ze worden ondersteund door betrouwbare data en monitoring via de HVA-systematiek. De door SO Zorg ontwikkelde dashboards spelen hierbij een belangrijke rol door inzicht te bieden in prestaties en voortgang.

b. De mogelijkheden voor afbakening voor de reikwijdte van Jeugd is nader gedefinieerd. (zie bijlage 2).

61

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis Box 1.4 Dakpansgewijze aanpak voor verdere ontwikkeling (pakket 2 en 3)

Hoewel in dit pakket geen uniforme regionale kaders of grote structurele veranderingen worden ingevoerd, kan dakpansgewijs worden gewerkt aan een meer samenhangende en consistente aanpak voor de toekomst. Dit houdt in dat stapsgewijs wordt toegewerkt naar: Eenduidige kaders voor het 'wat' en op cruciale onderdelen ook voor het 'hoe’ • Formuleer uniforme afspraken over casusregie voor specifieke zorgvormen, zorgintensiteit en zorgduur. Hierbij kan de SOZ signalen afgeven over langdurige en dure trajecten, zodat tijdig bijsturing mogelijk is. • Definieer minimumnormen voor de expertise die in elk team beschikbaar moet zijn, zodat teams een basiskwaliteit van hulpverlening kunnen waarborgen.

5

5. Externe verwijzers a. Er worden in dit maatregelenpakket geen aanvullende afspraken gemaakt mét externe verwijzers. b. Het bewustzijn over de mogelijkheden in de sociale basis bij externe verwijzers wordt niet regionaal bepaald. Dit is een lokale verantwoordelijkheid en maatregelenpakket 1 maakt hier geen aanvullende regionale afspraken over.

Stapsgewijze invoering met behoud van wat lokaal werkt Dakpangewijs werken betekent dat we voortbouwen op wat lokaal goed functioneert en daar waar nodig aanvullende regionale afspraken maken. Dit zorgt voor een evenwicht tussen lokale autonomie en regionale samenhang. Begeleiding en ondersteuning van teams Ondersteun lokale en subregionale teams met training en kennisuitwisseling. Zorg voor structurele reflectie en interventies om het kostenbewustzijn te vergroten en de kwaliteit van hulpverlening te waarborgen. Bron: Overleg SOZ en directeuren lokale (toegangs)teams d.d. 11 december en advies voor versnelde aanpak.

62

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis 6

6. Sturen op inhoudelijke factoren a. Beschikkingen worden afgegeven in situaties waarin sprake is van materieel bezwaar of bij het toekennen van een Persoonsgebonden Budget (PGB). Dit sluit aan bij het uitgangspunt dat gemeenten handelen binnen de wettelijke kaders en draagt tevens bij aan de rechtsbescherming van de inwoner. De invulling van een beschikking kan per gemeente verschillen, maar bevat ten minste de volgende elementen: • De mogelijkheid tot bezwaar en beroep; • De duur van de beschikking; • De specifieke inzet van zorg of ondersteuning; • De verwachte resultaten van de ondersteuning. Een randvoorwaarde is dat de beschikking gebaseerd is op een ondersteuningsplan, dat verplicht in afstemming met de zorgaanbieder wordt opgesteld. Dit plan vormt de basis voor een rechtmatige, inhoudelijk gefundeerde beschikking die zowel de rechtszekerheid van de inwoner als de effectiviteit van de geboden zorg waarborgt. b. De keuze voor wie verantwoordelijkheid is voor herindiceren, verlengen, intensiveren en afschalen is een gemeentelijke taak. Sommige gemeenten hebben deze verantwoordelijkheid bij het lokale team belegd, anderen hebben dit bij de zorgaanbieder belegd.

c. Casusregie blijft belegd zoals het nu is, tenzij individuele gemeenten zelf besluiten dit op een andere manier in te richten. Dit blijkt een lokale of sub regionale aangelegenheid. d. De zorgaanbieder bepaalt hoe resultaat wordt behaald zoals nu ook het geval is. e. De door SO Zorg ontwikkelde dashboards voor beleid en toegang waarmee veel meer sturing mogelijk is op wat er lokaal aan zorg wordt ingezet en op dure casuïstiek- worden verder ontwikkeld.

Box 1.6e Data en dashboards Het streven naar volledige grip en controle binnen het sociaal domein kan als een illusie worden beschouwd, gezien de complexiteit en dynamiek van maatschappelijke vraagstukken. Echter, door effectief gebruik te maken van data en informatie, zoals geleverd door de Serviceorganisatie Zorg kunnen gemeenten hun regierol aanzienlijk versterken. Data-gedreven sturing in het sociaal domein In het rapport wordt benadrukt dat het verkrijgen van grip in het sociaal domein niet uitsluitend bereikt kan worden door traditionele controlemechanismen. In plaats daarvan ligt de kracht in het benutten van actuele en relevante data om geïnformeerde beslissingen te nemen. De SOZ speelt hierin een cruciale rol door gemeenten te voorzien van gedetailleerde inzichten in zorggebruik, financiële stromen en maatschappelijke effecten. Versterking van de regierol door informatievoorziening Door de integratie van data-analyse in beleidsvorming en uitvoering kunnen gemeenten in Holland Rijnland: Trends en patronen identificeren. Inzicht krijgen in ontwikkelingen binnen het sociaal domein, waardoor proactief kan worden ingespeeld op veranderingen. Gerichte interventies plannen. Op basis van data kunnen interventies worden ontworpen die aansluiten bij de specifieke behoeften van de gemeenschap. Effectiviteit monitoren.

Continu evalueren of beleidsmaatregelen de gewenste resultaten opleveren en waar nodig bijsturen. Hoewel absolute controle binnen het sociaal domein wellicht onhaalbaar is, biedt een data-gedreven aanpak, ondersteund door de SOZ, gemeenten de mogelijkheid om hun regierol effectief in te vullen. Door te vertrouwen op solide informatie kunnen zij flexibel en responsief opereren in een voortdurend veranderende omgeving.

63

Pakket 1 - Stabiliseren & versterken van de basis 7

7. Contract- en uitbestedingsvorm en -procedure a. De kostendoelmatigheid en de hoeveelheid doorverwijzingen naar de tweedelijnszorg, worden beïnvloed door contract- en uitbestedingsvormen en - procedures. In het pakket ‘stabiliseren en versterken’ wordt gekozen voor sturing op kostendoelmatigheid. De open house constructie blijft behouden. Dat betekent dat met iedere aanbieder die voldoet aan de vooraf gestelde eisen een overeenkomst kan worden afgesloten.

Recent onderzoek van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport* laat zien dat er geen belemmeringen zijn voor de open house uitbestedingsvorm en het wel past bij het uitgangspunt van de regio keuzevrijheid. Ook leidt open house tot meer marktwerking en er lagere administratieve lasten bij zorgaanbieders. Daarnaast toont datzelfde onderzoek aan dat het veranderen van het inkoopmodel gepaard gaat met zeer hoge kosten. b. Dit model biedt maximale flexibiliteit om overeenkomsten met jeugdhulpaanbieders aan te passen en te vernieuwen, zodat de ambities en doelen uit het inkoopplan kunnen worden gerealiseerd. Dat vraagt om concrete, consistente en congruente sturing op de inkoopdoelen en contractuele bepalingen. Om dit goed te doen, zijn de hiervoor onder knop 1 de maatregelen omschreven. Binnen de huidige open house-constructie wordt de mogelijkheid benut om binnen de bestaande contracten te werken aan verbeteringen, waarbij knelpunten binnen die contracten worden aangepakt (zie box 1.7b). *Uenk, N., Batterink, M., Hoogenraad, W. & Oosterom, W. (2024). Onderzoek naar de effecten van open house op jeugdzorg en wet maatschappelijke ondersteuning. Public Procurement Research Centre in opdracht van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Box 1.7 Marktwerking tegengaan Om de negatieve effecten van marktwerking aan te pakken, is het noodzakelijk dat de voorgestelde maatregelen expliciet gericht zijn op het verminderen van deze effecten. Dit kan in pakket 1-4 door: Maximeren van winsten en beperken inzet ZZP-ers. Het instellen van winstmaximalisatie voorkomt dat financiële motieven de overhand krijgen boven de zorgbehoefte van het kind. Toegangscriteria beperken de inzet van ZZP-ers. Zie hieronder box 1.7b.

Box 1.7b Verbeteringen binnen bestaande contracten Binnen de huidige open house-constructie wordt going concern gewerkt aan de volgende verbeteringen om knelpunten in bestaande contracten aan te pakken en de doelstellingen van het inkoopplan te realiseren: • Aanscherpen van eisen aan aanbieders: strengere voorwaarden worden gesteld met betrekking tot winstmaximalisatie, inzet van PNIL (Personeel Niet In Loondienst), en zzp’ers om kwaliteit, continuïteit en kostendoelmatigheid te bevorderen. • Gerichte benadering van aanbieders: aanbieders worden actief benaderd om bij te dragen aan het versterken van het zorglandschap, met een specifieke focus op Segment 2. • Verbeteren van contractuele afspraken: aanvullende verbeteringen worden doorgevoerd in lijn met inzichten waaronder het gesprek met de heer T. Robbe. • Afstemming over crisiscode: het gebruik van een uniforme crisiscode in het berichtenverkeer wordt geïmplementeerd, zodat crisissituaties snel en effectief kunnen worden aangepakt.