Bijlage - Onderzoeksrapport Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

53

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

de bezoekers van de website. Solliciteren kan door een aantal vragen in te vullen op de website en CV en brief te uploaden” (Sociaal Jaarverslag, 2022).

5.3 Het cultuuronderzoek In maart 2022 wordt een cultuuronderzoek uitgevoerd (Sociaal Jaarverslag, 2022). De gemeente laat zich hierin bijstaan door Internetspiegel in samenwerking met een extern bureau. Medewerkers kunnen tijdens dit onderzoek per stelling aangeven of ze het geheel eens tot en met geheel oneens zijn met de voorliggende stelling. Gewerkt wordt dus met een Likert schaal. Opvallend is daarbij, dat vervolgens gemiddelden worden berekend van de scores op de stellingen, hetgeen strikt genomen bij een Likert schaal methodologisch niet is toegestaan, gelet op het ordinale karakter van deze schaal (Totaalrapport, pag. 7; Jamieson, 2004). In juni 2022 worden de resultaten van het cultuuronderzoek gepresenteerd. Een dergelijk onderzoek heeft de gemeente al eerder laten uitvoeren. In 2022 is de respons met 58,1% lager dan bij eerdere onderzoeken. Van de 982 vragenlijsten die zijn verzonden, zijn er 571 valide ontvangen (Totaalrapport, p. 90). De benchmark waarmee de gemeente zichzelf vergelijkt, kent in 2022 een respons van 72,9%. De medewerkers zijn over het algemeen trots op hun relatie met collega’s en zijn betrokken en bevlogen. Minder is men te spreken over het krijgen en uitspreken van waardering, het leiderschap (management vanuit vertrouwen) en het feedback geven en ontvangen ( Totaalrapport, pag. 12, Presentatie cultuuronderzoek, sheet 4).

Opmerkelijk is, dat leiderschap, management vanuit vertrouwen, zowel als trotspunt als verbeterpunt wordt opgevoerd (Totaalrapport, pag. 13). Het werk inspireert, men is gelukkig bij intensief werken, men voelt zich thuis in de organisatie en verbindt betekenis aan deze organisatie. Daarnaast durft men zichzelf te zijn op het werk en voor zichzelf op te komen. Deze scores liggen in de lijn van de benchmark (Presentatie cultuuronderzoek, sheet 6). Men ervaart iets minder persoonlijke belangstelling van collega’s ten opzichte van de benchmark. De steun en hulp van leidinggevenden ervaart men als voldoende en dit geldt tevens voor de waardering in het werk door de leidinggevende. Ook op deze punten ligt de gemeente in de lijn van de benchmark (Presentatie cultuuronderzoek, sheet 7). De direct leidinggevende geeft minder feedback (Presentatie cultuuronderzoek, sheet 8), zo wordt aangegeven en er ook zou meer waardering naar andere teams uitgesproken kunnen worden (Presentatie cultuuronderzoek, sheet 9). In vergelijking met het eerdere onderzoek zijn de medewerkers bevlogen en betrokken en men is trots op hoe onderling wordt samengewerkt. Medewerkers voelen zich veilig en voelen zich meer in staat om feedback te geven aan collega’s en leidinggevenden. De waardering van leidinggevenden ontwikkelt zich wel positief.

Wel zou meer betrokkenheid gecreëerd kunnen worden door als organisatie meer waardering uit te spreken. De feedbackcultuur wordt nog niet helemaal als zodanig ervaren. Medewerkers hebben behoefte aan meer sturing en een duidelijke visie (Presentatie cultuuronderzoek, sheet 12). Voor een aantal variabelen is een detailanalyse uitgevoerd. Het betreft variabelen als betrokkenheid, sociale veiligheid, herstelbehoefte, relatie met collega’s, steun van de leidinggevende, management vanuit vertrouwen, waardering uitspreken en krijgen en inclusiviteit. De detailanalyse maakt duidelijk dat per keten wel verschillen zijn. De leidinggevenden zelf scoren hoog op betrokkenheid, bevlogenheid, sociale veiligheid, het uitspreken van waardering en het krijgen van waardering. In één keten ervaart men iets

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

54

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

minder steun van de leidinggevenden, in een andere keten ervaart men deze steun juist meer dan de benchmark. In één keten wordt hoog gescoord op sociale veiligheid, in een andere weer wat minder dan de benchmark. Ook op afdelingsniveau zijn verschillen te constateren. Zo scoort herstelbehoefte bij enkele afdelingen laag. Herstelbehoefte betreft de mate waarin medewerkers moeten herstellen na een dag werken. Deze module gaat dus over de ervaren vermoeidheid na het werk. Bij andere afdelingen scoort het uitspreken van waardering weer laag. Enkele afdelingen scoren op een aantal punten laag. Zo scoort één afdeling laag op steun van de leidinggevende, management vanuit vertrouwen, uitspreken en krijgen van waardering en inclusiviteit. Binnen de gebiedsteams zijn onderling eveneens verschillen te constateren, maar in vergelijkend perspectief scoren gebiedsteams lager dan andere afdelingen op de onderzochte variabelen (Totaalrapport cultuuronderzoek). In het sociaal jaarverslag 2022 worden de resultaten van dit onderzoek als volgt samengevat:

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

55

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

(Sociaal Jaarverslag, 2022, Presentatie Cultuuronderzoek)

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

56

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Verbetersuggesties worden eveneens aangedragen. Een aantal van deze suggesties richt zich op de beloning. De huidige beloningsstructuur is in de ogen van sommige respondenten te weinig gedifferentieerd en wordt ook wel te laag bevonden. Veel suggesties hebben betrekking op het explicieter uitspreken en tonen van waardering. Daarbij wordt ook de koppeling naar beloning gemaakt (Totaalrapport). Bij de open vragen en de suggesties wordt ook duidelijk, dat de medewerkers kritisch zijn ten opzichte van het management en het geven en ontvangen van feedback (Totaalrapport). Met betrekking tot ontwikkelingen hebben medewerkers soms het gevoel niet goed meegenomen te worden. Met betrekking tot de follow up van dit cultuuronderzoek wordt in het sociaal jaarplan 2022 het volgende opgemerkt: “In 2023 wordt er met behulp van de genoemde resultaten en aanbevelingen een concreet integriteitsplan uitgewerkt. Hierin verschuiven we de focus naar preventie. Bewustwording voor het onderwerp onder alle medewerkers, het delen van inhoudelijke kennis over gedragsregels en procedures bij (de melding van) niet-integer gedrag en het bevorderen van goed leiderschap” (Sociaal Jaarverslag, 2022). Met betrekking tot de beloningsstructuur wordt in samenwerking met een extern bureau in 2023 een functiewaarderingstraject opgestart. In 2024 wordt dit functiewaarderingstraject afgerond (Interview, 14 mei 2024).

Daarnaast wordt aangegeven, dat men op dit moment weinig gebruik maakt van beloningsdifferentiatie of van het toekennen van een arbeidsmarkttoelage (Interview, 3 juni 2024). In het ambtelijk wederhoor wordt deze stelling tegengesproken: “Wij vragen ons af op grond van welke feiten u dit concludeert. Uw aanname is te kort door de bocht” (Ambtelijk wederhoor, 9 juli 2024). Op het verzoek van de rekenkamer feitelijk aan te geven hoe vaak gebruik wordt gemaakt van beloningsdifferentiatie, wordt het volgende antwoord gegeven: “Dit overzicht heb ik niet. Wij passen terughoudend een arbeidsmarkttoelage toe omdat dit richting aanwezige bezetting lastig uit te leggen is / salarisverhoging in de hand werkt. Andere technieken (extra trede toekenning) vallen niet uit te draaien. Maar hebben een soortgelijk effect. Hierin zijn we terughoudend vanwege onze ambitie voor een inclusief, transparant en uitlegbaar beloningsbeleid” (Ambtelijk wederhoor, 19 juli 2024). Op 19 juli 2024 verzoekt de rekenkamer nogmaals aan te geven hoe vaak de gemeente nu gebruik maakt van een arbeidsmarkttoelage en/of een extra trede toekenning. Hier wordt op 23 juli 2024 als volgt op gereageerd: “Op dit moment hebben 9 personen een arbeidsmarkt toelage. Een extra trede toekenning is niet uit het systeem te halen.

Maar nogmaals: met betrekking tot afwijkingen in salaris (toelagen) hanteren wij bij voorkeur geen afwijkingen” (Ambtelijk wederhoor, 23 juli 2024).

5.4 Strategische Personeels Planning In februari 2022 start de gemeente een project Strategische Personeels Planning (SPP). In september 2021 wordt hiertoe een plan van aanpak geconcipieerd en toegelicht in het DT van 13 september 2021 (Strategische jaarkalender HR, DT 13 september 2021). Vervolgens wordt op 8 december 2021 een kick off bijeenkomst voor het DT+ georganiseerd. Hierin wordt SPP gedefinieerd als het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. SPP maakt duidelijk wat in de toekomst nodig is. Daarbij is SPP gericht op de strategische koers van de gemeente, alsmede op de meest optimale inzet van mensen, nu en in de toekomst. SPP helpt om de ambitie van de

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

57

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

gemeente, de keten of het team te vertalen naar het werk van de toekomst en het daarbij behorende medewerkersbestand (zowel kwalitatief als kwantitatief). Dit beeld wordt afgezet tegen het huidige personeelsbestand en vervolgens dient beweging gecreëerd te worden. Het verschil tussen de huidige en de benodigde bemensing wordt in beeld gebracht met een gapanalyse, die vervolgens de basis legt voor een actieplan (Kick off DT+, 8 december 2021). Het project wordt uitgerold in drie workshops. In de eerste workshop worden relevante ontwikkelingen in beeld gebracht en dienen deze ontwikkelingen en de organisatiestrategie vertaald te worden naar het gewenste personeelsbestand. Ook wordt in deze fase per team een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van de huidige bezetting uitgevoerd. Tijdens de tweede workshop worden de knelpunten in kaart gebracht en de speerpunten bepaald. In combinatie met een aantal kengetallen (instroom, doorstroom, uitstroom, aantal vacatures, ziekteverzuim, medewerkerstevredenheid) wordt hiertoe eerst het verschil tussen de gewenste en de huidige situatie inzichtelijk gemaakt. Tijdens de derde workshop worden de speerpunten omgezet naar maatregelen en oplossingen die in een actieplan worden opgenomen. Het gehele project kent een tijdshorizon van drie jaar en alle ketens en organisatieonderdelen participeren in het project.

In jaar 1 wordt het SPP proces doorlopen, in jaar 2 en 3 dienen de actieplannen uitgevoerd te worden en in jaar 4 dient opnieuw een SPP proces doorlopen te worden, zodat een cyclisch proces ontstaat. Afhankelijk van wezenlijke ontwikkelingen kan het zijn dat een nieuwe analyse eerder uitgevoerd moet worden. De SPP dient gebruikt te worden voor jaarplannen, arbeidsmarktbenadering, ontwikkeling- en talent development, etc. (Plan van Aanpak SSP, september 2021, Kick off SPP, 8 december 2021). Men beoogt met dit project inzicht en overzicht te verkrijgen in de toekomstbestendigheid van de teams, de afdelingen en de organisatie en kansen en risico’s tijdig in beeld te krijgen. De organisatie wil tijdig kunnen sturen op het personeelsbestand om ambities en innovaties te realiseren. Daarnaast is het streven om het potentieel van de medewerkers in beeld te krijgen en te monitoren en om talent te benutten. Na de kick off bijeenkomst worden de drie workshops georganiseerd voor de managers. In 2022 starten deze workshops. De managers krijgen vooraf opdrachten mee. Zo zullen externe en interne ontwikkelingen in beeld moeten worden gebracht, maar ook benodigde competenties. De workshops lopen tot eind mei 2022 (Draaiboek SPP). Aan de hand van de geproduceerde documenten wordt duidelijk, dat de gemeente dit project ketengericht oppakt.

Zo onderscheidt men naast een organisatieonderdeel Ontwikkelen, een keten Omgeving, een keten Sociaal Domein, een keten Bedrijfsvoeren, een keten Openbare Ruimte en een keten Klantcontacten (Draaiboek SPP en Workshop Sheets van diverse ketens en onderdelen, 2022). Men benoemt tijdens dit traject verschillende externe ontwikkelingen, waaronder een krappere arbeidsmarkt en moeilijk vervulbare vacatures. Iedereen vist in dezelfde vijver en sommige functies zijn zeer moeilijk in te vullen, zo wordt geconstateerd. Vakmensen en specialistisch personeel zijn moeilijker te krijgen, zo wordt door sommige ketens geconstateerd. Men ziet aan de andere kant ook technologische ontwikkelingen en mogelijkheden. Intern articuleert men bij sommige onderdelen de wens om projectleiders structureel te financieren en om functies over te plaatsen naar de lijn. Andere onderdelen richten zich eerder op het stimuleren van eigenaarschap binnen de keten en op procesmatig werken. Weer andere onderdelen zouden graag de slag maken van controle naar in control.

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

58

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Tijdens deze sessies wordt aan de hand van vakinhoudelijke kennis, vaardigheden en houding en gedrag ook bezien in hoeverre medewerkers zich horizontaal, dan wel verticaal kunnen doorontwikkelen en wordt op die manier het ontwikkelpotentieel in beeld gebracht. Daarbij wordt tevens de veranderkracht in beeld gebracht. Men zou in kunnen zetten op stagebeleid, trainees en learning bij doing. Andere ketens zien uitstroom van medewerkers als mogelijkheid om te kunnen schuiven binnen de teams, waardoor mensen op de juiste plek in hun kracht kunnen staan. Professioneel gedrag, externe oriëntatie en doelmatigheid worden door sommige ketens als cruciale kwaliteiten aangemerkt. Andere ketens merken samenwerken, innovatief vermogen en methodisch werken op processen aan als cruciale kwaliteiten. Weer een andere keten benoemen klantgerichtheid, flexibiliteit en innovatie als cruciale kwaliteiten. Ook motivatie en de kunst van conflicthantering worden opgevoerd als cruciale kwaliteiten. Risico’s ziet men ook. Zo constateert men een actieve benadering van detacheerders met goede arbeidsvoorwaarden richting medewerkers, gemeenten schuiven met schalen om mensen binnen te halen. Binnen sommige onderdelen is het ontwikkelpotentieel hoog, waardoor het risico aanwezig is dat deze medewerkers uitstromen. Inhuur wordt een steeds groter risico: goede inhuurkrachten zijn steeds moeilijker te vinden.

De balans tussen uitzendkrachten en vast personeel is niet overal op orde, zo wordt gesteld. Door de toename van taken neemt de druk op de organisatie toe. Het project leidt tot een aantal actieplannen die per keten worden vormgegeven en die gericht zijn om de hoge werkdruk te reduceren, om de juiste kwaliteit te behouden en om inzicht te verkrijgen in processen. Ook richten de actieplannen zich soms op het toegankelijker maken van ontwikkeling- en opleidingsmogelijkheden of het aantrekken van potentials. In andere gevallen constateert men dat de lagere schalen gevoelig zijn voor jobhopping. Daarnaast beoogt men kennis te behouden en uitstroom goed op te vangen. Sommige ketens zetten in op het verbeteren van mobiliteit (doorstroom en instroom). Diverse acties worden voorgenomen. Te denken is daarbij aan het organiseren van heidagen, maar ook aan het uitschrijven van processen, het doorvoeren van functiedifferentiatie, het inzetten op promotie dan wel demotie, het verkrijgen van inzicht in uren per taak, het zoeken van samenwerking met partners, zoals andere gemeenten, opleiders, uitzendbureaus, etc. (Draaiboek SPP en Workshop Sheets van diverse ketens en onderdelen, 2022). Op 22 juni 2022 vindt een afsluitende sessie plaats. Positioneren op de arbeidsmarkt wordt daarbij als speerpunt benoemd.

Op organisatieniveau zal HR een nadere verkenning van de genoemde thema’s uitvoeren en deze verkenning voorleggen aan het DT+ (Overall conclusie SPP, juni 2022). In het jaarplan 2023 en de managementrapportage van de keten Omgeving, wordt inzicht in het huidige en benodigde personeelsbestand als speerpunt opgevoerd en eind 2023 wordt deze indicator op groen gezet (Maandrapportage Omgeving, december 2023). In het jaarplan 2023 en de managementrapportage van de keten Openbare Ruimte worden geen speerpunten opgevoerd die specifiek betrekking hebben op strategisch personeelsbeleid (Managementrapportage Openbare Ruimte, december 2023). In de managementrapportage van Bedrijfsvoeren, Klantcontacten en Strategie & Programma’s uit december 2023 wordt niet expliciet melding gemaakt van het project SPP. In de maandrapportage van de keten Sociaal Domein uit december 2023 wordt eveneens niet ingegaan op het project SPP. Respondenten geven aan, dat mogelijkerwijs de aandacht voor SPP in 2023 wat is afgenomen. Wel wordt in dit verband opgemerkt, dat de teamplannen 2024 specifiek aandacht besteden

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

59

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

aan het project SPP (Interview, 14 mei 2024). Desgevraagd wordt gesteld, dat voor zover de respondent het kan overzien, er nog geen verdere concrete keten-actieplannen zijn voor 2023 en 2024 en dat de totstandkoming hiervan per keten in een proces zit (Schriftelijke respons, 17 mei 2024). Andere respondenten stellen in dit verband, dat de aandacht voor SPP ook kan zijn afgenomen doordat een nieuwe directie is aangetreden. Mogelijke actieplannen en follow up zijn niet bekend (Interview, 3 juni 2024). Op de vraag welke uitvoering nu aan de actieplannen is gegeven die in het kader van SPP zijn vormgegeven, wordt het volgende antwoord gegeven: “In 2023 zijn er drie nieuwe directeuren (april) en ook drie nieuwe HR Business Partners (mei) aangesteld. Zij hebben 2023 gebruikt om de organisatie en elkaar te leren kennen, waarbij overzicht, sturing en verbinding centraal stonden. Daarnaast zijn er voor de HR Business partners enkele keuzes gemaakt in gemeente brede projecten zoals het leiderschapstraject, aanbesteding arbodienst (verzuim) en span of control. Het vervolg op strategische personeelsplanning is hierbij doorgeschoven naar 2024” (Schriftelijke reactie, 12 juni 2024). Zoals eerder vermeld, nemen de meeste ketenplannen voor 2024 en 2025 de ambitie op om jaarlijks een strategische personeelsplanning vorm te geven.

Ook staan in deze ketenplannen overige ambities op personeelsgebied verwoord. Desgevraagd wordt gesteld, dat de ketens na de zomer van 2024 verdere invulling geven aan strategische personeelsplanning (Interview, 3 juni 2024). Hier wordt later het volgende aan toegevoegd: “Vanuit de routekaart organisatieontwikkeling is het onderwerp SPP geborgd. Dit zal in de tweede helft van 2024 leiden tot een eerste notitie / verkenning” (Ambtelijk wederhoor, 9 juli 2024).

5.5 Campagne goede en inclusieve werkgever In 2023 zet de gemeente in op een sterkere profilering van de gemeente als aantrekkelijke werkgever. De eerste bestuursrapportage uit 2023 stelt in dit verband: “Gedurende het eerste kwartaal van 2023 is gewerkt aan de ontwikkeling van een speciale ‘werkenbij-website’ om SWF als werkgever beter vindbaar te maken. Deze website zal in de loop van het tweede kwartaal worden gelanceerd. De website wordt gevuld met verhalen van medewerkers, passend beeldmateriaal en natuurlijk de vacatures die actueel zijn” (Bestuursrapportage, januari-maart, 2023, zie ook Sociaal Jaarverslag, 2022). De tweede en derde bestuursrapportages uit 2023 vermelden in dit verband het volgende. “In maart heeft de gemeente geparticipeerd in een tweetal projecten van 3OBuro, om leerlingen van basis- en voortgezet onderwijs kennis te laten maken met werken bij een gemeente. Gedurende het eerste kwartaal van 2023 is gewerkt aan de ontwikkeling van een ‘werkenbijwebsite’ om SWF als werkgever beter vindbaar te maken. Deze website is in de loop van het tweede kwartaal gelanceerd. Met werkenbij.sudwestfryslan.nl positioneert SWF zich als goede, aantrekkelijke werkgever voor iedereen die graag bijdraagt aan maatschappelijke taken. De website bevat verhalen van medewerkers, passend beeldmateriaal en natuurlijk de vacatures die actueel zijn. Dit is een continu proces.

Het reageren op vacatures is laagdrempelig voor de bezoekers van de website. Solliciteren kan door een aantal vragen in te vullen op de website en CV en brief te uploaden. In juni heeft SWF meegedaan aan de Week van de Uitwisseling van Werken in Friesland. Deze activiteit is een laagdrempelige manier om potentiële collega’s en andere geïnteresseerden een indruk te geven van SWF als werkgever. Geïnteresseerden hebben van de Paadwizers uitleg gekregen over de organisatie,

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

60

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

gevolgd door een rondleiding. Na de lunch vond een verdieping plaats met medewerkers van SWF op een thema naar keuze” (Bestuursrapportages, april-juni, 2023, juli-september, 2023). De derde bestuursrapportage voegt hier het volgende aan toe: “Het beschikbaar gestelde budget is tevens ingezet voor het voeren van campagnes voor moeilijk vervulbare vacatures. Deze campagnes worden ingekocht als onderzoek uitwijst dat de functies moeilijk vervulbaar zijn. Tot en met september 2023 gaat het hierbij om een bedrag van € 37.000” (Bestuursrapportage, juli-september, 2023). Respondenten geven aan, dat deze campagnes ook in 2024 worden gevoerd en dat deze tot een snellere invulling leiden (Interview, 14 mei 2024). Gesteld wordt door anderen, dat de wervingscampagne in 2024 gecontinueerd wordt. Voor 2024 is incidenteel budget hiervoor gevonden. In 2024 wordt gewerkt aan het actualiseren van de website en ook denkt men aan de ontwikkeling van een stand om op congressen te kunnen plaatsen. Aangegeven wordt dat het campagnebudget geen structureel budget betreft en dat dus ieder jaar weer gezocht moet worden naar budgettaire mogelijkheden (Interview, 3 juni 2024). De managementrapportage van de keten Bedrijfsvoeren uit december 2023 vermeldt in dit verband het volgende: “In 2023 heeft de gemeente SWF deelgenomen aan meerdere activiteiten van 3OBuro.

3OBuro is het samenwerkingsverband tussen Onderwijs, Ondernemers en Overheid om leerlingen kennis te laten maken met hun toekomstig beroep. (….) Het beschikbaar gestelde budget is ingezet voor het voeren van campagnes voor moeilijk vervulbare vacatures. Deze campagnes worden ingekocht als onderzoek uitwijst dat de functies moeilijk vervulbaar zijn. In heel 2023 gaat het hierbij om een bedrag van € 41.000. Op het taakveld arbeidsmarktcommunicatie en recruitment was in 2023 gedurende het tweede halfjaar weinig tot geen capaciteit beschikbaar. Het opzetten van campagnes om SWF als werkgever in de markt te zetten is daarom niet verder tot ontwikkeling gekomen” (Managementrapportage Bedrijfsvoeren, december 2023). Gesteld wordt, dat voor de recruiter slechts tijdelijk budget beschikbaar was. Op dit moment wordt onderzocht in hoeverre vanuit de vaste formatie ruimte kan worden vrijgespeeld voor deze activiteiten (Interview, 14 mei 2024). Daarbij heeft men op basis van de eerdere ervaringen de insteek, dat een mogelijk nieuwe recruiter niet over de volle breedte moet worden ingezet, maar met name ingezet moet worden op specifieke aandachtsgebieden. Te denken is dan aan opleiding, zeer moeilijk vervulbare vacatures en accountmanagement. Reguliere vervulling van vacatures zou dan juist niet tot het takenpakket van de nieuwe recruiter behoren (Interview, 3 juni 2024).

“Inmiddels is helder dat binnen het team HR formatieve ruimte is om een vacature voor de functie van adviseur arbeidsmarkt en recruitment vacant te stellen” (Ambtelijk wederhoor, 9 juli 2024). Ook andere maatregelen worden doorgevoerd in 2023. Zo vermeldt de eerste bestuursrapportage uit 2023: “In april wordt het onderzoek afgerond naar hoe de kennis van de ervaren medewerkers geborgd kan worden bij de nieuwe collega’s. Daar zal in de volgende bestuursrapportage over worden gerapporteerd” (Bestuursrapportage, januari-maart, 2023). De tweede bestuursrapportage uit 2023 stelt op dit punt het volgende: “Het onderzoek naar het borgen van kennis van ervaren collega’s bij nieuwe collega’s, is in april afgerond. Dit onderzoek was in oktober 2022 gestart. Uitkomsten bevestigen dat nieuwe collega’s behoefte hebben aan een collega die ze op weg kan helpen. Dit leidt niet alleen tot kennisbehoud in de organisatie, maar ook tot het beter inwerken van nieuwe collega’s. Gevolg daarvan is weer dat nieuwe collega’s sneller “thuis” zijn bij SWF, productiever, maar ook beter verbonden zijn met de organisatie. Voorstel is daarom om in het vervolg aan iedere nieuwe collega een buddy (mentor) toe te wijzen. Bij voorkeur iemand uit het eigen team, die inhoudelijk ook op

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

61

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

de hoogte is van de werkzaamheden van de nieuwe collega. Wat hierbij een belangrijk aandachtspunt is, is dat er zowel voor de mentor als de nieuwe collega voldoende tijd wordt gemaakt om het inwerken op een goede manier te doen. Deze bevindingen zijn opgenomen in het onboardingsprogramma dat binnenkort gepresenteerd wordt aan het Directieteam” (Bestuursrapportage, april-juni, 2023). Met betrekking tot het onboardingsbeleid wordt desgevraagd het volgende gesteld: “Het onboardingsbeleid is in 2023 door de Directie vastgesteld. Het houdt (in het kort) in dat alle medewerkers tijdens het eerste kwartaal van hun dienstverband een buddy hebben en de leerlijn Goede Basis volgen bij het Leerhuis. Er is een checklist waarin alle acties staan die managers en buddy's moeten volgen, zodat iedere nieuwe collega in basis dezelfde startpositie heeft” (Schriftelijke reactie, 12 juni 2024). De gemeente voert geen traceerbare intake- of exitgesprekken. Desgevraagd wordt in dit verband de volgende reactie gegeven: “Er is een formulier ontwikkeld op basis van het Huis van Inzetbaarheid om een exitgesprek te voeren. Dit is nog niet breed binnen de organisatie geadopteerd” (Schriftelijke reactie, 14 juni 2024). Wel worden in het kader van inzetbaarheid inzetbaarheidsgesprekken gevoerd.

5.6 Opleidingsbudgetten In de DT bijeenkomst van 2 februari 2022 wordt een voorstel met betrekking tot het opleidingsbudget besproken. Het voorstel is afkomstig van de afdeling HR en de afdeling Financiën. De gemeente volgt voor 2022 dezelfde aanpak als het voorgaande jaar. In de laatste weken van 2021 wordt door het Leerhuis een inventarisatie van de ontwikkel- en opleidingsbehoeften op organisatie-, keten- en teamniveau gemaakt. Op basis van deze inventarisatie wordt een analyse en een check op de opleidingsbehoeften, prioritering & doublures uitgevoerd. Daarnaast is een aantal rode draden uit de inventarisatie benoemd en deze krijgen een centrale plek binnen het Centraal Opleidings-Budget (het COB). Aan alle budgetten op ketenniveau ligt een opleidingsplan per team ten grondslag (Leren en Ontwikkelen, sheet 3). Overall wordt aangegeven dat leren en ontwikkelen door corona qua prioritering de afgelopen jaren minder aandacht heeft gekregen. Op een aantal plekken in de organisatie wordt dan ook budget aangevraagd voor een zogenoemde ‘inhaalslag’. Dat betekent voor íedere keten dat er meer behoefte dan budget is. Het voorstel voor de verdeling van het opleidingsbudget is gebaseerd op: • • • •

Organisatieontwikkeling en de inventarisatie leren en ontwikkelen van de ketens en teams (gebaseerd op de inzetbaarheidsgesprekken); Ontwikkelbehoefte van de medewerkers (rode draad uit intakes bij het Leerhuis); De ontwikkelbehoefte als gevolg van de nasleep van de pandemie; Een onderscheid tussen een centraal- en keten opleidingsbudget (Leren en Ontwikkelen, sheet 6).

Het centrale budget betreft organisatie-brede en geprioriteerde ontwikkeling waarbij ontwikkeling van kennis, houding en gedrag van belang is (continu verbeteren, leiderschap, SWF Skills etc.). Het ketenbudget betreft de specifieke ontwikkel- en opleidingsbehoeften in de teams. Het budget is van heel SWF, tussentijds monitoren en sturen op nieuwe budgetverdeling is de verantwoordelijkheid voor DT+ en HR/Leerhuis. Het Leerhuis denkt dit jaar bij aanvragen

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

62

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

extra mee in tijdsinvestering in relatie tot duurzame inzetbaarheid die leren en ontwikkelen vraagt van de collega’s. Door corona is veel uitgesteld en lijkt veel in 2022 ingehaald te (moeten) worden. Het beschikbare opleidingsbudget is voor 2022 € 150.000 hoger dan het voorgaande jaar. En alsnog is er meer aangevraagd voor leren en ontwikkelen dan dat er budget is. Om te komen tot een sluitende begroting, worden per keten de budgetten aangepast. Dit wordt gedaan door van de ketens/onderdelen (m.u.v. directie/griffie/archief/concern en COB) 5% af te halen en af te ronden. Vervolgens houdt de gemeente een restbedrag over voor onvoorziene kosten (Leren en Ontwikkelen, sheet 7). Nadat de jaarplannen klaar zijn, kan er in de ketens Omgeving, Sociaal Domein, Klantcontacten en Ruimte per team opnieuw geprioriteerd worden. Voor de onderdelen Bedrijfsvoeren en Ontwikkelen komt een nadere duiding op teamniveau. Daarbij kunnen de volgende principes worden aangehouden: •

• • • • •

Is een opleiding de oplossing voor de ambitie van de medewerker (bijv. een opleiding verhoogt niet automatisch het niveau van een medewerker en/of de medewerker moet na het volgen van de opleiding wel de kans en de ruimte hebben er iets mee te doen) en past de ambitie binnen SWF? Zoveel mogelijk intern en zelf opleiden (werkplekleren en energie volgen). Bij een opleiding duurder dan € 3.000 teken je een scholingsovereenkomst en volg je er max. 1 per 2 jaar (om max. te kunnen profiteren van de investering). Kijk kritisch naar de kosten en vergelijk aanbod. Inhalen uit 2021 en toevoegen aan 2022 is niet realistisch. Kijk goed naar wat nu het meest nodig is. Vergelijk onderling eens binnen de keten/het onderdeel en bespreek de verschillen in relatie tot de gezamenlijke ambitie (Leren en ontwikkelen, 2022).

Men komt dan uit op het volgende voorstel:

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

63

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

(Voorstel verdeling opleidingsbudget, leren en ontwikkelen, 2022)

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

64

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

De begrote en bestede opleidingskosten per medewerker kunnen voor 2022 als volgt worden weergegeven:

(Sociaal Jaarverslag, 2022)

Voor 2023 is zijn de volgende opleidingsbudgetten beschikbaar:

(Presentatie Leerhuis, sheet 9)

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

65

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Voor 2023 wordt € 185.000 aan opleidingsbudget toegekend aan de keten Omgeving, waarvan eind 2023 € 169.000 is besteed (Maandrapportage Omgeving, december 2023). Van de € 200.000 die de keten Openbare Ruimte voor 2023 krijgt toegekend, wordt in 2023 € 167.000 uitgegeven (Marap Openbare Ruimte, Q4, 2023). De managementrapportage van Bedrijfsvoering, Klantcontact en Strategie & Programma’s uit december 2023, vermeldt een overschot op het centraal opleidingsbudget van € 348.000 (Marap december 2023, teams BDV, KC en SP, p. 13). Respondenten ervaren de procedures en de financiële kaders soms als te stringent. Mogelijk zou zijn om het budget te flexibiliseren, opdat overschrijdingen in enig jaar gecompenseerd kunnen worden door onderschrijdingen in volgende jaren (Interview, 14 mei 2024). Andere respondenten stellen dat mogelijke onderschrijdingen verklaard kunnen worden door het gegeven dat medewerkers soms te weinig tijd hebben om opleidingen te kunnen volgen (Interview, 3 juni 2024). In het ambtelijk wederhoor wordt aangegeven, dat respondenten hier hun eigen mening uiten en dat andere respondenten wellicht andere meningen hebben (Ambtelijk wederhoor, 9 juli 2024). Daarop verzoekt de rekenkamer op 19 juli 2024 ook andere meningen kenbaar te maken.

Op 23 juli 2024 wordt hierop als volgt gereageerd: “Er volgt geen andere reactie dan de al gegeven reactie” (Ambtelijk wederhoor, 23 juli 2024).

5.7 Leren en ontwikkelen De gemeente heeft een Leerhuis opgericht. Het sociaal jaarverslag 2022 vermeldt in dit verband het volgende: “Het Leerhuis heeft in 2022 een flinke ontwikkeling doorgemaakt. Er stond een groot en divers aanbod aan cursussen en trainingen op de leerhuisagenda. Veel hiervan (rond de 75%) is ontwikkeld en verzorgd door de adviseurs leren en ontwikkelen of in samenwerking met collega’s van SWF met expertise op de verschillende onderwerpen. Met al ons eigen interne aanbod hebben we ruim 800 collega’s bereikt. Er is hard gewerkt aan een aantal leerlijnen. De leerlijn ‘In gesprek’ bevat aanbod gericht op het verbeteren van gesprekstechnieken, zoals adviseren, motiveren, slecht nieuwsgesprekken voeren en impact maken. De leerlijn ‘Met energie’ bestaat uit workshops en trainingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Te denken valt aan: werk-privé balans, omgaan met rouw en afkicken van afleiding. Ten slotte is het leiderschapstraject ‘waardevol’ ook ondergebracht in een leerlijn. Het Leerhuis heeft ofwel zelfstandig onderdelen verzorgd (themasessies op het gebied van patronen doorbreken en Persoonlijk Leiderschap bijvoorbeeld) ofwel in nauwe samenwerking met externe partijen aanbod (op maat) ontwikkeld en verzorgd. Deze leiderschapsroute wordt in juli 2023 afgerond. Naast opleiding en training verzorgt het Leerhuis ook individuele- en teamcoaching.

Persoonlijke ontwikkelvragen hebben vaak te maken met omgang met werkdruk. In teams komt het dit jaar regelmatig voor dat men de verbinding met elkaar kwijt is waardoor samenwerken lastig is. Het Leerhuis heeft expertise in huis om een traject op maat samen te stellen met als doel de samenwerking weer te verbeteren. Hier is door een vijftal teams gebruik van gemaakt. Er ontstond meer en meer behoefte aan een eigen plek om trainingen te verzorgen. Door de beperkte ruimte in huis werd er regelmatig uitgeweken naar externe locaties. Aan het einde van 2022 is er hard gewerkt aan een ‘eigen’ plek waar innovatieve en creatieve sessies en trainingen verzorgd kunnen worden. Begin 2023 wordt deze in gebruik genomen. Het bewustzijn op leren en ontwikkelen groeit en het budget wordt steeds optimaler gebruikt. We verdelen het

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

66

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

beschikbare budget niet evenredig aan de teams maar naar behoefte” (Sociaal Jaarverslag, 2022). In 2023 wordt een presentatie van het Leerhuis gegeven. In deze presentatie wordt verwezen naar de gewenste arbeidsmarktpositionering van de gemeente. De volgende toelichting wordt op het Leerhuis gegeven: “Met de implementatie van het Leerhuis heeft SWF ervoor gekozen dat leren & ontwikkelen een strategische pijler is van onze organisatie ontwikkeling. Niet alleen ontwikkeling van kennis en vaardigheden (dit deden de teams zelf al), maar juist ook teamontwikkeling, ontwikkeling van houding & gedrag en persoonlijke ontwikkeling. Juist deze elementen dragen bij aan de doorontwikkeling van SWF. Een belangrijke voorwaarde voor cultuurontwikkeling. Door het Leerhuis invulling te geven met 2 ervaren Leren & Ontwikkelen adviseurs en een coördinator zijn we een intern platform geworden die intern ook veel werk o.g.v. leren & ontwikkelen oppakt voor teams en ketens. Denk bijv. aan de doorontwikkeling van persoonlijk leiderschap (intern), begeleiden van medewerkers d.m.v. intakes, coaching, teams faciliteren bij sessies, ondersteunen bij de ontwikkeling van nieuwe werkvormen, ondersteunen van intervisie, ondersteunen bij conflicten / incidenten in teams, het zelf ontwikkelen van leerlijnen en trainingen. Zonder deze adviseurs zouden we dit allemaal extern moeten inkopen.

Dan zou het COB minder toereikend zijn voor de wensen die er zijn. Doordat we intern deze mensen aan boord hebben, kunnen we veel flexibeler inspelen op wat er nodig is (denk aan corona en het aanpassen van het aanbod daarop), zijn we flexibel om het aanbod te kiezen wat bij ons past (als je bijv. en leiderschapsprogramma laat ontwerpen door een externe partner zit je ook vast aan alleen hun zienswijze / methodiek. Nu hebben we onze eigen visie (op basis van wat er al ligt) en kiezen we verschillende aanbieders die wij goed vinden en aanvullend zijn), zijn we in staat om consistent een inhoudelijke lijn op hoog kwaliteitsniveau te borgen binnen SWF en scheelt het heel veel geld doordat je minder externen hoeft in te huren. En last but not least, doordat we dit intern zo organiseren zijn we ook in staat om interne collega’s weer te trainen. Binnen andere HR teams zijn er ook adviseurs, maar die schrijven meer beleid en maken plannen. Wij kiezen juist voor denkers & doeners zodat we intern ook handen aan het bed hebben. Dit zorgt voor heel veel flexibiliteit en we houden zo kennis en ervaring ook in huis. De adviseurs van het Leerhuis dragen bij en werken zelf mee aan het leren en ontwikkelen van alle medewerkers van SWF” (Presentatie Leerhuis, sheet 2). In de praktijk kan aan de volgende activiteiten worden gedacht: • • • • • • • • • • •

Doorontwikkeling van Persoonlijk Leiderschap Begeleiden van medewerkers en leidinggevenden d.m.v. intakes en coaching Het zelf ontwikkelen van leerlijnen Verzorgen van leerlijnen en trainingen op gebied van houding en gedrag Teams faciliteren bij sessies (o.a. teamontwikkeling en missie en visie trajecten) Sparren over casuïstiek (met HR & leidinggevenden) Ondersteunen/adviseren bij de ontwikkeling van nieuwe werkvormen/trainingen Organiseren van intervisie en TMA en Ego Scans Een afwisselend en passend aanbod verzorgen en faciliteren op de Jaaragenda Inventariseren en monitoren opleidingsbudget Mediation light (Presentatie Leerhuis, sheet 7, 2023).

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

67

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

5.8 Huis van Inzetbaarheid/WERKplaats/Werkdruk Nadat eind 2020 een nieuwe vorm van gesprekscyclus, gebaseerd op het Huis van Inzetbaarheid, is geïntroduceerd, is er in 2021 tijd gestoken in zowel de scholing van managers als het organiseren van interactieve teamsessies. In dat eerste jaar is er met 62% van de medewerkers een inzetbaarheidsgesprek gevoerd. We zien in 2022 een mooie stijging naar 82%. Feit blijft dat we streven naar een 100% score (Sociaal Jaarverslag, 2022). De gesprekken zijn gericht op het vinden van de balans tussen de gezondheid, kennis/vaardigheden en motivatie enerzijds en de eisen die de organisatie stelt anderzijds. Op de vraag welke acties de gemeente verder onderneemt om doorstroom te bevorderen, wordt het volgende antwoord gegeven: “Doorstroom zit vooral in de opdracht van de WERKplaats (interne mobiliteit en coaching). Op dit moment vraagt het onderwerp geen specifieke aandacht. Mede doordat de interne mobiliteit binnen teams al behoorlijk hoog is. Doorstromen van collega's naar andere functies wordt daarom niet actief gestimuleerd. SWF kent wel al jaren een hoog doorstroompercentage (afgelopen jaar 16%, tegen landelijk 7%). Binnen de organisatie ontstaan door de grote mobiliteit wel kansen en is er ruimte om je te ontwikkelen naar een andere functie” (Schriftelijke reactie, 12 juni 2024).

Op de vraag of mogelijkheden onderzocht worden om de werkdruk te verminderen, wordt het volgende antwoord gegeven: “Er is op dit moment niet specifiek onderzoek om werkdruk te verminderen. Wel zijn we momenteel aan het inzetten op vitaliteit, de inrichting van onze vitaliteitsruimte en duurzame inzetbaarheid. Er worden trainingen gegeven in het leerhuis in het kader van een goede werk-privé balans. Binnen SWF wordt veelal flexibel werken aangeboden wat maakt dat de werktijden flexibel zijn. Daarnaast zijn er mogelijkheden om thuiswerken en aanwezig zijn op kantoor af te wisselen. Tijdens het PMO (Vitaliteitscheck) wordt er ook gekeken naar PSA en burn-out signalen. Aan de hand van deze resultaten kan met de teams worden gekeken wat er verbeterd kan worden. Het ligt voor om in het najaar van 20421 een 0-meting te doen in relatie tot goed werkgeverschap. Daarin zal het onderwerp Werkdruk zeker worden meegenomen” (Schriftelijke reactie, 12 juni 2024). Ambtelijk wordt ten aanzien van de werkdruk toegevoegd: “In het najaar van 2024 zal dit worden meegenomen in het dan op te starten MTO” (Ambtelijk wederhoor, 9 juli 2024). Tot slot wordt aangegeven, dat de gemeente inzet op zeer veel maatregelen en acties en dat een nadere prioritering wellicht raadzaam zou zijn. Soms is het beter om enkele zaken goed te doen, dan om heel veel zaken half, zo wordt aangegeven door respondenten.

1 Vermoedelijk wordt hier het jaar 2024 bedoeld.

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

68

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Hoofdstuk 6 Analyse 6.1 Analyse op basis van externe data Op basis van de data van het A+O fonds kan de omvang van het personele knelpunt nader worden getraceerd. Vanaf 2018 kan met betrekking tot instroom, doorstroom en uitstroom het volgende beeld worden gegeven. Het instroompercentage ligt lager dan bij gemeenten met een vergelijkbare omvang:

Instroompercentage 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

18.8 17

16.6 13.2

13.1

11.210.6 8.7

2018

2019

13

12

11.6

9.6

2020

2021

50.000 - 100.000 inwoners

2022

2023

SWF

Dit geldt tevens voor het uitstroompercentage, hoewel dit percentage voor 2022 goed op het gemiddelde ligt:

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

69

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Uitstroompercentage 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

9.4 8.6

8.5

8.7

8.3

7 5.9

2019

7.6

2022

2023

5.2

4.5

2018

7.3 7.2

2020

2021

50.000 - 100.000 inwoners

SWF

Het doorstroompercentage is daarentegen hoger:

Doorstroompercentage 17

18

16.5 15

16 14

12.6

12 10 8 6

8.7 6.1

8.5

5.3

5.2

5.4

2019

2020

2021

6.5

6.6

2022

2023

4 2 0 2018

50.000 - 100.000 inwoners

SWF

Hieruit valt op te maken, dat de gemeente in het jaren 2018 tot en met 2023 een lagere instroom en uitstroom kent dan gemeenten van vergelijkbare omvang. Aan de andere kant is de doorstroom beduidend hoger in deze jaren. Het aandeel jonge instromers is vergelijkbaar met andere gemeenten:

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

70

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Het aandeel jongere uitstromers is in 2023 relatief laag:

Uitstroom in personen naar leeftijdsklasse 35

30.3

30

22.4 20.5

25 20

22.421.5 18.3

16.8

15

11.8

11.8

10 5

6.6

8.5

1.3 2.5

5.3

0 Jonger dan 25 tot 35 25 jaar jaar

35 tot 45 jaar SWF

45 tot 55 jaar

55 tot 60 jaar

60 tot 65 65 jaar en jaar ouder

50.000-100.000 inw.

Het aandeel moeilijk vervulbare uitstaande vacatures ligt in de gemeente bijzonder laag in de jaren 2021 tot en met 2023:

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

71

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Percentage moeilijk vervulbare vacatures 25.00% 20.00%

19.20%

17.50%

17%

15.00% 10.00% 5.0%

5.00%

2.00%

2.00%

0.00% 2021

2022 50.000 - 100.000 inwoners

2023 SWF

Dit percentage is gebaseerd op een enquête die het A+O fonds heeft uitgezet. Deze enquête bevatte de volgende vraag: “Kun je een inschatting geven van het percentage uitstaande vacatures dat binnen jouw gemeente moeilijk vervulbaar was? Een vacature wordt als moeilijk vervulbaar beschouwd wanneer een gemeente ondanks wervingsactiviteiten er niet in slaagt binnen een half jaar een geschikte kandidaat te vinden. Dat wil zeggen: vanaf publicatie van de vacature heeft er binnen zes maanden geen arbeidsvoorwaardengesprek plaatsgevonden” (A+O Fonds). In vergelijking met gemeenten met een vergelijkbaar inwoneraantal, is het percentage flexibele bezetting de afgelopen jaren lager:

Percentage flexibele bezetting 30% 25%

21% 14%

18% 18% 17% 16% 15% 15%

2017

2018

20%

15%

24% 23% 21% 20% 20% 20%

10% 5% 0% 2019

2020

2021

2022

2023

Gemeentelijke organisatie Súdwest-Fryslân Gemeentegrootteklasse 50.000 - 100.000 inwoners

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

72

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Deze indicator betreft de procentuele verdeling tussen vaste en flexibele bezetting in het volledige kalenderjaar. Als naar de externe inhuur in procenten van de loonsom wordt gekeken, huurt de gemeente niet meer in dan gemeenten van vergelijkbare omvang:

(Factsheet A+O Fonds, 2022)

Het gemiddelde bruto maandsalaris ligt iets onder het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten:

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

73

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

De bezetting in personen naar salarisschaal laat zien, dat SWF in 2023 relatief veel personen in dienst heeft die zich bevinden in een salarisschaal van 1 tot en met 3 en minder personen in dienst heeft die zich bevinden in een salarisschaal van 10 tot en met 12.

Bezetting in personen (%) naar salarisschaal Schaal 13 en hoger

2

3.4

Schaal 10-12

24.9

37 44.6 41.4

Schaal 7-9

13 13.4

Schaal 4-6 1.5

Schaal 1-3

0

18.3

10

20

50.000 - 100.000 inw.

30

40

50

SWF

De gerealiseerde opleidingskosten liggen in 2022 in lijn met gemeenten van vergelijkbare omvang, hoewel de gemeente wel meer begroot:

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

74

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

(Factsheet A+O Fonds, 2022) Dit beeld wordt bevestigd als naar de opleidingskosten als percentage van de loonsom wordt gekeken. Hoewel dit percentage in eerdere jaren hoger ligt dan bij gemeenten met een vergelijkbare omvang, ligt dit percentage in 2022 precies op het gemiddelde (cijfers over 2023 zijn nog niet beschikbaar):

Opleidingskosten t.o.v. de loonsom 3

2.7

2.5 2

2 1.7

1.7

1.5

1.2

1.4

1.7

1.6 1.6

2021

2022

1.4

1 0.5 0 2018

2019

2020

50.000 - 100.000 inwoners

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

SWF

75

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Het ziekteverzuim kan voor de afgelopen jaren als volgt worden weergegeven:

Verzuimnorm

Best practice 2022

2023

2022

2023

> 100.000 inwoners (incl. G4)

5,7%

5,6%

4,9%

4,7%

50.000 - 100.000 inwoners

5,8%

5,4%

4,7%

4,3%

20.000 - 50.000 inwoners

5,5%

5,2%

2,5%

3,4%

< 20.000 inwoners

5,7%

5,3%

3,9%

2,6%

De verzuimnorm houdt in dat 25% van de gemeenten een ziekteverzuimpercentage heeft dat lager ligt dan deze norm. De best practice is gelijk aan het laagste ziekteverzuimpercentage.

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

76

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

In de onderstaande tabel wordt SWF op een aantal indicatoren vergeleken met gemeenten tussen de 50.000 en de 100.000 inwoners. Gemeente SWF

Gemeenten 50.000 - 100.000

Aantal vacatures opengesteld in 2023

120

Niet ingevuld, ingetrokken

11

Wel ingevuld

109

Gemiddelde tijd van vervulling, in dagen

101

Naburige gemeente: 100 dagen

Extern ingevuld 2023

n.b.

Enkel opengesteld in 2023 is opgenomen.

Bezetting in fte per 1.000 inwoners, 2023

10,5

8,8

Instroompercentage, 2023

17,00%

18,80%

Uitstroompercentage, 2023

7,60%

8,70%

Doorstroompercentage, 2023

15,00%

6,60%

Aandeel moeilijk vervulbare uitstaande vacatures, 2021

2,00%

17,50%

Aandeel moeilijk vervulbare uitstaande vacatures, 2022

2,00%

19,20%

Aandeel moeilijk vervulbare uitstaande vacatures, 2023

5,00%

17,00%

80%

76%

Vaste bezetting, 2023

Instromers zijn medewerkers die in een jaar zijn ingestroomd in de gemeentelijke bezetting. Het percentage instroom wordt berekend door het aantal instromers in een jaar af te zetten tegen de bezetting op 31 december in datzelfde jaar minus het aantal instromers in dat jaar. Uitstromers zijn medewerkers die in een jaar zijn uitgestroomd uit de gemeentelijke bezetting. Het gaat hierbij om 100% ontslag en niet om deeltijdontslag. Het percentage uitstroom wordt berekend door het aantal uitstromers in een jaar af te zetten tegen de bezetting op 31 december van het voorgaande jaar. Doorstromers zijn medewerkers die in jaar t duurzaam van afdeling en/of functie zijn veranderd. Het gaat hierbij zowel om horizontale en verticale mobiliteit tussen en binnen afdelingen. ‘Schijnmobiliteit’ bijvoorbeeld als een functie en/of afdeling een andere benaming krijgt als gevolg van een reorganisatie valt hier niet onder. Ook detacheringen vallen niet onder doorstroom. Het doorstroompercentage is het aantal doorstromers in een jaar, gedeeld door de bezetting op 31 december van het voorgaande jaar.

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

77

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

Een vacature wordt als moeilijk vervulbaar beschouwd wanneer een gemeente ondanks wervingsactiviteiten er niet in slaagt binnen een half jaar een geschikte kandidaat te vinden. Dat wil zeggen: vanaf publicatie van de vacature heeft er binnen 6 maanden geen arbeidsvoorwaardengesprek plaatsgevonden. Tot de flexibele bezetting worden alle medewerkers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd of met een flexibel aantal uren gerekend. Alle vormen van externe inhuur worden ook meegeteld bij de flexibele bezetting. Het aantal personen dat onderdeel uitmaakt van de flexibele bezetting is dus altijd groter of gelijk aan het aantal medewerkers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd. Tot de vaste bezetting worden alle medewerkers geteld met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd en een vast aantal uren. De gemeente geeft zelf aan, dat het percentage moeilijk vervulbare vacatures in 2023 5% bedraagt (A+O Fonds). Dit is relatief laag. Gemeenten van vergelijkbare omvang noteren voor dat jaar een percentage van 17%. Ook in de jaren 2021 en 2022 noteert de gemeente zeer lage percentages. Het lage percentage wordt niet bevestigd in dit onderzoek. De gemiddelde tijd dat een vacature in 2023 wordt vervuld (gecorrigeerd voor vacatures die niet worden vervuld) is 101 dagen. Daarmee ligt de gemeente goed in lijn met een naburige gemeente (100 dagen).

Functies die relatief snel worden vervuld, zijn zeer verschillende van aard. Dit geldt tevens voor functies die relatief minder snel worden vervuld. Soms wordt een vacature binnen de gemiddelde tijd vervuld, terwijl een soortgelijke functie pas na een langere termijn vervuld kan worden. Respondenten geven zelf aan, dat met name vacatures op het gebied van Inkoop, Ruimtelijke Ontwikkeling en Juridische Zaken moeilijk te vervullen zijn. Te zien is, dat SWF met 10,5 fte. per 1.000 inwoners een relatief hoge bezetting kent als deze bezetting vergeleken wordt met gemeenten met een vergelijkbare omvang (8,8 fte. per 1.000 inwoners). Dit beeld wordt genuanceerd in de benchmark die de gemeente in 2021 laat uitvoeren. Deze benchmark concludeert het volgende: ”Uw kosten van het primaire proces zijn 8% hoger per inwoner dan gemiddeld (+€ 7,9 miljoen). We zien dat gemeente SúdwestFryslân meer taken zelf uitvoert dan gemiddeld, hierdoor heeft de gemeente meer formatie dan gemiddeld in de referentiegroep. Een groot gedeelte van de hogere kosten is te verklaren aan de hand van de werklast die de gemeente te verzetten heeft” (Benchmark, 2022, p. 15). De overheadskosten zijn 4% lager per inwoner dan gemiddeld, maar aangezien de formatie in het primair proces hoger is dan gemiddeld, zijn de overheadskosten daadwerkelijk 6% lager dan gemiddeld (Benchmark, 2022, p. 15).

Het instroompercentage ligt relatief laag: 17% tegen een gemiddelde van 18,8% in 2023 bij gemeenten met een vergelijkbare omvang. Het uitstroompercentage ligt eveneens lager dan bij gemeenten met een vergelijkbare omvang. Het doorstroompercentage is in 2023 echter beduidend hoger dan bij gemeenten met een vergelijkbare omvang: 15% tegenover 6,6%. Het aandeel instromers jonger dan 35 jaar is vergelijkbaar met gemeenten van vergelijkbare omvang, maar het aandeel jongere uitstromers (van 25 tot 35 jaar) is met 11,8% lager dan de 16,8% die vergelijkbare gemeenten in 2023 schrijven. Het instroompercentage ligt in 2023 hoger dan het uitstroompercentage, hetgeen ook bij andere gemeenten is waar te nemen. De vaste bezetting ligt met 80% in 2023 iets hoger dan gemeenten met een vergelijkbare omvang (76%), maar dit verschil is niet significant. Logischerwijs geeft de gemeente minder uit aan externe inhuur dan vergelijkbare gemeenten. Het gemiddeld bruto maandsalaris ligt in 2023 iets onder het gemiddelde en de gemeente kent in 2023 relatief veel personen die

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

78

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

zich bevinden in een lagere salarisschaal. Hoewel de gemeente meer begroot, liggen de daadwerkelijke opleidingskosten in 2022 goed bij het gemiddelde. Het ziekteverzuim is laag. In 2023 noteert de gemeente een ziekteverzuim van 4,7%, waar gemiddeld 6,2% wordt aangegeven. Het laagst genoteerde ziekteverzuim (de best practice) bedraagt voor 2023 4,3%. De indruk ontstaat, dat SWF sterk inzet op doorstroom. Het aangegeven lage percentage moeilijk vervulbare vacatures verhoudt zich minder tot datgene wat wordt aangegeven in de begroting, de bestuursrapportages en de jaarstukken en ook minder tot datgene wat de respondenten aangeven.

6.2 Landelijke ontwikkelingen Het Centraal Planbureau constateert in februari 2024 dat het aantal vacatures in 2022 een topniveau bereikt van meer dan 50 vacatures per duizend personen. De overheid is hier deels zelf debet aan: “Sinds 2018 zijn de overheidsuitgaven flink toegenomen. Die toegenomen overheidsuitgaven hebben bijgedragen aan de hoogconjunctuur. Dat zorgt voor een extra economische activiteit, en dat leidt weer tot extra vraag naar arbeidskrachten. Een deel van die overheidsuitgaven is direct gericht op extra personeel” (Centraal Planbureau, 2024, p. 3). “De krapte lijkt op dit moment niet gedreven door grote veranderingen aan de aanbodkant. In 2022 groeide de beroepsbevolking zelfs met meer dan 200.000 personen” (Centraal Planbureau, 2024, p. 4). Het planbureau adviseert om de lonen in de collectieve sector een extra impuls te geven en om mogelijkheden voor beloningsdifferentiatie goed te benutten. Daarnaast is het van belang om te kijken of meer werk kan worden verzet met hetzelfde aantal mensen door efficiënter te werken. Wet- en regelgeving is te complex geworden, hetgeen de uitvoering arbeidsintensief en dus improductief maakt. Het vereenvoudigen van beleid kan hier raadzaam zijn. Beleid gericht op extra arbeidsaanbod kan volgens het Centraal Planbureau maar een beperkte rol spelen. De arbeidsparticipatie ligt op dit moment al heel hoog.

Er zit mogelijk meer ruimte bij het aantal uren per werkende: dat ligt relatief laag in Nederland (Centraal Planbureau, 2024). Wel verwacht het Centraal Planbureau dat de historisch hoge arbeidsmarktkrapte de komende jaren zal afnemen. Aanpassingsmechanismen in de economie zullen de arbeidsmarktkrapte uiteindelijk verminderen: als de vraag het aanbod op de arbeidsmarkt overtreft, zullen werkgevers betere arbeidsvoorwaarden bieden. Betere arbeidsvoorwaarden betekenen hogere kosten voor werkgevers, waardoor die uiteindelijk minder personeel aantrekken, aldus het Centraal Planbureau (Centraal Planbureau, 2024). Het A+O fonds is pessimistischer. “Op korte termijn kan er zo’n tekort aan arbeidskrachten ontstaan, dat veel bedrijven en instellingen, ook bij de overheid, niet al hun taken meer kunnen vervullen. We kunnen nu nog teren op een reservoir, maar dat droogt op en we kunnen gaten dan alleen nog maar vullen met mensen uit andere organisaties, met als gevolg dat daar dan gaten vallen. Bij gemeenten is het probleem zo mogelijk nog acuter, want gemeentelijke organisaties vergrijzen meer dan de rest van Nederland. Bovendien speelt mee dat er steeds meer taken bij komen, zoals onlangs nog de invoering van de Omgevingswet. Er is een andere mindset nodig om dingen anders te organiseren, flexibeler.

Het moet voor gemeentemedewerkers makkelijker worden om andere werkzaamheden op te pakken, maar ook om over te stappen: binnen de eigen gemeente, tussen gemeenten en tussen gemeenten en het bedrijfsleven. Een van de problemen daarbij is de professionaliseringsparadox. We zijn heel erg gericht op de ontwikkeling van onze professionele vaardigheden, maar daar schieten

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

79

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

we in door. Er is te veel controle, te veel stimulans om ons steeds verder te ontwikkelen, het steeds beter te doen. We moeten ons durven af te vragen: wanneer is het genoeg? Nog een probleem is dat mensen vaak vastzitten in functies, afdelingen, salarisschalen, terwijl juist meer flexibiliteit nodig is. Dergelijke organisatieprincipes kunnen we de komende jaren niet meer volhouden. Gelukkig zijn er al zo’n 1,6 miljoen mensen flexibel, de zzp’ers. Zij zijn soepel inzetbaar op die plekken waar het werk is. Er is helaas veel negatief sentiment tegenover zzp, maar het is een contractvorm die een belangrijk organiseerprincipe mogelijk maakt: werkenden daarheen laten stromen waar het werk het meest van waarde is. Lastig, want we zien juist de wens om meer mensen een vaste aanstelling te geven. Veel mensen vinden werken bij de gemeente niet spannend, terwijl mensen niet weten wat gemeenten allemaal doen. Dat moeten we beter laten zien om aantrekkelijker te worden: het saaie imago doorbreken en laten zien dat je heel leuke dingen kunt doen bij de gemeente. We hebben de wind mee, want jongeren zijn sterker maatschappelijk betrokken. We halen dan ook veel jongeren binnen, alleen blijven ze niet lang. Je hebt niet in alle gemeenten overal dezelfde functies nodig en het opzetten van grotere regionale organisaties kan dan een oplossing bieden.

De eerste gedachte is dan: ga dan mensen werven, maar dat werkt niet meer. Op een krappe arbeidsmarkt ga je meer werven, maar dat is een zero sum game. Je vist in elkaars bootje, want de vijver is leeg en dat levert ergens anders weer tekorten op. We moeten andere oplossingen verzinnen. Minder deeltijdwerken is er daar geen van. Dat idee is gebaseerd op de aanname dat mensen buiten hun parttime baan geen werk verrichten en dat is voor de meeste mensen niet zo. Als je zegt dat Nederland kampioen deeltijdwerk is, moet je daar meteen aan toevoegen dat Nederland ook kampioen vrijwilligerswerk is. Beter is om te stoppen met zinloze activiteiten, met alles wat niet per se nodig is. Maak regels, procedures en bureaucratische zaken eenvoudiger en werk aan verdere digitalisering” (A+O fonds, 2024). De krapte op de arbeidsmarkt is ook de VNG niet ontgaan. In februari 2024 publiceert de VNG een handreiking om te kunnen anticiperen op krapte op de arbeidsmarkt. De VNG adviseert een verdergaande vorm van intergemeentelijke samenwerking, waarbij eigen personeel zonder juridische belemmeringen kan worden uitgewisseld. Deze uitwisseling kan de vorm hebben van individuele detachering, maar ook van arbeidspools. Daarnaast wijst de VNG op andere mogelijkheden om medewerkers meer flexibel in te zetten.

Zo kan gewerkt worden met tijdelijke arbeidsovereenkomsten, bijvoorbeeld voor de duur van een project, maar ook is te denken aan de inzet van oproepkrachten, hoewel de flexibiliteit voor gemeenten op inzetbaarheid van oproepkrachten afneemt als gevolg van wetswijzigingen. Werkgevers maken in toenemende mate gebruik van medewerkers die de AOW-leeftijd hebben bereikt en dit zou zeker ook een mogelijkheid voor gemeenten kunnen zijn. De inzet van stagiaires kan eveneens overwogen worden in dit verband (VNG, 2024). Naast deze vormen van interne flexibiliteit, bestaan ook mogelijkheden om de externe flexibiliteit te vergroten. Het gaat hier om de inzet van externen. Ook hier zijn verschillende mogelijkheden die complementair aan elkaar kunnen zijn, zoals uitzendovereenkomsten, detachering, de inzet van Zzp’ers, payrolling, etc. (VNG, 2024). Uit eerder rekenkameronderzoek naar krapte op de arbeidsmarkt komt naar voren, dat het gemeenten over het algemeen lukt om jonge werknemers via traineeships in huis te halen, maar dat het veel moeilijker is om jonge werknemers vast te houden. Daarnaast is het niet alleen van belang om exitgesprekken te voeren om te achterhalen waarom medewerkers de organisatie verlaten, maar tevens van belang om de redenen te achterhalen waarom medewerkers binnen komen. Dit zou een basis kunnen bieden om effectief

Arbeidskrapte in Súdwest-Fryslân

80

Rekenkamer Súdwest-Fryslân

arbeidsmarktbeleid te voeren. Een goed onboardingsprogramma is van cruciaal belang, maar gesteld kan worden, dat dergelijke programma’s minimaal een jaar duren om effectief te zijn. Tot slot wordt gewezen op het belang van een gedifferentieerde sollicitatieprocedure. Zo kan men een aankomend jurist vragen naar een goed geformuleerde motivatiebrief, maar een dergelijke procedure is wellicht niet voor iedere functie even relevant (BMC en UWV, interview, 31 mei 2024). De landelijke trend laat zich enigszins traceren aan de hand van de personeelsmonitor die het A+O fonds jaarlijks publiceert. Het fonds constateert in mei 2024, dat het met name in de functiegebieden ruimtelijke ordening, milieu, bouwkunde en civiele techniek een uitdaging zal blijven om vacatures in te vullen. Tegelijkertijd komt er een pensioengolf aan en ligt het ziekteverzuim met 6,5% op een hoog percentage. Dit hoge ziekteverzuim hangt samen met de werkdruk, die als hoog ervaren wordt. In 2023 namen opvallend meer gemeenten maatregelen om de werkdruk terug te dringen, zoals het uitbreiden van formatie, het voeren van gesprekken en het prioriteren van werk. De instroom van jonge talenten nam toe, maar het merendeel van de gemeenten voert geen actief beleid om jongeren te behouden. Gemeenten geven nog steeds minder uit aan opleiding en ontwikkeling dan voor corona.

Het grootste deel van het opleidingsbudget wordt besteed aan vakinhoudelijke ontwikkeling (Personeelsmonitor 2023). Ondanks de krappe arbeidsmarkt stijgt in 2023 het aantal gemeentelijke medewerkers met 5,6%. Gemeenten laten hiermee zien dat werk is gemaakt van werving en selectie. De groei van de bezetting zet vermoedelijk door. In 2022 ligt de focus bij gemeenten nog op werving en selectie, hetgeen is terug te zien in een verhoogde instroom in 2023. Door de aanhoudende arbeidsmarktkrapte verlegden gemeenten in 2023 hun focus naar arbeidsmarktstrategie en organisatieontwikkeling (Personeelsmonitor 2023).