02 Haalbaarheidsonderzoek PPS Concept 030322
Tekst van het document
5.
Een passende look and feel. Een uitstraling en inbedding, die vooral ook appelleert aan de beoogde partners in en buiten het bedrijfsleven en maatschappelijke partners. De huidige mensontwikkelbedrijven in de regio zijn heel erg belangrijk en onmisbaar als sociale voorziening, maar hebben van nature een overheidsuitstraling. Een voorziening voor doelgroepen. Realisme vraagt erom dat – net als iedere dienstverlener dat moet doen - bij het opzetten van een nieuwe PPS-organisatie rekening gehouden moet worden met de
De waarde van een baan
22
perceptie van beoogde opdrachtgevers en partners. Op zijn minst in de vorm van een passend label, zoals ook het doel was bij het kiezen van de labels Schoonmaakcoöperatie of Zorghub. Ook de suggestie die tijdens een van de interviews naar boven kwam, Facility Services BV, is de moeite waard om nader naar te kijken. Naast het label moet ook het taalgebruik passen bij zakelijke dienstverlening: spreek van talent, potentieel, skills, reserves en arbeidskrachten in plaats van doelgroepen of mensen met een beperking.
3.3
Zekerheid aan de voorkant, dynamisch aan de achterkant Waar het bij de voorkeursvariant om gaat is: zekerheid voor de mensen (aan de voorkant) vraagt om vooruitziend en dynamisch-ondernemend organiseren van het werk en bijbehorende financiering aan de achterkant. Werkzekerheid voor de werknemers. En aan de achterkant het werkgeverschap en het zorgen voor werk en inkomsten. Met wisselende vormen van samenwerking, via de PPS zorgen voor continue werkgelegenheid en het kunnen betalen van de salarissen van de werknemers. Met andere woorden: het gaat bij de PPS om een dynamische samenwerking tussen wisselende zakelijke en maatschappelijke partners en sociaal ondernemers, steeds en zeer proactief en ondernemend latent werk zien en organiseren, opdrachten genereren en gezamenlijke projecten en initiatieven ontplooien. Binnen de PPS wordt de werkorganisatie, inclusief het werkgeverschap, vanuit het publieke domein verzorgd vanuit een of meer van de drie mensontwikkelbedrijven. De governance is publiekprivaat (zie verderop) en de private inbreng in de PPS is gericht op het aangeven van behoefte, wensen en kansen, mede in stand houden en het inbrengen van werk en financiering. Visueel weergegeven ziet het concept van zekerheid aan de voorkant (voor de mensen) en dynamisch-ondernemend aan de achterkant er als volgt uit:
In de navolgende paragrafen beschrijven we de functionaliteiten van deze voorkeursvariant.
De waarde van een baan
23
3.4
Acquisitie van werk en inkomsten Voor het verwerven van werk in de vorm van opdrachten – hetzij in company bij de betreffende werkgever of maatschappelijke organisatie uit te voeren, hetzij op vaste of flexibele (project) locatie van de PPS-organisatie – moet actief worden geacquireerd. Zoals aangegeven: niet alleen door de PPS-organisatie zelf, maar signaleren van kansen op werk en samenwerking in de markt en bij maatschappelijke partners kan ook plaatsvinden door bijvoorbeeld de gemeenten in al hun rollen en de vele bedrijfsadviseurs van het Werkgeversservicepunt. Samenwerking voor een inclusieve arbeidsmarkt. In de PPS-organisatie zelf wordt de acquisitie (op basis van onderzoek, affiniteit en profiel zijn essentieel) idealiter ingevuld door meerdere personen met deels een achtergrond in de private sector en deels in de publieke sector. Het kan hier bijvoorbeeld om tijdelijk detachering van geschikte personen vanuit organisaties in de regio gaan. De directeur van de PPS-organisatie is - naast leidinggevende – ‘er ook zelf van’. Hij of zij heeft een goed regionaal netwerk en is samen met de partners steeds goed in contact met het netwerk van bedrijven en maatschappelijke partners.
Net zoals directeuren van BBL samenwerkingsverbanden in de bouw en de installatiebranche ook het grootste deel van hun tijd zelf bezig zijn met acquisitie van werk en onderhoud en uitbouw van leden en samenwerking. De governance (zie verderop) maakt dat ook andere sleutelpersonen aan de kant van bedrijven en maatschappelijke partners de directeur terzijde staan als het gaat om deuren openen. Daarnaast voorzien we twee business developers en een arbeidskundige (ook deze werk nauw samen met netwerkpartners, zoals UWV en het Praktijkdiagnosecentrum), met een zakelijk (“business partner”) profiel, die in de regio actief op zoek zijn naar werk voor de werknemers. Deze business developers dekken idealiter samen het private en publieke veld af. Ook door de gemeente zelf zal, met al haar petten en hoedanigheden, actief moeten worden bijgedragen aan openingen voor de PPS-organisatie. Speel daarbij ook in op de behoefte van werkgevers om inclusief te ondernemen, meer divers te worden, maar waarbij vaak behoefte is aan hulp en meedenken en ontzorgen om dat te worden en te verbeteren. En denk ook aan vraagstukken als leefbaarheid in de wijk, eenzaamheid en preventie, waar veel maatschappelijke partners in het netwerk van gemeenten actief zijn.
Zie bijvoorbeeld ook de aanbevelingen in de recente white paper over parallel banen van Start Foundation (op basis van lessons learned uit verschillende initiatieven): •
De gemeenten zijn een belangrijke partij voor de parallelle arbeidsmarkt. Zij hebben er belang bij dat inwoners met een uitkering een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de samenleving en zij kunnen met uitkerings- en begeleidingsmiddelen een bijdrage leveren aan de parallelle arbeidsmarkt.
•
(…)
•
Uitvoering behoeft niet a priori in handen te liggen van sociaal ontwikkelbedrijven. Uiteraard hebben zij een rol maar er is in de loop der jaren een aanzienlijk ecosysteem van zogeheten sociale ondernemingen verschenen dat ook een prima rol hierin kan vervullen.
Bij de acquisitie moet ook nadrukkelijk worden ingezet op het creëren van of inspelen op collectiviteiten. Zoals van maatschappelijk aard, zoals bewonerscollectiviteiten, maar ook samenwerkende bedrijven. Zoals onder andere door Prof. Drs. Pierre Koning (hoogleraar economie en arbeidsmarkt bij de Universiteit van Amsterdam en de Universiteit van Leiden) tijdens een SERcongres over sociale innovatie bepleit, liggen er nadrukkelijk kansen door het vormen van deze
De waarde van een baan
24
nieuwe collectiviteiten. Bijvoorbeeld door werkgevers, die huiverig zijn voor risico’s, kosten en ‘rompslomp’, die gezamenlijk de risico’s wel durven te nemen. Bijvoorbeeld collectiviteiten op bedrijventerreinen, in branches, in wijken, met gemeenschappelijke agenda’s zoals de Energietransitie. Gezamenlijke organisaties, die een actieve bijdrage kunnen leveren aan begeleiding van werknemers met beperkingen of die werk, dat door betrokken bedrijven wordt uitbesteed, uitvoeren. In analogie op de samenwerkingsverbanden in onder andere de bouw en de installatiebranche die al meer dan dertig jaar bestaan voor de beroepsbegeleidende leerweg in het mbo (BBL en BOL stages): betere begeleiding, samen zorgen voor continuïteit en aantrekkelijkheid van werk, verrijking van werkzaamheden en meer leren door samenwerking tussen werkgevers. Ook het concept van arbeidspools van bedrijven op bijvoorbeeld bedrijventerreinen, voorbeelden als De Zorghub in Delft en Poortwachtercentra, zoals bijvoorbeeld in Brabant Ace Werkt, zijn inspirerend voor het denken in termen van samen sterk en samen drempels verlagen bij en door werkgevers. Bij de acquisitie van werk moet uiteraard ook worden gekeken naar de aansluiting van mogelijke werkkansen op de kenmerken en mogelijkheden van de werknemers.
En zal ook goed moeten worden gekeken naar passende omstandigheden voor de mensen om hun werk te kunnen uitvoeren, waarbij bekend is dat niet steeds de tijdigheid en continuïteit van het werk gewaarborgd kan worden. Beperkingen bij werknemers maken dat tijdens de acquisitie ook goed aan verwachtingenmanagement gedaan moet worden. Ook daar is een zakelijke opstelling (het eerlijke verhaal) geboden. Een uitdaging, waarmee in de praktijk ervaring moet worden opgedaan, is de spanning tussen tijdelijke opdrachten en de behoefte van werknemers aan zekerheid over wat voor werk ze doen. De oplossing ligt deels in gerichte acquisitie met kennis van de mogelijkheden van de medewerkers. In de acquisitie is professionaliteit en kennis van stakeholders, met hun contexten en belangen, cruciaal. Daar moet op worden ingespeeld. Zoals aangegeven, het gaat niet alleen acquisitie van werk bij bedrijven, maar ook werk in het maatschappelijke domein: wijken, woningcorporaties, (zorg)verzekeraars, leefbaarheid, particulieren etc. Ook in dat domein kan het belang gekapitaliseerd worden (bijvoorbeeld minder zorgkosten voor verzekeraars of minder schulden- en huurproblemen bij woningcorporaties) en daarmee van belang voor de samenwerking met dergelijke stakeholders. Kortom: in de acquisitie verzilveren van profijt bij profijthebbers door de publiek-private samenwerking.
Verder geldt ook in de acquisitie: zorg voor een business partner profiel en de look and feel van zakelijk dienstverlening met een maatschappelijke missie. Sociaal ondernemen, talent benutting, bedrijfsmatige uitstraling, gewone werknemers. Tot slot is er de voorwaarde van zoveel mogelijk tegengaan van verdringing van werk en oneerlijke concurrentie. Het advies is om daartoe: •
in lijn met het beleid van andere gemeenten een protocol te hanteren, waarmee erop wordt toegezien dat zittende werknemers hun baan niet verliezen of erop achteruit gaan in arbeidsvoorwaarden door de inzet van werkzoekenden;
•
daar bij de verwerving van opdrachten zoveel mogelijk scherp op te letten. Door gericht beleid en heldere kaders op dat vlak. Daarbij gaat het er vooral om alert te zijn als bij een geïnteresseerde opdrachtgever-partner recentelijk ontslagen zijn gevallen.
De waarde van een baan
25
Buiten die situatie zijn verdringing en additionaliteit, zo leert de literatuur8 en praktijk, lastig werkbare begrippen. In zoverre er indirect op termijn wel minder werknemers worden aangenomen, dan kan dit ook worden gezien als kansenegalisatie. Meer kansen voor mensen met minder kansen. Gelet op de economische situatie, met grote en groeiende personeelstekorten (de commissie Bakker is nog en ook de komende jaren hoogst actueel), is de discussie over verdringing – zo werd ook opgemerkt tijdens een inspiratiesessie - in hoge mate theoretisch. Inkomsten genereren Naast het verwerven van opdrachten dienen de directeur en business developers ook oog te hebben voor de mogelijkheid om aanvullende inkomsten te genereren. Hierbij kan worden gedacht aan het identificeren en benaderen van diegenen die weliswaar niet opdrachtgever zijn voor werkzaamheden, maar wel meeprofiteren van de werkzaamheden. Dit zal met name werkzaamheden in het publieke domein betreffen. Op basis van het profijt dat deze derden hebben van de werkzaamheden is het wellicht mogelijk om te komen tot ene tijdelijke of structurele bijdrage van deze partij voor de betreffende werkzaamheden. Daarbij verwijzen we ook naar het proces van de Challenge Nieuw Werk en de mogelijkheden om een Pact in de regio met de belangrijkste kernpartners te sluiten.
Dus niet alleen bij acquisitie gericht een op een beroep doen op profijthebbers van de inzet van de medewerkers, maar ook door een brede coalitievorming (genoemd Pact) van investeerders en profijthebbende organisaties. Waarom zouden bedrijven en partners willen meedoen? Als het gaat om acquisitie van bedrijven en partners, leert de ervaring uit andere voorbeelden dat zij gevoelig zijn voor voordelen op het vlak van:
3.5
•
Imago / publiciteit
•
MVO
•
Ontzorgen
•
Personeelsvoorziening (tekorten!)
•
Invulling van SROI
Organisatie van werk De organisatie van werk moet, zoals eerder aangegeven, zodanig zijn, dat het rekening houdt met niet alleen de werknemers, maar ook met omstandigheden, behoefte en mogelijkheden van opdrachtgevers-partners. Bijvoorbeeld grote bedrijven kunnen werknemers in huis, op basis van detachering met begeleiding, werkzaamheden laten verrichten. Ook met eigen begeleiding. Maar in het MKB zal het vaker voorkomen dat werk wordt uitbesteed en wordt uitgevoerd op een andere plek dan binnen de betreffende bedrijven. En bij maatschappelijke organisaties, zoals wijkcollectiviteiten (denk aan bewonersverenigingen), kan het gaan om het versterken van leefbaarheid op straat, thuisschoonmaak of bijvoorbeeld het voorkomen van eenzaamheid door bezoeken. Ook dat moet het construct kunnen organiseren, inclusief passende begeleiding. De PPS-organisatie moet, kortom, op verschillende situaties kunnen inspelen. Ook hier hebben de publieke mensontwikkelbedrijven al veel reguliere ervaring, waarop kan worden voortgebouwd. Het voert te ver om deze vraagstukken van bedrijfsmatige aard hier
8
Verschuivingen, concurrentie en verdringing. SEO Economisch Onderzoek, febr. 2019
De waarde van een baan
26
uitvoerig te beschrijven. We adviseren wel om in een op te stellen business case nader in te zoomen op deze vraagstukken van bedrijfsvoering en operations. Voor wat betreft de organisatie van het werk is, voorts, van belang dat ook hier de samenwerking met de bestaande reguliere infrastructuur van onder andere mensontwikkelbedrijven en werkgeversservicepunt nadrukkelijk moet worden gezocht, omdat daar veel synergiekansen liggen. Dat betreft bijvoorbeeld ook het samen zorgen voor zoveel mogelijk doorstroom naar ‘regulier’ werk, opdat er weer kansen voor nieuwe werknemers ontstaan.
3.6
Goede, passende begeleiding Gelet op de kenmerken van de mensen om wie het gaat (vaker al het nodige meegemaakt, aanwezige beperkingen, verminderde zelfredzaamheid) is goede begeleiding door professionele begeleiders essentieel. Daartoe moet de caseload van de begeleider niet te groot zijn en ook moet – waar mogelijk ook in samenwerking met het Werkgeversservicepunt - worden voorzien in jobcoaching op maat, als daarmee kan worden voldaan aan de eisen die de dienstverlening en productieprocessen stellen aan de werkzaamheden. We gaan – maar dat hebben we niet onderzocht - uit van een caseload van gemiddeld tien werknemers per begeleider, maar in de praktijk moet worden ervaren of dat te hoog of te laag is. De essentie is dat er serieuze aandacht en begeleiding moet zijn en dat kan niet de dunne aandacht die een te grote caseload veroorzaakt. Per werknemers en situatie is bovendien uiteraard maatwerk nodig. Verder zal de begeleiding ook moeten voorzien in het zorgen voor hulp op de verschillende leefgebieden, waar zich vraagstukken kunnen voordoen: multidisciplinair. Deels zal de PPSorganisatie zelf interventies in huis hebben (deels ook in samenwerking met de expertise van de mensontwikkelbedrijven, zoals bedrijfsgezondheidszorg) en daarnaast zal er een beroep nodig zijn op externe (zorg)specialisten.
Belangrijk is daarbij ook om mensgerichte dienstverlening af te spreken met deze externe leveranciers. Naast het begeleiden van werknemers als primair proces van de PPS-organisatie gaat het ook om het begeleiden en ontzorgen van bedrijven en andere partners-opdrachtgevers. Op maat afspreken wat de betreffende opdrachtgever doet aan eigen begeleiding en wat van de PPS-organisatie mag worden verwacht. In de begeleiding van bedrijven zit ook het meedenken over kansen en op maat mogelijkheden creëren binnen bedrijven. Bijvoorbeeld door taaksplitsing (job-carving) en productieprocessen op die manier slimmer vormgeven. Daarom heeft – aanvullend op de samenwerking met arbeidsdeskundigen van UWV en het Werkgeversservicepunt - de PPS-organisatie behoefte aan eigen arbeidskundige expertise. Verstand hebben van bedrijfsprocessen en procesoptimalisatie is daarbij belangrijk, om echt meedenkend business adviseur te zijn. Door de samenwerking met het Werkgeversservicepunt is een groter bereik en het realiseren van meer kansen mogelijk. Tot slot moet de begeleiding ook voorzien in situaties waarbij er even geen werk is. Hoe wordt dan voorkomen dat een werknemer thuis zit te wachten tot er weer (voldoende) werk is? Bijvoorbeeld in samenwerking met de mensontwikkelbedrijven, die ook het werkgeverschap vervullen, als daar mogelijkheden liggen.
Dit is een punt om ook ervaring mee op te doen tijdens de pilot.
De waarde van een baan
27
3.7
Werkgeverschap De werknemers hebben een dienstverband met een rechtspersoon, in dit geval de PPSorganisatie. Deze organisatie vervult het werkgeverschap. De werknemers krijgen een salaris en de PPS-organisatie verzorgt de omgeving en logistiek die bij werkgeverschap hoort. Voorgesteld wordt om voor de uitvoering van werkgeverschap aan te sluiten bij de bestaande infrastructuur van een of meer van de huidige mensontwikkelbedrijven in de regio. Dit uit oogpunt van efficiency, maar ook omdat de huidige structuur passende specialismen kent (mensen met een extra begeleidingsvraag) en als ‘dichtbij-vangnetoptie’ kan fungeren, als er even geen werk is. Belangrijke argumenten zijn ook: oplossen van marktfalen (zekerheid bieden die private partijen niet willen of kunnen bieden) en omdat drempelloosheid gewaarborgd moet zijn. Hierover moeten dus goede afspraken worden gemaakt met een of meer van de mensontwikkelbedrijven Diamant Groep, Baanbrekers en WSD.
3.8
Werknemers De werknemers hebben een reguliere baan, met reguliere arbeidsvoorwaarden, een goed HRM beleid met passende ondersteuning. De waarborg van werk betekent wel dat werksoorten in de loop van de tijd kunnen veranderen en daar moet binnen de mogelijkheden van de werknemer ook rekening mee gehouden worden. Kenmerkend is voor de PPS wel, dat niet de mens wordt geacht zich aan te passen aan het systeem, maar dat de mens en maatwerk centraal staan. Ook zal er moeten worden voorzien in medezeggenschap en inspraak. Modern werkgeverschap, mondige werknemers. Voor de arbeidsvoorwaarden van de werknemers wordt aangesloten bij de CAO Aan de Slag.
3.9
Invulling voorkeursvariant Op basis van de beschrijving van de verschillende functies en een adequate invulling daarvan heeft de voorkeursvariant de volgende omvang uitgaande van 50 werknemers uit de doelgroep: •
1 fulltime kwartiermaker / projectleider die naast de aansturing ook hands-on intensief actief in gesprek is met en werk en middelen acquireert en organiseert bij bedrijven en maatschappelijke organisaties.
•
2 business developers/accountmanagers, samenwerkend met overige bestaande partners (inclusief Werkgeversservicepunt) in de regio: impact door samenwerking.
•
1 arbeidskundige / ergonoom.
•
Een jobcoach per 10 fte
Daarnaast heeft de voorkeursvariant navolgende kenmerken: •
Een startgroep van 100 à 150 bedrijven, die zich gecommitteerd hebben aan het Werkgeversakkoord rond Midpoint Brabant en dus de kopgroep kunnen vormen. Uit te breiden naar andere bedrijven.
•
Financiering door bedrijven in drie vormen mogelijk: inhuur / detachering, werk uitbesteden en ‘contributie’ aan de gezamenlijke
S-organisatie.
De waarde van een baan
28
4
Haalbaarheid van de voorkeursvariant
4.1
Groot denken, klein beginnen In het vorige hoofdstuk is aangegeven hoe een PPS organisatie voor een inclusieve arbeidsmarkt eruit kan zien. Er is echter een aantal risico’s en onzekerheden, dat vraagt om een stapsgewijze ontwikkeling, zoals: •
Lukt het om het aantal partners uit te breiden naar een grotere groep en daarmee ook naar een sterkere financiële basis te krijgen onder de PPS?
•
Hoe weten we hoeveel en hoe lang bedrijven commitment zullen tonen en ook financieel zullen waarmaken? Met als sub-vragen: wat is de conjunctuurgevoeligheid van een dergelijke samenwerking en hoe om te gaan met leegloop (risico’s van geen werk)? We hebben hiervoor een aantal argumenten genoemd die voor bedrijven en partners van belang zijn om samen te werken. Echter voorbeelden van structureel commitment zijn, zoals eveneens eerder opgemerkt, niet of nauwelijks te vinden.
Het genoemde risico van niet weten hoe lang bedrijven commitment zullen tonen en ook financieel substantieel zullen willen en blijven participeren is een reëel risico. Ervaringen elders geven aan dat langdurig (substantieel) financieel commitment eigenlijk niet of zelden wordt aangegaan. Ook de genoemde sub-vragen moeten niet lichtvaardig worden beschouwd. In economisch slechte tijden is het hemd nader dan de rok en ook zal te grote leegloop leiden tot vragen en weerstand. Tegelijkertijd is de toenemende krapte een feit. Werkgevers schreeuwen om personeel en weten dat er ook moeten gedacht aan minder orthodoxe oplossingen. In dat licht: door collectief organiseren wordt talent aangeboord en wordt loonwaarde gecreëerd met werk, dat anders niet of nauwelijks zou worden gezien, gedaan of uitbesteed. Er kan door vraagbundeling duurzaam perspectief op werk aan mensen worden geboden, waardoor het langdurig werkloze inwoners van de regio, die de hoop allang zijn verloren en schijnbaar ‘kansloos’ zijn stimuleert om toch weer aan te haken. Advies: werk de voorkeursvariant uit in een business plan met stapsgewijze benadering anwege deze risico’s en onzekerheden adviseren we om – aanvullend op dit verkennende haalbaarheidsonderzoek – de voorkeursvariant eerst uit te werken in de vorm van een businessplan.
Bijvoorbeeld gericht op het breder onderzoek bij bedrijven en maatschappelijke partners in de regio wie zich aan de PPS willen committeren. Met andere woorden: we pleiten voor een uitwerking van dit advies in de vorm van een volledig businessplan, waarbij ook het financieel commitment van bedrijven en andere partners en financieel draagvlak nader in kaart worden gebracht. Bijvoorbeeld door een kopgroep van bedrijven te benaderen, als startgroep van ‘samen de schouders eronder in het Hart van Brabant’ op basis van publiek-private samenwerking. Tijdens het onderzoek is de suggestie geopperd om daarbij bijvoorbeeld aan te sluiten bij de 150 bedrijven die aangesloten zijn bij het Werkgeversakkoord Inclusief Ondernemen, verbonden aan Midpoint Brabant. En dat zou ook kunnen worden verbreed naar belangrijke (grotere) maatschappelijke organisaties met vraagstukken (al dan niet latent) waarin de inzet van de PPS organisaties zou kunnen voorzien.
De waarde van een baan
29
Bij de ontwikkeling van het business plan adviseren we tevens een gefaseerde opbouw van de voorkeursvariant, alsmede, gezien de ervaringen met andere initiatieven, een financiële garantie voor de opstartperiode. Concreet zou het plan kunnen uitgaan van de volgende uitganspunten: 1.
Ga om te beginnen uit van een geleidelijke opbouw van de organisatie, startend met een groep van 10 personen in jaar 1 en een doorgroei naar 30 personen in jaar 2.
2.
Een arbeidscontract van in eerste instantie voor de duur van twee jaar, met een inspanningsverplichting van de gemeenten en partners om – als het na de pilot niet verder gaat – de werknemers ergens op een passende, zinvolle werkomgeving onder te brengen. Het is onze overtuiging dat het - met het brede netwerk van partners in de regio – mogelijk moet zijn om een beperkte groep werknemers aldus aan het werk te houden. Ook dat commitment kan aan het begin bij de kopgroeppartners worden gevraagd (samen verantwoordelijkheid nemen). Pas in een latere fase, bij gebleken succes, wordt een belofte gedaan van langdurige arbeidsverhouding.
3.
Ga uit van een gemiddelde betaalde bezetting van de werknemers van 12 uur per week, bij een werkweek van 37 uur.
4.
Veronderstel betaling van werknemers volgens CAO aan de Slag, met andere woorden beloning op niveau van het wettelijk minimumloon
5.
De gemeente geeft een financiële garantie af voor de eerste twee jaar.
Daarbij zal in de opbouwfase moeten worden geïnvesteerd in het starten van de organisatie, met bijkomende initiële kosten. Ook zal het netwerk bouwen, beheren en uitbouwen een relatief groot beroep doen op acquisitie- en netwerkcapaciteit. Navolgende paragraaf gaat in op de financiële haalbaarheid van deze stapsgewijze opbouw van de voorkeursvariant.
4.2
Financiële haalbaarheid Deze paragraaf beschrijft de financiële aspecten van een stapsgewijze ontwikkeling van de voorkeursvariant. We schetsen daarbij het perspectief voor de eerste drie jaren inclusief de periode waarin de organisatie wordt opgebouwd (opbouwfase). Uitgangspunten voor de raming van de kosten In de voorkeursvariant gaan we uit van een PPS-organisatie die een arbeidscontract aangaat met werkzoekenden uit de doelgroep. Voor de berekening gaan we uit van een geleidelijke opbouw van de organisatie, startend met een groep van 10 personen in jaar 1 en een doorgroei met een nieuwe groep naar 30 personen in jaar 2. In het derde jaar gaan we uit van de situatie waarin de PPSorganisatie op sterkte is en 50 werknemers in dienst heeft. Om effectief te kunnen werken dient bij verdere doorgroei van het aantal werknemers na deze periode Stap ook de organisatie navenant mee te groeien. Met andere woorden: een situatie waarin 100 personen in dienst zijn betekent een verdubbeling van de financiële kosten en opbrengsten ten opzichte van het derde jaar. Voor beide perioden is verondersteld dat er tussentijds geen werknemers afvallen, maar ook dat er geen uitstroom van werknemers is naar een reguliere baan. Aan het eind van deze paragraaf zullen we beschouwen hoe de uitkomsten veranderen bij een andere veronderstelling hierover.
In de kostenraming veronderstellen we verder dat de PPS-organisatie in het derde jaar over de volgende functionarissen beschikt: •
Een kwartiermaker / directeur: 1 fte
De waarde van een baan
30
•
Business developers, verantwoordelijk voor het werven van werk: 2 fte
•
Een arbeidsdeskundige: 1 fte
•
Jobcoaches voor de werknemers gedurende maximaal de eerste twee jaar: gemiddeld 0,1 fte jobcoach per werknemer
Voor de Opbouwfase gaan we, vanwege het kleinere aantal medewerkers, uit van de helft van deze capaciteit. In het derde jaar veronderstellen we dat de diensten van jobcoaches alleen nog nodig zijn voor de nieuwe medewerkers, aangezien de andere werknemers dan reeds enkele jaren aan de slag zijn. Naast deze stafkosten zijn budgetten opgenomen voor marketing / publiciteit, en voor aanvullende kosten, zoals die van een werkplek, huisvesting, reiskosten, etc. gerelateerd aan de functionarissen. Tot slot is verondersteld dat er een inkoopbudget beschikbaar is voor gerichte zorg voor de deelnemers. Voor wat betreft de doelgroep is verondersteld dat de werknemers een dienstverband krijgen met de PPS-organisatie en dat hun salaris, conform de CAO Aan de Slag, in eerste instantie gelijk is aan het wettelijk minimumloon. Tevens is verondersteld dat de werknemers maar gedurende een deel van de tijd productief inzetbaar zijn. Qua opbrengst van de door hen uitgevoerde werkzaamheden is voor de gehele periode gerekend met een bedrag van € 9 per productief uur, exclusief btw. Kosten van de voorkeursvariant Op basis van deze uitgangspunten is een eerste raming gemaakt van de kosten van de organisatie in de opbouwfase en voor een grotere organisatie in het derde jaar.
Voor wat betreft de kosten voor de functionarissen is aangesloten bij de kengetallen zoals gebruik in de business case van De Zorghub. De kosten zijn uitgedrukt in prijzen van 2021. Tabel 4.1
Basisraming kosten voorkeursvariant Opbouwfase Jaar 1
Aantal werknemers
Jaar 2
Toelichting
10 fte
30 fte
€ 260.000
€ 780.000
WML, inclusief werkgeverslasten
€ 5.200
€ 15.600
2% van loonkosten
Kwartiermaker / directeur
€ 45.000
€ 45.000
0,5 fte in beide jaren
Business developers
€ 70.000
€ 70.000
1 fte in beide jaren
Arbeidsdeskundige
€ 35.000
€ 35.000
0,5 fte in beide jaren
Job coaches
€ 70.000
€ 210.000
0,1 fte per werknemer
Marketing
€ 10.000
€ 10.000
Voor inhuur van diensten
Inkoopbudget zorg
€ 25.000
€ 25.000
Loonkosten Overige personeelskosten
Gemiddeld over het jaar
Kosten functionarissen
Organisatiekosten (werkplek etc.)
€ 50.800
€ 84.400
TOTAAL KOSTEN
€ 546.000
€ 1.250.000
Circa 5% van totale kosten
De waarde van een baan
31
Tabel 4.2
Basisraming kosten voorkeursvariant – jaar 3 (en volgende) Jaar 3
Aantal werknemers Loonkosten
Toelichting 50 fte
€ 1.300.000
Inclusief werkgeverslasten
€ 26.000
2% van loonkosten
Kwartiermaker / directeur
€ 90.000
1 fte
Business developers
€ 140.000
2 fte
Arbeidsdeskundige
€ 70.000
1 fte
Job coaches
€ 140.000
Verondersteld is dat werknemers na 3 aar
Overige personeelskosten Kosten functionarissen
geen job coach meer nodig hebben Marketing
€ 10.000
Inkoop zorg
€ 50.000
Organisatiekosten (werkplek etc.)
€ 88.800
TOTAAL KOSTEN
Voor inhuur van diensten
Circa 5% van totale kosten
€ 1.865.000
Indien werknemers tussentijds uitvallen of tussentijds uitstromen naar andere banen kunnen de open gekomen plaatsen ingenomen worden door nieuwe kandidaten uit de doelgroep. Dit zal extra kosten met zich meebrengen voor de PPS-organisatie, omdat er relatief meer kosten gemaakt worden voor nieuwe werknemers dan voor werknemers die reeds langer werkzaam zijn. Daarbij kan onder meer worden gedacht aan de hogere kosten voor de inzet van jobcoaches. In het geval van uitstroom staat tegenover deze hogere kosten dat er aanvullende besparingen op uitkeringen worden gerealiseerd door de gemeente, doordat de groep werknemers die wordt geactiveerd groter is. Financiering Voor wat betreft de financiering van deze kosten maken we onderscheid in de inkomsten van de PPS-organisatie en de aanvullend benodigde financiering door de gemeente. Voor de inkomsten van de PPS-organisatie zijn we uitgegaan van navolgende aannames: •
De diensten van de werknemers worden afgerekend tegen een uurtarief van € 9 euro exclusief btw. Dit bedrag is afgeleid van de reguliere plaatsingen in de regio waarvoor momenteel gemiddeld 50% loonkosten (12 euro per uur) wordt gerekend. De werknemers van de doelgroep zullen gemiddeld genomen een lagere loonwaarde hebben.
•
Verondersteld is dat de leden van de PPS-organisatie jaarlijks een nominale bijdrage leveren ad € 500 per aangesloten organisatie. Met deze bijdrage geven ze uiting aan hun commitment aan de PPS. De PPS-organisatie zou kunnen besluiten om de leden in ruil voor de (jaarlijkse) bijdrage voorrang in de uitvoering van opdrachten te verlenen. We gaan vooralsnog uit van 40 lid-organisaties.
•
Verondersteld is dat de PPS-organisatie er op termijn in slaagt om baathebbende (maatschappelijke) partijen te laten bijdragen in de kosten van de organisatie, op basis van hun voordeel uit de werkzaamheden van de werknemers. Hiervoor is op termijn circa 10% van de opbrengsten uit werk verondersteld. Dit is een globale benadering van de mogelijke opbrengsten. De feitelijke meerwaarde is afhankelijk van het type werkzaamheden en kan per type variëren. Omdat nu nog niet bekend is welke activiteiten zullen worden uitgevoerd zijn de mogelijke opbrengsten met deze opslag benaderd.
De waarde van een baan
32
Aanvullen hierop is de volgende financiering vanuit overheden verondersteld: •
De besparing die de gemeente realiseert op de uitkeringen van de werknemers (BUIG gelden) wordt door de gemeente in het eerste jaar volledig ingezet voor de organisatie. Omdat de beschikbaarheid van de besparing in de toekomst onzeker is wordt deze vanaf jaar 2 niet als vaste inkomsten meegenomen.
•
Voor de eerste twee jaren geeft de gemeente een garantie af voor het dekken van de kosten. In de vervolgjaren wordt niet van een garantie door de gemeente uitgegaan.
•
Er is rekening gehouden met mogelijke loonkostensubsidies die voor de inzet van de werknemers kunnen worden ontvangen door de PPS-organisatie. Toelichting: Omdat deze werknemers onder de doelgroep van het banenakkoord vallen is het mogelijk voor de werkgever om een loonkostensubsidie te verkrijgen. Daartoe dient de werknemer opgenomen te zijn in het doelgroepregister. Voor opname in het doelgroepregister bestaat de zogenaamde praktijkroute.9 Om tot een loonkostensubsidie te komen dient vervolgens een loonwaarde-onderzoek plaats te vinden. Op basis van de vastgestelde loonwaarde kan dan een subsidie worden toegekend, ter hoogte van het verschil tussen loonwaarde en het minimumloon. Naast de loonkostensubsidieregeling zijn er ook loonkostenregelingen onder de Wet tegemoetkoming loondomein voor werknemers die onder de banenafspraak vallen en voor oudere werknemers. De subsidiebedragen uit deze regelingen zijn gerelateerd aan het aantal verloonde uren en zijn gemaximeerd op € 2.000 respectievelijk € 6.000 per jaar. In de tabel is aangegeven hoe hoog deze subsidies zouden kunnen zijn.10 Omdat het even tijd zal nemen voordat aan de formaliteiten is voldaan, is voor het eerste jaar verondersteld dat de subsidie pas vanaf het tweede helft van het jaar beschikbaar komt. De inkomsten van de PPS-organisatie kunnen op basis hiervan als volgt worden berekend.
Tabel 4.3
Verwachte inkomsten van de PPS-organisatie Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
INKOMSTEN ORGANISATIE Inkomsten uit werk
€ 54.000
€ 162.000
€ 270.000
Bijdrage leden
€ 20.000
€ 20.000
€ 20.000
€0
€0
€ 27.000
€ 285.000
€0
€0
€ 91.000
€ 450.000
€ 749.000
€ 456.000
€ 632.000
€ 1.066.000
Gerealiseerde maatschappelijke meerwaarde Inbreng gemeente: besparing uitkeringen Loonkostensubsidies, loonkostenvoordelen TOTAAL INKOMSTEN TOTAAL KOSTEN
€ 546.000
€ 1.250.000
€ 1.865.000
SALDO
-/- € 96.000
-/- € 618.000
-/- € 799.000
€ 9.600
€ 20.600
€ 15.980
Tekort per werknemer
9
10
De praktijkroute houdt in dat werknemers op de werkplek beoordeeld worden. Deze beoordeling vindt plaats door de gemeente. Deze stelt vast of de persoon met een arbeidsbeperking zelf in staat is om het WML te verdienen op die werkplek. Is dat niet het geval, dan wordt de persoon met een arbeidsbeperking in het doelgroepregister van de banenafspraak opgenomen. Een beoordeling door het UWV is in dat geval niet nodig. Vanwege de rol van de gemeente is dit waarschijnlijk alleen mogelijk indien de gemeente niet participeert in de PPS-organisatie. In de berekening is aangenomen dat de loonkostensubsidie voor 70% van de werknemers geldt, voor het verschil tussen loonwaarde en WML. Voor wat betreft het loonkostenvoordeel is verondersteld dat dat voor alle werknemers geldt,de regeling voor 56+ voor 20% van de werknemers.
De waarde van een baan
33
Vergelijking van de verwachte uitgaven en inkomsten voor de PPS-organisatie leert dat er in elk van de jaren sprake zal zijn van een financieel tekort. In de eerste jaren is dat relatief hoog, vanwege de opbouw van de organisatie, maar ook in het derde jaar is moet met een tekort gerekend worden, van circa € 16.000 per werknemer. De financiële garantie van de gemeente, is dus niet alleen voor de eerste twee jaren nodig, maar ook in de jaren daarna, tenzij de PPSorganisatie er in slaagt het niveau van inkomsten sterk te verhogen. Verhogen van de inkomsten kan de PPP-organisatie bijvoorbeeld bereiken door: •
Besparingen te realiseren vanwege aansluiting bij de bestaande arbeidsmarktinfrastructuur
•
Meer inkomsten te genereren uit bijdragen van andere partijen (bijvoorbeeld zorgverzekeraars, woningbouwcoöperaties) dan nu voorzien, op basis van de maatschappelijke meerwaarde. In geval van de zorgverzekeraars gaat het bijvoorbeeld om besparingen die worden gerealiseerd op de zorg in geval mensen weer aan het werk gaan. In geval van woningbouwcoöperaties kan het gaan om werkzaamheden die in opdracht van de gemeente in de publieke ruimte rond woonlocaties worden uitgevoerd.
•
Een hogere mate van betaald werk te realiseren voor de werknemers (i.c. meer dan 600 uur per jaar)
•
Een hoger tarief te realiseren voor de inzet van de werknemers dan € 9 per uur.
Niettemin is er een grote kans dat ook, bij hogere inkomsten, de kloof tussen inkomsten en uitgaven niet volledig wordt gedekt. Er blijft dus financiering nodig, waarbij de gemeente de meest voor de hand liggende financier is vanwege de besparing op de bijstandsuitkeringen. Navolgende tabel geeft aan hoe groot de verwachte financiering door de gemeente(n) zou moeten zijn. Tabel 4.4
Geschatte benodigde financiële bijdrage van de gemeente Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
€ 285.000
€0
€0
Aanvullend: garantie gemeente
€ 96.000
€ 618.000
€ 799.000
Totale bijdrage gemeente
€ 381.000
€ 618.000
€ 799.000
Bijdrage per werknemer
€ 38.100
€ 20.600
€ 15.980
Inbreng gemeente: besparing uitkeringen
Bespreking resultaten In de eerste twee jaren bedraagt de verwachte totale bijdrage van de gemeente naar schatting € 1 miljoen. Dit kan hoger uitvallen indien de loonkostensubsidies of andere inkomsten niet (volledig) worden gerealiseerd. De totale geraamde kosten van de PPS-organisatie voor de eerste twee jaren bedragen € 1,8 miljoen, waarmee de bovenkant van de garantstelling is gedefinieerd. Echter, dit zou de situatie weergeven dat er in het geheel geen inkomsten zijn voor de PPS-organisatie. Het is te verwachten dat in zo’n situatie de pilot eerder zal worden gestopt en niet alle kosten voor de staffunctionarissen zullen worden gemaakt (bijvoorbeeld voor jobcoaches). Realistisch gezien ligt de maximale exposure voor de gemeente derhalve lager, op circa € 1,5 miljoen. Na de opbouwfase is er nog steeds een financieringsbehoefte. Onder bovenstaande aannames bedraagt deze ongeveer € 16.000 per werknemer per jaar. Dat is iets meer dan de hoogte van de bespaarde uitkering (i.c. € 14.250 per jaar). Hierbij dient nog wel te worden aangetekend dat er mogelijk aanvullende besparingen zijn voor de gemeente, zoals op uitvoeringskosten en maatschappelijke ondersteuning aan deze werknemers. In een recent onderzoek heeft Berenschot de uitvoeringskosten voor het verstrekken van
De waarde van een baan
34
uitkeringen door gemeenten geraamd op gemiddeld € 2.900 per uitkering per jaar.11 Dergelijke kosten kunnen worden bespaard bij het wegvallen van de uitkering. Uit ander onderzoek is bekend dat werklozen die aan het werk gaan een verminderd beroep doen op gemeentelijke ondersteuning. Ook in dit geval kan het om meer dan € 2.000 per jaar per persoon gaan.12 Deze schattingen laten zien dat er per saldo een (lichte) financiële besparing kan optreden voor de gemeente, van maximaal circa € 3.000 per werknemer per jaar. Navolgend overzicht vergelijkt de huidige financiële kosten voor een gemiddelde werknemer, met de situatie die na de opbouwfase, in jaar 3, zou kunnen ontstaan. Tabel 4.5 Vergelijking van de kosten per werknemer in situatie nu en situatie in jaar 3 van de PPS (in euro per jaar) Situatie nu Uitkering
€ 14.250
Uitvoeringskosten
€ 2.900
Maatschappelijke ondersteuning
€ 2.000
Mogelijke situatie jaar 3
Salaris, overige personeelskosten
€ 26.520
Kosten PPS-organisatie
€ 10.780
AF: inkomsten uit werk
-/- € 5.400
AF: bijdragen leden
-/- € 400
AF: meerwaarde
-/- € 540 -/- € 14.980
AF: loonkosten subsidie, loonkostenvoordelen TOTAAL KOSTEN GEMEENTE
€ 19.150
€ 15.980
Dit overzicht laat zien waar de risico’s en mogelijkheden zitten voor de financiering: isico’s •
Loonkostensubsidies en loonkostenvoordelen zijn een belangrijke bron voor de dekking van de kosten. Indien deze niet of in mindere mate worden gerealiseerd stijgt de financieringsbehoefte navenant.
•
Indien de bijdragen van leden lager zouden uitvallen, of het realiseren van meerwaarde minder goed lukt heeft dat relatief weinig invloed op de vergelijking van de twee situaties.
Mogelijkheden •
De inkomsten uit werk zijn relatief laag ten opzichte van de salariskosten. Hier zit mogelijk opwaarts potentieel, ofwel doordat een hogere opbrengst per uur, ofwel in een hoger aantal uren betaald werk per werknemer; of een combinatie van beiden.
•
Er is een relatief klein bedrag voorzien uit contributie van de leden van de coöperatie en uit bijdragen van organisaties vanwege maatschappelijke meerwaarde van de activiteiten. Mogelijk slaagt de PPS-organisatie er uit deze bronnen meer inkomsten te genereren.
Conclusies Op basis van de financiële analyse kan geconcludeerd worden dat: •
Een financiële bijdrage vanuit de gemeente blijvend noodzakelijk zal zijn voor de PPSorganisatie
•
Deze bijdrage van de gemeente in de eerste jaren hoger zal zijn dan de te realiseren besparingen. Vanaf het moment dat de organisatie op sterke is en er 50 medewerkers in dienst zijn lijkt een situatie mogelijk waarin de kosten voor de gemeente lager worden dan in de huidige situatie. Een cruciale factor hierin is het kunnen realiseren van voldoende loonkostensubsidies en loonkostenvoordelen.
11 12
https://www.gemeente.nu/sociaal/uitvoering-bijstand-kost-bijna-2900-euro-per-uitkering/ Zie CPB en SCP (2020), De brede baten van werk.
De waarde van een baan
35
4.3
Juridische aspecten De coöperatie Uitgaande van het vorenstaande: -
Werkgeverschap van de PPS-organisatie
-
Dynamisch ondernemend organiseren
-
Flexibele deelname in de PPS-organisatie
-
Beperking van risico’s voor bedrijven
-
Beperking van risico’s voor leden van de PPS-organisatie
is de oprichting van coöperatie als de bijbehorende rechtspersoon passend. De redenen hiervoor zijn dat: •
Het een gemakkelijk op- en in te richten rechtspersoon is, door minimaal twee partijen;
•
Het laagdrempelige toe- en uittreding van leden mogelijk maakt;
•
Door bundeling van dezelfde behoeften of dezelfde activiteiten van de leden binnen één rechtspersoon de economische zeggenschap van de leden wordt vergroot;
•
Er flexibele zeggenschap door de leden mogelijk is;
•
De keuze van (financiële) inbreng van deelnemers kan laten verschillen met bijbehorende rechten en verplichtingen;
•
Risico voor de leden uitgesloten kan worden.
•
Een gezamenlijk belang (“bepaalde stoffelijke behoeften”) met en via de coöperatie wordt gediend.
De leden Het lidmaatschap van een cooperatie moet de leden tot voordeel strekken. Dat kan, om limitatief voorbeelden te noemen, omdat: - de leden maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk vinden; - de cooperatie aan leden diensten verleend zie zij zelf niet voor hun activiteiten wensen uit te voeren; - het kosten bespaard, bijvoorbeeld omdat de cooperatie de werkgever van het personeel is en de leden geen risico lopen van uitkeringen bij ziekte - de cooperatie activiteiten op een grotere schaal verricht dan de leden afzonderlijk, denk aan begeleiding van personeel Vanuit de bestaande infrastructuur, kennis en expertise is de inbreng van mensontwikkelbedrijven aangewezen, die daarmee ook tevens lid worden van de cooperatie. Ter vergroting van het commitment (en waar gewenst voor de leden: de zeggenschap) is het gewenst dat ook andere partijen (kunnen) toetreden, zoals bedrijven uit het ondernemersnetwerk Midpoint Brabant, woningcorporaties, de gemeente, social enterprises, wijkverenigingen en particulieren. Het moment van toe- (en uittreden) kan gerelateerd worden aan de doelgroep of aan het type werk. Governance van de coöperatie De coöperatie bestaat uit een algemene ledenvergadering, een bestuur en een raad van toezicht/raad van commissarissen. Tot het bestuur behoren in ieder geval de kern van de leden, waaronder de mensontwikkelbedrijven.
De invulling van de raad van toezicht/raad van commissarissen kan samengesteld worden door personen die specifieke en algemene deskundigheid bezitten die gerelateerd is aan het doel van de coöperatie en de doelgroep. Zij is tevens sparringpartner van het bestuur. Verdere uitwerking staat in Bijlage B.
De waarde van een baan
36
De coöperatie en de werknemer De rechtspersoonlijkheid van een coöperatie is nodig om overeenkomsten met personeel aan te gaan en daarmee het werkgeverschap te kunnen vervullen. Hiervoor is aangegeven dat de coöperatie een aantal functionarissen in dienst heeft ten behoeve van werkzaamheden voor de coöperatie. Daarnaast wordt uit de doelgroep met (om te beginnen) een aantal personen een arbeidscontract aangegaan. De coöperatie is in dit model verantwoordelijk voor het verzorgen van de begeleiding aan de medewerkers. Daarnaast is de organisatie verantwoordelijk voor het uitvoeren van het werkgeverschap. Dit betekent dat zij salaris aan de medewerkers moet uitbetalen, ziekteverzuimbegeleiding moet verzorgen en de juiste premies en belastingen moet afdragen. De coöperatie en de bedrijven als werkgever Bij een coöperatie geldt dat er een persoonlijke band bestaat tussen die coöperatie en haar leden dat wil zeggen dat het lidmaatschap persoonlijk is en niet door overdracht kan worden verkregen door een ander. Werkgevers kunnen uiteraard lid worden van de coöperatie. Daardoor krijgen ze zeggenschap via de algemene ledenvergadering en wordt er invloed uitgeoefend op het bestuur. De leden zijn in beginsel lid op basis van gelijkwaardigheid. Er kan echter in de statuten gedifferentieerd worden in het lidmaatschap en de daaraan verbonden rechten en verplichtingen.
Aan de leden kunnen bijzondere rechten verleend worden, die het de moeite waard maken om lid te worden. Dat kan in de vorm van geld, in de vorm van arbeid, maar ook in natura. Denk bij dat laatste bijvoorbeeld aan deelname aan netwerkbijeenkomsten. De vraag is of werkgevers in de regio Midden Brabant op dit moment aan zouden willen sluiten bij een dergelijke formele coöperatie. Terughoudendheid van werkgevers zou kunnen voortkomen uit onbekendheid met de coöperatie. Willen werkgevers vooraf afspraken maken zonder garanties? Is de constructie nodig, of zouden de activiteiten wellicht ook op een andere manier georganiseerd kunnen worden? Welke risico’s kleven aan het lid worden van een coöperatie. Opgeteld bij het feit dat er op dit moment nog geen concreet inzicht is in of en welke werkgevers zich aan zouden willen sluiten en nog niet in kaart is gebracht wat exact hun behoeften zijn, zou met werkgevers de samenwerking op een ‘laagdrempelige’ manier kunnen worden verankerd. Partijen dienen wel aan elkaar verbonden te blijven. Een goede manier om dit te realiseren is door met werkgevers overeenkomsten te sluiten, waarin verwoord wordt wat de intenties over en weer zijn en indien mogelijk, welke inspanning partijen willen verrichten voor de doelgroep (vaak samenwerkings- of intentieovereenkomst genoemd; het etiket is echter niet belangrijk).
Dit is een vrijblijvende samenwerking waarbij werkgevers geen lid worden van de coöperatie, maar zich kunnen verbinden met de coöperatie om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een kans te bieden. Diensten worden geleverd op basis van de overeenkomsten. De coöperatie biedt de mogelijkheid voor werkgevers om de samenwerking uit te proberen zonder zich direct ‘voor rekening en risico’ aan de coöperatie te verbinden. Van deelnemende werkgevers kan wel worden gevraagd te investeren in een netwerk van gelijkgestemden. Daarnaast kan van werkgevers de bereidheid gevraagd worden om samen kansen te bieden aan werkzoekenden uit de doelgroep. De intentieovereenkomst bergt enerzijds de vrijblijvendheid in zich, omdat men zich niet verbindt aan de coöperatie als lid, maar anderzijds blijft het een overeenkomst, waarin duidelijke afspraken staan om serieus samen te werken om de doelgroep in te zetten op de arbeidsmarkt. Het is een levend document dat partijen uitdaagt in gesprek te gaan en te blijven, zowel met elkaar als met het netwerk. Zo draagt het ook bij aan het benodigde commitment en vertrouwen. Vandaaruit zou de intentie kunnen dan wel moeten zijn om uiteindelijk toe te treden tot de coöperatie om het eigenaarschap te vergroten, de inzet te verhogen
De waarde van een baan
37
en het uiteindelijke doel, mensen aan arbeid te helpen met de positieve effecten daarvan, te behalen. Daarmee staat het strategisch belang van de partijen meer centraal, ook – misschien wel vooral – voor hun eigen organisatie. Langetermijnvisie zal daardoor ook meer kans van slagen hebben. De werkgevers in Midden-Brabant vervullen in dit model de rol van opdrachtgever. Zij dienen passende werkzaamheden beschikbaar te hebben. Omdat leiding en toezicht in dit model de gezamenlijke PPS-organisatie ligt, zijn de werkgevers in de regio niet verantwoordelijk voor het geven van uitleg over de werkzaamheden, het maken van een planning of het bijhouden van het aantal gewerkte uren. Deze rol ligt bij de gezamenlijke organisatie en werkgevers in de regio worden op deze manier ontzorgd. De coöperatie en de maatschappelijke organisaties De coöperatie kan, net als bedrijven, ook overeenkomsten aangaan met maatschappelijke organisatie om in te spelen op de maatschappelijke behoefte die er is. Maatschappelijke organisatie kunnen lid worden van de cooperatie. De behoefte daaraan zal mogelijk minder zijn. Er kunnen door deze maatschappelijke organisaties overeenkomsten met de cooperatie gesloten worden om te voorzien in de behoefte van deze organisaties om te investeren in onder meer de openbare ruimte, de zorg, maatschappelijke ondersteuning, wijkwerk etc.
Veel van deze behoeften zullen aansluiten bij de publieke belangen die de gemeente behartigt en waarmee gezamenlijk, maar ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, opgetrokken kan worden. De coöperatie en aansprakelijkheid De leden van een coöperatie zijn in beginsel hoofdelijk aansprakelijk. Ter voorkoming daarvan kan, in lijn met de huidige tendens, geregeld worden dat deze aansprakelijkheid niet hoofdelijk is, uitgesloten worden, de zogenoemde coöperatie U.A. (uitgesloten aansprakelijkheid). Bij tekorten van de cooperatie wordt alleen de coöperatie als rechtspersoon aangesproken en niet de leden. Het vermogen van de cooperatie wordt dan alleen geraakt en niet het vermogen van de leden. De coöperatie en staatssteun Indien de gemeente financiële middelen inbrengt in een PPS-construct als de cooperatie, roept dat de vraag op of er sprake is van staatsteun. Is er geen sprake van staatssteun dan kan het, maar is er wel sprake van staatssteun dan is de vraag of dat geoorloofd is. Bij middelen kan in dit geval gedacht worden aan, onder andere, subsidie zoals loonkostensubsidie. Dit brengt een noodzakelijke beoordeling met zich die vooral aan de hand van de daadwerkelijke invulling, neergelegd in de business case, zal kunnen plaatsvinden.
Maar op voorhand kan de voorzichtige conclusie getrokken kan worden dat de inbreng van middelen door de gemeente mogelijk staatssteunproof verleend kan worden. De reden daarvoor is dat het in casu gaat om toetreding tot de arbeidsmarkt, arbeidsintegratie, van kwetsbare werknemers in de zin van het staatssteunrecht. Voor een juridische uiteenzetting wordt verwezen naar Bijlage B.
4.4
Tot slot Naast de werkzoekenden die zullen willen en kunnen deelnemen aan de PPS-coöperatie moet er, zoals de Sociale Raad van Tilburg aangaf, rekening mee gehouden worden dat van de grote groep van 1.000 à 2.000 langdurig werkloze werkzoekenden in Midden Brabant een deel zoveel problemen en beperkingen heeft, dat een nieuw publiekprivaat samenwerkingsverband ook hen niet zal kunnen helpen.
De waarde van een baan
38
Ook zal – uitgaande van vrijwilligheid van de aanpak –een deel van de langdurig werkloze werkzoekende niet (meer) gemotiveerd zijn om mee te doen. Bij hen en bij ‘niet (meer) kunners’ blijft ondersteuning in de vorm van sociale activering en uit het sociaal isolement helpen en houden heel erg belangrijk en onmisbaar in het gemeentelijke beleid. Wat we echter vooral overhielden aan het uitgevoerde onderzoek en zoals ook de Sociale Raad het formuleerde: de overtuiging is, dat de meeste werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt dolgraag - mits met een duurzaam perspectief en onder fatsoenlijke randvoorwaarden - de kans van nieuwe kansen door een publiek-privaat samenwerkingsverband zeker met beide handen zullen willen aangrijpen. De moeite waard om in de vorm van een pilot met publiek-private samenwerking concreet mee aan de slag te gaan.
De waarde van een baan
39
5
Conclusies en advies
Conclusies Op basis van de uitgangspunten, de inzichten van partijen uit de regio, van nationale experts en uit de ervaringen met vergelijkbare initiatieven zijn de verschillende elementen van een mogelijke publiek private samenwerking geschetst: •
De publiek private samenwerking (PPS) kan het best gestalte krijgen in de vorm van een coöperatie. Zowel publieke als private partijen kunnen lid worden van de coöperatie.
•
Voor de oprichting van een coöperatie zijn minimaal twee partijen nodig. Beoogde leden van de coöperatie zijn in ieder geval een of meerdere mensontwikkelbedrijven uit de regio. Andere leden zijn bedrijven en maatschappelijke organisaties. Denk daarbij aan een coalition of the willing van bedrijven en (wijk)organisaties in het maatschappelijk domein. Aan de kant van bedrijven kan worden gedacht aan de 150 werkgevers rond het thema Inclusief Ondernemen, verbonden aan Midpoint Brabant.
•
De verschillende functionaliteiten in de PPS worden vanuit de deelnemende publieke en private ledenorganisaties door eigen of ingehuurde krachten ingevuld. Het gaat dan onder meer om de acquisitie van werk, de organisatie van het werk en de begeleiding van de werknemers. Ook dient er actief te worden gezocht naar additionele inkomstenbronnen op basis van de meerwaarde van de uit te voeren opdrachten voor andere partijen, naast de opbrengsten uit opdrachten en eventuele (structurele) bijdragen van gemeenten.
•
De coöperatie is de werkgever van de mensen uit de doelgroep die in de pilotfase aan de slag gaan. De inschaling vindt plaats conform de CAO Aan de slag, hetgeen inhoudt een aanstelling voor maximaal 37 uur per week, een salaris op niveau van het wettelijk minimumloon en een pensioenregeling.
•
De werknemers zullen naar verwachting maar een deel van hun tijd werkzaam zijn voor opdrachtgevers. Ervaringen met diverse initiatieven leren dat hierbij gedacht moet worden aan een betaalde inzet van circa 12 uur per week. De overige uren zijn beschikbaar voor herstel.
Uit de beschrijving van de verschillende aspecten van de Voorkeursvariant is duidelijk geworden dat de verschillende functies die nodig zijn voor de PPS goed kunnen worden ingevuld door publieke en private partijen in de regio. Tegelijkertijd zijn er enkele (financiële) onzekerheden en risico’s. De onzekerheden betreffen onder meer de mate waarin de werknemers onder begeleiding betaalde werkzaamheden kunnen uitvoeren en welk uurtarief daarbij gerealiseerd kan worden. Bij de beschreven aannames realiseert de organisatie zelfstandig te weinig inkomsten om op langere termijn levensvatbaar te zijn zonder structurele financiële bijdrage van de gemeenten. Bij de gehanteerde uitgangspunten bedraagt die bijdrage ruim € 19.600 per werknemer, maar deze kan lager uitvallen, bijvoorbeeld indien de werknemers meer inzetbaar zijn. Een vraagstuk van meer politieke aard is overigens in dit verband hoe wordt aangekeken tegen het wel volledig toekennen van een salaris aan mensen die door in de persoon gelegen factoren niet meer dan bijvoorbeeld anderhalve dag per week kunnen werken. Dat is een uiteindelijk een maatschappelijke keuze, maar meer dan dat is het ook een vraagstuk ten aanzien van verantwoordelijkheden. Het voorzien in inkomen voor mensen die niet kunnen werken is in een verzorgingsstaat een overheidsverantwoordelijkheid.
De stelling is verdedigbaar, dat de salariskosten, in zoverre werknemers van de coöperatie zeer beperkt inzetbaar zijn, nog steeds tot
De waarde van een baan
40
de verantwoordelijkheid van de overheid blijven behoren. Loonkostensubsidies er compensatie van “onvoldoende” inzetbaarheid zijn, met diezelfde ratio, dan ook typische overheidsinterventies. Een andere onzekerheid betreft de hoogte van eventuele loonkostensubsidies en loonkostenvoordelen die de organisatie kan krijgen van uit landelijke regelingen. Hierover zijn nu enkele aannames gedaan die nader dienen te worden onderzocht. Een derde onzekerheid is de mate waarin gemeente(n) bereid zullen zijn om op lange termijn en financiële bijdrage te leveren aan coöperatie. Advies Al met al concluderen we uit dat een publiek private organisatie die zich inzet voor werkloos werkzoekenden met een grote afstand tot de arbeidsmarkt mogelijk kans van slagen heeft. Maar er zijn diverse risico’s en onzekerheden. Door aan de slag te gaan kunnen onzekerheden worden verkend en risico’s beter ingeschat worden. Om deze reden adviseren we de gemeenten in de regio Midden Brabant om een tweejarige pilot op te starten conform de contouren van de voorkeursvariant. Dat betekent dan wel dat de werknemers in eerste instantie en contract voor bepaalde tijd krijgen aangeboden (tot het einde van het tweede jaar).
Indien blijkt tijdens de pilot dat de risico’s gemanaged kunnen worden en dat er een financiële continuïteit mogelijk is kan over worden gegaan tot een verdere uitbouw van de organisatie en het aangaan van een arbeidscontract voor onbepaalde tijd. Voorafgaand aan de pilot adviseren we een nadere uitwerking van deze stapsgewijze opbouw in een business plan. Voor een meer gedetailleerde beschrijving van het advies zij verwezen naar de Samenvatting van dit rapport.
De waarde van een baan
41
Bijlage A - Aanpak haalbaarheidsonderzoek
In deze bijlage beschrijven we de gevolgde aanpak van het haalbaarheidsonderzoek en geven we een overzicht van de betrokken partners. Aanpak Figuur A.1 laat onze aanpak zien die uit vier fasen bestaat. In de voorbereidingsfase kregen we zicht op het vraagstuk door middel van desk research en interviews met Divosa, Ton Wilthagen en Start Foundation. De deskresearch mondde uit in een overzicht van typen PPS-constructies toepasbaar voor regio Tilburg. Dit overzicht is in een werksessie met stakeholders (bedrijfsleven, SW-bedrijven, Sociale Raad Tilburg, vakbonden en maatschappelijke organisaties 13) besproken en verrijkt. In de tweede fase vond verdieping plaats rond diverse PPS-varianten. Doel daarvan was leren van ervaringen elders en behoefte peilen bij regionale stakeholders. In de derde fase vond een tweede werksessie plaats met stakeholders. Hierin zijn de eerste conclusies en het advies voor de droom-variant voor Tilburg gepresenteerd. Het eerste advies is gepresenteerd aan vijf leden van de Sociale Raad Tilburg. Op basis van de discussie in de werksessie en het gesprek met de Sociale is deze variant nader aangescherpt. In fase 4 vond de integrale analyse van de resultaten plaats en is de adviesrapportage opgesteld. Figuur A.1
13
Aanpak van het onderzoek
Deelnemende partijen: Onderwijsgroep Tilburg, Universiteit Tilburg, Orionis Walcheren, Divosa, Baanbrekers, Diamant Groep, gemeente Veldhoven, CNV, FNV, Zorghub, Werkgeversservicepunt Midden-Brabant, CAOP, Sociale Raad Tilburg, Pontifax, MOM.
De waarde van een baan
42
Betrokken partners In dit onderzoek zijn de volgende partijen betrokken: Lokale overheid •
Wethouder Lahlah (gemeente Tilburg)
•
Wethouder Overmans (gemeente Hilvarenbeek)
•
Wethouder Van Dongen-Lamers (gemeente Veldhoven)
•
Wethouder Bakker (gemeente Waalwijk)
Ontwikkel- en werkbedrijven •
Diamant-groep
•
Baanbrekers
•
De Zorghub (onderdeel van Werkse!)
Sociale partners •
CNV
•
Divosa
•
CAOP
•
Cedris, KIT
Organisaties met een maatschappelijke doelstelling •
ROC Tilburg
•
TIWOS
•
MOM Tilburg
•
CbusineZ (onderdeel van CZ)
Lokaal ondernemerschap •
Midpoint Brabant
•
ETEMF
•
Pondres
•
West Coast Supply Group
Academici en experts •
Ton Wilthagen (Tilburg University)
•
Wiet van Meel (Pontifax)
De waarde van een baan
43
Bijlage B – Nadere toelichting op coöperatie
B1. Basiskenmerken van een coöperatie In het Burgerlijk Wetboek staan de hoofdlijnen voor de inrichting van de coöperatie. Daarnaast kan in de statuten een verdere invulling aan die inrichting gegeven worden. Een coöperatie is een bij notariële akte opgerichte vereniging die zich blijkens haar statuten ten doel heeft gesteld in bepaalde stoffelijk behoeften van de leden te voorzien, krachtens overeenkomsten. Voor een coöperatie is het nodig dat er minimaal twee partijen zijn. De coöperatie heeft een algemene ledenvergadering bestaande uit de leden van de coöperatie. De algemene vergadering heeft alle bevoegdheden, die niet aan een ander toekomen. Alle belangen van de coöperatie komen samen in de algemene ledenvergadering. De leden hebben stemrecht in de algemene vergadering. Het lid mag zijn eigen belangen nastreven, maar moet daarbij wel de redelijkheid en billijkheid in het oog houden. Leden kunnen verzoeken een algemene vergadering bij elkaar te roepen. Bij een coöperatie wordt het bestuur uit de leden benoemd. De algemene vergadering benoemt de bestuursleden. In de statuten kan van deze hoofdregels worden afgeweken. Bestuurders kunnen te allen tijde worden geschorst en ontslagen door de algemene vergadering of worden geschorst door de raad van commissarissen/raad van toezicht. Het bestuur is belast met het besturen van de coöperatie.
De dagelijkse leiding kan in handen zijn van een directeur, die verantwoording aflegt aan het bestuur. In de statuten kunnen allerlei beperkingen op de bevoegdheid van het bestuur worden aangebracht. Bestuurders kunnen stemmen in de algemene ledenvergadering. Figuur B.1