Bijlage 1. Boter bij de vis - Evaluatie organisatie Tilburgse Weekmarkten-def

BOTER BIJ DE VIS Evaluatie organisatie Tilburgse Weekmarkten APRIL 2026

Samenvatting Aanleiding en doel van de evaluatie De Tilburgse weekmarkten worden sinds 2016 uitgevoerd door de Stichting Tilburgse Markten (STM). Met het aflopen van de verlengde bruikleenovereenkomst eind 2027 is een logisch moment ontstaan om te beoordelen of deze organisatievorm nog past bij de opgaven waar de markten de komende jaren voor staan. Die formele aanleiding valt samen met een inhoudelijke: de relatie tussen gemeente en STM is in de loop der jaren verslechterd, terwijl ook vanuit marktondernemers signalen zijn afgegeven over transparantie, inspraak, klachtenafhandeling en de manier waarop besluiten tot stand komen. Deze evaluatie is daarom niet alleen een terugblik op negen jaar verzelfstandiging, maar vooral een bestuurlijke afweging over de vraag welke organisatievorm het meest toekomstbestendig is.

Evaluatie van de marktorganisatie, toekomstvisie voor de markten en uitvoeringsagenda Deze evaluatie maakt deel uit van een traject dat uit drie onderdelen bestaat en loopt van december 2025 tot en met eind 2026. In de eerste fase wordt de huidige organisatie van de Tilburgse markten geëvalueerd (december 2025 tot en met maart 2026). In de tweede fase wordt samen met ondernemers, marktbezoekers, bewoners en de gemeente gewerkt aan een toekomstvisie voor de markten (maart tot en met juli 2026). In de derde fase wordt, mede op basis van deze visie, per markt een concrete uitvoeringsagenda opgesteld (juli tot en met december 2026).

De kernbevinding: de uitvoering houdt stand, de governance schiet tekort De belangrijkste conclusie van deze evaluatie is dat de verzelfstandiging in de dagelijkse praktijk in de kern werkt. De markten worden professioneel en slagvaardig georganiseerd, de lijnen tussen ondernemers en marktorganisatie zijn kort en de exploitatie is overwegend kostendekkend. Vooral op het Stadsforum en het Wagnerplein is sprake van relatief sterke marktposities. Veel ondernemers waarderen de bereikbaarheid van de marktmeesters, de praktische ondersteuning en de mate waarin de uitvoering aansluit bij het ritme van de markt. Tegelijkertijd laat het rapport zien dat de verzelfstandiging vooral op operationeel niveau is geslaagd, terwijl de bestuurlijke en organisatorische doorontwikkeling is achtergebleven. Rollen en verantwoordelijkheden tussen gemeente en STM zijn onvoldoende scherp uitgewerkt, contractmanagement en evaluatiemomenten zijn niet structureel ingericht en de samenwerking is te vaak reactief, persoonsafhankelijk en dossiergericht. Daardoor is in de loop der jaren een situatie ontstaan waarin wederzijds wantrouwen, trage afstemming en terugkerende discussies over aanspreekbaarheid en mandaat het functioneren van het stelsel belasten. De conclusie is daarmee wezenlijk breder dan: de verzelfstandiging werkt.

Het rapport schetst het beeld van een uitvoeringspraktijk die functioneert, terwijl de bestuurlijke inrichting en samenwerking tekortschieten.

Regievoering op het contract is onvoldoende ontwikkeld Een belangrijk deel van de analyse heeft betrekking op de rol van de gemeente. Hoewel de bruikleenovereenkomst op papier een helder kader biedt voor samenwerking, overleg en evaluatie, komt dit in de praktijk nog niet overal volledig tot zijn recht als sturingsinstrument. Jaarlijkse evaluaties vinden niet altijd structureel plaats, afgesproken overlegmomenten worden niet consequent benut en de opvolging van knelpunten kan aan scherpte winnen. Daarnaast vraagt het begrip ‘regie op het contract’ om nadere concretisering. Binnen de gemeente is niet altijd voldoende expliciet geweest wat deze regierol in de praktijk vraagt en waar de verantwoordelijkheid daarvoor het best kon worden belegd. Daardoor is de invulling van sturing en eigenaarschap rond het contract met STM niet op alle punten eenduidig geweest. Ook is de interne organisatie van deze contractregie niet overal consistent ingericht, waardoor continuïteit, kennisborging en een herkenbaar aanspreekpunt aandacht blijven vragen. Ook binnen STM zijn serieuze governance kwetsbaarheden zichtbaar De evaluatie is niet eenzijdig kritisch op de gemeente. Ook binnen STM zijn bestuurlijk relevante kwetsbaarheden zichtbaar. Het bestuur bestaat uitsluitend uit marktondernemers.

Dat heeft voordelen in termen van praktijkkennis en betrokkenheid, maar maakt de scheiding tussen bestuur, uitvoering en achterban kwetsbaar. Ondernemers signaleren behoefte aan meer transparantie, meer structurele inspraak, duidelijkere procedures en een beter systeem van benoeming, herbenoeming en verantwoording. Daarnaast zijn er signalen over ervaren afstand, partijdigheid, schijn van belangenverstrengeling, voorkeursbehandeling en in enkele gevallen intimidatie. Het rapport benadrukt dat deze signalen niet allemaal objectief verifieerbaar zijn, maar bestuurlijk wel serieus genomen moeten worden. Dat is een belangrijk onderscheid: niet alles is vast te stellen, maar de signalen zijn te ernstig om te negeren.

De markten functioneren in een veel complexer speelveld dan in 2016 De evaluatie laat ook zien dat de discussie over de organisatie van de markten niet los kan worden gezien van bredere ontwikkelingen. Juridische veranderingen rond Didam en schaarse vergunningen, de zero-emissiezone, ruimtelijke druk in de binnenstad, veranderend consumentengedrag, digitalisering, vergrijzing, opvolgingsproblematiek en de terugloop van het non-foodsegment maken dat markten niet meer alleen als uitvoeringsvraagstuk kunnen worden benaderd. Tilburgse markten zijn economische voorzieningen, maar ook sociale en ruimtelijke dragers van levendigheid en ontmoeting in stad en wijken. Dat vraagt om een organisatievorm die zowel ondernemend en wendbaar is als goed ingebed in publieke kaders en stedelijke ontwikkeling. Juist daarom is niet een keuze nodig tussen óf overheid óf ondernemerschap, maar een model waarin commercieel marktbeheer én stevige gemeentelijke regie in balans zijn. Vier scenario’s onderzocht In het rapport zijn vier toekomstscenario’s afgewogen. Het voortzetten van de huidige situatie zonder wezenlijke aanpassingen biedt weliswaar operationele rust op korte termijn, maar laat de structurele knelpunten intact en is daarom het minst toekomstbestendig.

Een terugkeer naar volledig gemeentelijk beheer vergroot de mogelijkheden voor directe publieke sturing, maar vergt tegelijkertijd een ingrijpende systeemwijziging. Bovendien vraagt dit om een substantiële heropbouw van kennis en capaciteit en gaat deze variant gepaard met aanzienlijke financiële consequenties, aangezien niet te verwachten is dat de markten onder volledig gemeentelijk beheer kostendekkend kunnen worden georganiseerd. Een nieuwe organisatievorm als verbonden partij biedt formeel meer governance, maar is voor de schaal en aard van de Tilburgse markten een relatief zwaar en weinig passend instrument. Het vierde scenario - doorontwikkeling van de verzelfstandiging - bouwt voort op wat aantoonbaar goed functioneert, maar versterkt tegelijkertijd de punten waar het huidige model tekortschiet: regie, governance, transparantie en samenwerking.

Advies: kies voor doorontwikkeling van de verzelfstandiging Het rapport adviseert te kiezen voor scenario 3: doorontwikkeling van de verzelfstandiging. Dat advies is niet ingegeven door behoudzucht, maar door de analyse dat dit scenario de beste combinatie biedt van uitvoeringskracht, publieke borging, beheersbare kosten en draagvlak. De kracht van het huidige model - korte lijnen, praktijkkennis, flexibiliteit, ondernemerschap en een overwegend kostendekkende exploitatie - blijft behouden, terwijl de belangrijkste institutionele zwakten gericht kunnen worden aangepakt. Het rapport maakt daarbij wel een belangrijk voorbehoud: kiezen voor doorontwikkeling betekent nadrukkelijk niet dat alles bij het oude kan blijven of dat voortzetting met de huidige stichting vanzelfsprekend is. Doorontwikkeling is alleen geloofwaardig als zowel de gemeente als de marktorganisatie bereid zijn om hun eigen rol wezenlijk te versterken en te veranderen. Randvoorwaarden voor een geloofwaardige volgende stap Aan gemeentelijke zijde vraagt dit om een expliciete en herkenbare regierol, waarbij de invulling van deze rol wordt doorontwikkeld en aangescherpt ten opzichte van de huidige praktijk. Daarnaast zijn actualisatie van de bruikleenovereenkomst, structureel contractmanagement, een vaste overlegen evaluatiecyclus en duidelijke interne borging van kennis, mandaat en afstemming noodzakelijk.

Aan de kant van de marktorganisatie vraagt dit om een vernieuwde governance, met een nieuw bestuur vanaf 2027 waarin zowel marktondernemers als onafhankelijke externe leden vertegenwoordigd zijn. Ook zijn meer structurele ondernemersinspraak, transparantere besluitvorming, een toegankelijke klachtenregeling en een duidelijker verantwoordingscyclus noodzakelijk. Voor een geloofwaardige en effectieve volgende stap is boter bij de vis noodzakelijk: niet alleen in de vorm van een politiek-bestuurlijke keuze voor een organisatiemodel, maar vooral in het consequent en integraal invullen van de randvoorwaarden die daarvoor bepalend zijn.

Inhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Doel 1.3 Tijdlijn 1.4 Aanpak 2 Het veranderende speelveld van weekmarkten 2.1 Veranderende juridische kaders 2.2 Binnenstadsbeleid en ruimtelijke ontwikkelingen 2.3 Veranderd marktlandschap 2.4 Verzelfstandiging als organisatiemodel

3 Bevindingen evaluatie huidige organisatievorm 3.1 Oorsprong, uitgangspunten en verwachtingen 3.2 Contractuele afspraken in theorie en praktijk 3.3 Dagelijks beheer van de markten 3.4 Interne organisatie stichting 3.5 Interne organisatie markten binnen gemeente 3.6 Samenwerking en communicatie 3.7 Transparantie en financiële verantwoording 3.8 Toekomst en randvoorwaarden 3.9 SWOT: verzelfstandigde organisatievorm Tilburg

03 03 03 03 04 07 07 08 09 10

14 14 16 20 22 25 26 28 31 32

4 Toekomstscenario’s en afweging Scenario 0: voortzetten huidige situatie Scenario 1: terugkeer naar gemeentelijk beheer Scenario 2: nieuwe organisatievorm: verbonden partij Scenario 3: doorontwikkeling van de verzelfstandiging

5 Conclusie, advies en randvoorwaarden 5.1 De verzelfstandiging van Tilburgse markten werkt 5.2 Afweging van scenario’s 5.3 Advies: kies voor doorontwikkeling van verzelfstandiging 5.4 Randvoorwaarden

33 34 36 39 41

44 44 44 45 46

Nawoord

49

Bijlage

50

Bronnenlijst

51

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

2

1. Aanleiding, doel en aanpak van de evaluatie 1.1 Aanleiding

1.3 Tijdlijn traject

De uitvoering van de Tilburgse weekmarkten is sinds 2016 verzelfstandigd en ondergebracht bij de Stichting Tilburgse Markten (STM). Zowel binnen de gemeente Tilburg als bij STM bestaat behoefte om te reflecteren op de huidige structuur, rolverdeling en samenwerking. Daarnaast heeft de gemeente Tilburg de bruikleenovereenkomst met STM verlengd, deze overeenkomst loopt tot eind 2027. Daarmee ontstaat een logisch moment om de werking van de verzelfstandigde organisatievorm te evalueren en te bezien in hoeverre de huidige inrichting nog passend is voor de organisatie en uitvoering van de Tilburgse weekmarkten. Naast deze formele aanleiding vormen ook de verstoorde relatie tussen de gemeente en het bestuur van STM, evenals signalen en klachten van marktondernemers over de manier waarop de stichting functioneert, aanleiding voor het college van B&W van de gemeente Tilburg om deze evaluatie te laten uitvoeren.

Concreet omvat dit: 1.Inzicht verkrijgen in de werking van de huidige organisatie: het in kaart brengen van rollen, taken en verantwoordelijkheden binnen de huidige structuur inclusief een SWOT-analyse van de organisatievorm. 2.Beoordelen van de samenwerking en organisatie: het analyseren van de samenwerking tussen gemeente, STM, (markt)ondernemers en andere stakeholders, inclusief ervaringen van betrokken partijen. 3. Adviseren over de toekomstige organisatievorm: het formuleren van een onderbouwd advies aan het college over het voortzetten, aanpassen of heroverwegen van de verzelfstandigde uitvoering, inclusief een voorstel voor de best passende organisatievorm voor de komende jaren.

1.2 Doel

De evaluatie biedt daarmee een integrale basis voor een goed overwogen politiek-bestuurlijke besluitvorming in 2026 en creëert helderheid over rollen, verantwoordelijkheden, financiële kaders, organisatie- en samenwerkingsstructuur en draagvlak voor de organisatie van de Tilburgse weekmarkten.

De evaluatie heeft als doel om de verzelfstandigde uitvoering van de Tilburgse markten vanuit verschillende perspectieven te beoordelen en het college van B&W te adviseren over de gewenste richting van de organisatievorm.

Het traject is gestart in december 2025 en loopt tot eind 2026. Het proces bestaat uit drie fases: 1. Evaluatie van de huidige organisatie (december 2025 – maart 2026) In deze fase wordt de organisatie van de Tilburgse markten geëvalueerd: wat werkt goed en waar liggen kansen voor verbetering? Ook wordt onderzocht of de marktorganisatie in de toekomst zelfstandig moet blijven of terug kan keren naar gemeentelijk beheer. 2. Ontwikkeling van een toekomstvisie (maart – juli 2026) Samen met marktondernemers, STM, de gemeente, bezoekers, bewoners en andere betrokkenen wordt gewerkt aan een gedeeld toekomstbeeld voor de Tilburgse markten. Aan het begin van deze fase worden betrokkenen geïnformeerd over de mogelijkheden om mee te doen. 3. Uitwerking in uitvoeringsagenda’s (juli – december 2026) De toekomstvisie wordt vertaald naar concrete en haalbare acties per markt. De uitnodigingen voor de bijeenkomsten in deze fase worden in juni 2026 verstuurd.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

3

Foto: in gesprek met marktondernemers

1.4 Aanpak De evaluatie van de verzelfstandigde Tilburgse markten is zorgvuldig, transparant en in dialoog uitgevoerd. De evaluatie bestond uit vijf samenhangende stappen:

Foto: enquêteren op het Stadsforum

a. Documentanalyse en contextverkenning De evaluatie is gestart met een analyse van relevante beleidskaders, overeenkomsten en eerdere evaluaties. Daarbij is onder meer gekeken naar de bruikleenovereenkomst met STM, het marktreglement, de standplaatsenverordening en relevante beleidsdocumenten op het gebied van detailhandel en stedelijke ontwikkeling. Daarnaast zijn relevante trends en ontwikkelingen in de marktsector en beleids- en juridische kaders geanalyseerd. Ter verbreding en vergroting van de objectiviteit is een vergelijking gemaakt met de organisatie van markten in andere gemeenten. Daarbij is gekeken naar verschillende organisatievormen (publiek en verzelfstandigd), financiële modellen, mate van ondernemersparticipatie en prestatieafspraken tussen gemeente en marktorganisatie.

Foto: markt 1/6 gedaan Foto: vrijdagmarkt Wagnerplein

Deze landelijke vergelijking van verzelfstandiging heeft geholpen om de Tilburgse situatie te duiden, sterke punten en aandachtspunten scherper in beeld te krijgen en realistische alternatieven te verkennen. Hiermee is een inhoudelijk en goed onderbouwd vertrekpunt voor de verdere evaluatie gecreëerd. Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

4

b. Gemeentelijke reflectie In gesprekken met betrokken afdelingen – waaronder Dienstverlening, Economie en Arbeidsmarkt, Ruimtelijke Uitvoering en Juridische Zaken – is input opgehaald. Daarnaast is in een apart overleg gesproken met de verantwoordelijke wethouders. In deze gesprekken zijn de beoordelingskaders aangescherpt. Daarbij is expliciet gekeken naar de werking van de huidige organisatievorm in relatie tot publieke waarden, beleidsdoelstellingen en bestuurlijke visie en verwachtingen. c. Verdiepende evaluatie met het bestuur van STM In een rondetafelgesprek met het bestuur van STM is uitgebreid teruggekeken op negen jaar verzelfstandiging en vooruitgeblikt op de toekomst. Daarbij zijn rollen, taken en verantwoordelijkheden in kaart gebracht. Onderwerpen als samenwerking, financiële organisatie, branchering, promotie, bezettingsgraad, beheer en handhaving zijn integraal besproken. Het gesprek bood ruimte om zowel de formele afspraken als de uitwerking daarvan in de praktijk te bespreken, en om spanningen in de samenwerking met de gemeente en binnen de governance-structuur van STM nader te duiden.

d. Perspectief van marktondernemers en omgeving Voor de ondernemers van de Tilburgers markten is een afzonderlijk rondetafelgesprek (‘de MarktTafel’) georganiseerd. Dit is aangevuld met marktbezoeken, eenenveertig individuele gesprekken met marktkooplieden en omliggende ondernemers en een digitale (anonieme) enquête die in vijf talen beschikbaar was.

Deze combinatie van input ophalen heeft een breed en gelaagd beeld opgeleverd van hoe de organisatievorm in de praktijk door de marktondernemers wordt ervaren en welke knelpunten en verbeterkansen er zijn.

Digitale enquête

Signalen uit MarktTafel en open gesprek

In totaal hebben 113 respondenten de enquête ingevuld. Van de respondenten is 57% marktondernemer en 43% ondernemer in de directe omgeving van de markt. Binnen de groep marktondernemers is sprake van een grote mate van ervaring en continuïteit: ongeveer een derde is al meer dan 30 jaar actief op de Tilburgse markten.

Tijdens de MarktTafel waren 30 ondernemers aanwezig, variërend van starters met circa één jaar ervaring tot ondernemers die al 45 jaar op de markt actief zijn. De bijeenkomst bevestigde deels het beeld uit de enquête, maar bracht op verschillende onderdelen scherpere en meer uitgesproken signalen aan het licht. Daarnaast hebben marktkooplieden hun ervaringen gedeeld in een afzonderlijk open gesprek, zonder aanwezigheid van de gemeente of het bestuur van STM. Deze setting creëerde ruimte voor een open en gelijkwaardige uitwisseling van ervaringen, percepties en verbetervoorstellen en droeg bij aan een constructieve onderlinge dialoog.

Individuele gesprekken Voor dit onderzoek zijn 13 marktondernemers uitgebreid geïnterviewd. Deze gesprekken boden ruimte om dieper in te gaan op hun ervaringen met de weekmarkt, hun perspectief op de huidige situatie en eventuele verbeterpunten. Daarnaast zijn er met 28 marktondernemers, verspreid over alle markten, korte gesprekken gevoerd, zonder een afspraak vooraf.

INPUT UIT HET VELD

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

5

e. Analyse en integraal advies Alle bevindingen zijn samengebracht in een integrale analyse, inclusief een SWOT-analyse en een verkenning van mogelijke toekomstscenario’s. Op basis hiervan is een onderbouwd advies geformuleerd over de toekomst van de organisatievorm van de Tilburgse markten. De SWOT-analyse en de hoofdlijnen van de toekomstscenario’s zijn op 3 maart 2026 besproken met de begeleidingscommissie, bestaande uit het bestuur van STM en gemeenteambtenaren van de gemeente Tilburg. Tijdens dit overleg bleek dat de analyse en de scenarioverkenning voor de commissie logisch en goed te volgen waren en een herkenbaar beeld gaven van de huidige situatie en mogelijke ontwikkelrichtingen.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

6

2. Het veranderende speelveld van weekmarkten Weekmarkten vervullen een belangrijke economische, sociale en ruimtelijke functie in steden en wijken. Tegelijkertijd opereren zij in een speelveld dat de afgelopen jaren sterk is veranderd. Aangescherpte juridische kaders, veranderingen in het binnenstadsbeleid, duurzaamheids- en mobiliteitsopgaven, veranderend consumentengedrag en relatief nieuwe organisatievormen, zoals verzelfstandiging, beïnvloeden de manier waarop markten functioneren en worden georganiseerd. Dit hoofdstuk beschrijft deze relevante ontwikkelingen en biedt daarmee de context voor de verdere evaluatie. 2.1 Veranderende juridische kaders Van vaste rechten naar tijdelijke vergunningen Door de Europese Dienstenrichtlijn en recente jurisprudentie moeten schaarse vergunningen tijdelijk worden verleend en via een transparante procedure worden verdeeld. Dit betekent dat marktstandplaatsvergunningen niet langer voor onbepaalde tijd kunnen worden uitgegeven. Tegelijkertijd biedt de rechtspraak nog weinig houvast voor een passende vergunningsduur. Veel gemeenten zoeken daarom naar een zorgvuldige balans tussen rechtszekerheid voor zittende ondernemers en kansen voor nieuwe toetreders. Uit een rapport van SEO Economisch Onderzoek (2021) blijkt dat gemeenten onzekerheid ervaren over de juridische houdbaarheid van hun marktverordening.

Dit geldt met name voor het bepalen van de vergunningsduur van standplaatsen en de inrichting van de verdelingsprocedure. Ook ondernemers ervaren hierdoor onzekerheid, onder meer over hun toekomst en bestaanszekerheid op de markt.

Uitbreiding van het gelijkheidsbeginsel naar bruikleenovereenkomsten (Didamjurisprudentie) De Didam-jurisprudentie bepaalt dat het gelijkheidsbeginsel ook geldt bij het privaatrechtelijk handelen van gemeenten, zoals bij het in bruikleen geven van gronden. Dit betekent dat een gemeente een marktterrein niet zomaar exclusief aan één marktstichting kan geven of verlengen. In principe moeten gelijke kansen worden geboden via een transparante selectieprocedure met objectieve criteria en voorafgaande publicatie. Alleen als aannemelijk is dat er slechts één serieuze gegadigde is, kan een overeenkomst rechtstreeks worden gesloten, mits dit vooraf wordt gemotiveerd en bekendgemaakt. Voor weekmarkten betekent dit dat gemeenten hun keuze voor een marktorganisatie juridisch en transparant moeten onderbouwen.

Voor- en nadelen regelgeving schaarse vergunningen Bij weekmarkten is het aantal beschikbare marktplaatsen beperkt. Wanneer er meer gegadigden zijn dan beschikbare plaatsen, is sprake van een schaarse vergunning. In dat geval gelden aanvullende regels voor de manier waarop de gemeente vergunningen mag verlenen. Deze regels vloeien voort uit de Europese Dienstenrichtlijn (Richtlijn 2006/123/EG) en de Dienstenwet. Op het moment dat de marktorganisatie is verzelfstandigd, is er geen sprake van individuele vergunningverlening door de gemeente en zijn deze regels niet van toepassing op individuele marktplaatsen.

SSCHAARSE VERGUNNINGEN

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

7

2.2 Binnenstedelijke ontwikkelingen Voordelen regelgeving schaarse vergunningen De toepassing van deze regels heeft duidelijke voordelen. In de eerste plaats bevordert zij gelijke kansen voor ondernemers. Daarnaast maakt deze systematiek de verdeling van standplaatsen beter uitlegbaar en juridisch beter houdbaar, omdat de gemeente vooraf kenbare en objectieve criteria moet gebruiken. Dat vergroot de transparantie en verkleint het risico op willekeur of voorkeursbehandeling. Nadelen regelgeving schaarse vergunningen Tegelijkertijd kleven aan de toepassing van deze regels op markten ook nadelen en praktische spanningen. Voor zittende marktkooplieden neemt de zekerheid af, omdat standplaatsen niet meer zonder meer voor onbepaalde tijd kunnen worden verleend. Dat kan ten koste gaan van continuïteit, investeringsbereidheid en de langdurige binding van ondernemers aan de markt. Voor gemeenten leidt de toepassing van de Dienstenwet bovendien tot extra bestuurlijke en juridische complexiteit. Het opstellen van verdeelprocedures, selectiecriteria en tijdelijke vergunningstelsels vraagt om zorgvuldige regelgeving en uitvoering. Voor markten betekent dit dat de Dienstenwet de open toegang en rechtsgelijkheid versterkt, maar kan tegelijkertijd botsen met de behoefte aan continuïteit en langjarige opbouw van sterke markten.

Van winkelgebied naar multifunctionele binnenstad In veel Nederlandse steden verschuift de aandacht in de ontwikkeling van binnensteden van een focus op detailhandel naar een meer multifunctionele binnenstad, waarin ontmoeting, verblijfskwaliteit en levendigheid centraal staan. De traditionele detailhandel staat onder druk, onder meer door veranderend consumentengedrag en de groei van online winkelen. Hierdoor neemt de behoefte toe aan andere functies die bezoekers naar het centrum trekken en bijdragen aan levendigheid. Weekmarkten kunnen hierin voorzien: zij bieden een flexibele en laagdrempelige invulling van de openbare ruimte, trekken bezoekers en versterken de aantrekkelijkheid van het centrum. Daarnaast trekken markten een breed en divers publiek en faciliteren zij informele ontmoeting. Duurzaamheid, bereikbaarheid en ruimtelijke druk Naast economische transformatie zetten gemeenten steeds meer in op duurzame mobiliteit. De nadruk ligt op het verbeteren van de leefbaarheid, bereikbaarheid, verkeersveiligheid en gezondheid, mede in het kader van (inter)nationale klimaatafspraken. Deze ambities zijn sterk verankerd in omgevingsplannen, binnenstadvisies en uitvoeringagenda’s.

In dat kader worden steeds vaker maatregelen getroffen, zoals: zero-emissiezones voor stadslogistiek autoluwe of autovrije gebieden vergroening van de openbare ruimte meer ruimte voor voetgangers en fietsers Deze ingrepen dragen bij aan een aantrekkelijker en duurzamer stedelijk milieu, maar hebben ook consequenties voor ondernemers. Voor weekmarkten betekent dit onder meer strengere regels aan voertuigen (emissievrij vervoer), beperkte toegang en venstertijden voor laden en lossen en minder beschikbare ruimte als gevolg van herinrichting van pleinen en straten. Hierdoor ontstaat een spanningsveld: gemeenten streven naar een duurzame en kwalitatief hoogwaardige binnenstad, terwijl de ambulante handel afhankelijk is van goede bereikbaarheid, logistieke flexibiliteit en voldoende fysieke ruimte. Een zorgvuldige afweging tussen ruimtelijke kwaliteit en praktische uitvoerbaarheid is daarmee essentieel voor het functioneren van de markt.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

8

2.3 Veranderend marktlandschap Zero-emissiezone voor stadslogistiek Sinds 1 januari 2025 geldt in Tilburg een zeroemissiezone voor stadslogistiek binnen de ringbanen. In deze zone worden eisen gesteld aan bestelwagens en vrachtwagens die goederen vervoeren. In de eerste fase mogen alleen relatief schone voertuigen nog het gebied in, zoals vrachtwagens van bouwjaar 2017 of jonger en bestelwagens van minimaal emissieklasse 5. De invoering van de zone maakt deel uit van een bredere landelijke ontwikkeling waarbij steden het goederenvervoer verduurzamen. Tot 2030 geldt een overgangsperiode waarin bepaalde schonere voertuigen nog toegang hebben. Daarna mogen alleen volledig uitstootvrije bestelwagens en vrachtwagens – bijvoorbeeld elektrisch of op waterstof – de zone in.

Het doel is om de luchtkwaliteit te verbeteren, de CO₂-uitstoot te verminderen en de leefbaarheid in de stad te vergroten. Ondernemers die nog niet aan de eisen kunnen voldoen, kunnen in bepaalde gevallen een ontheffing aanvragen. In 2022 heeft de Stichting Tilburgse Markten (STM) een verzoek ingediend voor een algemene ontheffing voor marktondernemers voor het marktgebied binnen de ringbanen. Het college van B&W heeft dit verzoek op 31 januari 2023 afgewezen. Volgens het college zou een generieke vrijstelling het doel van het luchtkwaliteitsbeleid ondermijnen en ongelijk uitpakken voor ondernemers die al hebben geïnvesteerd in schonere voertuigen. Ontheffingen worden daarom individueel per voertuig en per situatie beoordeeld.

ZERO-EMISSIE ZONE

Druk op de continuïteit van weekmarkten Weekmarkten staan onder druk. Het nonfoodsegment krimpt zichtbaar door concurrentie van supermarkten en e-commerce, waar gemak, prijsvergelijking en ruime openingstijden de norm zijn. Consumenten kopen kleding en andere nonfoodproducten steeds vaker online of bij grote winkelketens, waardoor de omzet van marktondernemers daalt en het non-food aanbod op markten verschraalt. Daarnaast neemt de opvolgingsproblematiek toe. Veel marktkooplieden bereiken de pensioengerechtigde leeftijd, terwijl het aantal nieuwe toetreders schaars is. Ook het publiek vergrijst. Jongere doelgroepen blijven relatief vaker weg. Nieuw consumentengedrag vraagt om differentiatie Lage prijzen zijn niet langer de belangrijkste reden om de markt te bezoeken. Andere motieven wegen zwaarder, wat vraagt om scherpere profilering en duidelijke keuzes. Consumenten letten meer op herkomst van producten en duurzaamheid. De vraag naar biologische en lokaal of regionaal geproduceerde producten groeit, wat de populariteit van boeren- en streekmarkten verklaart.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

9

Ook de behoefte aan specialisatie neemt toe. In zowel de food als non-food branche waarderen consumenten vakmanschap, ambacht en onderscheidend aanbod. Thema- en nichemarkten spelen hier steeds vaker op in. Daarnaast zoeken bezoekers meer beleving. De markt is ook een ontmoetingsplek, waar persoonlijk contact, advies en proeven bijdragen aan de aantrekkelijkheid. Sommige markten versterken dit met aanvullende activiteiten of kleinschalig entertainment en evenementen. Technologische ontwikkelingen Technologie verandert de handel in een hoog tempo. Om toekomstbestendig te blijven, moet ook het marktwezen hierin meebewegen. Digitalisering speelt daarbij een sleutelrol. Consumenten verwachten dat zij kunnen pinnen, producten vooraf kunnen reserveren of bestellen via click & collect en online eenvoudig informatie te vinden over aanbod, locatie en openingstijden. Ook voor de acquisitie van nieuwe kooplieden biedt digitalisering kansen, bijvoorbeeld via gerichte onlinecommunicatie, centrale platforms en toegankelijke informatie over beschikbare standplaatsen. Actieve digitale marketing en inzet van sociale media zijn nodig om zichtbaar te blijven bij bestaande én nieuwe doelgroepen. Waar deze toepassingen in de reguliere detailhandel vanzelfsprekend zijn, hebben veel warenmarkten hier nog een inhaalslag te maken.

Trends vragen om een wendbare organisatie Deze ontwikkelingen maken duidelijk dat de traditionele organisatie van markten niet vanzelfsprekend toekomstbestendig is. Toekomstbestendige markten vragen om meer flexibiliteit, ondernemerschap en het vermogen om in te spelen op veranderende vraagpatronen. Dat raakt niet alleen het aanbod en de service, maar ook de organisatie en promotie van de markt. Een meer bedrijfsmatige en professioneel ingerichte aanpak wordt noodzakelijk om innovatie mogelijk te maken, technologische ontwikkelingen structureel te benutten en gezamenlijke sturing en marketing te versterken. Collectieve organisatie en actief management zijn daarbij randvoorwaardelijk.

2.4 Verzelfstandiging als organisatiemodel Traditioneel worden weekmarkten volledig beheerd door de gemeente. In het rapport De markt heeft toekomst (2007) pleitte het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) voor een zakelijker en commerciëler beheer van markten, waarbij ook private partijen een rol zouden kunnen krijgen. Daarbij werd een hybride organisatiemodel voorgesteld: de gemeente blijft eigenaar van het marktterrein, maar draagt de dagelijkse organisatie en regulering over aan een zelfstandige stichting (non-profit), vaak bestuurd door marktkooplieden zelf. In 2010 werden op initiatief van de Centrale Vereniging voor Ambulante Handel (CVAH) en het HBD twee pilotprojecten gestart in Amsterdam en Haaksbergen om verzelfstandiging als organisatiemodel te testen. De doelstellingen waren onder meer het verlagen van beheerskosten en het versterken van ondernemerschap en aantrekkingskracht van de markt. Volgens het HBD en de CVAH waren de eerste resultaten positief. In hun evaluatie stellen zij dat een professionele aansturing van de markt kan bijdragen aan sterker ondernemerschap van individuele handelaren en aan een aantrekkelijke markt met goede bezoekersaantallen. Sindsdien hebben verschillende gemeenten geëxperimenteerd met vormen van verzelfstandigd marktbeheer.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

10

Verzelfstandiging in de praktijk, voorbeelden uit het land De motieven voor verzelfstandiging zijn in veel gemeenten vergelijkbaar. Warenmarkten worden steeds minder als een kerntaak van de gemeente gezien; verzelfstandiging moet bijdragen aan een efficiëntere organisatie, kostenbeheersing en meer ondernemerschap op de markt. Een zelfstandige stichting kan taken zoals beheer en schoonmaak bedrijfsmatiger organiseren, middelen gerichter inzetten voor promotie en marketing en sneller inspelen op veranderende marktomstandigheden. Daarnaast biedt dit model ruimte voor flexibiliteit en innovatie, bijvoorbeeld door actief acquisitiebeleid en eigen selectiecriteria bij de toelating van nieuwe handelaren. Hoe deze uitgangspunten in de praktijk worden toegepast, verschilt echter per gemeente. In de volgende paragrafen worden enkele voorbeelden uit andere steden beschreven, die laten zien hoe verzelfstandiging in verschillende contexten is vormgegeven en welke ervaringen daarmee zijn opgedaan. “Verzelfstandiging werkt alleen als transparantie en bestuurlijke kwaliteit goed zijn geregeld. Zonder duidelijke afspraken en openheid over financiën en besluiten ontstaan al snel conflicten.” Marc Schoonenbeek | marktmanager Arnhem

Arnhem

Enschede

In Arnhem heeft de verzelfstandiging positieve effecten gehad. In de beantwoording van schriftelijke vragen reageert de gemeente in 2023: “Uit onze gesprekken in het kader van de evaluatie komt naar voren dat de verzelfstandiging ertoe heeft geleid dat ondernemers meer inbreng hebben (wat als positief ervaren wordt) en dat het management toegankelijker is (korte lijntjes). Uit deze gesprekken en uit gesprekken met de gemeente Tilburg komt naar voren dat het niet wenselijk of noodzakelijk is om de warenmarkt weer in gemeentelijk beheer te brengen”.

De gemeente Enschede heeft vanaf 2012 stapsgewijs delen van haar markten verzelfstandigd, onder meer via bruikleenovereenkomsten met een private stichting. In een evaluatie uit 2023 worden de ervaringen met deze constructie als positief beoordeeld: de markten op dinsdag, woensdag en donderdag, evenals de zondagactiviteiten, functioneren naar tevredenheid.

Alkmaar Gemeente Alkmaar beoordeelt de verzelfstandiging van de weekmarkten als succesvol. Volgens een evaluatie uit 2017 heeft de overdracht van de organisatie aan de Stichting Markten Alkmaar geleid tot een flexibelere inrichting van de markten, onder meer door het schrappen van beperkende regels. In stadsdeel De Mare zorgde een compactere opstelling voor meer sfeer en een geleidelijke stijging van het aantal bezoekers. Ook op de markt in het centrum droegen grotere en modernere verkoopwagens bij aan een grotere aantrekkingskracht.

VOORBEELDEN VERZELFSTANDIGING UIT HET LAND

Wel wordt als aandachtspunt genoemd dat het overleg tussen gemeente en marktondernemers structureler en zakelijker kan worden ingericht. De afstemming vindt nog te vaak plaats op basis van het zogenoemde ‘piepsysteem’, waarbij pas contact wordt gezocht wanneer zich problemen voordoen. In de bruikleenovereenkomst zijn verschillende waarborgen opgenomen om de gemeentelijke regie te behouden. Zo moet het college instemmen met de statuten van de stichting en met de selectieprocedure voor nieuwe ondernemers. Ook moeten voorgenomen statutenwijzigingen ter goedkeuring worden voorgelegd en krijgt het college de mogelijkheid een zienswijze in te dienen. Daarnaast houdt de gemeente via de brancheringslijst – die als bijlage onderdeel uitmaakt van de overeenkomst – zicht op de samenstelling en organisatie van de markt.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

11

Delft Hoewel de ervaringen met verzelfstandiging van de markten in Delft positief zijn, blijkt tegelijkertijd uit een bespreking in de gemeenteraad in 2025 dat de verzelfstandiging ook leerervaringen heeft opgeleverd, met name op het gebied van de interne organisatie en governance van de stichting. Aandachtspunten betreffen onder meer de wijze waarop geschillen worden afgehandeld en de omgang met individuele marktondernemers. Volgens de gemeente vraagt dit om duidelijkere procedures en een transparantere besluitvorming binnen de organisatie. Deze leerpunten worden meegenomen bij het opstellen van een nieuwe gebruikersovereenkomst, waarin afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en de interne organisatie van het marktbeheer verder worden aangescherpt.

Valkenswaard In de Economische Visie Valkenswaard (2025) wordt de samenwerking met de Stichting Weekmarkt Valkenswaard als zeer succesvol beschouwd. Sinds de verzelfstandiging is de bezettingsgraad gestegen, zijn de kosten gedaald en wordt bespaard geld ingezet voor marketing en evenementen. De CVAH noemt Valkenswaard regelmatig als voorbeeld voor andere gemeenten.

Evaluatie 2017 verzelfstandiging in Tilburg De evaluatie van I&O (2017) concludeerde dat de verzelfstandiging organisatorisch en bestuurlijk grotendeels succesvol was. Bezoekers beoordeelden de kwaliteit van de markten als ruim voldoende, de leegstand nam sterk af en promotie, handhaving en naleving van het marktreglement verbeterden. Ook functioneerde de stichting financieel gezond en slagvaardiger dan onder gemeentelijk beheer. Ondernemers ervoeren per saldo een positief effect, vooral in de aansturing en promotie. De operationele basis van het model was daarmee stevig. Tegelijkertijd wees de evaluatie op enkele aandachtspunten. Economische groei was niet op alle markten zichtbaar en met name de ochtendmarkten en de Westermarkt bleven kwetsbaar. Daarnaast werd benadrukt dat samenwerking met de gemeente bij herinrichtingen en uitbreidingen duidelijke procesafspraken vereist. Voor een duurzame verzelfstandiging werden verdere professionalisering van de stichting, structurele afstemming met de gemeente en extra aandacht voor de toekomstbestendigheid van kwetsbare markten noodzakelijk geacht.

Conclusie benchmark verzelfstandiging De benchmark laat zien dat de beoogde voordelen van verzelfstandiging haalbaar zijn, maar niet vanzelf ontstaan. Succesvolle voorbeelden combineren ruimte voor ondernemerschap en flexibiliteit met duidelijke publieke kaders en afspraken. Waar rolverdeling, overlegstructuren en evaluatiemomenten onvoldoende zijn vastgelegd, ontstaan eerder spanningen en discussies over verantwoordelijkheden. De belangrijkste les uit de benchmark is dat verzelfstandiging geen eenmalige organisatorische keuze is, maar een doorlopend governancevraagstuk, waarbij uitvoeringsruimte en publieke regie in balans moeten blijven.

“Een bestuur moet altijd handelen in het collectieve belang. Heldere regels, goede verslaglegging en een sterke administratie zijn de basis voor vertrouwen van ondernemers.” Paul Nijhuis – marktmanager Delft Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

12

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

13

3. Bevindingen evaluatie huidige organisatievorm In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen van de evaluatie van de verzelfstandigde organisatie van de Tilburgse markten gepresenteerd. Het beschrijft de opgehaalde ervaringen, inzichten en aandachtspunten; de bijbehorende oplossingsrichtingen en aanbevelingen volgen in hoofdstuk 4 en 5.Centraal staat de vraag hoe de huidige organisatievorm in de praktijk functioneert, in hoeverre deze aansluit bij de oorspronkelijke doelstellingen van de verzelfstandiging en op welke punten, volgens de betrokkenen, verbetering of bijstelling wenselijk is. De bevindingen worden thematisch weergegeven. Per thema worden de ervaringen en inzichten van verschillende betrokkenen belicht, waaronder de gemeente, de Stichting Tilburgse Markten (STM), marktondernemers en omliggende ondernemers. Waar relevant worden deze perspectieven met elkaar vergeleken om overeenkomsten, verschillen en mogelijke spanningspunten zichtbaar te maken.

3.1 Oorsprong, uitgangspunten en verwachtingen Om de huidige organisatievorm van de Tilburgse weekmarkten goed te kunnen beoordelen, is het noodzakelijk terug te gaan naar het moment van verzelfstandiging. Waar komt deze keuze vandaan? Welke bestuurlijke en financiële afwegingen lagen eraan ten grondslag? En welke verwachtingen zijn destijds uitgesproken over de rol van de stichting, de ondernemers en de gemeente? Onder andere deze vragen vormen het referentiekader voor de evaluatie van de huidige praktijk. Oorspronkelijke aanleiding: ruimte voor ondernemerschap en kostenreductie De verzelfstandiging van de Tilburgse weekmarkten kwam voort uit een initiatief van marktondernemers zelf.

Zij gaven aan het marktbeheer efficiënter en doelmatiger te kunnen organiseren dan binnen de gemeentelijke structuur en verzochten om overdracht van uitvoering. Binnen de gemeente bestond eveneens de overtuiging dat het marktbeheer anders kon worden ingericht. Het bestaande systeem kende een relatief zware ambtelijke organisatie voor vergunningverlening, branchering, toezicht en administratie. De jaarlijkse gemeentelijke kosten overschreden de inkomsten uit de marktgelden. De wens om deze lasten te verminderen en verantwoordelijkheden dichter bij de ondernemers te beleggen, sloot aan bij een bredere bestuurlijke beweging richting een faciliterende overheid. In het raadsdebat van 2 november 2015 werd de verzelfstandiging van de markten gezien als een goed voorbeeld van het bieden van ruimte aan initiatief uit de stad én als middel om de weekmarkten

toekomstbestendig te maken. De achterliggende redenering was dat ondernemers beter in staat zijn om flexibel en ondernemend in te spelen op veranderende marktomstandigheden. Tegelijkertijd zou met de verzelfstandiging de financiële verantwoordelijkheid voor de organisatie van de markten volledig bij de stichting komen te liggen. Draagvlak en verwachtingen bij marktondernemers Bij de aanvang van de verzelfstandiging in 2016 was sprake van breed draagvlak onder marktondernemers. Tijdens een bijeenkomst met 154 aanwezige marktkooplieden gaven slechts vier kooplieden aan geen voorstander te zijn van verzelfstandiging. Ook uit de gesprekken naar aanleiding van deze evaluatie blijkt dat de overgang destijds als hoopvol, positief en energiek werd ervaren.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

14

Ondernemers verwachtten meer eigen regie en betrokkenheid, kortere communicatielijnen, beheersbare kosten en ruimte voor promotie en vernieuwing. De nieuwe organisatievorm werd gezien als een kans om de markt weerbaarder en haar ondernemers veerkrachtiger te maken. Realisatie en afwijking van de oorspronkelijke doelen Een centrale doelstelling van de verzelfstandiging was het creëren van meer ruimte voor ondernemerschap, met minder gemeentelijke regels en meer operationele flexibiliteit. Op uitvoeringsniveau is dit in belangrijke mate gerealiseerd. Volgens de Ambtelijke Rondetafel functioneerde de nieuwe organisatievorm tot aan de coronaperiode naar tevredenheid. Daarbij worden concrete voordelen genoemd, zoals sneller kunnen schakelen, het organiseren van branchering, het aantrekken van nieuwe ondernemers en de verhuur van marktkramen. Ook aan de MarktTafel wordt de overgang naar een zelfstandige organisatie als prettig en laagdrempelig omschreven: ondernemers ervaren kortere lijnen, minder formele verhoudingen en meer wendbaarheid dan in de periode van gemeentelijk beheer. Dit betekent niet dat er geen kritische geluiden zijn. Een aantal van de marktondernemers geeft aan zorgen te hebben over mogelijke belangenverstrengeling of voorkeursbehandeling.

Enkele ondernemers geven daarbij aan dat zij hun zorgen niet altijd in het openbaar of in aanwezigheid van bestuursleden van de STM durven te uiten. Hoewel deze signalen moeilijk objectief te verifiëren zijn, wijzen zij wel op ervaren spanningen en een gebrek aan vertrouwen onder een deel van de ondernemers. Sinds de oprichting van de stichting hebben bestuurswisselingen plaatsgevonden, waarbij dezelfde personen de bestuursfuncties zijn blijven bekleden. In de statuten wordt uitgaan van periodiek aftreden en (her)benoeming. Financieel is sprake van een duidelijke verandering ten opzichte van vóór 2016. Waar de gemeente eerder verlies leed op de marktexploitatie, opereert STM sinds de verzelfstandiging kostendekkend. De bezettingsgraad verschilt per locatie: de zaterdagmarkt op het Stadsforum en de vrijdagmarkt op het Wagnerplein zijn stabiel, terwijl kleinere wijkmarkten in omvang zijn afgenomen.

Uit de voorgaande analyse en gesprekken ontstaat het beeld dat de doelstellingen rond financiële zelfstandigheid en operationele uitvoering in belangrijke mate zijn gerealiseerd. Tegelijkertijd komt uit diezelfde analyse naar voren dat de invulling van ondernemerschap, met name waar het gaat om vernieuwing en het inspelen op nieuwe ontwikkelingen, nog beperkt zichtbaar is. Dit betreft onder andere het versterken van bestaande, teruglopende markten, het benutten van nieuwe technologie, de samenwerking met omliggende winkelgebieden en de organisatie van evenementen, themamarkten en andere vormen van programmering. Ook blijkt dat de gemeentelijke rol, zoals bij de verzelfstandiging voorzien, in de praktijk anders uitpakt. Waar aanvankelijk werd uitgegaan van een terugtredende overheid met een beperkte regierol, laat de praktijk zien dat deze rol omvangrijker en complexer is. Tegelijkertijd is de beschikbare capaciteit binnen de gemeente beperkt tot circa 0,25 fte.

STM benadrukt haar financiële zelfstandigheid als kracht van de huidige organisatievorm. Ondernemers geven aan dat de Tilburgse markten economisch relatief goed presteren ten opzichte van andere steden, al zijn er verschillen tussen branches. De food functioneet goed, met name op vrijdag en zaterdag, terwijl de textielbranche structureel achterblijft en moeite heeft een voldoende inkomen te genereren, in lijn met landelijke trends. Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

15

Daar komt bij dat de markten op belangrijke punten afhankelijk blijven van gemeentelijke besluitvorming, bijvoorbeeld over de inrichting van de openbare ruimte en gebiedsontwikkelingen. Besluiten over locatie, inrichting en bereikbaarheid van marktterreinen liggen bij de gemeente. Hoewel deze afhankelijkheid bij de verzelfstandiging voorzien was, blijkt zij in de praktijk groter en vertragender uit te werken dan destijds werd aangenomen. Deze situatie vraagt om duidelijke afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en afstemming. De overgang naar het nieuwe organisatiemodel is destijds echter in één keer doorgevoerd, zonder dat deze punten voldoende waren uitgewerkt. Daardoor zijn in de praktijk blijvende vragen ontstaan over de rolverdeling tussen gemeente, stichting en ondernemers.

3.2 Contractuele afspraken in theorie en praktijk De bruikleenovereenkomst en het marktreglement vormen het formele, juridische fundament van de verzelfstandiging. In de overeenkomst zijn verantwoordelijkheden belegd, is vastgelegd onder welke voorwaarden de marktlocaties in gebruik worden gegeven en zijn bepalingen opgenomen over evaluatie en beëindiging. Het marktreglement geeft regels voor opstelling, vergunningen, orde en uitvoering. Van marktverordening naar contractuele afspraken Met de verzelfstandiging van de Tilburgse weekmarkten is de marktverordening uit 2009 komen te vervallen. Afspraken die voorheen publiekrechtelijk waren vastgelegd in de verordening en in gemeentelijke vergunningen, zijn vervangen door een bruikleenovereenkomst tussen de gemeente en STM en een marktreglement met individuele contracten tussen STM en de marktondernemers. De bruikleenovereenkomst uit 2016 is in 2021 geactualiseerd. Verouderde bepalingen zijn verwijderd of aangepast, verantwoordelijkheden zijn herijkt, de tarievenbepaling is geschrapt, de looptijd is gewijzigd en de structuur is verduidelijkt. Het marktreglement is, voor zover bekend, sinds de inwerkingtreding in 2016 ongewijzigd gebleven.

Bruikleenovereenkomst: rol & taakverdeling In de bruikleenovereenkomst zijn verplichtingen voor beide partijen opgenomen. De gemeente stelt de marktterreinen in bruikleen beschikbaar en behoudt formele zeggenschap ten aanzien van plaats, tijden en begrenzing van de markten. De stichting is verantwoordelijk voor de organisatie, het ordelijk verloop en de exploitatie van de weekmarkten. De rolverdeling is daarmee in hoofdlijnen duidelijk: publieke kaders aan de kant van de gemeente, uitvoering en beheer bij STM. Echter ervaren zowel de stichting als de gemeente dat taken en bevoegdheden niet altijd scherp afgebakend zijn, met name in situaties waarin druk op de openbare ruimte toeneemt of sprake is van onvoorziene omstandigheden. Hierdoor ontstaat regelmatig discussie over wie waarvoor verantwoordelijk is. De gemeente spreekt in dit verband expliciet over een vertroebelde rolverdeling. Volgens hen ligt de oorzaak mede in het feit dat ook binnen de gemeentelijke organisatie onduidelijkheid bestaat over wie verantwoordelijk is voor de markten en welke taken daarbij horen. Over de overeenkomst zelf geeft de gemeente aan dat de werking ervan binnen STM in principe bekend zou moeten zijn, maar dat hier in de praktijk niet altijd naar wordt gehandeld, waardoor volgens hen beperkt invulling wordt gegeven aan de verplichtingen uit de overeenkomst.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

16

Vanuit het bestuur van de STM wordt een ander perspectief geschetst. Volgens STM laat de overeenkomst juist te veel ruimte voor interpretatie en zijn verantwoordelijkheden onvoldoende scherp vastgelegd. Daardoor lopen formele verantwoordelijkheden en de praktische uitvoering soms uiteen. Als voorbeelden noemt STM het sneeuwruimen en het treffen van verkeersmaatregelen: formeel verantwoordelijkheden van de gemeente, maar in de praktijk taken die door STM worden opgepakt wanneer besluitvorming of capaciteit vanuit de gemeente uitblijft. Uit de gesprekken blijkt dat de rol en taakverdeling ontbreekt aan voldoende concretisering en eenduidige toepassing. Hierdoor ontstaat in de uitvoering ruimte voor interpretatie, wat de samenwerking kwetsbaar maakt en de afhankelijkheid van informele afstemming vergroot. Deze rolonduidelijkheid vormde de aanleiding voor het maken van aanvullende afspraken (toegelicht op pagina 18).

De bruikleenovereenkomst: spanning tussen zeggenschap en verantwoordelijkheid In de gesprekken komt daarnaast een breder spanningsveld naar voren in de huidige constructie. Omdat STM voor veel praktische aspecten afhankelijk is van gemeentelijke besluitvorming en uitvoering, kan deze combinatie tot frictie leiden, ook in de manier waarop besluitvorming gezamenlijk wordt voorbereid. Wanneer bijvoorbeeld aanpassingen in de openbare ruimte nodig zijn of markten moeten worden verplaatst, ligt de besluitvorming bij de gemeente terwijl STM wordt aangesproken op het functioneren van de markt. Bovendien wordt de besluitvorming door de gemeente op dit punt als zeer traag en inconsequent ervaren. Verschillende gesprekspartners omschrijven deze situatie daarom als een lastig evenwicht: de organisatie is ‘te zelfstandig’ om direct door de gemeente aangestuurd te worden, maar tegelijkertijd ‘te afhankelijk’ van gemeentelijke besluiten om volledig als verzelfstandigde organisatie te kunnen functioneren.

De bruikleenovereenkomst: formele afspraken Naast de rol- en taakverdeling bevat de overeenkomst afspraken over de organisatie van de weekmarkt, verplaatsingen, de staat van het terrein, klachtenafhandeling en overleg. Zo organiseert de stichting de markten volgens haar statuten, reglementen en wetgeving en hanteert zij nondiscriminatie bij opdrachten. Ook stelt zij een klachtenregeling vast. Partijen voeren jaarlijks een evaluatiegesprek en bij verplaatsingen van markten voert de gemeente tijdig overleg met de stichting. Daarnaast wordt jaarlijks de staat van het marktterrein geïnventariseerd en vastgelegd, waarbij de gemeente verantwoordelijk is voor herstel. Op papier bieden deze afspraken een helder kader voor samenwerking. Uit de gesprekken komt echter naar voren dat dit in de praktijk knelt. Vanuit de gemeente wordt aangegeven dat vanuit de klachten die bij hen zijn binnengekomen kan worden geconcludeerd dat het bestuur niet nondiscriminair handelt. Ook wijst de gemeente op het ontbreken van een structurele registratie en schriftelijke vastlegging van klachten. Tegelijkertijd wordt in zowel de I&O evaluatie (2017) en het collegebesluit van 18 april 2017 het volgende gesteld:

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten 17

“Voor wat betreft de wijze van klachtenafhandeling heeft de stichting een nieuw voorstel gedaan en vastgesteld. De Algemene vergadering van deelnemers heeft in de vergadering van januari 2017 ingestemd met de nieuwe klachtenregeling.” Hoe het in de praktijk heeft gewerkt, of het gehanteerd is of niet, is niet te achterhalen. Daar is geen documentatie over. Omgekeerd blijkt dat STM de gemeente ook te kort vindt schieten. De jaarlijkse evaluaties wordt volgens hen al jaren niet meer gedaan en tijdens gezamenlijke opname van gebreken aan het marktterrein worden praktische knelpunten, zoals de elektriciteitsvoorziening, niet binnen het bepaalde tijdsbestek opgelost. De gemeente heeft dit beeld erkent tijdens de Ambtelijke Rondetafel. Ook de herhaalde verplaatsingen van markten, ondanks andere afspraken, illustreren volgens STM dat gemaakte afspraken in de praktijk onvoldoende standhouden. Daarbij komt dat de overeenkomst volgens STM weinig duidelijke consequenties bevat voor situaties waarin afspraken niet worden nagekomen. Hoewel de overeenkomst formeel voorziet in overleg, evaluatie en wederzijdse verplichtingen, ontbreekt het aan een consistente en cyclische toepassing. Hierdoor ontstaat een situatie waarin afspraken onvoldoende worden geborgd en wederzijdse verantwoording beperkt tot stand komt.

Aanvullende afspraken Naar aanleiding van de vermeende gebreken in de bruikleenovereenkomst, zijn in het bestuurlijk overleg van 25 februari 2025 verschillende aanvullende afspraken gemaakt tussen de gemeente en de STM. Hieronder vielen een schema met rollen, aanspreekpunten en escalaties en een actielijst met praktische uitvoeringspunten, inclusief een volglijst van punten die nadere uitwerking of oplossing vragen. In het bestuurlijk overleg van 9 december 2025 is deze actielijst opnieuw nagelopen.

Marktreglement en statuten Het marktreglement regelt de praktische kant van het marktbeheer, waaronder de toewijzing van staanplaatsen, rechten en plichten van ondernemers en het sanctiestelsel. Op papier biedt dit een helder en gestructureerd kader voor de dagelijkse organisatie van de markt. Toch ervaren sommige ondernemers onduidelijkheid, onder meer bij vergunningsoverdracht, metrages en handhaving. Zij vragen om heldere procedures en inzicht in de afwegingen achter besluiten.

Ten aanzien van rollen, aanspreekpunten en escalatie is vastgesteld dat er wordt gewerkt met vaste contactpersonen binnen de gemeente. Voor STM fungeert één vast aanspreekpunt binnen de gemeente. Voor specifieke trajecten aanvullende contactpersonen zijn benoemd. Indien zich knelpunten voordoen, is afgesproken via een vaste lijn op te schalen. In het overleg is benoemd dat deze communicatielijn als helder en werkbaar wordt ervaren.

De beoordeling van de duidelijkheid van de regels is gemengd. Van de marktondernemers is 43,4% (zeer) tevreden, tegenover 30,0% (zeer) ontevreden. Daarnaast geeft 26,7% een neutraal antwoord, wat erop wijst dat een aanzienlijk deel van de ondernemers het functioneren van de regels niet duidelijk positief of negatief beoordeelt. Ook over de wijze waarop (dag)plaatsen worden verdeeld en verloot lopen de meningen uiteen. 40,0% is (zeer) tevreden, terwijl 26,7% (zeer) ontevreden is. 28,3% geeft een neutraal antwoord en 5,0% heeft geen mening.

Daarnaast is een volglijst ingericht waarin lopende en nieuwe aandachtspunten met actiehouders worden bijgehouden. Deze lijst wordt doorlopend geactualiseerd en wordt in een separaat overleg inhoudelijk besproken. Daarbij is afgesproken dat STM urgente punten ook in het bestuurlijk overleg kan agenderen

Ten aanzien van de omgang met overtredingen is het beeld kritischer. 36,6% is (zeer) ontevreden, tegenover 35,0% die (zeer) tevreden is, terwijl 23,3% neutraal antwoordt en 5,0% geen mening heeft.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten 18

Op dit onderdeel liggen tevredenheid en ontevredenheid dus dicht bij elkaar, met een lichte oververtegenwoordiging van kritische beoordelingen. Uit gesprekken met ondernemers en tijdens de MarktTafel komt naar voren dat de ontevredenheid vooral betrekking heeft op de uitvoeringspraktijk en de mate van transparantie in procedures. Met name bij verzoeken tot wijziging van standplaatsen geven ondernemers aan dat de onderliggende afwegingen en criteria daarbij niet inzichtelijk zijn. Er bestaat onduidelijkheid over hoe besluiten van STM tot stand komen, bijvoorbeeld bij overname van standplaatsen, branche-indeling of wijzigingen in het assortiment. Ten aanzien van de statuten wordt benoemd dat na 2016 weliswaar een bestuurswissel heeft plaatsgevonden, maar dat daarbij dezelfde personen de bestuursfuncties zijn blijven bekleden. Hoewel de statuten al een maximale zittingsduur van vier jaar per termijn kennen, pleit een deel van de ondernemers voor bestuursverkiezingen en voor aanvullende statutaire regels over (her)benoeming, zoals een maximum aantal termijnen, evenals duidelijke afspraken over de naleving daarvan. Volgens hen voorzien de huidige statuten onvoldoende in een transparante (her)benoemingssystematiek.

Boter bij de vis | Evaluatie- en adviesrapport Tilburgse weekmarkten

19

3.3 Dagelijks beheer van de markten In dit onderdeel staat de uitvoering centraal: hoe functioneert de organisatie van de markten in het dagelijks beheer? Hoe worden taken uitgevoerd, hoe verloopt het contact met ondernemers en hoe worden operationele vraagstukken opgelost? Operationele organisatiekracht STM werkt met een vast team van marktmeesters, ondersteund door een kantoororganisatie. De marktmeesters spelen een centrale rol in het dagelijks beheer, zoals het toewijzen van standplaatsen, toezicht op naleving, coördinatie van op- en afbouw en het fungeren als aanspreekpunt bij incidenten. Uit gesprekken met STM en ondernemers blijkt dat de organisatie operationeel als slagvaardig wordt ervaren. Er is sprake van korte lijnen, snelle ondersteuning en een werkwijze die aansluit bij het ritme van de markt. STM is bovendien ook buiten kantoortijden bereikbaar en kan snel schakelen, bijvoorbeeld tijdens de coronaperiode en bij tijdelijke verplaatsingen. Ondernemers weten goed bij wie zij terecht kunnen en waarderen met name de directe aanspreekbaarheid en de rol van de marktmeesters. Op basis van gesprekken en enquête ontstaat het beeld dat de operationele organisatie overwegend

effectief functioneert. De inzet van marktmeesters en korte lijnen draagt bij aan een slagvaardige uitvoering en goede aansluiting op de praktijk. De verzelfstandiging heeft daarmee op operationeel niveau bijgedragen aan flexibiliteit en uitvoeringskracht. Respondenten geven aan te weten bij wie zij terecht kunnen met vragen of knelpunten. De directe aanspreekbaarheid en praktische uitvoering worden daarbij als sterke punten genoemd. Tegelijkertijd is het beeld niet eenduidig. Bij stellingen over het nakomen van afspraken en de

Verschillen naar ervaringsduur Uit de splitsing naar ervaringsduur blijkt dat ondernemers met minder dan twee jaar ervaring overwegend zeer positief oordelen over de organisatie, communicatie en samenwerking. In deze groep is de spreiding in antwoorden beperkt en komen nauwelijks negatieve beoordelingen voor. Bij ondernemers met 10–20 jaar én bij ondernemers met meer dan 30 jaar ervaring is het beeld minder eenduidig. In deze groepen zijn vaker neutrale en kritische antwoorden zichtbaar, onder meer op onderwerpen als duidelijkheid van regels, behandeling van klachten, transparantie over financien en wijze van besluitvorming.

behandeling van klachten geeft een aanzienlijk deel van de respondenten een neutraal of kritisch oordeel: 43% bij het nakomen van afspraken en 52% bij de zorgvuldige behandeling van klachten en meldingen. Ondernemers wijzen op onduidelijke communicatie, beperkte inspraak en het gevoel dat signalen niet altijd zichtbaar worden opgevolgd. Daarnaast uiten sommige ondernemers zorgen over mogelijke belangenverstrengeling, voorkeursbehandeling en in enkele gevallen intimidatie. Deze signalen zijn echter moeilijk objectief te verifiëren en laten zich in de praktijk lastig vaststellen. Ook in de benoemde zorgen over de toekomst zijn verschillen zichtbaar. Nieuwere ondernemers richten zich relatief vaker op het behoud van hun standplaats en bedrijfszekerheid. Meer ervaren ondernemers wijzen daarentegen vaker op bredere beleidsontwikkelingen, zoals de invoering van zero-emissiezones en veranderingen in vergunningstelsels, als belangrijke aandachtspunten.