Bijlage 1. Boter bij de vis - Evaluatie organisatie Tilburgse Weekmarkten-def

Voordelen Behoud van slagvaardige uitvoering en exploitatie. Flexibiliteit, ondernemerschap en snelheid van handelen blijven behouden. Tegelijk blijft het financieel beheersbaar voor de gemeente, omdat exploitatie en risico’s bij de stichting zijn belegd. Duidelijke rol- en taakverdeling. Door expliciete contractafspraken en duidelijk belegd contractmanagement ontstaat meer helderheid over verantwoordelijkheden van gemeente en stichting. Dit leidt tot minder interpretatieverschillen, betere naleving van afspraken en een stabielere samenwerking. Meer zeggenschap marktondernemers. Via de marktcommissie, een nieuw en bereed bestuur en structurelee bestuurswisselingen kan praktijkkennis beter worden benut, worden keuzen breder gedragen en kan het vertrouwen tussen ondernemers en stichting worden hersteld en versterkt. De vruchten plukken van 9 jaar verzelfstandiging. Door de verzelfstandiging door te ontwikkelen wordt voortgebouwd op de kennis, ervaring en werkstructuren die in de afgelopen jaren zijn opgebouwd.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

42

Scenario 3 – Doorontwikkeling van de verzelfstandiging Voordelen Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor innovatie en marktontwikkeling. De gemeente brengt beleidsontwikkeling en verbinding met stedelijke opgaven in, terwijl de stichting vanuit haar uitvoeringsrol en praktijkkennis bijdraagt aan innovatie en vernieuwing op de markt. Start van een samenwerking op basis van vertrouwen tussen de gemeente en de marktorganisatie. Er ontstaat ruimte om gezamenlijk richting te geven aan de toekomst van de markten, binnen een samenwerking waarin ruimte is voor meningsverschillen, respectvolle omgangsvormen en een gedeelde betrokkenheid bij het functioneren en de ontwikkeling van de markten.

Nadelen Investeringen nodig door de gemeente (1fte). Structuele en gedetailleerde invulling van contractmanagement en monitoring nodig in plaats van de huidige, relatief vrijblijvende bruikleenovereenkomst. Veranderingen nodig binnen STM. STM dient te transformeren naar een vernieuwd organisatiemodel met meer zeggenschap voor marktkooplieden, een bestuurswissel en samen met de gemeente invulling geven aan gedetaileerd contractmanagement.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

43

5. Conclusie, advies en randvoorwaarden 5.1 De verzelfstandiging van de Tilburgese markten werkt De verzelfstandiging van de Tilburgse weekmarkten is in de kern geslaagd. De dagelijkse organisatie is professioneler, slagvaardiger en financieel zelfstandig ingericht. STM heeft aangetoond de markten kostendekkend te kunnen exploiteren, reserves op te bouwen en deze in te zetten wanneer omstandigheden daarom vragen. De meeste marktondernemers ervaren korte lijnen, praktische ondersteuning en een organisatie die aansluit bij het karakter van de markt. Het draagvlak voor voortzetting van de zelfstandige organisatievorm is groot, zowel onder marktondernemers als onder gemeentelijke medewerkers die direct of indirect bij de markten betrokken zijn. Een terugkeer naar volledig gemeentelijk beheer wordt door betrokken partijen als onnodig en onwenselijk beschouwd. Tegelijkertijd laat de evaluatie zien dat Tilburg de verzelfstandiging vooral op operationeel niveau heeft gerealiseerd, terwijl de bestuurlijke en organisatorische doorontwikkeling is achtergebleven.

Hierdoor blijven spanningen terugkeren rondom rolverdeling, mandaat, besluitvorming, belangenverstrengeling, handhaving, transparantie, communicatie en aanspreekbaarheid. Zolang regie, (nakomen van) afspraken over samenwerking, evaluatiemomenten en wederkerige verantwoording niet structureel en voorspelbaar zijn ingericht, blijft de organisatie en de samenwerking kwetsbaar en sterk afhankelijk van individuele personen zowel aan kant van de gemeente als bij STM. 5.2 Afweging van scenario’s Op basis van de resultaten van de evaluatie en de scenarioanalyse ontstaat de volgende afweging per scenario. Scenario 0 – Status quo Scenario 0 (status quo) biedt continuïteit van de dagelijkse organisatie, maar laat structurele knelpunten intact. Dit scenario geniet geen draagvlak, noch bij marktondernemers, nog bij STM of de gemeente. Dit scenario is daarom het minst toekomstbestendig.

Scenario 1 – Terugkeer naar gemeentelijk beheer Scenario 1 vergroot de directe publieke sturing, maar vraagt een ingrijpende systeemwijziging met substantiële personele en financiële consequenties voor de gemeente. De gemeente zou opnieuw capaciteit en expertise moeten opbouwen voor organisatie, uitvoering en exploitatie, terwijl draagvlak bij marktondernemers voor gemeentelijk beheer ontbreekt. Bovendien verdwijnen de onderliggende vraagstukken niet. Met dit scenario zullen de problemen worden verplaatst in plaats van verkleind of opgelost. Scenario 2 – Verbonden partij Scenario 2 versterkt de governance formeel, maar is voor de aard en schaal van de Tilburgse weekmarkten een relatief zwaar instrument. Het vraagt om gemeentelijke participatie in besturing van de makten en een financieel belang zonder duidelijke noodzaak. Bovendien is gemeente Tilburg terughoudend met het oprichten van nieuwe verbonden partijen. Dit scenario kan de onduidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden verder vergroten.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

44

Scenario 3 – Doorontwikkeling van verzelfstandiging Scenario 3 bouwt voort op wat in de dagelijkse organisatie aantoonbaar werkt en bouwt op de punten waar het huidige model kwetsbaar is zoals regie en passende governance. Het uitvoeringsmodel blijft intact, maar de institutionele samenwerking wordt versterkt.

Tegelijkertijd versterkt dit scenario de bestuurlijke samenwerking tussen gemeente en stichting. Door expliciet contractmanagement, actualisatie van de bruikleenovereenkomst en een vaste overleg- en evaluatiecyclus wordt de samenwerking voorspelbaarder en rolvaster ingericht. Binnen deze samenwerking komt bovendien structureel aandacht voor beleidsontwikkeling en innovatie rondom de markten.

Gemeente en stichting dragen hierin gezamenlijk verantwoordelijkheid: de gemeente vanuit beleid en stedelijke ontwikkeling, en stichting vanuit de dagelijkse praktijk van de markt en het contact met ondernemers. Zo ontstaat ruimte om actief in te spelen op ontwikkelingen in detailhandel, veranderend consumentengedrag en de positie van de markten in de stad.

Daarnaast zorgt dit scenario voor meer transparantie en legitimiteit in besluitvorming. Doorontwikkeling van governance binnen de stichting, structurele ondernemersinspraak en een duidelijke verantwoordingscyclus maken besluitvorming beter navolgbaar en minder afhankelijk van individuele personen.

Indien dat niet het geval blijkt te zijn, kan de uitvoering worden ondergebracht in een nieuw op te richten stichting door marktondernemers, binnen de kaders van de uitkomsten van deze evaluatie. Doorontwikkeling met STM heeft daarbij de voorkeur, gezien de organisatiekracht, ervaring en infrastructuur die in de afgelopen jaren zijn opgebouwd.

Dit scenario kan rekenen op meer draagvlak bij alle betrokken partijen. 5.3 Advies: kies voor de doorontwikkeling van verzelfstandiging Scenario 3 biedt de meest evenwichtige combinatie van uitvoeringskracht en publieke borging, met beheersbare kosten en het grootste draagvlak onder betrokken partijen: overgrote meerderheid van de marktondernemers en de gemeentelijke organisatie. Dit scenario behoudt de bestaande uitvoeringsstructuur, waarbij een stichting verantwoordelijk blijft voor organisatie en exploitatie van de markten. Daarmee blijven de voordelen van korte lijnen, praktijkkennis, ondernemersschap, wendbaarheid en kostendekkend werken behouden.

De keuze voor doorontwikkeling van de verzelfstandiging betreft het organisatiemodel van verzelfstandigde uitvoering en impliceert niet automatisch voortzetting van de huidige stichting. Voortzetting van de samenwerking met STM is afhankelijk van de bereidheid en mogelijkheid van de stichting om te voldoen aan de randvoorwaarden die in dit hoofdstuk zijn beschreven.

Dit scenario sluit beter aan bij zowel de huidige als de toekomstige situatie in Tilburg dan de andere scenario’s. Het succes van dit scenario hangt echter af van de mate waarin het college van B en W en de gemeenteraad ervoor kiezen om de in paragraaf 5.4 beschreven randvoorwaarden integraal toe te passen in de volgende stap van de verzelfstandiging van de Tilburgse markten vanaf 2027.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

45

5.4 Randvoorwaarden Op basis van de analyse van de uitkomsten van deze evaluatie zijn de onderstaande randvoorwaarden geformuleerd voor een succesvolle doorontwikkeling van de verzelfstandiging van de Tilburgse markten. Een deel van deze randvoorwaarden heeft betrekking op de rol van de gemeente (kaders en regie), een deel op de rol van de stichting (uitvoering en organisatie) en een deel op de samenwerking tussen beide partijen. 5.4.1 Gemeente: regie en publieke kaders Versterking van de publieke rol De gemeente blijft verantwoordelijk voor de publieke kaders en de inrichting van de openbare ruimte. Dit vraagt om een explicietere invulling van de regierol. Daarbij gaat het niet alleen om het formuleren van kaders, maar juist ook om het sturen op, bewaken van en zo nodig bijsturen op de naleving daarvan in de praktijk. Een van de manieren om hier invulling aan te geven is het actualiseren en uitbreiden van de bruikleenovereenkomst met duidelijke afspraken over onder andere: rolverdeling overlegstructuren rapportage

geschilregeling contractmanagement klachtenafhandeling en escalatie eventuele sanctiemogelijkheden bij het niet nakomen van afspraken

De rol raakt aan strategische, tactische en inhoudelijke vraagstukken, maar is nadrukkelijk niet gericht op de operationele uitvoering. De ‘regisseur markten’ vervult primair een regie-, coördinatie- en sturingsrol.

Door deze elementen expliciet vast te leggen, wordt voorkomen dat onduidelijkheid ontstaat over verantwoordelijkheden en handelingsruimte, en ontstaat een steviger kader voor de uitvoering.

De regisseur wordt daarnaast nadrukkelijk gekoppeld aan gebiedsontwikkelingen en fungeert als schakel tussen projectleiding, beleid en uitvoering. Dit voorkomt dat de markt pas laat of versnipperd wordt betrokken bij ruimtelijke projecten en zorgt ervoor dat belangen van ondernemers, logistiek en bereikbaarheid tijdig worden meegenomen in planvorming en besluitvorming.

Professionalisering van contractmanagement Naast inhoudelijke aanscherping is ook organisatorische borging noodzakelijk. Contractmanagement wordt daarom expliciet belegd bij één herkenbare functionaris, een ‘regisseur markten’ binnen de gemeentelijke organisatie, bijvoorbeeld binnen de afdeling Economie & Arbeidsmarkt. Deze rol heeft nadrukkelijk niet alleen een administratief karakter, maar omvat het actief sturen op de naleving van afspraken, het signaleren van afwijkingen en het tijdig bijsturen waar nodig. De regisseur fungeert als vast aanspreekpunt richting de marktorganisatie en bewaakt de samenhang tussen beleid, uitvoering en gebiedsontwikkeling. Hiermee wordt het huidige probleem van versnipperd eigenaarschap en een onduidelijk aanspreekpunt doorbroken en ontstaat één duidelijke regielijn.

Daarnaast wordt een actueel contractdossier ingericht waarin contractafspraken, gebiedsspecifieke afspraken en relevante besluiten structureel worden vastgelegd. Hiermee wordt het huidige gebrek aan kennisborging en continuïteit ondervangen, waardoor minder afhankelijkheid ontstaat van individuele medewerkers en overdrachten tussen projectleiders beter verlopen.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

46

5.4.2 Stichting: uitvoering en governance Doorontwikkeling van governance binnen de stichting Aan de kant van de stichting vraagt de doorontwikkeling van de verzelfstandiging om verdere professionalisering van de governance. De verantwoordelijkheid voor een stabiele, transparante en professioneel ingerichte organisatie ligt hierbij nadrukkelijk bij de stichting zelf. 1.Samenstelling van het bestuur Volgens deze randvoorwaarde neemt per 1 januari 2028 een nieuw bestuur het stokje over van het huidige bestuur. Dit bestuur bestaat voor 3/5 uit marktondernemers en voor 2/5 uit externe experts, bijvoorbeeld met expertise op het gebied van financiën, juridische zaken, publiek-private samenwerking of marketing. Deze gemengde samenstelling zorgt voor een goede balans tussen praktijkkennis en betrokkenheid bij de markten enerzijds en onafhankelijke expertise en bestuurlijke afstand anderzijds. Daarmee wordt ook voorkomen dat de schijn van belangenverstrengeling kan ontstaan. 2.Borging van continuïteit en onafhankelijkheid Bestuursleden worden benoemd voor vier jaar, met één herbenoeming, en wisselingen vinden gefaseerd plaats om continuïteit en kennisoverdracht te waarborgen.

3.Keuze voor STM als uitvoerende partij Doorontwikkeling met STM heeft de voorkeur, onder de voorwaarde dat deze governancevernieuwing daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Indien dit niet lukt, is het onderbrengen van de uitvoering in een nieuw op te richten stichting een reëel alternatief. Tegelijkertijd wordt onderkend dat ook bij een nieuwe stichting het risico bestaat dat dezelfde personen betrokken blijven. Daarom is het van belang dat binnen de governance expliciet wordt gestuurd op zittingsduur en roulatie. Huidige bestuursleden kunnen een actieve rol blijven vervullen binnen de nog op te zetten adviescommissies en het nieuwe bestuur gevraagd en ongevraagd adviseren. Op deze manier blijft de opgebouwde kennis en ervaring beschikbaar voor de organisatie. Deze verandering vraagt om zorgvuldige begeleiding. Het is daarom raadzaam om dit traject te laten begeleiden door een externe onafhankelijke partij, in nauwe samenwerking met STM, de marktondernemers en de gemeente. Structurele ondernemersinspraak Voor een goed functionerende verzelfstandigde organisatie is niet alleen de samenstelling van het bestuur van belang, maar ook een duidelijke en toegankelijke structuur voor dialoog met marktondernemers.

Om deze betrokkenheid duurzaam te organiseren wordt per markt een marktadviescommissie ingericht. Deze commissie vormt een laagdrempelig aanspreekpunt en een structureel klankbord voor ondernemers op de markt. Ondernemers kunnen via deze commissie signalen uit de praktijk delen, zoals vragen over de organisatie van de markt, knelpunten in de dagelijkse uitvoering, suggesties voor verbeteringen of ontwikkelingen die invloed hebben op het functioneren van de markten. De commissie verzamelt en bespreekt deze signalen en brengt hierover periodiek advies uit aan het bestuur van de stichting. Het bestuur blijft verantwoordelijk voor de uiteindelijke besluitvorming, maar legt transparant uit hoe adviezen van de commissie zijn meegenomen. Wanneer het bestuur besluit om van een advies af te wijken, wordt dit gemotiveerd toegelicht. Op deze manier ontstaat een herkenbare route waarlangs ervaringen en ideeën van ondernemers op een gestructureerde manier hun weg vinden naar de bestuurlijke besluitvorming, terwijl tegelijkertijd duidelijk blijft waar de formele verantwoordelijkheid ligt.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

47

Transparantie en verantwoording Naast de wettelijk verplichte jaarrekening stelt de stichting periodiek een toegankelijk bestuursverslag op. In dit verslag wordt inzicht gegeven in de financiële stand van zaken, maar ook in beleidskeuzes, prioriteiten en belangrijke ontwikkelingen rondom de markten. Ook de besluitvorming wordt transparanter vastgelegd. Besluiten over bijvoorbeeld marktindeling, branchering en de toelating of beëindiging van standplaatsen worden schriftelijk gemotiveerd, gedocumenteerd en gedeeld met de marktondernemers. Op deze manier wordt besluitvorming beter navolgbaar en wordt de organisatie minder kwetsbaar voor misverstanden of speculaties.

5.4.3 Gemeente en stichting: gezamenlijke verantwoordelijkheid

Klachtenregeling als kwaliteitsinstrument De geactualiseerde klachtenregeling moet zorgen voor een zorgvuldige en transparante afhandeling van signalen en klachten. Klachten worden centraal geregistreerd, toegewezen en binnen vaste termijnen afgehandeld, met jaarlijkse rapportage over aantallen, afhandeling en verbetermaatregelen. Hiermee draagt de regeling niet alleen bij aan het oplossen van individuele situaties, maar ook aan kwaliteitsverbetering van de organisatie.

Op tactisch niveau vindt elk kwartaal overleg plaats. Dit overleg richt zich op contractmanagement, onderhoud, handhaving en de voortgang van gemaakte afspraken tussen gemeente en stichting.

Structurele overlegarchitectuur Een vaste overlegstructuur vormt de basis voor een stabiele samenwerking tussen de gemeente en de uitvoerende marktorganisatie. Daarom is het aan te raden om te werken met een duidelijke overlegcyclus op drie niveaus. Op strategisch niveau vindt twee keer per jaar overleg plaats over de lange termijnontwikkeling van de markten en hun positie binnen de stad. Hier worden grotere ontwikkelingen, beleidskaders en toekomstige kansen of risico’s besproken.

Op operationeel niveau vindt maandelijks overleg plaats over praktische uitvoeringsvragen, knelpunten in de dagelijkse organisatie en de onderlinge afstemming tussen betrokken partijen. Deze gelaagde overlegstructuur zorgt ervoor dat zowel strategische vraagstukken als dagelijkse uitvoeringszaken op het juiste niveau worden besproken en dat de samenwerking minder afhankelijk wordt van incidenteel overleg.

Gefaseerde implementatie De doorontwikkeling van verzelfstandiging kan stapsgewijs worden ingevoerd. In de eerste fase (0–3 maanden) worden bestuurlijke besluiten genomen en start direct de actualisatie van de bruikleenovereenkomst, zodat de basisafspraken voor samenwerking zo snel mogelijk worden verduidelijkt en vastgelegd. In de tweede fase (3–6 maanden) worden de governance-aanpassingen binnen de stichting doorgevoerd, voorbereidingen getroffen voor het werven van een ‘regisseur markten’ en worden de nieuwe overlegstructuren tussen gemeente en stichting ingericht. In de derde fase (9–18 maanden) functioneert het nieuwe model volledig en vindt een eerste gezamenlijke evaluatie plaats. Na vier jaar wordt een tussenevaluatie uitgevoerd om de werking van de nieuwe organisatie en de voortgang van de verzelfstandiging te beoordelen, gevolgd door een eindevaluatie na acht jaar gericht op de structurele effecten en verdere doorontwikkeling. Deze evaluatiemomenten vormen een aanvulling op de jaarlijkse monitoring van de samenwerking via contractmanagement en dragen bij aan een zorgvuldige en duurzame versterking van de bestuurlijke en organisatorische structuur.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

48

Nawoord Wat in het onderzoek nadrukkelijk naar voren komt, is dat het gesprek over de toekomstige organisatie van de Tilburgse markten sterk wordt beïnvloed door een langdurige geschiedenis van spanningen, wantrouwen en ervaren tekortkomingen in de samenwerking tussen de gemeente Tilburg en het bestuur van STM. Daardoor blijkt het lastig om het debat uitsluitend op zakelijke en inhoudelijke gronden te voeren, terwijl juist dat nodig is om tot een zorgvuldige afweging van een passende organisatievorm voor de toekomst te komen. In de gesprekken is zichtbaar geworden dat standpunten regelmatig zijn verweven met persoonlijke ervaringen, wederzijdse verwijten en emotie. Dat geldt met name voor de verhouding tussen de gemeente en het bestuur van STM, maar raakt ook de bredere samenwerking rond de markten. Individuele marktondernemers schetsen over het algemeen een genuanceerder beeld, al blijkt ook binnen deze groep sprake van spanningen. Verschillende betrokkenen hebben melding gemaakt van ervaringen van benadeling, intimidatie of een als onveilig ervaren omgangsvorm. Zulke signalen zijn ernstig, ongeacht van welke zijde zij worden benoemd, en vragen om zorgvuldige opvolging. Het onderzoek laat daarmee zien dat inhoudelijke vraagstukken over organisatie, rollen en verantwoordelijkheden niet los kunnen worden gezien van een verstoorde relationele basis.

Dat is bestuurlijk relevant, omdat een andere organisatievorm deze onderliggende spanningen niet vanzelf oplost. Zonder gerichte interventie bestaat het risico dat patronen van wantrouwen en escalatie zich ook binnen een nieuwe structuur voortzetten.

Daarom bevelen wij aan om, parallel aan besluitvorming over de toekomstige organisatie van de markten, te investeren in herstel van de werkrelaties. Het ligt voor de hand om een onafhankelijk en professioneel begeleid traject te organiseren, gericht op herstel van vertrouwen, het bespreekbaar maken van ervaren knelpunten en het maken van heldere werkafspraken voor de toekomst. Zo’n traject zou zich in elk geval moeten richten op de relatie tussen het bestuur van STM en ondernemers die zich onvoldoende gehoord of onveilig voelen, maar ook op de verhouding tussen het bestuur van STM en de gemeente. Ook wanneer betrokken functionarissen of bestuurders in de toekomst niet langer in dezelfde rol actief zijn, kunnen onopgeloste conflicten en ervaringen blijven doorwerken in de samenwerking. Juist daarom is het van belang deze niet vooruit te schuiven, maar expliciet te adresseren. Alleen dan kan de toekomstige organisatie van de Tilburgse markten steunen op een stabiele basis. De toekomst van de Tilburgse markten vraagt daarom niet alleen om een weloverwogen keuze voor een passende organisatievorm, maar ook om herstel van de samenwerkingsrelaties waarop die organisatie moet functioneren. Herstel van vertrouwen, duidelijkheid in rollen en een gezamenlijke oriëntatie op het belang van de markten zijn essentieel voor een duurzame vervolgstap. Farzad Ghaus en Floor Boumans

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

49

Bijlage Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

50

Bronnenlijst Gemeente Tilburg. (2025). Economische Strategie 2025 -2050. https://www.tilburg.nl/fileadmin/files/ondernemers/Economische_strategi e/Digi_spreads_Economische-Strategie.pdf Gemeente Tilburg. (2023). Aanvraag Stichting Tilburgse Markten ontheffing milieuzone. https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/14673903/1/01%2BCollegebe sluit%2BAanvraag%2BStichting%2BTilburgse%2BMarkten%2Bontheffi ng%2Bmilieuzone?connection_id=8780144&connection_type=1&utm

Gemeente Tilburg. (2015). Raadsvoorstel Verzelfstandiging Tilburgse weekmarkten. https://tilburg.notubiz.nl/document/14688441/1/02+raadsvoorstel+verzelfs tandiging+weekmarkten_rdv_pdf%23search%3D? connection_type=1&connection_id=8787639 Gemeente Tilburg. (2015). Overeenkomst met Stichting Tilburgse Markten.

Gemeente Tilburg. (2021). Actualiseren Bruikleenovereenkomst Tilburgse Markten en Instellingsbesluit weekmarkten Tilburg.

https://tilburg.notubiz.nl/document/14692657/1/01+Collegebesluit+overee nkomst+gemeenteStichting+Tilburgse+Markten+151208_pdf%23search%3D? connection_type=1&connection_id=8789483

https://tilburg.notubiz.nl/document/14710794/1/01+Collegebesluit+Bruikl eenoverkomst+en+instellingbesluit+STM? connection_type=1&connection_id=8799211

D66, PvdA, OPA, LNS, Gemeente Tilburg. (2015). Motie: Klachtenafhandeling.

Gemeente Tilburg. (2021). Bruikleenovereenkomst. https://tilburg.notubiz.nl/document/14710793/1/02+Bruikleenovereenkom st+def+6-5-2021?connection_type=1&connection_id=8799211 Gemeente Tilburg. (2019). Detailhandelsvisie 2019. https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/8785538/1#search=%22detail handelsvisie%22 Gemeente Tilburg. (2017). Collegeadvies 1e evaluatie verzelfstandiging weekmarkten. https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/14694589/1/03+Collegebeslui t+evaluatie+markten+collegenota? connection_type=1&connection_id=8790809

https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/2623076/1/document? connection_type=1&connection_id=2104535 D66, PvdA, OPA, LNS, Gemeente Tilburg. (2015). Motie: door de deelnemers aan de markt gekozen bestuur. https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/2623842/1/document? connection_type=1&connection_id=2104535 STM. (2026). Informatie t.b.v. evaluatie Stichting Tilburgse Markten. [Brief] STM. (2025). Bestuurlijk overleg 9 december 2025. [Brief]

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

51

STM. (2015). Marktreglement Stichting Tilburgse Markten. https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/2609194/1/document? connection_type=1&connection_id=2104535 STM. (2015). Oprichting Stichting Tilburgse Markten [statuten]. https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/2612237/1/document? connection_type=1&connection_id=2104535 I&O Research. (2017). Evaluatie verzelfstandiging weekmarkten. Gemeente Tilburg.

STEC Groep. (2025). Marktverwachtingen retail 2025-2027: Winkelmarkt wendbaar ondanks faillissementen. https://stec.nl/wpcontent/uploads/2025/02/Whitepaper_Marktverwachtingen-retail-20252027.pdf NVM. (2025). Winkelmarkt Rapport: De feiten, trends & analyses van 2025. Nederlandse Vereniging van Makelaars en Taxateurs in onroerende goederen

https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/5243582/1?utm

https://www.nvm.nl/media/syflclgt/nvm-business-winkelmarktrapport2025.pdf

WYNE Strategy & Innovation. (2024). Brancheringsaanpak Binnenstad Tilburg.

VNG. (2019). Regionale mobiliteitsprogramma’s: Handreiking. Vereniging van Nederlandse Gemeenten.

https://tilburg.raadsinformatie.nl/document/14883811/1/03+Onderzoeksra pport+Brancheringsaanpak+Binnenstad+Tilburg? connection_type=1&connection_id=8901782

https://vng.nl/sites/default/files/2020-01/handreiking-1.0-regionalemobiliteitsprogrammas.pdf

SEO Economisch Onderzoek. (2021). Schaarse vergunningen en terugverdientijd in de ambulante handel. https://www.seo.nl/wp-content/uploads/2021/06/2021-11-1.pdf VNG. (2025). Handreiking Toepassing Didam-regels in de gemeentelijke gronduitgiftepraktijk. Vereniging van Nederlandse Gemeenten. https://vng.nl/sites/default/files/2025-10/handreiking-toepassing-didamregels-in-de-gemeentelijke-gronduitgiftepraktijk.pdf VNG. (2024). Handreiking Marktverordening en omgevingsplan. Vereniging van Nederlandse Gemeenten.

KiM. (2023). Autoluw beleid gemeenten: Doelen, effecten en rollen. Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. https://www.kimnet.nl/site/binaries/sitecontent/collections/documents/2023/09/26/autoluw-beleid-gemeentendoelen-effecten-enrollen/KiM+Achtergrondrapport+autoluw+beleid+gemeenten_doelen+eff ecten+en+rollen_def.pdf Platform31. (2021). Herstel van binnensteden: wat is er nodig voor een vitale en duurzame binnenstad?. Vereniging van Nederlandse Gemeenten. https://vng.nl/sites/default/files/2021-09/herstel-van-binnensteden-wat-iser-nodig-voor-een-vitale-en-duurzame-binnenstad-1.pdf

https://vng.nl/sites/default/files/2024-01/handreiking-marktverordeningen-omgevingsplan.pdf

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

52

Gemeente Amsterdam. (2018). Marktvisie 2018-2026. https://openresearch.amsterdam/image/2023/6/12/marktvisie_amsterdam_ 2018_2026.pdf Hollandse Markten. (z.d.). De toekomst van markten: traditie en innovatie hand in hand. https://www.hollandsemarkten.nl/blog/de-toekomst-van-markten-traditieen-innovatie-hand-in-hand/ McKinsey & Company. (2016). Werk aan de winkel: Nederlandse detailhandel in versnelling richting 2025. Detailhandel Nederland. https://www.retailinsiders.nl/docs/7cc02c56-d349-4698-96b8b21819ec7830.pdf DTNP. (2018). Proeven & ontmoeten: Cijfers en achtergronden ambulante handel. Centrale Vereniging voor de Ambulante Handel & Branchebureau en Opleidingsfonds Ambulante handel. https://cvah.nl/wp-content/uploads/2025/04/Proeven-en-ontmoetenCijfers-en-achtergronden-ambulante-handel.pdf DTNP. (2018). Proeven & ontmoeten: De kracht van ambulante handel. Centrale Vereniging voor de Ambulante Handel & Branchebureau en Opleidingsfonds Ambulante handel. https://cvah.nl/wp-content/uploads/2025/04/Proeven-en-ontmoeten-Dekracht-van-de-ambulante-handel.pdf RMC. (z.d.). De toekomst van de warenmarkt. https://rmc.nl/nieuws/de-toekomst-van-de-warenmarkt Fishtrend. (2025). Ambulante handel onder druk: waar liggen de kansen?. https://fishtrend.nl/ambulante-handel-onder-druk-waar-liggen-de-kansen/

Standplaats. (2025). Wat verkoopt goed op de markt?: De markt van de toekomst. https://standplaats.nl/de-markt-van-de-toekomst/wat-verkoopt-goed-opde-markt/ HBD. (2007). De markt heeft de toekomst. Hoofdbedrijfschap Detailhandel. https://docplayer.nl/132236-De-markt-heeft-toekomst.html De Markt van Morgen. (2010). De markt als klantgerichte onderneming: De Markt op afstand. Hoe pak je dat aan?. Centrale Vereniging voor de Ambulante Handel & Hoofdbedrijfschap Detailhandel. https://cvah.nl/wpcontent/uploads/2025/03/Werkboek_oprichtingsproces_nieuwe_markt_no vember_2010_compleet.pdf De Markt van Morgen. (z.d.). Over DMvM. https://www.dmvm.nl/over Van Eck, E., & Van Melik, R. (2023). ‘Soft’ privatization of public space: Autonomization of outdoor retail markets in the Netherlands. European Planning Studies. https://www.tandfonline.com/doi/epdf/10.1080/09654313.2022.2116272? needAccess=true Binnenlands Bestuur. (2019). Gemeenten geven markt uit handen. https://www.binnenlandsbestuur.nl/financien/cao/gemeenten-gevenmarkt-uit-handen VVD, Gemeente Amsterdam. (2012). Aan de markt overlaten. https://amsterdam.raadsinformatie.nl/document/581698/2#search=%22aan %20de%20markt%20overlaten%22

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

53

D66, Gemeente Amsterdam. (2020). Help de markt met minder regels.

Gemeente Valkenswaard. (2025). Economische Visie Valkenswaard.

https://www.parool.nl/columns-opinie/help-de-markt-met-minderregels~b94a614f/

https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx? site=Vergaderknooppunt&id=677ffb71-736b-4552-a008-bb8fee3c5e59

Gemeente Arnhem. (2023). Schriftelijke vragen art. 44 Rvo inzake de ‘plaats markt op vrijdag en op zaterdag’.

RetailTrends. (2024). Wat een sterke warenmarkt doet met de binnenstad.

https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=Arnhem&id=b3771f311731-4132-bb0b-630b99b32284

https://retailtrends.nl//news/72811/wat-een-sterke-warenmarkt-doet-metde-binnenstad? faa=3f76c9c543c909d22acea3c4d6d7c7ed6f2b6fd7974e9697ce9147a121 9608a7&verified

Gemeente Alkmaar. (2017). Evaluatie verzelfstandiging warenmarkten. https://alkmaar.raadsinformatie.nl/document/5788980/1#search=%22eval uatie%20verzelfstandiging%22 Gemeente Enschede. (2023). Verzelfstandiging zaterdagmarkten Enschede.

Wet bestuur en toezicht rechtspersonen. (2021). https://wetten.overheid.nl/BWBR0044657/2023-01-01 CBS. (2026). Consumentenprijzen; prijsindex 2015=100, 1996-2025.

https://enschede.bestuurlijkeinformatie.nl/Agenda/Document/127a7ed2ce9c-4c3e-8b23-fc41fb74ba64?documentId=f1c2a88c-0182-4ae6-b55c833b5fc4b360&agendaItemId=1b0a4dfe-58e2-4825-9d62-7d766c21a5d2

https://www.cbs.nl/nl-nl/cijfers/detail/83131NED?utm_source

Gemeente Delft. (2025). Schriftelijke vragen inzake regels zaterdagmarkt.

https://vng.nl/artikelen/kostendekkende-tarieven

Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) . (2016). uitgangspunten kostendekkende gemeentelijke tarieven.

https://delft.raadsinformatie.nl/document/15331937/1#search=%22stichtin g%20marktpromotie%20delft%22 Gemeente Delft. (2025). Technische vragen toekomst organisatiestructuur (zaterdag) https://delft.raadsinformatie.nl/document/15568229/2#search=%22stichtin g%20marktpromotie%20delft%22

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

54

Colofon Titel Datum Opdrachtgever Opdrachtnemer Auteurs Opmaak Foto’s

Boter bij de vis - Evaluatie organisatie Tilburgse Weekmarkten april 2026 gemeente Tilburg in samenwerking met Stichting Tilburgse Markten (STM) Stad & Co - www.stadenco.nl drs. Farzad Ghaus en Floor Boumans Met dank aan de Tilburgse marktondernemers en andere betrokkenen Stad & Co Stad & Co, visitbrabant.com, Tilburg City App