Bijlage 1. Boter bij de vis - Evaluatie organisatie Tilburgse Weekmarkten-def

ENQUÊTE DUIDING

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

20

Afhankelijkheid van de openbare ruimte Een terugkerend thema in de uitvoering is de afhankelijkheid van de openbare ruimte. STM is voor de kwaliteit van pleinen, elektriciteitsvoorzieningen, wateraansluitingen en verkeersmaatregelen aangewezen op de gemeente. In de praktijk leidt dit regelmatig tot operationele knelpunten, zoals openliggende bestrating, onvoldoende of ongeschikte elektrapunten en vertraagde besluitvorming over voorzieningen. STM geeft aan in sommige gevallen zelf capaciteit te reserveren of werkzaamheden uit te voeren om de continuïteit te waarborgen. Marktondernemers ervaren deze afhankelijkheid indirect: wanneer voorzieningen niet op orde zijn of markten vaker moeten wijken dan verwacht, heeft dit invloed op omzet en bezoekersstromen. Handhaving en veiligheid Op de markten vervult STM een toezichthoudende rol, maar beschikt niet over formele handhavingsbevoegdheden. Marktondernemers signaleren spanningen rondom fietsen, autoverkeer en overlast en geven aan behoefte te hebben aan zichtbare gemeentelijke handhaving. De scheiding tussen toezicht (STM) en formele handhaving (gemeente) leidt in de praktijk soms tot onduidelijkheid over verantwoordelijkheden.

Geringe vernieuwing, promotie en strategische doorontwikkeling Hoewel de operationele basis stevig is, laten de bevindingen ook zien dat er minder zichtbaar resultaat is op het vlak van innovatie, promotie en het toekomstgericht versterken van markten die onder druk staan. Vanuit STM wordt aangegeven dat door capaciteitsgebrek de focus vooral ligt op de dagelijkse uitvoering, waardoor ruimte voor bredere ontwikkeling beperkt blijft. Ook aan de MarktTafel wordt kritisch opgemerkt dat oorspronkelijke doelstellingen – zoals meer betrokkenheid van kooplieden, meer activiteiten en lagere kosten – niet of onvoldoende zijn gerealiseerd. In de enquête geven ondernemers daarnaast aan dat er weinig gebeurt om markten die onder druk staan, zoals de Besterd, nieuw leven in te blazen.

Verschillen tussen markten De bezettingsgraad en vitaliteit verschillen per locatie. Het Stadsforum en Wagnerplein laten relatief stabiele en hoge bezettingscijfers zien, terwijl met name Besterd en Westermarkt over een langere periode een daling in aantal meters en kramen laten zien. Dit verschil vraagt in de uitvoering om maatwerk per locatie. Volgens STM spelen daarbij onder meer de krappe arbeidsmarkt en veranderende marktdynamiek – met name druk op non-food – een rol, factoren die vooral op de minder sterk bezette markten zichtbaar zijn.

Daar staat tegenover dat er wel activiteiten worden georganiseerd, met name rond feestdagen, en dat deze door ondernemers worden gewaardeerd. Tegelijkertijd overheerst het beeld dat vernieuwing geen structurele prioriteit heeft. De organisatie lijkt daarmee vooral sterk in beheer en uitvoering, en minder in vernieuwing en ontwikkeling.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

21

3.4 Interne organisatie stichting Dit onderdeel beschrijft hoe de stichting bestuurlijk is ingericht en hoe deze governance-structuur in de praktijk functioneert. De inrichting van het bestuur bepaalt niet alleen de interne verhoudingen binnen STM, maar ook de wijze waarop verantwoordelijkheden, bevoegdheden en tegenkracht zijn georganiseerd in relatie tot de gemeente en de achterban. Behoefte aan onafhankelijke tegenkracht Het bestuur van STM bestaat uitsluitend uit marktkooplieden die tegelijkertijd ondernemer én bestuurder zijn. Deze combinatie borgt betrokkenheid en praktijkkennis, maar maakt de scheiding tussen bestuur en achterban kwetsbaar en vergroot het risico op (de schijn van) belangenverstrengeling. In governance-termen ontbreekt daarmee een expliciet georganiseerde tegenkracht. De gemeente wijst hier expliciet op. Volgens hen laat de praktijk zien dat het problematisch is dat ondernemers zelf in het bestuur zitten, omdat dit onvermijdelijk leidt tot rolvermenging en risico’s op (het vermoeden van) belangenverstrengeling. Ze hebben signalen opgevangen van kooplieden die volgens hen te maken kregen met onderlinge vetes en bedreigingen.

De gemeente pleit daarom voor een bestuur “op afstand”: een bestuur zonder directe marktbelangen, maar met bestuurlijke ervaring en het vermogen om beleid en plannen voor de markten te ontwikkelen. Marktkooplieden benoemen dit zelf ook nadrukkelijk. Tijdens de MarktTafel en in de enquête geven verschillende ondernemers aan dat het bestuur een sterke machtspositie heeft en dat het moeilijk is om kritiek te uiten. Sommigen spreken expliciet over een angstcultuur, waarbij ondernemers vrezen dat kritiek gevolgen kan hebben voor hun positie op de markt. Ook wordt door ondernemers benadrukt dat er geen onafhankelijke persoon of instantie bestaat waar klachten of zorgen veilig gedeeld kunnen worden. Ondernemers ervaren dat zij bij klachten of bezwaren feitelijk bij een collega-ondernemer moeten aankloppen. Voor uitvoeringskwesties zijn marktmeesters aanspreekbaar, maar voor besluitvorming en governance-vraagstukken ontbreekt een onafhankelijk aanspreekpunt. Dat kan de drempel verhogen om kritische signalen te uiten en versterkt de perceptie van partijdigheid.

Het bestuur van STM geeft aan dat de huidige bestuursconstructie belastend is. Bestuursleden zijn zichtbaar op de markt en worden direct aangesproken door ondernemers, wat leidt tot druk en vermenging van bestuurlijke en collegiale verhoudingen. Besluiten in het collectieve belang pakken soms ongunstig uit voor individuen en worden in de praktijk al snel gekoppeld aan persoonlijke relaties. Kritiek richt zich vaak rechtstreeks tot het bestuur, waardoor tegenspraak eerder persoonlijk dan zakelijk wordt en signalen soms onuitgesproken blijven. Tijdens de MarktTafel en in de enquête pleiten ondernemers en andere betrokkenen voor een evenwichtigere bestuursinrichting, onder meer met onafhankelijke leden met governance- of financiële expertise. Uit de bevindingen en gesprekken komt naar voren dat de huidige bestuursstructuur kwetsbaar is door de combinatie van bestuurlijke en uitvoerende rollen binnen dezelfde groep. Het ontbreken van onafhankelijke leden en structurele tegenkracht beperkt daarbij de ruimte voor reflectie en een evenwichtige belangenafweging. In de praktijk leunt de legitimiteit van besluitvorming hierdoor sterk op onderling vertrouwen, en minder op formeel geborgde governanceprincipes. Dit sluit aan bij bredere inzichten over goed bestuur, waarin onafhankelijke tegenkracht een belangrijke voorwaarde is voor transparante en navolgbare besluitvorming.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

22

Behoefte aan vaste bestuurstermijn Sinds de verzelfstandiging in 2016 hebben bestuurswisselingen plaatsgevonden, waarbij dezelfde personen de bestuursfuncties zijn blijven bekleden. Daarmee wijkt de huidige praktijk af van wat binnen stichtingen en semipublieke organisaties gangbaar is, waar doorgaans wordt gewerkt met vaste benoemingstermijnen en periodieke (her)benoeming om continuïteit én vernieuwing te borgen. In veel vergelijkbare marktstichtingen en andere publiek-private samenwerkingsvormen wordt gewerkt met termijnen van drie of vier jaar, al dan niet met de mogelijkheid tot één herbenoeming. In de statuten van de STM is vastgelegd dat bestuurders voor een periode van maximaal vier jaar worden benoemd. Een maximum aantal herbenoemingen is echter niet opgenomen. Volgens STM melden zich in de praktijk geen nieuwe kandidaten voor een bestuursfunctie, waardoor het zittende bestuur bij herbenoeming feitelijk voor onbepaalde tijd kan aanblijven. Bij de start van de verzelfstandiging is een motie ingediend om vaste zittingstermijnen en democratische verkiezing van bestuursleden in te voeren. Deze motie is destijds verworpen. Desondanks blijft het onderwerp terugkeren in gesprekken over governance. Vanuit verschillende partijen worden vraagtekens geplaatst bij de duur van de huidige bestuursperiode.

Volgens verschillende marktkooplieden heeft het uitblijven van roulatie geleid tot opgebouwde spanningen en “oud zeer” binnen de markt. Ondernemers die al lange tijd actief zijn op de markten voelen zich volgens hen regelmatig de “gebeten hond” in discussies met het bestuur. Ook in de enquête stellen respondenten dat bestuursleden te lang op hun positie blijven zitten en daardoor een gesloten bestuurscultuur en een groeiende kloof tussen marktondernemers en het dagelijks bestuur ontstaat. Tijdens de MarktTafel wordt daarnaast aangegeven dat de huidige procedure voor bestuursvernieuwing volgens ondernemers onvoldoende transparant is. Kandidaten moeten zich eerst melden bij het bestuur, waarna het bestuur bepaalt of een kandidaat wordt voorgelegd aan de ondernemers voor stemming.

Ook vanuit de gemeente wordt kritisch gekeken naar de lange zittingstermijnen. Tegelijkertijd klinkt tijdens de MarktTafel ook een ander geluid. Verschillende ondernemers erkennen dat het bestuur zich in het verleden sterk heeft ingezet voor de belangen van de marktkooplieden. Zo wordt genoemd dat het bestuur zich hard heeft gemaakt voor het doorgaan van markten tijdens carnaval en bij winterse omstandigheden heeft aangedrongen op het schoonmaken van marktpleinen. De kooplieden erkenden dat het niet eenvoudig is om het werk van het bestuur over te nemen. “Niemand in de zaal zou het altijd goed kunnen doen” merkt een ondernemer op tijdens de bijeenkomst.

Het gaat daarbij minder om persoonlijke kritiek en meer om de institutionele waarborg van legitimiteit, tegenkracht en transparantie. Tijdens de bijeenkomsten zijn daarom voorstellen gedaan om te werken met vaste bestuurstermijnen (bijvoorbeeld vier jaar), met een mogelijkheid tot herbenoeming en een transparant moment van herbevestiging door de achterban.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

23

Behoefte aan structurele inspraak Tijdens de MarkTafel gaven meerdere ondernemers aan dat zij onvoldoende invloed ervaren op besluitvorming. Hoewel het bestuur formeel hun belangen vertegenwoordigt, voelen sommigen afstand tot de besluitvorming. Uitspraken als “het bestuur beslist over ondernemers in plaats van met ondernemers” illustreren deze beleving. Als mogelijke versterking van de dialoog is voorgesteld een marktadviescommissie in te stellen waarin ondernemers structureel kunnen meepraten over voorgenomen besluiten. Daarbij werd verwezen naar de periode van gemeentelijk beheer, waarin een marktcommissie bestond en structureel overleg plaatsvond. Deze vorm van overleg werd door sommigen als toegankelijker en meer dialogisch ervaren. Incidenteel is ook een verenigingsmodel genoemd, waarin leden directer invloed hebben op besluiten. Dit voorstel kreeg beperkte steun, maar onderstreept de bredere behoefte aan formeler geborgde inspraak. Uit de gesprekken komt naar voren dat het ontbreken van structurele tegenkracht en een expliciet ingerichte dialoog wordt ervaren als een factor die de bestuurlijke kwetsbaarheid vergroot, ongeacht intenties en inzet.

Foto: Tilburg City App

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

24

3.5 Interne organisatie van de markten binnen de gemeente Dit onderdeel beschrijft hoe de markten binnen de gemeentelijke organisatie zijn belegd en hoe deze inrichting in de praktijk functioneert. Daarbij wordt gekeken naar de wijze waarop verantwoordelijkheden, regie op het contract en inhoudelijke expertise binnen de gemeentelijke organisatie zijn georganiseerd. De manier waarop dit intern is ingericht, beïnvloedt niet alleen de samenwerking met de STM maar ook de mate waarin de gemeente in staat is haar eigen rol als kadersteller, gesprekspartner en toezichthouder effectief te vervullen. Beperkt contractmanagement en versnipperdheid De organisatie van het contractmanagement rondom de markten is in de praktijk niet optimaal ingericht en in de loop der jaren versnipperd is geraakt. Vanuit de Ambtelijke Rondetafel wordt dit beeld bevestigd. Daar wordt aangegeven dat de oorspronkelijke regievoering op het contract van 0,25 fte op schaal 9-niveau nooit toereikend is geweest. Vanuit de STM bestond daarnaast behoefte aan een tactisch/strategisch aanspreekpunt, maar dit is nooit formeel ingericht. Door het ontbreken van deze tussenlaag schakelde de STM regelmatig direct met het bestuur, wat volgens de gemeente mede heeft bijgedragen aan de gebrekkige samenwerking.

Na de ontmanteling van het Parkeer- en Havenbedrijf werd deze verantwoordelijkheid bewust ondergebracht bij Dienstverlening/Vergunningen, omdat de gemeente toen nog verantwoordelijk was voor de afgifte van vergunningen. Kort daarna werden de markten verzelfstandigd, waardoor ook de regievoering op de bruikleenovereenkomst en toezicht op de marktterreinen bij deze afdeling terechtkwam. Dit past echter niet bij de kerntaken van Vergunningen en wordt achteraf als een organisatorische weeffout gezien. Bovendien is bij de overgang onvoldoende vastgelegd wat contractmanagement concreet inhield. Het accounthouderschap voor de meer tactische en strategische vraagstukken is niet formeel belegd, waardoor onduidelijk is of en in hoeverre projectleiders hierin een rol hebben. De gemeente stelt dat de governance op de markten intern binnen de gemeente niet goed is geregeld. Door de veelheid aan opgaven, zoals zero-emissie en ruimtelijke vraagstukken, ontbreekt een duidelijk aanspreekpunt en overzicht. De gemeente merkt daarbij op dat van STM eigenlijk onterecht wordt gevraagd om al die gemeentelijke complexiteit zelf te begrijpen. Ook wordt binnen de gemeente benoemd dat er inmiddels zeven projectleiders zijn geweest, dat een integraal dossier ontbreekt en dat er geen centraal archief is.

Beperkt eigenaarsschap Naast organisatorische versnippering komt uit de evaluatie naar voren dat het inhoudelijk eigenaarschap van het dossier markten binnen de gemeente beperkt is ontwikkeld. Vanuit STM wordt benoemd dat er vóór de verzelfstandiging nog gemeentelijke medewerkers waren met kennis van de markten en van wat nodig is om zo’n organisatie goed te laten draaien. Nu die kennis is verdwenen, wordt pas zichtbaar wat er gemist wordt. STM noemt ook dat aangewezen contactpersonen binnen de gemeente wel bereikbaar zijn, maar onvoldoende inhoudelijke kennis en mandaat hebben om daadwerkelijk beslissingen te nemen. Daarnaast ziet STM de vele personele wisselingen bij de gemeente als problematisch. Ook vanuit ondernemersperspectief komt dit terug. Aan de MarktTafel en in de enquête klinkt dat de gemeente te weinig affiniteit lijkt te hebben met markten, onvoldoende oog heeft voor hun meerwaarde en onvoldoende luistert naar de praktische behoeften van ondernemers.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

25

3.6 Samenwerking en communicatie Dit onderdeel richt zich op de wijze waarop betrokken partijen in de praktijk met elkaar samenwerken. Hoe verloopt het overleg tussen gemeente en STM? Is informatie tijdig en duidelijk beschikbaar? Is er ruimte voor dialoog en terugkoppeling? Hoe worden marktkooplieden en omliggende ondernemers betrokken bij besluiten die hen raken? En hoe wordt de onderlinge rolverdeling ervaren? Verschillende werelden en verwachtingen Volgens de gemeente spreken STM en de gemeente vaak een andere “taal”. Daarmee wordt bedoeld dat de twee organisaties vanuit verschillende perspectieven opereren: de gemeente vanuit bestuurlijke processen en beleid, en STM vanuit de dagelijkse praktijk van de markten. Hierdoor ontstaan regelmatig schurende snijvlakken in de samenwerking. De gemeente erkent dat deze spanning deels onvermijdelijk is. Grote transformaties in de stad – zoals herontwikkelingen van pleinen en veranderingen in de openbare ruimte – maken de samenwerking complexer. Daarbij wordt aangegeven dat van een marktorganisatie niet altijd worden verwacht dat zij zich eenvoudig kan aanpassen aan dergelijke grootschalige stedelijke ontwikkelingen. Tegelijkertijd wordt de samenwerking als zeer moeizaam ervaren.

De gemeente geeft aan dat STM veel van de organisatie vraagt, terwijl het STM volgens hen niet lukt om als constructieve samenwerkingspartner voor de gemeente op te treden. Discussies worden daarbij regelmatig als emotioneel ervaren, wat het lastig maakt om tot zakelijke afspraken te komen over onderwerpen zoals zero-emissiebeleid, alternatieve marktlocaties of de inrichting van pleinen. Volgens STM komt een deel van de spanningen in de samenwerking voort uit het verschil tussen de praktische realiteit van de markten en de formele werkwijze van de gemeente. STM opereert in een context waarin beslissingen vaak snel en pragmatisch moeten worden genomen, omdat de markten wekelijks plaatsvinden en problemen direct gevolgen hebben voor ondernemers. Zaken zoals de staat van pleinen, beschikbaarheid van voorzieningen of verplaatsingen van markten hebben volgens STM direct impact op de bedrijfsvoering van marktondernemers. Daartegenover staat volgens STM een gemeentelijke organisatie waarin besluitvorming vaak via formele procedures en interne afstemming verloopt, zonder rekening te houden met belangen van marktondernemers. Hierdoor kunnen eenvoudige praktische kwesties volgens STM soms lang duren voordat zij worden opgelost, terwijl de gevolgen op de markt direct merkbaar zijn.

Vertrouwensbreuk en escalaties Verschillende betrokkenen geven aan dat het vertrouwen tussen STM en de gemeente in de afgelopen jaren onder druk is komen te staan. Volgens STM lag een belangrijk kantelpunt in de coronaperiode. In die periode ontstond verschil van inzicht over de afspraken rond financiële compensatie voor marktondernemers. Deze kwestie heeft uiteindelijk geleid tot juridische procedures, waarin de betreffende claims van STM door de rechter zijn afgewezen. Betrokkenen geven aan dat dit traject een blijvende weerslag heeft gehad op de onderlinge verhouding. Vanuit de gemeente wordt aangegeven dat verschillen van inzicht in de samenwerking soms relatief snel escaleren. Daarbij wordt gewezen op het betrekken van de gemeenteraad, evenals op het ontstaan van roddels, lekken en juridische procedures, wat de verhoudingen verder onder druk heeft gezet. Binnen de gemeente leeft daarnaast het beeld dat het bestuur van STM partijen in sommige gevallen tegenover elkaar plaatst, bijvoorbeeld door discussies met de gemeente in andere bestuurlijke gremia voort te zetten. Volgens de gemeente heeft dit het wederzijdse wantrouwen verder versterkt.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

26

Communicatie De gemeente geeft aan dat informatie over veranderingen in de openbare ruimte soms te laat en niet altijd in overleg met de STM wordt gedeeld. Voorbeelden zijn herinrichtingen van pleinen of werkzaamheden die gevolgen hebben voor de markten. Hierdoor ontstaat volgens hen regelmatig spanning wanneer markten moeten worden verplaatst of aangepast. STM geeft aan dat zij sterk afhankelijk is van de openbare ruimte, die onder beheer van de gemeente valt. Dagelijkse knelpunten – zoals openliggende stoepen, onvoldoende onderhoud van pleinen of het niet tijdig beschikbaar zijn van voorzieningen – hebben direct invloed op het functioneren van de markten. Daarnaast ervaart STM dat signalen of klachten van bewoners en ondernemers soms rechtstreeks bij de gemeente terechtkomen zonder dat STM hierbij wordt betrokken. Volgens STM leidt dit regelmatig tot misverstanden en een onjuiste beeldvorming, omdat de organisatie geen gelegenheid krijgt om situaties toe te lichten. Er is geen sprake van hooren wederhoor. Ook de bereikbaarheid van de gemeente wordt door STM als een praktisch knelpunt ervaren. Markten vinden vaak plaats in de vroege ochtend of buiten reguliere kantooruren, terwijl de gemeente op die momenten niet altijd bereikbaar is.

Persoonsafhankelijkheid van de samenwerking Verschillende betrokkenen geven aan dat de samenwerking tussen STM en de gemeente in sterke mate persoonsafhankelijk lijkt te zijn. Ook tijdens de rondetafel wordt opgemerkt dat de samenwerking in sommige situaties anders verloopt, afhankelijk van de samenstelling van het overleg. Deelnemers geven aan dat gesprekken soms constructiever verlopen wanneer bepaalde personen niet deelnemen, omdat dit meer ruimte kan geven voor een open gesprek en het zoeken naar oplossingen. Overlegmomenten Hoewel er overlegmomenten bestaan waarin bestuurlijke en beleidsmatige vraagstukken worden tttttt besproken – onder meer via het centrummanagementoverleg en periodieke bestuurlijke overleggen – worden deze niet als een stabiel en effectief samenwerkingskader ervaren. De vorm en frequentie van het overleg waren de afgelopen jaren wisselend, onder meer door de coronaperiode en personele wisselingen aan gemeentelijke zijde.

Vanuit STM wordt aangegeven dat het bestuurlijk overleg regelmatig niet naar behoren verloopt. Genoemd worden onder meer laat aansluitende deelnemers, het zonder overleg schrappen van agendapunten en een houding waarbij de markten niet altijd als prioriteit worden behandeld. Dit versterkt bij STM het gevoel dat signalen vanuit de markt onvoldoende serieus worden genomen. Uit de analyse en gesprekken komt naar voren dat een stevig kader ontbreekt dat de samenwerking minder afhankelijk maakt van personen en omstandigheden. Ook wordt aangegeven dat een vaste strategische overlegcyclus waarin gebiedsontwikkelingen, mobiliteitsvraagstukken en beleidswijzigingen tijdig en integraal worden besproken, ontbreekt. Evaluaties, contractafspraken en rapportages worden niet consequent benut als sturingsinstrument. Signalen of klachten die rechtstreeks bij de gemeente binnenkomen, worden niet altijd systematisch gedeeld met STM, waardoor parallelle communicatielijnen ontstaan. Daardoor verschuift de samenwerking naar het oplossen van afzonderlijke dossiers, terwijl structurele afstemming en gezamenlijke koersbepaling achterblijven. In een stedelijke context waarin de markten direct geraakt worden door ruimtelijke en beleidsmatige ontwikkelingen, ontbreekt een stabiele en voorspelbare bestuurlijke verankering die recht doet aan die complexiteit.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

27

Betrokkenheid van marktondernemers Uit de analyse en gesprekken met stakeholders komt naar voren dat de relatie tussen STM en ondernemers direct en zichtbaar is. Bestuursleden en marktmeesters zijn aanspreekbaar op de markt en onderhouden intensief contact met ondernemers. Veel ondernemers waarderen deze nabijheid, omdat die zorgt voor korte lijnen en snelle afstemming. Tegelijkertijd brengt dit spanning met zich mee. Bestuursleden worden vaak aangesproken op individuele belangen en specifieke situaties, terwijl volgens STM het persoonlijke belang van ondernemers geregeld botst met het collectieve belang van de markt. De zichtbaarheid van het bestuur vergroot daarmee zowel de toegankelijkheid als de druk. Ook wordt aangegeven dat externe ontwikkelingen, zoals herinrichtingen of verplaatsingen door evenementen, deze dynamiek versterken. Bij onzekerheid richten ondernemers hun onvrede vaak op STM, ook als de oorzaak buiten de invloedssfeer van de stichting ligt. Daardoor ontstaat spanning tussen de verantwoordelijkheid die STM ervaart en de feitelijke sturingsmogelijkheden die zij heeft. Verder komt naar voren dat het draagvlak voor voortzetting van STM onder ondernemers wisselend is. Tijdens de MarktTafel is gesproken over ervaren afstand tussen bestuur en ondernemers. Daarbij noemen sommige

ondernemers een ervaren ‘machtpositie’ of terughoudendheid om kritiek te uiten, terwijl anderen juist wijzen op de complexiteit van de bestuurlijke rol. Relatie met omliggende ondernemers en omgeving De markten functioneren binnen winkelgebieden en pleinen waar ook andere ondernemers actief zijn. Uit de enquête onder omliggende ondernemers blijkt een wisselend beeld van de samenwerking met STM en de markt als geheel. Een deel van de respondenten waardeert de aantrekkingskracht van de markt op bezoekersstromen en ziet de markt als versterkend voor het gebied. Tegelijkertijd worden ook aandachtspunten genoemd, waaronder afstemming bij evenementen, bereikbaarheid, verkeersmaatregelen en communicatie over tijdelijke wijzigingen. Omliggende ondernemers geven aan behoefte te hebben aan tijdige en duidelijke betrokkenheid bij veranderingen in de openbare ruimte of bij verplaatsingen van markten. Wanneer die afstemming ontbreekt of laat plaatsvindt, ontstaat het gevoel dat belangen onvoldoende worden meegewogen. De samenwerking met ondernemersverenigingen wordt door STM als wisselend gekwalificeerd. De mate van structureel overleg verschilt per locatie. Daarmee is de relatie met de directe omgeving minder institutioneel verankerd dan de relatie met de eigen marktondernemers.

3.7 Transparantie en financiële verantwoording Dit onderdeel beschrijft in hoeverre besluitvorming, informatievoorziening en financiële stromen inzichtelijk en navolgbaar zijn voor betrokken partijen. Daarbij wordt gekeken naar de formele verantwoordingsstructuur, de beleving onder ondernemers en de relatie met de gemeente. Financiële ontwikkeling sinds verzelfstandiging Sinds de verzelfstandiging in 2016 heeft STM de exploitatie van de Tilburgse markten overwegend kostendekkend georganiseerd, op basis van door STM aangeleverde financiële stukken. In de eerste jaren na de overgang zijn volgens deze stukken positieve resultaten gerealiseerd en is financiële stabiliteit opgebouwd. Tijdens de coronaperiode kwam de exploitatie onder druk te staan en zijn reserves aangesproken. In de jaren daarna is het financiële evenwicht grotendeels hersteld, al is de financiële ruimte beperkter dan in de beginjaren. De ontwikkeling van het marktvolume laat een gemengd beeld zien. Met name kleinere ochtendmarkten kennen een structurele terugloop in meters en aantal kramen. Grotere dagmarkten, zoals Wagnerplein en het Stadsforum, vertonen een relatief stabiel beeld.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

28

Reserves, fondsen, subsidies en tariefbeleid In de eerste jaren na de verzelfstandiging heeft STM buffers opgebouwd, waaronder een continuïteitsreserve, die tijdens de coronaperiode is ingezet. Daarnaast geeft STM aan dat er een Solidariteitsfonds en een Marketing- & Evenementenfonds is ingericht voor respectievelijk ondersteuning van ondernemers en promotie en evenementen. In recente jaren zijn deze fondsen deels afgenomen. Aanvullend maakt STM gebruik van een gemeentelijke subsidieregeling (circa € 25.000 per jaar) voor activiteiten gericht op promotie, evenementen en het versterken van de aantrekkelijkheid en toekomstbestendigheid van de markten.

Formele financiële verantwoording STM stelt jaarlijks financiële stukken op en legt hierover verantwoording af in de deelnemersvergadering. Daarmee is formeel sprake van een ingerichte verantwoordingsstructuur. Tegelijkertijd blijkt uit gesprekken en de enquête dat niet alle ondernemers zich voldoende geïnformeerd voelen over financiële keuzes en bestedingen. De behoefte ligt minder bij cijfers op zich en meer bij begrijpelijke toelichting en context. Tijdens de MarktTafel is daarnaast uitgesproken dat jaarstukken openbaar en digitaal toegankelijk moeten zijn; momenteel zijn deze alleen op afspraak in te zien. Daarmee ontstaat een verschil tussen formele beschikbaarheid en ervaren inzicht.

STM voerde gedurende meerdere jaren een terughoudend tariefbeleid, waarbij marktgelden nauwelijks zijn verhoogd; recent is een beperkte stijging doorgevoerd.

Daarnaast geeft STM aan dat financiële stukken niet structureel met de gemeente worden besproken en dat hier vanuit de gemeente ook niet actief naar wordt gevraagd. Hierdoor ontbreekt een vaste lijn voor financiële afstemming tussen beide partijen.

Uit de analyse en gesprekken met stakeholders komt naar voren dat STM aanvankelijk heeft gestuurd op financiële stabiliteit door reserves en fondsen op te bouwen en in te zetten in tijden van druk. Tegelijkertijd leidt de combinatie van afnemende buffers en terughoudend tariefbeleid tot een beperktere financiële speelruimte, wat investerings- en ontwikkelmogelijkheden onder druk kan zetten.

In de enquête worden vragen over duidelijkheid van regels en opvolging van signalen regelmatig neutraal beantwoord, wat wijst op beperkt inzicht bij een deel van de ondernemers. Het beeld is daarmee gemengd: sommige respondenten spreken vertrouwen uit, terwijl anderen meer transparantie wensen over reserves, fondsen en bestedingen. Hier ontstaat een verschil tussen formele beschikbaarheid van informatie en ervaren inzicht in de onderliggende keuzes.

Enkele ondernemers geven aan dat in het verleden spanningen zijn ontstaan rond financiële controle en de rol van de kascommissie, waarbij discussies soms tot conflicten hebben geleid. Naast financiële verantwoording speelt transparantie van bestuurlijke keuzes een rol. Ondernemers vragen om openbaarmaking van notulen, betere terugkoppeling van gesprekken met de gemeente en meer inzicht in afwegingen. Foto’s: Tilburg City App

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

29

3.8 Toekomst en randvoorwaarden Tot slot wordt vooruitgekeken naar de verdere ontwikkeling van de organisatie van de Tilburgse weekmarkten. Welke randvoorwaarden worden genoemd om de organisatie duurzaam, aantrekkelijk en toekomstbestendig te maken? Externe beleidsontwikkelingen De toekomstzorgen van marktondernemers richten zich in sterke mate op externe beleidsontwikkelingen. Een zeer ruime meerderheid (81,7%) noemt het zero-emissiebeleid als aandachtspunt. Daarmee is dit veruit het meest genoemde zorgpunt in de enquête. Daarnaast noemt de helft van de respondenten (50%) het behoud van de eigen standplaats als belangrijk thema. Bijna de helft (46,7%) wijst op de mogelijke invoering van schaarse vergunningen. Respondenten konden meerdere onderwerpen tegelijk aankruisen. De cijfers geven daarmee geen onderlinge exclusiviteit weer, maar laten zien dat ondernemers zowel generieke beleidsmaatregelen als individuele bedrijfszekerheid belangrijk vinden. Tijdens de MarktTafel worden bereikbaarheid, parkeren, veiligheid en de inpassing van de markt in de openbare ruimte expliciet benoemd. Marktondernemers vragen om vaste aanspreekpunten binnen de gemeente en om

erkenning van de economische en sociale betekenis van de markt voor de stad. Omliggende ondernemers benadrukken in de enquête de positieve bijdrage van de markt aan levendigheid, bezoekersstromen en economische dynamiek. Hun aandachtspunten richten zich vooral op bereikbaarheid, verkeersveiligheid en logistiek. Tegelijkertijd wordt de positie van Tilburg als marktstad positief beoordeeld. Meerdere marktondernemers geven aan dat in Tilburg een goede omzet mogelijk is en vergelijken de stad gunstig met andere locaties. Naast dit positieve beeld klinkt een duidelijke waarschuwing: stilstand leidt tot achteruitgang. Innovatie, vernieuwing en actieve promotie worden als noodzakelijke voorwaarden voor toekomstbestendigheid gezien, waarvoor gemeente en stichting gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen.

Tijdens de deelnemersvergadering van 24 november 2025 (65% opkomst) stemde 92,5% vóór voortzetting van de stichting. Een kleine minderheid sprak zich hier niet voor uit. Ook tijdens de MarktTafel en in de enquête bleek dat, naast brede steun voor voortzetting van de verzelfstandiging, niet iedereen deze richting onderschrijft. Volgens de gemeente Tilburg wordt het terugdraaien van de verzelfstandiging niet als realistisch gezien, mede vanwege de verwachte uitbreiding van capaciteit, hogere kosten en het ontbreken van de noodzaak hiervoor. Wel wordt door alle partijen benadrukt dat voortzetting van de verzelfstandiging vraagt om aanscherping van de randvoorwaarden. Tijdens de bespreking met de gemeente is daarnaast als nieuwe mogelijkheid het onderbrengen van de organisatie als verbonden partij geopperd; de haalbaarheid van deze optie is vervolgens nader onderzocht.

Toekomst van de organisatievorm Een duidelijke meerderheid van de marktondernemers (65%) vindt dat een zelfstandige organisatie zoals STM beter functioneert dan gemeentelijk beheer; 16,7% verkiest terugkeer naar de gemeente, de rest is neutraal. Ondernemers waarderen vooral de korte lijnen, praktijkkennis en directe aanspreekbaarheid. Tijdens de MarktTafel pleitte niemand voor volledig gemeentelijk beheer. Ook formeel is het draagvlak groot, maar niet volledig.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

30

Externe druk en opgaven voor de markten Uit de analyse en gesprekken met stakeholders komt naar voren dat de gesignaleerde knelpunten worden beïnvloed door ontwikkelingen buiten de organisatie. Daarbij wordt gewezen op landelijke trends in de marktsector, zoals vergrijzing en opvolgingsproblematiek, die vragen om aantrekkelijk ondernemerschap en ruimte voor vernieuwing. Tegelijkertijd neemt volgens betrokkenen de concurrentie van supermarkten en online verkoop toe, waardoor positionering en beleving aan belang winnen. Daarnaast wordt de stedelijke dynamiek genoemd als bepalende factor. Ontwikkelingen zoals binnenstadstransformatie, intensiever gebruik van de openbare ruimte en de invoering van zeroemissiebeleid hebben volgens stakeholders invloed op bereikbaarheid, logistiek en de opstelling van markten. In verschillende gebiedsontwikkelingen, zoals Besterd, Stadsforum, Westermarkt en Wagnerplein, blijft de markt daarbij een terugkerend aandachtspunt, soms ook in tijdelijke vorm.

tt

Dit vraagt om een duidelijke positionering van de markt, bredere betrokkenheid van ondernemers en een heldere rolverdeling vanuit de gemeente, inclusief passende sturingsmechanismen. Wanneer dit onvoldoende is ingericht, worden externe ontwikkelingen vaker ervaren als een bedreiging dan als een gezamenlijke opgave.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

31

3.9 SWOT: verzelfstandigde organisatievorm Tilburg Deze SWOT is opgesteld op basis van de bevindingen uit hoofdstuk 2 en 3.

Weaknesses – Zwaktes

Strengths – Sterktes Slagvaardige uitvoeringsorganisatie STM (korte lijnen, directe aanspreekbaarheid) Kostendekkende exploitatie (STM) Stabiele bezetting op grotere markten (Stadsforum, Wagnerplein) Breed draagvlak voor verzelfstandiging Operationele flexibiliteit (bv. tijdens corona en verplaatsingen)

tt Opportunities – Kansen Sterke marktposities op vrijdag en zaterdag als basis voor doorontwikkeling Versterken van markten als sociale ontmoetingsplek Groeiende vraag naar lokaal, ambachtelijk en duurzaam aanbod Digitalisering en serviceverbetering (bv. communicatie en informatievoorziening) Samenwerking omliggende winkelgebieden Groeiende populariteit van themamarkten en events Koppeling met gebiedsontwikkelingen

Onduidelijke rolverdeling gemeente - STM Versnippering van eigenaarschap en beperkte capaciteit binnen de gemeente Samenwerking tussen gemeente en STM gekenmerkt door wantrouwen en incidentgedreven interactie Gebrek aan structureel contractmanagement, evaluatie en sturing Kwetsbare governance bij STM (vermenging bestuur/ondernemers, beperkte tegenkracht) Ontbreken gezamenlijke visie op de organisatie van de markten Beperkte inzet op vernieuwing, promotie en toekomstgericht ondernemerschap (STM) Threats – Bedreigingen Vergrijzing en opvolgingsproblematiek onder ondernemers Zero-emissiebeleid en mobiliteitsmaatregelen (impact op logisitiek en bereikbaarheid) Escalatie van samenwerking en blijvend wantrouwen tussen partijen Risico dat markten onvoldoende meebewegen met veranderende vraag Schaarse vergunningen Stedelijke druk: herinrichtingen openbare ruimte en gebiedsontwikkelingen Toenemende concurrentie van supermarkten en online retail

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

32

4. Toekomstscenario’s en afwegingen De evaluatie van de huidige verzelfstandigde organisatievorm laat zien waar de uitvoering goed functioneert en waar structurele kwetsbaarheden of verbeterpunten aanwezig zijn. Daarmee ontstaat niet alleen een beeld van hoe de huidige praktijk wordt beoordeeld, maar ook van de vraag welke organisatievorm het beste aansluit bij de opgaven waar de weekmarkten de komende jaren voor staan. Op basis van deze bevindingen worden in dit hoofdstuk verschillende toekomstscenario’s verkend. Deze scenario’s variëren van voortzetting van de huidige situatie tot een meer fundamentele wijziging van de organisatievorm. Per scenario wordt inzichtelijk gemaakt wat de bestuurlijke, organisatorische en financiële consequenties zijn. Zo ontstaat een onderbouwde basis om een weloverwogen richting te bepalen voor de toekomstige organisatie van de Tilburgse markten.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

33

Scenario 0 Voortzetten huidige situatie (status quo) Kern van het scenario In dit scenario wordt de huidige organisatievorm in essentie ongewijzigd voortgezet. De bruikleenovereenkomst wordt verlengd in vergelijkbare vorm, de governance-structuur van STM blijft intact en de samenwerking tussen gemeente en stichting ontwikkelt zich binnen de bestaande overlegstructuren. Er vindt geen expliciete herijking plaats van rollen, mandaat, contractmanagement of strategische afstemming. Dit betekent dat de organisatie en de samenwerking blijven functioneren zoals zij de afgelopen jaren hebben gedaan. Rolverdeling STM blijft verantwoordelijk voor exploitatie en dagelijkse organisatie. Gemeente blijft beleidsverantwoordelijk en eigenaar van de openbare ruimte, met beperkte contractuele regie. De bestaande rolonduidelijkheid en het vrijblijvende karakter van de afspraken tussen de gemeente en de stichting blijven daarmee voortbestaan. De constatering is dat de samenwerking wordt daarnaast gekenmerkt door wederzijds wantrouwen, incidentgedreven overleg en een nadruk op conflicthantering, waardoor structurele en constructieve afstemming en gezamenlijke ontwikkeling onder druk staan.

Deze constatering wordt herkend en bevestigd door betrokken partijen. Hierdoor blijft het moeilijk om gezamenlijk richting te geven aan de ontwikkeling van de markten. Organisatorische consequenties De bestaande structuur blijft ongewijzigd. Er worden geen aanvullende mechanismen ingericht voor structurele evaluatie, kennisborging of versterkte publieke regie. Afstemming blijft daarmee grotendeels dossiergericht en reactief. Wanneer besluitvorming vertraagt of stedelijke ontwikkelingen ingrijpen op de markten, verschuift de druk naar de uitvoeringsorganisatie. STM moet dan ondernemers informeren, vragen beantwoorden en praktische oplossingen organiseren, terwijl de onderliggende keuzes elders worden gemaakt.

Financiële consequenties De exploitatie blijft bij STM. Voor de gemeente verandert het financiële risico niet. Er zijn geen aanvullende structurele kosten. Exploitatie is kostendekkend ingericht. Voordelen Dit scenario kent beperkte voordelen en heeft vooral het karakter van het vooruitschuiven in plaats van oplossen van problemen. Geen extra investeringen nodig. Er zijn geen aanvullende investeringen nodig in governance, contractmanagement of gemeentelijke capaciteit. Geen transitiekosten. Er ontstaan geen incidentele kosten voor bijvoorbeeld juridische aanpassingen, herinrichting van processen of extra implementatiecapaciteit.

Voor de gemeente betekent dit dat bestuurlijke belasting en afstemmingsdruk blijven bestaan. Doordat eigenaarschap en regie niet expliciet en duurzaam zijn belegd, blijft de samenwerking kwetsbaar voor versnippering bij personeelswisselingen of beleidswijzigingen. De kwaliteit van de samenwerking blijft sterk afhankelijk van individuele inzet en onderlinge verhoudingen. Daardoor keren dezelfde discussies in wisselende vorm terug.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

34

Scenario 0 – Voortzetten huidige situatie (status quo) Nadelen De nadelen van dit scenario zijn aanzienlijk en raken zowel de samenwerking als de toekomstbestendigheid van de markten. Beperkte strategische sturing. Overleg blijft primair gericht op afzonderlijke dossiers in plaats van op gezamenlijke koersbepaling. Bij grotere ruimtelijke of beleidsmatige veranderingen ontbreekt een vaste structuur voor tijdige en integrale afstemming. Kwetsbaarheid bij nieuwe wet- en regelgeving. Ontwikkelingen zoals de Omgevingswet of vraagstukken rond schaarse vergunningen vragen om duidelijke regie en tijdige besluitvorming. Zonder versterkte sturingsstructuur blijft de organisatie bestuurlijk kwetsbaar. Verschuiving van focus. De aandacht verschuift daardoor van ondernemerschap en marktontwikkeling naar het beheersen van randvoorwaarden en het opvangen van externe effecten. Draagvlak voor verzelfstandiging vermindert. Door afnemend vertrouwen tussen de marktondernemers, STM en de gemeente ontstaat meer terughoudendheid om verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij een verzelfstandigde organisatie te beleggen.

De Samenwerking tussen STM en de gemeente wordt onhoudbaar. Onduidelijkheid over aanspreekbaarheid, besluitvorming en terugkoppeling blijft bestaan, waardoor afstemming stroef verloopt en partijen elkaar moeilijk kunnen aanspreken op verantwoordelijkheden. Dit vergroot de kans op terugkerende spanningen en zet de werkbaarheid van de samenwerking verder onder druk. De niet-verifieerbare, maar zeer serieus te nemen klachten over schijn van belangenverstrengeling, voorkeursbehandeling en intimidatie blijven bestaan. Zonder een ingrijpende structuurwijziging binnen de stichting en duidelijke, transparante afspraken en protocollen is het niet mogelijk deze kwesties structureel op te lossen.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

35

Scenario 1 Terugkeer naar gemeentelijk beheer Kern van het scenario De bruikleenovereenkomst met STM wordt niet verlengd. In dit scenario wordt de verzelfstandiging beëindigd en komt de volledige organisatie van de Tilburgse weekmarkten weer onder directe verantwoordelijkheid van de gemeente te vallen. De gemeente wordt zowel beleidsverantwoordelijk als uitvoerend. Rolverdeling Gemeente opnieuw verantwoordelijk voor exploitatie, inning van marktgelden, personele inzet, schoonmaak, nutsvoorzieningen, branchering, promotie en handhaving. STM houdt op te bestaan. Organisatorische consequenties De gemeente moet uitvoeringscapaciteit en specifieke marktkennis opnieuw inbedden in de gemeentelijke organisatie. Marktbeheer wordt onderdeel van reguliere gemeentelijke processen en prioritering. Dat vraagt om personele uitbreiding (marktmeesters, administratie, toezicht, promotie), organisatorische inbedding, herinrichting van werkprocessen en juridische herstructurering van vergunningverlening en marktbeheer.

Daarnaast moet de gemeente opnieuw een exploitatiemodel opzetten waarin baten (marktgelden) en lasten (schoonmaak, nutsvoorzieningen, personeel, overhead) met elkaar in balans worden gebracht. De gemeentelijke organisatie is op dit moment niet ingericht op deze taak. Marktbeheer is geen bestaande uitvoeringslijn meer binnen één afdeling en kennis is deels verdwenen. Herinvoering betekent niet alleen formatie-uitbreiding, maar ook heropbouw van specifieke expertise op het snijvlak van vergunningen, branchering, openbare ruimte en commerciële marktontwikkeling.

De baten zullen naar verwachting niet hoger zijn dan de opbrengsten in 2025. Dit betekent dat er sprake zal zijn van een jaarlijks tekort van circa € 400.000. In onderstaande analyse is een eerste inschatting gemaakt van de personele bezetting die nodig is wanneer het marktbeheer opnieuw door de gemeente wordt uitgevoerd. Voor dit onderzoek waren vanuit de gemeente geen exacte financiële gegevens beschikbaar over de situatie vóór de verzelfstandiging. Toegang tot deze gegevens is noodzakelijk om tot een betrouwbaardere kosteninschatting te komen.

Financiele consequenties Volgens het exploitatieoverzicht van Stichting Tilburgse Markten (STM) over boekjaar 2025 bedragen de baten €287.001, met directe lasten van €114.147 en exploitatielasten van €167.970. Daarmee zijn de markten in de huidige situatie nagenoeg kostendekkend georganiseerd. Op basis van gesprekken met zowel interne ambtelijke specialisten als externe referentiegemeenten is een inschatting gemaakt van de kosten van gemeentelijk beheer van de markt. Op basis van deze gesprekken kan worden aangenomen dat voor het volledige beheer van de markt door de gemeente een jaarlijks budget van circa € 700.000 nodig zal zijn.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

36

Scenario 1 – Terug naar gemeentelijk beheer Marktmeesters (2 fte, schaal 8 ) Door de toegenomen druk op de openbare ruimte vraagt de dagelijkse organisatie binnen gemeentelijk beheer en het toezicht op de markten meer structurele inzet. Dit komt onder meer door de noodzaak tot intensievere afstemming met gemeentelijke diensten, het omgaan met wijzigingen in marktlocaties of inrichting van de openbare ruimte en het actief sturen op bezetting en naleving van regels. Marktmanager/ teammanager (1 fte, schaal 11) Voor de integrale aansturing van de markten is een centrale regierol nodig. Dit betreft onder andere afstemming tussen ondernemers, marktcommissie en gemeentelijke beleidsvelden, organiseert overlegstructuren en vertaalt binnenstedelijk beleid naar de markten. Ook draagt deze rol verantwoordelijkheid voor de strategische ontwikkeling van toekomstbestendige weekmarkten te denken aan brancheringsplan en het opstellen van het marktreglement.

Marktbeheer (0,5 fte, schaal 8) Marktbeheer vraagt extra capaciteit door de toenemende complexiteit van het gebruik van de openbare ruimte. Dit betreft onder meer afstemming over inrichting van marktterreinen, stroompunten, logistiek, en samenwerking met gemeentelijke afdelingen zoals beheer en openbare ruimte. Administratie en vergunningverlening (0,5 fte, schaal 7-8) Het organiseren van de markten binnen de gemeente brengt aanvullende administratieve en uitvoerende taken met zich mee, zoals het verwerken van vergunningaanvragen en -verleningen, het bijhouden van standplaatsregistraties, het afhandelen van klachten en vragen van ondernemers, het toezicht houden op de naleving van verleende vergunningen en het crediteuren- en debiteurenbeheer.

Daarnaast moet rekening worden gehouden met tijdelijke extra inzet in de overgangsperiode. Het opnieuw onder gemeentelijk beheer brengen van de markten vraagt onder meer juridische en beleidsmatige capaciteit voor het (her)invoeren of actualiseren van de marktverordening, het opnieuw inrichten van de vergunningverlening en de standplaatsadministratie, en het opstellen of actualiseren van het standplaatsenbeleid, de brancheringslijsten en instellen van marktadviescommisies. Deze factoren dienen bij de verdere uitwerking nadrukkelijk te worden meegenomen. De huidige inschatting is indicatief en gebaseerd op gesprekken met andere gemeenten. Eventuele nadere uitwerking vindt plaats in afstemming met de gemeente Tilburg.

Overige kosten Bij deze inschatting is uitgegaan van de direct benodigde functies voor de organisatie van de weekmarkten. Eventuele overhead, indirecte kosten en aanvullende risico’s zijn hierin niet expliciet meegenomen. Daarbij kan worden gedacht aan extra inzet voor handhaving, juridische ondersteuning of beleidsontwikkeling, promotie en marketing evenals aan een mogelijke daling van de bezettingsgraad van standplaatsen, bij gemeentelijk beheer, wat kan leiden tot lagere marktopbrengsten. Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

37

Scenario 1 – Terug naar gemeentelijk beheer Voordelen Eenduidige bestuurlijke verantwoordelijkheid. Beleid, uitvoering en exploitatie liggen bij één bestuurslaag. Dit verkleint de kans op rolonduidelijkheid en maakt besluitvorming en aanspreekbaarheid duidelijker. Directe borging van publieke beginselen binnen de gemeentelijke organisatie. Transparantie, non-discriminatie en behoorlijk bestuur worden direct binnen de gemeentelijke organisatie geborgd Minder risico op vermenging van ondernemers- en bestuursrollen. Doordat bestuur en uitvoering niet langer bij ondernemers zelf liggen, neemt het risico op (de schijn van) belangenverstrengeling af. Nadelen Uitbreiding organisatiecapaciteit en opbouwen van expertise. Dit leidt tot hogere structurele personeelskosten én extra implementatiecapaciteit voor de overgangsperiode. Exploitatierisico ligt bij de gemeente. Schommelingen in bezettingsgraad of kostenontwikkeling hebben direct effect op de gemeentelijke begroting.

Geen commerciële aansturing. De gemeentelijke organisatie richt zich primair op publieke taken zoals veiligheid, beheer van de openbare ruimte en handhaving, waardoor minder ruimte bestaat voor ondernemerschap en de mogelijkheid om in te spelen op marktontwikkelingen. Intensief onderzoek naar passende vergunningsduur. Bij een publiekrechtelijk vergunningsstelsel moet een oplossing worden gevonden voor de problematiek van schaarse vergunningen. Hierdoor moet worden onderzocht welke vergunningsduur passend is, mede in relatie tot de terugverdientijd van investeringen van marktondernemers. Geen draagvlak bij marktondernemers. Ondernemers vrezen langere besluitvormingslijnen, toepassing van schaarse vergunningen en dat markten vaker moeten wijken voor andere stedelijke functies, zoals evenementen. Dit leidt tot weerstand. Relatie gemeente – markten blijft onder spanning. De relatie tussen gemeente en markten kan hierdoor verder onder spanning komen te staan. Markten worden dan sterker afhankelijk van de bredere gemeentelijke prioritering, waardoor de specifieke belangen van marktondernemers mogelijk minder nadrukkelijk worden meegewogen.

Exploitatie van gemeentelijke weekmarkten Gemeenten organiseren weekmarkten doorgaans niet als winstgevende activiteit, maar als publieke voorziening met economische en sociale meerwaarde voor stad en wijken. Inkomsten uit standplaatsgelden dekken vaak niet alle kosten voor organisatie, toezicht en beheer. Omdat gemeentelijke tarieven volgens de VNG in beginsel niet hoger mogen zijn dan de kostprijs, dragen gemeenten bij eigen organisatie ook het risico op exploitatietekorten.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

38

Scenario 2 Nieuwe organisatievorm: verbonden partij Kern van het scenario In dit scenario wordt de organisatie van de weekmarkten ondergebracht bij een ‘verbonden partij’. De uitvoering van de markten wordt daarmee op afstand van de gemeente geplaatst, terwijl de gemeente formeel blijft participeren: zij heeft bestuurlijke invloed en is mede financieel risicodrager. Een verbonden partij kan zowel publiekrechtelijk als privaatrechtelijk worden ingericht

Binnen het gemeentelijke bestuursrecht wordt deze constructie doorgaans toegepast bij taken met een zwaarwegend, complex of specialistisch openbaar belang. Het kan daarbij gaan om taken die om regionale samenwerking vragen, een wettelijke basis hebben of waarbij bundeling van expertise, middelen of uitvoering wenselijk is. Voorbeelden zijn samenwerkingsverbanden op het gebied van publieke gezondheidszorg, veiligheid, milieutaken en citymarketing.

De meest voor de hand liggende rechtsvorm voor deze verbonden partij is een stichting, omdat deze de markten privaatrechtelijk kan exploiteren. De stichting sluit zelf overeenkomsten met marktondernemers voor deelname aan de markt. Omdat de toelating tot de markt in dit model via privaatrechtelijke overeenkomsten verloopt en niet via een gemeentelijk vergunningstelsel, is er formeel geen sprake van een publiekrechtelijk vergunningenregime. Daarmee is de Dienstenwet met betrekking tot schaarse vergunningen niet van toepassing.

De onderliggende gedachte is dat het publieke belang zodanig groot of risicovol is dat uitvoering in een aparte organisatievorm wenselijk is, terwijl bestuurlijke betrokkenheid en publieke controle geborgd moeten blijven. Voor het aangaan van een verbonden partij geldt dat de gemeente expliciet moet motiveren waarom deelname noodzakelijk is voor het borgen van het openbaar belang en waarom lichtere instrumenten zoals contractuele afspraken of versterkt toezicht niet volstaan.

Rolverdeling Gemeente: De gemeente treedt toe als mededeelnemer en mede-financiel risicodrager. Zij verkrijgt formele bestuurlijke invloed, bijvoorbeeld via een zetel in het bestuur of via goedkeuringsrechten op begroting, jaarrekening en strategische keuzes. Hoewel de uitvoering op afstand plaatsvindt, blijft de gemeente in dit model inhoudelijk en financieel medeverantwoordelijk voor het functioneren van de organisatie. Uitvoeringsorganisatie: blijft verantwoordelijk voor de exploitatie van de weekmarkten, waaronder de inning van marktgelden, contracten met ondernemers, promotie en de dagelijkse organisatie. Zij opereert echter niet langer uitsluitend op basis van een contractrelatie, maar binnen een structuur van gedeeld eigenaarschap en gedeelde bestuurlijke verantwoordelijkheid.

Een verbonden partij is volgens de gemeentelijke financiële regelgeving een organisatie waarin de gemeente zowel een bestuurlijk belang als een financieel belang heeft.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

39

Scenario 2 – Nieuwe organsiatievorm: verbonden partij Organisatorische consequenties De gemeente moet haar rol als deelnemer formeel inrichten, inclusief governance-afspraken, toezicht en verantwoording. Financiële consequenties De gemeente neemt financieel risico, bijvoorbeeld via kapitaalinbreng of garantstelling. Daarmee ontstaat een expliciet financieel belang naast het publieke belang. Voordelen Publiek-private governance en aansturing. Het publieke belang wordt beter geborgd dan in een puur contractuele relatie. Operatie blijft verzelfstandigd. De uitvoeringsorganisatie kan flexibel blijven opereren en behoudt zij ruimte voor ondernemerschap en marktontwikkeling. Geen publiekrechtelijk vergunningsstelsel. De stichting exploiteert privaatrechtelijk, daarmee zijn regels rondom schaarse vergunningen uit de Dienstenwet niet direct van toepassing.

Nadelen Zware bestuurlijke constructie. Voor een relatief kleinschalige taak zoals marktbeheer kan dit leiden tot een disproportioneel complexe structuur. Rollen en verantwoordelijkheden worden nog onduidelijker dan nu het geval is Financieel risico voor de gemeente zonder noodzakelijke financiële deelname. Voor de organisatie van weekmarkten is een dergelijke financiële betrokkenheid niet nodig, waardoor de gemeente risico’s op zich neemt die ook buiten de gemeentelijke begroting kunnen blijven. Terughoudend gemeentelijk beleid verbonden partijen. Voor de organisatie van weekmarkten ontbreekt een duidelijke noodzaak voor deze zware samenwerkingsvorm Bestuurlijke en reputatierisico’s voor de gemeente. Deze verzelfstandigde organisatievorm brengt ook bestuurlijke en reputatierisico’s met zich mee voor de gemeente. Democratische controle is bij verbonden partijen immers complexer dan wanneer de gemeente de uitvoering zelf verzorgt. Wanneer besluitvorming – bijvoorbeeld over vergunningverlening of toelating van ondernemers – onvoldoende transparant verloopt, kan de gemeentepolitiek en juridisch kwetsbaar worden.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

40

Scenario 3 Doorontwikkeling van de verzelfstandiging Kern van het scenario In dit scenario blijft de exploitatie van de weekmarkten verzelfstandigd, zoals dat nu ook het geval is. Het model wordt echter inhoudelijk doorontwikkeld en bestuurlijk versterkt. Rolverdeling In dit scenario verandert de rolverdeling tussen gemeente, stichting en ondernemers op een aantal belangrijke punten. De gemeente treedt op als een betrouwbare en betrokken contractpartner. Hiervoor wordt binnen de gemeentelijke organisatie een herkenbare functie ingericht van een ‘regisseur markten’ met mandaat en affiniteit met de markten. Deze functie bestaat momenteel niet expliciet binnen de gemeentelijke organisatie. De stichting blijft in dit scenario verantwoordelijk voor de exploitatie, organisatie en dagelijkse uitvoering van de markten. Dit kan echter niet in de huidige vorm worden voortgezet. Op basis van de bevindingen uit deze evaluatie en de wensen van zowel marktondernemers als gemeente is een ingrijpende organisatorische vernieuwing noodzakelijk, met name op bestuurlijk niveau. Daarbij zijn ook duidelijke afspraken nodig over de samenwerking met de gemeente en meer transparantie en zeggenschap voor marktondernemers.

Organisatorische consequenties Gemeente Binnen de gemeentelijke organisatie wordt de regierol expliciet belegd bij de afdeling waar de markten logischerwijs thuishoren. De gemeente positioneert zich daarbij duidelijker als contractpartner en beheerder van de openbare ruimte. Uitgangspunt is dat de verantwoordelijkheid voor de markten structureel binnen één afdeling wordt ondergebracht, in plaats van versnipperd te blijven over meerdere teams.

Stichting In dit scenario blijft de uitvoering van de markten ondergebracht bij een zelfstandige organisatie, maar in een wezenlijk vernieuwde organisatorische vorm. De huidige structuur van de stichting kan daarbij niet ongewijzigd worden voortgezet. Er is sprake van een ingrijpende bestuurlijke en organisatorische herinrichting, gericht op herstel van vertrouwen, versterking van governance en een duidelijkere rolverdeling.

Binnen die afdeling wordt één herkenbare regiefunctie aangewezen, verantwoordelijk voor het contractmanagement en de samenwerking met de marktstichting. Deze regisseur markten fungeert als vast aanspreekpunt, faciliteert de overlegarchitectuur (zie 5.4 randvoorwaarden) en zorgt voor afstemming met betrokken afdelingen.

Dit betekent dat een nieuw bestuur nodig is. Het huidige bestuur heeft sinds de oprichting de stichting aangestuurd en is nauw verbonden met de bestaande organisatiecultuur en de ontstane spanningen. Voor een geloofwaardige doorontwikkeling van de verzelfstandiging is daarom een bestuurlijke herstart nodig, met een nieuwe samenstelling en heldere governanceafspraken.

Door zowel de regierol als de bijbehorende formatie binnen één afdeling te beleggen, neemt de continuïteit in de samenwerking toe en wordt kennis over de markten structureel binnen de organisatie geborgd. Onderbrenging bij de afdeling Economie & Arbeidsmarkt ligt daarbij het meest voor de hand, zoals dat ook geldt voor de binnenstad, winkelgebieden en wijkwinkelcentra.

In de nieuwe situatie wordt gekozen voor een gemengd bestuur, waarbij circa 3/5 van de bestuursleden marktondernemer is en 2/5 onafhankelijk van buiten de marktsector. Zo wordt praktijkkennis van de markt gecombineerd met onafhankelijk bestuurlijk toezicht.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

41

Scenario 3 – Doorontwikkeling van de verzelfstandiging Daarnaast worden de inspraak- en zeggenschapsmogelijkheden van marktondernemers versterkt, bijvoorbeeld via een marktadviescommissie per markt. Ondernemers worden daarin betrokken bij besluitvorming over organisatie, ontwikkeling, besteding van middelen en inrichting van de markten. Om kennis en ervaring te behouden, kunnen huidige bestuursleden desgewenst een rol vervullen in marktadviescommissies of als adviseur van het nieuwe bestuur. Dit sluit aan bij de wens van marktondernemers om opgebouwde praktijkkennis te behouden, terwijl ruimte ontstaat voor een nieuwe bestuurlijke start. Financiële consequenties De financiële hoofdstructuur aan de kant van de marktstichting blijft in dit scenario ongewijzigd. De exploitatie, inkomsten uit marktgelden en financiële risico’s blijven volledig bij de stichting. Wat wél verandert, is de aard en omvang van de gemeentelijke inzet. In de huidige situatie is circa 0,25 fte beschikbaar voor contractregie. Aanvullende verantwoordelijkheden zijn deels diffuus belegd en vaak afhankelijk zijn van medewerkers die slechts tijdelijk beschikbaar zijn.

In dit scenario wordt de regierol expliciet en structureel ingericht.Naar verwachting vraagt dit ongeveer 1 fte (regisseur markten). Deze capaciteit is nodig voor het contractmanagement, de bestuurlijke afstemming en de interne coördinatie tussen verschillende gemeentelijke afdelingen. In deze rol fungeert de ‘regisseur markten’ (minimaal schaal 11) als ‘haarlemmer olie’ zowel intern binnen de gemeentelijke organisatie. Een verbindende schakel die afdelingen met elkaar in contact brengt, de belangen van de markten intern onder de aandacht houdt en zorgt voor een goede afstemming met de marktstichting en de marktondernemers.