I7.0 VVG - Beeld van het Griffiersambt rapport.pdf

Het belang ligt in de ogen van de bevraagde raadsleden, burgemeesters en secretarissen vooral bij de eerste twee en in mindere mate bij de laatste twee. Tenslotte kan door griffiers met tevredenheid worden vastgesteld (vraag 33: 5,6) dat hun drie directe samenwerkingspartners vinden dat ze een goede relatie hebben met ‘hun’ griffier en dat ze het werk van de griffier waarderen. Nu wij alle elementen van de vragenlijst en het model in kaart hebben gebracht is het tijd om het geheel te overzien ; dat doen we in tabel 3.3. Vervolgens, in hoofdstuk 4, leggen we een relatie tussen onze bevindingen en de ontwikke lingen die in h oofdstuk 1 kenschetsten. Tevens doen we daar aanbevelingen voor een discussie over de verdere ontwikkeling van het ambt. Griffier in de Gemeente Geschetst 27 Tabel 3.3: Samenvatting bevindingen: profielen en invloedsfactoren Profielen Invloedsfactoren1 Eigen opvattingen Competenties 2 Context3 Basisgriffier Belang van faciliterende activiteiten minder groot. Taakopvatting: - Kernwaarden: - Minder competent in het overtuigen en enthousiasmeren van mensen. Significant competenter in flexibel handelen. Anderen vinden aandacht besteden aan samenwerken, decentralisatie, goed stukken minder belangrijk dan de griffier.

Basis-plusgriffier Belang: - Taakopvatting: positie raad belangrijker Kernwaarden: meer vernieuwingsgerichtheid Leren en ontwikkelen is minder slecht ontwikkeld dan bij de andere twee profielen. Strategisch adviseur Belang: raadsadviserende activiteiten belangrijker Taakopvatting: aandacht voor toekomst lokale democratie, functioneren raad en positie raad Kernwaarden: meer vernieuwingsgerichtheid Meer competent in het overtuigen en enthousiasmeren van mensen. Werkt in grotere gemeente en dus met meer raadsleden. 1 Hier staan uitsluitend die invloedsfactoren vermeld die afwijken per profiel. 2 Het verschil tussen de competenties die griffiers zichzelf toedichten en die significant verschillen tussen de profielen. 3 Omgevingsfactoren als geschatte opleidings - en inkomensniveau van inwoners en werkbeleving laten géén significante verschillen tussen de griffiersprofielen zien. Griffier in de Gemeente Geschetst 28 Griffier in de Gemeente Geschetst 29 4. CONCLUSIES EN DISCUSSIE In dit slothoofdstuk geven we eerst nogmaals de onderzoeksvragen en de aanpak van het onderzoek (paragraaf 4.1). Vervolgens trekken we conclusies (paragraaf 4.2). In paragraaf 4.3 leggen we een relatie tussen onze bevindingen en bestaande inzichten en ideeën uit de literatuur.

En in paragraaf 4.4 plaatsen we onze bevindingen in het bredere perspectief van de politieke en bestuurlijke ontwikkelingen die we in hoofdstuk 1 bespraken. Daarmee beogen we een voorzet te geven voor een discussie over de ontwikkeling van het ambt. 4.1 Het onderzoek Dit onderzoek beoogde twee onderzoeksvragen te beantwoorden: (1) Hoe vullen Nederlandse raadsgriffiers anno 2016 hun rol in en welke verschillen bestaan er tussen raadsgriffiers? (2) Welke factoren zijn van invloed op de invulling van het ambt van raadsgriffier en hoe zouden we die invloed kunnen typeren? We hebben een conceptueel kader gemaakt aan de hand waarvan we kunnen analyseren of de rolinvulling door de griffiers samenhangt met (a) hun eigen opvattingen en kernwaarden, (b) hun competenties en (c) de context waarin zij werken. We hebben ook gekeken naar de mate waarin opvattingen van de griffiers zelf verschillen met functionarissen in hun omgeving, meer in het bijzonder de burgemeester, raads leden en d e gemeentesecretaris. Het materiaal voor dit onderzoek is verzameld met behulp van twee enquêtes: één vragenlijst voor alle raadsgriffiers en één vragenlijst voor burgemeesters, raadsleden ( benaderd zijn de leden van de werkgeverscommissie) en gemeentesecr etarissen. In paragraaf 4.2 vatten we de bevindingen samen. 4.2 Beantwoording onderzoeksvragen Griffierstaken en griffiersprofielen A.

Alle griffiers houden zich bezig met een breed scala aan activiteiten. Griffiers zijn veelzijdig; er zijn vrijwel geen activiteiten die maar door een deel van de griffiers gedaan worden. Dat betekent ook dat een griffier zijn tijd verdeelt over vele activiteiten; er zijn nauwelijks activiteiten waar meer dan 10% van de griffiers zich dagelijks mee bezig houdt. B. Sommige van die activiteiten blijken met elkaar samen te hangen (‘wie x doet, doet ook vaak y en z’) : er zijn taakvelden van activiteiten die met elkaar samenhangen. Uit het materiaal hebben we vier van dergelijke taakvelden kunnen destilleren:  Organiseren. Hier gaat het om het organiseren van bijeenkomsten van de raad en commissies en het maken van notulen. Griffier in de Gemeente Geschetst 30  Faciliteren. Activiteiten als het regelen van bijeenkomsten van de raad met andere partijen in het lokaal bestuur en de lokale maatschappij behoren tot dit taakveld, evenals het regelen van trainingen voor (nieuwe) raadsleden.  Vertegenwoordigen. Griffiers voeren namens de raad overleg met de burgemeester, de gemeentesecretaris en ook met andere ambtenaren.  Adviseren van raadsleden. Griffiers adviseren zowel over formele procedures als over inhoudelijke ontwikkelingen en (maatschappelijke en bestuurlijke) trends. Ook kunnen ze en advies geven over het aanpakken van spanningen in de raad. C.

Als we kijken naar de frequentie van de activiteiten dan zien we dat griffiers zich in het algemeen veel bezighoude n met interne aangelegenheden (en veel minder met zaken als het onderhouden of organiseren van contacten met burgers en anderen buiten het gemeentehuis). Dit zijn ook de activiteiten die zij als zeer belangrijk beschouwen. Ook zaken als het regie nemen door de raad bij de inrichting van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, en de participatie door en het geïnformeerd zijn van burgers , vinden zij belangrijk , maar daar besteden zij in de praktijk minder aandacht aan. D. Nadere analyse heeft geleid tot het onderscheiden van drie griffiersprofielen. Anders dan in eerder onderzoek komen uit ons materiaal geen scherpe inhoudelijke verschillen tussen griffiers tevoorschijn: alle griffiers bewegen zich op alle vier de taakvelden, maar wel in verschillende maten van intensiteit. E. We kunnen ook zeggen: alle griffiers zijn all -rounders, maar sommigen hebben een specialisme, of een voorkeur voor bepaalde activiteiten .8 De drie profielen die uit het onderzoeksmateriaal naar voren komen zijn:  De basisgriffier. Deze griffiers (111 van de 239) doen wat we de kern van het griffiersambt noemen: het organiseren van bijeenkomsten van de raad en verslagleggen.

De basisgriffier is weliswaar bezig met faciliteren, vertegenwoordigen en adviseren, maar hij doet dat niet in dezelfde mate als anderen. Uit het onderzoeksmateriaal blijkt, dat griffiers zonder medewerkers (‘sologriffiers’) veelal basisgriffiers zijn.  De basis-plusgriffier. Deze griffiers (70 van de 239) zijn uiteraard ook bezig met organiseren, maar zijn daarnaast actiever op de ander e taakvelden, en vooral met faciliteren en adviseren.  De strategisch adviseur . Dit derde griffier sprofiel (58 van de 239) is het meest actief op alle vier de taakvelden. Hij doet duidelijk meer aan faciliteren en vertegenwoordigen, en vooral aan adviseren van raadsleden. Meer dan de basisgriffier en de basis -plusgriffier adviseert d eze griffier over formele procedures en de inhoudelijke kwaliteit van vergaderstukken, en geeft hij raadsleden politiek - strategisch advies over het haalbaar maken van hun voorstellen. Overige bevindingen F. De thema’s waar griffiers zich momenteel vooral mee bezighouden zijn intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, burger - en overheidsparticipatie, en het professionaliseren van raadsleden. Het is opvallend dat we deze thema’s veel minder tegenkomen in de frequentie van activiteiten en het belang dat 8 We benadrukken – nogmaals – dat dit overigens niets zegt over de kwaliteit van het geleverde werk.

Griffier in de Gemeente Geschetst 31 griffiers daar aan toekennen. Het organiseren van bijeenkomst en over deze thema’s, bijvoorbeeld, staat laag op het lijstje van ‘zeer belangrijke’ activiteiten. G. De taakopvatting van de griffiers (en die van functionarissen in hun omgeving) is duidelijk: zij willen er vooral voor zorgen da t de raad transparant handelt,volgens de formele, juridische kaders handelt en dat de ambtelijke organisatie rekening houdt met de rol en wensen van de raad. Hier zien we wel een verschil tussen de drie griffiersprofielen: strategische adviseurs vinden, meer dan hun collega’s, dat zij een taak hebben op het terrein van de lokale democratie, het functioneren van de raad en de positie van de raad. H. Twee kernwaarden scoorden bij griffiers erg hoog :9 onafhankelijkheid en integriteit, op afstand gevolgd door dien stbaarheid, zorgvuldigheid en rechtmatigheid. De kernwaarde vernieuwingsge richtheid scoort zeer laag; deze wordt wel significant belangrijker gevonden door griffiers uit de categorieën ‘basis-plusgriffier’ en ‘strategisch adviseur’. I. De competenties waar gr iffiers over zeggen te beschikken, zijn vooral plannen, organiseren en voortgang bewaken, samenwerken en flexibel handelen.

Ook het herkennen van kansen en bedreigingen scoort relatief hoog (de burgemeesters met een strategische adviseur vinden overigens w el dat hun griffier juist deze competentie moet versterken). Bij die laatste competentie past dat griffiers de raad attenderen op bestuurlijke en maatschappelijke trends (twee activiteiten die de griffiers zeer belangrijk vinden, maar die z e niet erg vaak ondernemen). De competenties die griffiers willen verbeteren, zijn vooral het kunnen overtuigen en enthousiasmeren van mensen en het leren en verder ontwikkelen (een ‘meta-competentie’). J. Ook hebben we gekeken naar factoren in de context van de griffiers, zoals geschat opleidingsniveau van de bevolking, st eun in de raad voor de griffier en politieke spanningen. Geen van die factoren hangen samen met griffiersprofielen. We constateren dat alleen het griffiersprofiel strategische adviseur vaker voorkomt in gemeenten met grotere raden en met meer fracties dan de andere profielen. We hebben geprobeerd uit te maken welke van de twee sterker is, maar de regressieanalyse laat amper verschil zien. De kans is ook groot, dat er gemiddeld genomen in grot e gemeenteraden (dus in groter e gemeenten) ook een groter aantal fracties is.

Daarnaast is er een significant verschil qua salarisschaal (strategisch adviseurs zijn bijna een hele schaal hoger ingeschaald dan basisgriffiers) en omvang van de aanstelling (gemiddeld minder dan een uur per week verschil). Achtergrondfactoren als geslacht, leefti jd, opleidingsniveau, aantal jaren dat men al griffier is en zittingsduur in de huidige gemeente maken geen van alle een significant verschil qua griffiersprofiel. 4.3 Terugkoppeling naar de literatuur Uit dit onderzoek vloeit een andere indeling van take n en taakvelden voort dan uit eerder onderzoek. De grootste overeenkomst met eerder onderzoek is de constatering dat er basistaken zijn die elke griffier verricht. Dan hebben wij het over de organisatorische activiteiten, het ondersteunen van de primair e processen 9 Daarmee is niet gezegd dat griffiers de andere kernwaarden niet belangrijk vinden: zij moesten in dit onderzoek enkele waarden rangschikken. ‘Hoog’ scoren betekent dus: in relatie tot andere waarde n. Griffier in de Gemeente Geschetst 32 van de raad (vgl. BM C/VvG, 2007, p. 28). Ons empirische onderzoek bracht echter een nieuwe indeling voort: organisatie, faciliteren, vertegenwoordigen en adviseren van raadsleden. Deze taakvelden raken aan de clusters van activiteiten uit eerder onderzoek.

Wat wij onder organiseren verstaan, werd eerder als logistiek of secretarieel benoemd (BMC/VvG , 2007; VvG , 2011). Hierbij moet worden opgemerkt dat eerder onderzoek de clustering in taakvelden niet baseerde op de resultaten van onderzoek met beh ulp van vragenlijsten en statische technieken. Dat is nu in dit onderzoek wel gedaan. Wij hebben verschillende activiteiten van griffiers in de vragenlijst opgenomen; vervolgens he bben wij in onze data -analyse geconstateerd dat sommige activiteiten met elkaar samenhangen, clusters vormen. Met andere woorden, de ta akvelden die wij onderscheiden, komen voort uit de antwoorden op de vragenlijst. Wij vonden vervolgens drie griffiersprofielen. Het verschil tussen de basisgriffier en de strategische adviseur is niet volkomen nieuw. Korsten et al. (2009) maakten in feite een onderscheid tussen griffiers die zich meer terughoudend (legalistisch) opstelden en griffiers die dat niet doen. In het onderzoek van BMC/VvG (2007, p. 83) werd zelfs al gesproken over de griffier die als strategisch adviseur van de raad zou opereren. Hiermee duidden zij voornamelijk op de ambitie om voorbij de louter procedurele opstelling, inhoudelijk advies te leveren. In tegenstelling tot Korsten et al. (2009) en Schaap en Mulder (2008 ) zijn wij , zoals gezegd, niet op profielen gestuit die zich inhoudelijk duidelijk van elkaar onderscheiden (vgl.

ook Schouw & Tops, 1998; Tops & Zouridis, 2002). Het onderscheid tussen griffiers is in zekere zin gradueel. Dit valt ook te begrijpen: door zijn positie heeft de griffier nu eenmaal taken op alle vier de taakvelden. Het is niet gemakkelijk (en ook niet nodig) dat een griffier zich daaraan onttrekt. Elke griffier is in die zin een allrounder. Sommige griffiers kunnen en willen binnen het basispakket accenten aanbrengen en prioriteiten stellen. Zij krijgen daar – zo blijkt – ook de steun voor. De hoge waardering voor de samenwerking met andere func tionarissen die wij vonden , is ook in eerder onderzoek te vinden ( Verhoeff & Wever 2007; Riezebos & Verhoeff 2011). 4.4 Griffiers en politieke en bestuurlijke ontwikkelingen Sinds de creatie van de griffiersfunctie zijn er politieke en bestuurlijke ontwikkelingen geweest die gevolgen kunnen hebben voor het griffiersambt en voor het functioneren van de griffiers. We bespraken een viertal ontwikkelingen: de schaalvergroting van het lokaal bestuur, het zwakker worden van de territoriale basis voor het lokale bestuur, veranderingen in de lokale democratie en vooral wensen ten aanzien daarvan en de uitbreiding van het gemeentelijke takenpakket en daarmee een verandering van het karakter van het lokaal bestuur.

In deze paragraaf zullen we nader analyseren, in hoeverre griffiers bij de invulling van hun ambt rekening houden met die ontwikkelingen. De ruimte om het ambt zelf invulling te geven, is immers groot. De wetgever laat raad en griffier veel vrijheid. En we kunnen constateren dat de griffier en de sleutelfiguren uit zijn omgeving grotendeels op één lijn zitten voor wat betreft de te ondernemen activiteiten en de competenties die nodig zijn. Ook achtergrondvariabelen als het karakter van de Griffier in de Gemeente Geschetst 33 gemeente en de ken merken van de griffier zelf zijn niet significant verschillend bij de keuze die een griffier kan maken voor zijn profiel. Alleen het aantal raadsleden en –fracties is van invloed. Onze vragenlijsten zijn weliswaar niet opgezet om te toetsen in hoeverre gr iffiers zich rekenschap geven van de vier ontwikkelingen – zij vormen immers niet de kernvraag van het onderzoek – maar het verzamelde materiaal geeft wel mogelijkheden om daarop in te gaan. We gebruiken daarvoor vragen uit de vragenlijst voor griffiers . S ommige vragen kunnen betrekking hebben op verschillende ontwikkelingen; daarom clusteren we de vier ontwikkelingen tot twee: regionalisering en vermaatschappelijking van het lokaal bestuur.

Regionalisering Onder deze noemer plaatsen wij twee ontwikkelingen, namelijk de schaalvergroting van het lokaal bestuur en het zwakker worden van de territoriale basis voor het lokale bestuur . Om te beoordelen in hoeverre griffiers bezig zijn met deze ontwikkelingen, kijken we naar de volgende vragen en de antwoorden daarop: Tabel 4.1 Griffiers en regionalisering Vraag Antwoorden 1.7 / 2.7 Ik attendeer de raad op bestuurlijke trends in de lokale en bovenlokale omgeving. Frequentie: 57% doet dit hooguit enkele keren per jaar. Belang: 66% beschouwt dit als een zeer belangrijke activiteit 1.18 / 2.18 Ik organiseer bijeenkomsten tussen mijn raadsleden en raadsleden van buurgemeenten. Frequentie: 25% doet dit nooit, 67% enkele keren per jaar. Belang: 33% vindt dit een zeer belangrijke activiteit. 3 Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (‘momenteel bezig met ..’) Maar liefst 82% is momenteel met dit thema bezig. 4.7 (als taak zien dat de raad) de regie neemt in de inrichting van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden 27% ziet dit ‘in sterke mate’ als taak voor de griffier, 54% ‘enigszins’. 4.8 (als taak zien dat de raad) actief toezicht houdt op intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. 42% ziet dit ‘in sterke mate’ als taak voor de griffier, 45% enigszins.

Bovenstaande gegevens moeten we uiteraard met enige voorzichtigheid interpreteren, immers: ze zijn niet verzameld met het doel zicht te krijgen op de mate waarin griffiers zich rekenschap geven van de regionalisering van het lokale bestuur. Daarvoor zouden aanvullende vragen en antwoordcategorieën zinvol zijn. Maar de gegevens geven wel enig houvast, zeker als we ervan uitgaan dat alle gemeenten, en dus ook alle gemeenteraden, te maken hebben met regionalisering. Dan is het niet verwonderlijk, dat een overg root deel van de griffiers (82%) zich momenteel bezighoudt met het thema intergemeenteli jke samenwerkingsverbanden (maar: 18% dus niet). Het valt dan echter ook op, dat slechts 66% van de griffiers het van groot belang vindt zijn raad te attenderen op bes tuurlijke trends in de lokale en bovenlokale Griffier in de Gemeente Geschetst 34 samenleving, dat slechts een derde van de griffier het organiseren van bijeenkomsten van raadsleden met raadsleden van buurgemeenten een belangrijke taak vindt, en dat weinigen de raad de regie willen laten nemen in de inrichting van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden; dat de raad actief toezicht houdt op dergelijke verbanden is al genoeg, zo zouden we kunnen concluderen. Dat laatste past uiteraard bij het karakter van samenwerkingsverbanden die betrekking hebben op uitvoering en bedrijfsvoering.

Maar regionalisering en de rol van de raad daarin lijkt geen thema te zijn dat bovenaan de agenda van griffiers staat. Tegelijkertijd worstelen vele raden hier wel mee. Het lijkt ons zinvol daar in het vervolg op dit onderzoek aandacht aan te besteden: wat betekent intergemeentelijke samenwerking (in allerlei vormen en maten) voor de raad(sleden), wat betekent het, dat tal van vraagstukken aangepakt moeten worden op een andere schaal dan die van de gemeente? En welke rol kunnen griffiers spelen in het bewustmaken van raadsleden van deze ontwikkelingen en het zoeken van een antwoord daarop? Vermaatschappelijking van het lokale bestuur Onder ‘vermaatschappelijking van het lokale bestuur’ vatten we zowel het veranderen van de lokale democratie (zoals de roep om burgerparticipatie, het idee van overheidsparticipatie, directe democratie) als het feit dat gemeenten meer taken hebben gekregen en dat het karakter van het lokaal bestuur langzamerhand aan het veranderen is. Een groot aantal vragen en stellingen u it onze enquête heeft betrekking op deze ontwikkelingen. Tabel 4.2 Griffiers en vermaatschappelijking Vraag Antwoorden 1.8 / 2.8 Ik attendeer de raad op maatschappelijke trends die ik van belang acht voor het raadswerk. Frequentie: 56% doet dit enkele keren per jaar. Belang: 54% vindt dit een zeer belangrijke activiteit.

1.15 / 2.15 Ik overleg met externe partijen zoals maatschappelijke organisaties namens de raad. Frequentie: 18% doet dit maandelijks of wekelijks, 54% enkele keren per jaar, 18% nooit. Belang:20% ziet dergelijke overleg voeren als een zeer belangrijke activiteit van de griffier. 1.19 / 2.19 Ik organiseer bijeenkomsten tussen raadsleden en externen zoals maatschappelijke organisaties. Frequentie: 10% doet dit maandelijks, 70% enkele keren per jaar, 19% nooit. Belang:34% vindt dit een zeer belangrijke activiteit voor de griffier. 1.20 / 2.20 Ik organiseer bijeenkomsten voor inwoners over het functioneren van de lokale democratie. Frequentie: 3% doet dit maandelijks, 33% enkele keren per jaar, 64% nooit. Belang: voor 18% is dit een zeer belangrijke activiteit voor de griffier. 1.23 / 2.23 Ik maak gebruik van sociale media zoals facebook en twitter in mijn griffierswerk. Frequentie: 41% doet dit dagelijks, wekelijks of maandelijks, 45% nooit. Belang:12% vindt het een zeer belangrijke activiteit. Griffier in de Gemeente Geschetst 35 3 Maatschappelijke participatie, burgerparticipatie en overheidsparticipatie (‘momenteel bezig met ..’) 69% van de griffiers is momenteel met dit thema bezig. 3 De drie decentralisaties ( ‘momenteel bezig met ..’) Met dit thema is momenteel 42% van de griffiers bezig.

4.4 (als taak zien dat de raad) met loka le partijen het gesprek aangaat over maatschappelijke ontwikkelingen. Voor 64% van de griffiers is dit enigszins of in sterke mate een taak. 4.5 (als taak zien dat de raad) de regie neemt in de inrichting van de nieuwe gedecentraliseerde taken. Hier ziet 68% van de griffiers voor zichzelf enigszins of in sterke mate een taak. 4.6 (als taak zien dat de raad) actief toezicht houdt op de uitvoering van de nieuwe gedecentraliseerde taken. 79% van de griffiers wil hiervoor zorgen, enigszins of in sterke mate. 4.9 (als taak zien dat de raad) een visie ontwikkelt op nieuwe bestuurlijke trends zoals ‘overheidsparticipatie’. Dit ziet 77% van de griffiers als enigszins of in sterke mate taak. 4.15 (als taak zien dat) burgers zich geïnformeerd voelen over de loka le democratie. 86% van de griffiers wil er enigszins of in sterke mate voor zorgen dat dit het geval is. 4.16 (als taak zien dat) burgers participeren in de gemeentelijke democratie. En hier ziet 77% van de griffiers enigszins of in sterke mate een taak voor zichzelf weggelegd. Ook hier willen we voorzichtig zijn met het interpreteren van de gegevens. Hier hanteren we desalniettemin als uitgangspunt dat de ontwikkelingen gaande zijn, en dat dus alle raden daarmee geconfronteerd worden.

Dan is het toch wel opvallend te noemen, dat ‘maar’ 69% van de griffiers bezig is met het thema ‘participatie’ en (nog maar ) 42% met het thema decentralisatie. Tevens signaleren we, dat zeer veel griff iers voor zichzelf een taak zien weggelegd op vraagstukken als maatschappelijke en burgerparticipatie, een actieve rol van de raad bij de decentralisaties, en het infomeren van burgers, maar dat dat veel minder terug te vinden is in de concrete activ iteiten. We doelen dan onder andere op faciliterende activiteiten als het organiseren van bijeenkomsten voor de raad met externen en met burgers (een kleine minderheid hecht hier zeer veel waarde aan). Het komt ons voor, dat hier een slag te maken is, of dat er ten minste goed over doorgesproken moet worden. Immers, zoals de Rob (2016, p. 7) stelt: “Het kost gemeenteraadsleden steeds meer tijd en moeite om een betekenisvolle rol te kunnen spelen in gemeentelijke besluitvormingsprocessen.

Niet alleen omdat gemeenten voor meer taken verantwoordelijk zijn geworden, maar ook omdat gemeentelijk beleid vaker samen met inwoners, instellingen en bedrijven wordt ontwikkeld of in regionale samenwerkingsverbanden tot stand komt.” Zouden griffiers – mits zij daar de ruimte voor krijgen - een belangrijke rol kunnen spelen in het op gang brengen van een gesprek in de raden hierover, en in het aandragen van oplossingen hiervoor? Griffier in de Gemeente Geschetst 36 4.5 Afsluiting: de blik op de toekomst De griffiersfunctie is een inmiddels een instituut geworden. De tevredenheid van de functionarissen die veel met de griffier te maken hebben, was en is groot. Griffiers zelf hebben op verschillende manieren invulling aan hun ambt gegeven. Wij hebben – op basis van statistisc he analyse – drie griffiersprofielen onderscheiden: de basisgriffier, de basis-plusgriffier en de strategisch adviseur. Daarbij is van belang op te merken, dat alle griffiers all-rounders zijn: alle griffiers ontplooien activiteiten op de vier taakvelden d ie uit dit onderzoek gebleken zijn (organiseren, faciliteren, vertegenwoordigen en raadsleden adviseren). Wat eveneens een belangrijke conclusie uit dit onderzoek is, is dat er volop ruimte is voor het kiezen van een griffiersprofiel , voor gemeenten en gr iffiers zelf.

Dit onderzoek heeft laten zien, dat er weinig van de hier onderzochte factoren zijn die met de keuze voor een profiel samenhangen; we zien alleen de strategisch adviseursprofiel meer voorkomen in grotere raden en raden met meer fracties en bij griffiers die een wat grotere aanstelling en een hogere inschaling hebben. Het is dus aan gemeenteraden om te be palen wat voor soort griffier(sprofiel) zij willen en aan griffier s om te bepalen hoe zij dat zelf willen en doen . Raden en griffiers k unnen zich vragen stellen over zaken als : invulling van de griffiersrol, aansluiting daarvan op de rol die de raad zelf wil spelen en het soort gemeenteraad. Heeft de gemeenten een basisgriffier, een basis -plusgriffier of een strategisch adviseur nodig? Me er specifiek zijn er ook andere vragen te stellen , zowel door de raad als de griffier : Welke opvattingen heeft de griffier over het werk? Welke competenties heeft de griffier goed ontwikkeld en welke minder? De griffier kan, zoals we in hoofdstuk 2 al ste lden, worden gezien als een intermediair (ook wel ‘boundary spanner ’, Steadman , 1992), iemand die tussen systemen medieert en grenzen overbrugt. De griffiersfunctie is bij uitstek een functie die zich in en grensgebied bevindt: tussen het politieke en het bestuurlijke (alleen al door het begeleiden van de stukkenstroom).

Een aantal griffiers zoekt in zijn activiteiten voor de raad meer grensgebieden op: tussen het lo kale en het bovenlokale, en tussen het politieke en het maatschappelijke (zowel organisaties als burgers). Dit o nderzoek heeft niet ten doel concrete aanbevelingen te doen voor het veranderen van het griffiersambt, in welke richting dan ook. Het heeft ee n rijk beeld opgeleverd van het functioneren van griffiers anno 2016. Toch gaan we, mede op verzoek van de begeleidingscommissie van dit onderzoek een stap verder: een doen een voorzet voor het doorontwikkelen van het griffiersambt. Wij zien - ruwweg – een drietal ontwikkelmogelijkheden, waarbij ook meerdere ontwikkelingen tegelijkertijd mogelijk zijn: A. Verbeteren van de organisatorische en faciliterende kant van het ambt . Veel raadsleden ervaren een hoge werkdruk en een te grote tijdsbelasting, blijkt uit het belevingsonderzoek onder decentrale volksvertegenwoordigers (Van Wijnen & Hulsen, 2015). En hoewel de griffiers over het algemeen ervan overtuigd zijn dat ze het organiseren en plannen goed in de vingers hebben, lijken de twee Griffier in de Gemeente Geschetst 37 grootste problemen van h et gemiddeld raadslid, teveel vergaderen en teveel papier, ook door de komst van de griffier in 2002 nog niet zijn verholpen (Van Ostaaijen, 2016). Het lijkt echter dat raadsleden dit probleem nauwelijks bij de griffie(r) leggen.

Dat blijkt ook enigszins u it de tevredenheidsscores die in dit onderzoek naar voren kwamen . Tevredenheid van raadsleden over de ondersteuning door de griffie treffen we ook aan in het Belevingsonderzoek (Van Wijnen en Van Hulsen, 2015, p. 68) . De Raad voor het openbaar bestuur concludeerde onlangs desalniettemin: “De griffie kan raadsleden praktisch werk uit handen nemen, wat raadsleden in staat stelt hun tijd aan ander e zaken te besteden” (Rob, 2016, p. 26). Hij voegt daar enkele concrete suggesties aan toe. Ook raaadsleden zelf lijken te verwachten dat de griffie de werkdruk die raadsleden ervaren kan verminderen (Van Wijnen en Van Hulsen, 2015, p. 76). Zou hier voor de griffiers een uitdaging liggen? B. Verbinder van raad, regio en maatschappij. Hiervoor hebben we gezien, da t de regionalisering weliswaar niet aan de griffiers voorbij gaat, maar dat er beslist ook ruimte is voor meer aandacht en activiteit op dat vlak. De griffier kan hier een belangrijke intermediair zijn, zonder dat hij in politiek vaarwater terecht hoeft te komen. Steeds meer beslissingen worden – feitelijk – genomen in beleidsnetwerken van bestuurders van diverse gemeenten en/of maatschappelijke organisaties en bedrijven. Het hoofdschap van de raad is in het geding, zeker als de raad zich daar niet van bewust is. Zou ook daar een rol van de griffier weggelegd zijn? C.

Vernieuwer van de lokale democratie. De gemeenteraad is de verpersoonlijking van de traditionele representatieve democratie. Hij is daardoor ook het orgaan bij uitstek dat geraakt wordt door de r oep om andere, aanvullende vormen van betrokkenheid en democratie. De griffiersfunctie komt voort uit een eerdere poging de kwaliteit van de lokale democratie te verbeteren. Die lokale democratie staat nu – meer nog dan voorheen – fundamenteel onder druk en dat raakt de gemeenteraad als in potentie verbindende factor tussen de samenleving en het dagelijks bestuur (Van Ostaaijen, 2016; De Graaf e.a. , 2016). De griffier is zeer nauw betrokken bij de lokale democratie, maar is geen politieke functionaris. Hij kan dus ook namens de raad opereren, zonder partijpolitiek gezicht te hebben. Is dat geen goede uitgangspositie om de raad bij te staan aan het zich aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid? Een werkelijkheid waarin de raad minder dan voorheen de verpersoonlijking van de lokale democratie is, maar zich wel zou kunnen ontwikkelen tot de kwaliteitsbewaker ervan? En zou de griffier niet voorop kunnen lopen (Van Dam, 2015b)? Het griffiersschap kan dus op verschillende manieren worden doorontwikkeld ; de drie ontwikkelmogelijkheden sluiten elkaar daarbij niet uit.

I n onze voorzet voor een doorontwikkeling zien wij meer mogelijkheden voor de griffier dan de Raad voor het openbaar bestuur (2016). De Rob noemt de griffier alleen als het gaat om het verbeteren van de organisatorische ondersteuning van de gemeenteraad (onze eerste ontwikkelingsmogelijkheid). Maar waarom zou de griffier niet meer kunnen doen? Waarom zou de griffier de raad niet kunnen helpen om te gaan met de grote uitdagingen als regionaliser ing en verandering van de lokale democratie? Ongetwijfeld is het voor een individuele griffier van groot belang daarbij een goede Griffier in de Gemeente Geschetst 38 relatie te hebben met de werkgeverscommissie – als aanspreekpunt namens de raad. En uiteraard is de griffier in zijn werk niet alleen dienend aan de raad, maar ook afhankelijk van de steun van de raad zelf. Griffier in de Gemeente Geschetst 39 Geraadpleegde literatuur Begeleidingscommissie Vernieuwingsimpuls Dualisme en lokale democratie (2006). Verder met besturen; Slotpublicatie Begeleidingscommissie . Den Haag: Sdu Uitgevers. BMC/Vereniging van Griffiers (2007) . Op weg naar de griffier van de toekomst. Barneveld: BDU Grafisch Bedrijf. Boogaard, G. & Michels, A. (2016). G1000: Ervaringen met burgertoppen. Den Haag: Boom. Dam, M. van (2015 a). Toelichting op verzoek om onderzoeksvoorstel rolinvulling raadsgriffiers. Den Haag: Vereniging van Griffiers. Dam, M.

van (2015b , 25 september ). ‘Soms is vallen beter.’ Binnenlands Bestuur, 39, 45. Derksen, J. W. (1992). De gemeente als gemeenschap: Naar een nieuw lokaal bestuur. Den Haag: Vuga. Derksen, W. & Schaap, L. (2010) . Lokaal Bestuur , Dordrecht: Convoy Uitgevers BV. Democratic Challenge (2015). Democratic Challenge. Den Haag. Graaf, L. de, Schaap, L., & Theuns, M. (2016). Raadswerk is Maatwerk. Hoe kun je als raad(slid) meer kleur geven aan de lokale democratie? Den Haag: Raadslid.Nu. Hendriks, F., & Drosterij, G. (red.) (2012). De zucht naar goed bestuur in de stad: lessen uit een weerbarstige werkelijkheid. Den Haag: Boom/Lemma. Heus, D. de (2012). De sologriffier. Den Haag: Vereniging van Griffiers. Karsten, N., Schaap, L., Hendriks, F., van Zuydam, S., & Leenknegt, G. (2014). Majesteitelijk en magistratelijk: De Nederlandse burgemeester en de staat van het ambt. Tilburg: Tilburg University. Korsten, A.F.A. (red.) (2009). In politiek vaarwater: verkenning van dilemma's in de praktijk van raadsgriffiers. Heerlen: Open Universiteit. Maechler, M., Rousseeuw, P., Struyf, A., Hubert, M., & Hornik, K. (2012). Cluster: cluster analysis basics and extensions. R package version, 1(2), 56. Ostaaijen, J.J.C. van (2016). Hard naar het college, zacht naar de samenleving. Op zoek naar een nieuwe verbindende rol van de gemeenteraad. Den Haag: Raadslid.Nu.

Griffier in de Gemeente Geschetst 40 Ostaaijen, J.J.C. van (2014). Bevlogen en begrensd. Een analyse van de gemeenteraadsverkiezingen 2014 , Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Pohlert, T. (2014). The pairwise multiple comparison of mean ranks package (PMCMR). R package. Riezebos, K. & Verhoeff, C.C. (2011). Burgemeester en griffier, een vitale relatie. Amersfoort: NGB/VvG/BMC. Rob (raad voor het openbaar bestuur) (2016). 15,9 uur: De verbindende rol van het raadslid in een vitale democratie. Rob: Den Haag. Schaap, L. (2015) . Lokaal Bestuur , Dordrecht: Convoy Uitgevers BV (te verschijnen). Schaap, L., & Mulder, L. (2008). Kinderen van de dualisering: Over griffies en rekenkamers. Congresuitgave'Staat van de dualisering, 27-43. Schouw, A.G. (1996). Bestuursstijlen van wethouders, 's-Gravenhage: VNG- Uitgeverij. Schouw, A.G. & Tops, P.W. (1998). Stijlen van besturen , Amsterdam/Antwerpen: Atlas. Steadman, H.J., (1992). Boundary spanners: a key component for the effective interactions of the justice and mental health systems. Law and human behavior, 16, 75–87. Tordoir, P. , (2013). Geografische logica voor overheidsorganisatie. Daily urban systems als bestuurlijk perspectief, in: Bestuurskunde, 3, 32-41. Tops, P.W. & Zouridis, S. (2002). De binnenkant van politiek , Amsterdam/Antwerpen: Atlas. Verhoeff, C.C. & Wever, R. (2007).

Sterke koppels, sterk bestuur, verslag van een onderzoek naar de relatie tussen griffier en secretaris. Amersfoort: BMC. VvG - Vereniging van Griffiers (2011) . De griffier gewaardeerd: Een klantenonderzoek onder staten- en gemeenteraadsleden . Den Haag: Vereniging van Griffiers. VNG Denktank (2013). Van eerste overheid naar eerst de burger. Over maatschappelijke initiatieven die de lokale overheid uitdagen. Den Haag: VNG. Wijdeven, T. van de (2012). Doe-democratie. Delft: Eburon. Griffier in de Gemeente Geschetst 41 Wijnen, P. van, & Hulsen, M. (2015). Het aanzien van het politieke ambt: Een belevingsonderzoek onder decentrale volksvertegenwoordigers. Horst: Overheid in Nederland. Williams, P., (2002). The competent boundary spanner. Public Administration, 80, 103–124. Griffier in de Gemeente Geschetst 42 Griffier in de Gemeente Geschetst 43 Bijlage 1: Methoden en technieken B1.1 Ontwikkeling van vragenlijsten Om de onderzoeksvragen te beantwoorden hebben wij gebruik gemaakt van twee vragenlijsten. De eerste vragenlijst was bestemd voor de griffiers (bijlage 2a). De tweede vragenlijst was bestemd voor raadsleden lid van werkgeverscommissies, burgemeesters en gemeentesecretarissen (bijlage 2b).

Beide vragenlijsten zijn in november 2015 ontwikkeld op basis van het conceptueel model, de bestaande literatuur, en informatie vergaard uit gesprekken gevoerd met experts uit het lokale bestuur. In december 2015 zijn beide vragenlijsten vervolgens voorgelegd aan twee griffiers, twee raadsleden, en een gemeentesecretaris. Op basis van hun feedback zijn de vragenlijsten uitgewerkt en aangescherpt. De vragenlijsten zijn ten slotte geprogrammeerd in het online vragenlijstprogramma Qualtrics en een laatste maal kritisch bestudeerd door enkele collega - onderzoekers. B1.2 Afname van de vragenlijsten De uitnodiging voor het onderzoek is op maandag 18 januari 2016 per e -mail verstuurd naar de griffiers door de Vereniging van Griffier s. In totaal werden 391 griffiers door de Vereniging van Griffiers aangeschreven, waarvan bijna alle griffiers overigens ook lid is (378). De e -mail bevatte een persoonlijke inlogcode nodig om de vragenlijst te kunnen starten. Op maandag 1 februari is een reminder verzonden. De vragenlijsten zijn gesloten op zondag 28 februari. In de e-mail werden de griffiers verzocht om de uitnodiging voor het onderzoek ook door te sturen naar zowel de leden van hun werkgeverscommissie als ook de burgemeester en gemeentesecretaris in hun gemeente.

Omdat deze personen met dezelfde inlogcode als de griffiers dienden in te loggen was het voor ons mogelijk om respondenten van een specifieke gemeente aan elkaar te koppelen zonder hun privacy te schenden. Bij sluiting van het o nderzoek hadden 239 griffiers de vragenlijst ingevuld (60%), alsmede 241 leden van werkgeverscommissies in 184 gemeenten (47%), 60 burgemeesters (15%), en 86 gemeentesecretarissen (22%). In 127 gemeenten vulden zowel de griffier als een of meerdere leden v an de werkgeverscommissie de vragenlijst in; in 57 gemeenten vulde naast de griffier ook de burgemeester de vragenlijst in; en in 75 gemeenten vulde naast de griffier ook de gemeentesecretaris de vragenlijst in. B1.3 Ontwikkeling van de typologie van griffiersprofielen B1.3.1 Strategie Onze typologie van griffiersstijlen is gebaseerd op de rapportage van de frequentie van de vervulde activiteiten door de griffiers (zie vraag 1 in de vragenlijst, bijlage 2a). Allereerst onderzochten wij met behulp van exploratieve factoranalyse of het mogelijk was om specifieke activiteite n te clusteren in bredere taakvelden. Gebruikmakend van deze taakvelden konden wij ervoor zorgen dat onze typologie het handelen van griffiers op hoofdlijnen beschrijft in plaats van een opsomming te zijn van een veelvoud van concrete activiteiten.

Vervolg ens onderzochten wij in hoeverre het mogelijk was om een steekhoudend onderscheid te maken tussen griffiers op basis van de mate waarin zij actief zijn in de verschillende taakvelden. De analyses werden uitgevoerd in het statistische pakket R (R core team, 2016). Specifiek werd de plugin Psych gebruikt om de exploratieve factoranalyse uit te voeren. Om te onderzoeken of de griffiers in te delen zijn in verschillende groepen werd gebruik gemaakt van de plugin Cluster (Maechler en anderen, 2016). Griffier in de Gemeente Geschetst 44 B1.3.2 Exploratieve factoranalyse Bewust maakten wij in de vragenlijst gebruik van objectieve antwoordcategorieën (‘nooit’ ‘enkele keren per jaar’ ‘maandelijks’, ‘wekelijks’, ‘vrijwel dagelijks’) om het handelen van de in kaart te brengen. Het voordeel van dergelijk e objectieve antwoordcategorieën is namelijk dat respondenten de antwoordopties op dezelfde wijze interpreteren. Het nadeel is echter dat de ‘afstand’ tussen de verschillende antwoordopties ongelijk zijn. Gebruik van Pearson correlaties levert in deze situ atie een onderschatting van de samenhang in antwoordpatronen. Wij voerden daarom de exploratieve factoranalyse uit op basis van polychorische correlaties in plaats van de gebruikelijke Pearson correlaties.

De scree plot (zie Figuur 1) geconstrueerd op bas is van de ongeroteerde factoroplossing geeft bewijs voor het bestaan van vier taakvelden in het handelen van de griffiers. De plot toont namelijk vier factoren die duidelijk liggen boven de diagonaal die te trekken is door de overige mogelijke factoren. Figuur B1.1 Scree plot op basis van de ongeroteerde factoranalyse Wij voerden zowel een geroteerde factoranalyse uit waarbij wij het niet toestonden dat de vier factoren onderling correleerden als ook een factoranalyse waarbij juist wel toestonden dat d e factoren onderling correleerden. Aangezien alleen de factoroplossing met gecorreleerde factoren een eenvoudige structuur opleverde, kozen wij voor de gecorreleerde factoroplossing. Tabel B1.1 op de volgende pagina toont de ladingen van de geroteerde fac toroplossing met de vier gecorreleerde factoren. De ladingen zijn te beschouwen als een maat voor samenhang tussen het antwoordpatroon op een specifieke vraag en de betreffende factor. Irrelevante, kleine ladingen zijn weggelaten uit de tabel. De vijf acti viteiten aangemerkt met een asterisk (*) laadden op geen van de vier taakvelden. Op basis van de concrete activiteiten behorend bij de verschillende factoren kozen wij voor de volgende labels voor de vier taakvelden: 1) adviseren raadsleden; 2) faciliteren ; 3) vertegenwoordigen; en 4) organiseren.

Griffier in de Gemeente Geschetst 45 Tabel B1.1. De vier taakvelden met hun onderliggende activiteiten Taakveld Activiteit 1 2 3 4 Ik adviseer raadsleden over formele procedures en beslissingstermijnen. 0,30 Ik adviseer raadsleden over de inhoudelijke kwaliteit van vergaderstukken. 0,47 Ik verschaf raadsleden politiek-strategisch advies. 0,54 Ik attendeer de raad op bestuurlijke trends. 0,84 Ik attendeer de raad op maatschappelijke trends. 0,87 Ik bemiddel bij spanningen tussen raadsleden. 0,38 Ik doe voorstellen aan de raad om werkprocessen te verbeteren. 0,27 Ik vat ambtelijke stukken samen in korte beleidsnotities voor raadsleden. 0,48 Ik overleg met externe partijen namens de raad. 0,62 Ik organiseer trainingen voor nieuwe raadsleden. 0,32 Ik organiseer bijeenkomsten over specifieke thema's. 0,51 Ik organiseer bijeenkomsten met raadsleden van buurgemeenten. 0,40 Ik organiseer bijeenkomsten met maatschappelijke partijen. 0,71 Ik organiseer bijeenkomsten voor inwoners over de lokale democratie. 0,52 Ik adviseer beleidsambtenaren over de inhoudelijke kwaliteit van hun stukken. 0,26 Ik adviseer de burgemeester over zaken die de gemeenteraad betreffen 0,70 Ik adviseer de gemeentesecretaris over zaken die de gemeenteraad betreffen. 0,71 Ik regel zelf de organisatie van raads- en commissievergaderingen.

0,63 Ik maak de notulen/besluitenlijsten van raads- en commissievergaderingen. 0,77 Ik breng het thema integriteit onder de aandacht van raadsleden.* Ik volg trainingen om mijn vakkennis en competenties verder te ontwikkelen.* Ik neem deel aan intervisiebijeenkomsten om mijn functioneren verder te ontwikkelen.* Ik maak gebruik van sociale media zoals facebook en twitter in mijn griffierswerk.* Ik overleg met mijn griffiemedewerkers.* Noot: taakveld: 1 = adviseren raadsleden; 2 = faciliteren; 3 = vertegenwoordigen; en 4 = organiseren. De correlatie tussen de taakvelden advisering raadsleden en faciliteren is behoorlijk hoog (0,49), evenals de correlatie tussen de pakketten adviseren raadsleden en faciliteren (0,45). De correlatie tussen de pakketten faciliteren en vertegenwoordigen is minder sterk, maar nog steeds aanzienlijk (0,24), terwijl de correlatie tussen het taakveld organiseren en alle andere pakketten nihil is (0,00). Inhoudelijk betekent dit dat wanneer een griffier actie ver is in het taakveld adviseren, de kans groot is dat hij ook actie ver is in het pakket faciliteren en vertegenwoordigen. Daarentegen zegt de mate waarin een griffier actief is in het pakket organiseren niets over hoe vaak hij raadsleden adviseert, faciliteert, of vertegenwoordigt.

B1.3.3 Clusteranalyse De typologie van griffiers is gebaseerd op hun handelen in de vier taakvelden adviseren van raadsleden, faciliteren, vertegenwoordigen, en organiseren. Om inhoudelijke redenen zijn Griffier in de Gemeente Geschetst 46 de vijf activiteiten die niet laadden op een van deze vier taakvelden buiten beschouwing gelaten. Om tot de typologie van griffiers te komen berekenden wij eerst de afstand van alle griffiers ten opzichte van elkaar op basis van hun somscores op de vier taakvelden. Wij kozen hierbij voor de gower -afstandsmaat vanwege de ongelijk e ‘afstanden’ tussen de antwoordcategorieën op de onderliggende activiteitenvragen (‘nooit’ ‘enkele keren per jaar’ ‘maandelijks’, ‘wekelijks’, ‘vrijwel dagelijks’). Vervolgens hebben wij in een iteratief proces gebruikmakend van het Partioning Around Medoids (PAM) algoritme onderzocht in hoeverre het mogelijk was om griffiers in te delen in steekhoudende profielen op basis van hun handelen in de verschillende taakvelden. Wij kozen voor het robuustere PAM algoritme in plaats van het gebruikelijke k -means algoritme omdat eerdere ervaringen aantoonden dat dit laatste algoritme vaak niet leidt tot stabiele clusteroplossingen. Aanvankelijk probeerden wij een stabiele clusteroplossing te vinden op basis van het handelen van de griffiers in alle vier de taakvelden.

Echter de verschillen tussen griffiers in de taakvelden faciliteren, vertegenwoordigen, en organiseren bleken te klein om een steekhoudend onderscheid te maken tussen griffiers. Een clusteranalyse gebaseerd op alleen de somscores op het taakveld adviseren van raadsleden leidde echter wel tot een stabiele oplossing van drie clusters. Zie hiervoor de relatieve lengte van de drie verticale lijnen in de dendogram (Figuur B1.2 op de volgende pagina) en de relatief hoge C waarden in de silhouette plot (Figuur B1.3 op de volgende pagina). Figuur B1.2 Dendogram op basis van de somscores op het taakveld adviseren. Eventueel is het mogelijk dat het mogelijk om de griffiers op te delen in twee groepen op basis van de antwoorden in het taakveld adviseren van raaddsleden. Echter, omdat de gemiddelde scores op de taakvelden faciliteren en vertegenwoordigen statistisch significant bleken te verschillen tussen de basisgriffier enerzijds en de beide andere profielen anderzijds is besloten bij de driedeling te blijv en. In tabel B1.2 staan de gemiddelde scores van de drie griffiersprofielen in de vier taakvelden.

Griffier in de Gemeente Geschetst 47 Figuur B1.3. Silhouetteplot op basis van de somscores op het taakveld adviseren Tabel B1.2. Gemiddelde scores van de griffiers op de taakvelden Taakveld Griffiersprofiel Aantal respondenten Adviseren Faciliteren Vertegenwoordigen Organiseren 1 111 7,4 4,7 5,7 2,8 2 70 11,4 6,2 6,5 2,6 3 58 17,0 7,1 7,8 2,6 B1.4 Toetsing conceptueel model Om ons conceptueel model te toetsen brachten wij in kaart in hoeverre er statistische significante verschillen bestaan tussen de drie griffiersprofielen en hun antwoorden op de overige vragen in de vragenlijst. Wij gebruikten  de chi -kwadraattoets om signif icante ve rschillen tussen de griffiers profielen voor nominale variabelen (zoals de aan - of afwezigheid van bepaalde competenties) op te sporen;  de Kruskal-Wallis toets om significante ve rschillen tussen de griffiers profielen voor ordinale variabelen (zoals de mate waarin griffiers ervaren dat zij een goede relatie met de raad hebben) op te sporen;  de ANOVA toets om significante ve rschillen tussen de griffiers profielen voor intervalvariabelen (zoals de leeftijd van de griffiers) op te sporen. Bij een p -waard gelijk aan of kleiner dan 0,05 concludeerden wij dat de verschillen op de betreffende variabele statistisch significant waren. In het geval van een significant resultaat

Griffier in de Gemeente Geschetst 48 voerden wij een post hoc test uit om te bepalen voor welk van de drie griffiersprofielen precies de resultaten verschilden. De post hoc test voor de chi -kwadraattoets en ANOVA zijn geïntegreerd in R. Om de post hoc test van de Kruskal -Wallis test uit te voeren maakten wij gebruik van de PMCMR plugin (Pohlert, 2014). Om te on derzoeken of er significante verschillen bestonden voor de drie griffiersprofielen voor wat betreft de antwoorden van de leden van de werknemerscommissie, burgemeesters en secretarissen, maakten wij gebruik van dezelfde toetsen. Wanneer meerdere raadsleden binnen een gemeente de vragenlijst hadden ingevuld, rekenden wij hierbij met het gemiddelde. Wederom concludeerden wij bij een p -waard gelijk aan of kleiner dan 0,05 dat de verschillen op de betreffende variabele statistisch significant waren. Griffier in de Gemeente Geschetst 49 Bijlage 2: Vragenlijst Bijlage 2a: Vragenlijst griffiers 1 Kunt u aangeven hoe vaak u onderstaande activiteiten verricht? Nooit Enkele keren per jaar Maandelijks Wekelijks (Vrijwel) dagelijks 1 Ik regel zelf de organisatie van raads- en commissievergaderingen zoals vergaderlocaties. 2 Ik maak de notulen/besluitenlijsten van raads- en commissievergaderingen. 3 Ik vat ambtelijke stukken samen in korte beleidsnotities voor raadsleden.

4 Ik adviseer raadsleden over formele procedures en beslissingstermijnen. 5 Ik adviseer raadsleden over de inhoudelijke kwaliteit van vergaderstukken. 6 Ik verschaf raadsleden politiek -strategisch advies om hun voorstellen succesvol door de raad te krijgen. 7 Ik attendeer de raad op bestuurlijke trends in de lokale en bovenlokale omgeving. 8 Ik attendeer de raad op maatschappelijke trends die ik van belang acht voor het raadswerk. 9 Ik breng het thema integriteit onder de aandacht van raadsleden. 10 Ik bemiddel bij spanningen tussen raadsleden. 11 Ik doe voorstellen aan de raad om zijn werkprocessen te verbeteren. 12 Ik adviseer beleidsambtenaren over de inhoudelijke kwaliteit van hun stukken voor de raad. 13 Ik adviseer de burgemeester over zaken die de gemeenteraad betreffen. 14 Ik adviseer de gemeentesecretaris over zaken die de gemeenteraad betreffen. 15 Ik overleg met externe partijen zoals maatschappelijke organisaties namens de raad. 16 Ik organiseer trainingen voor (nieuwe) raadsleden over het raadswerk. 17 Ik organiseer bijeenkomsten voor raadsleden over specifieke, inhoudelijke thema’s. 18 Ik organiseer bijeenkomsten tussen mijn raadsleden en raadsleden van buurgemeenten. 19 Ik organiseer bijeenkomsten tussen raadsleden en externen zoals maatschappelijke organisaties. 20 Ik organiseer bijeenkomsten voor inwoners over het functioneren van de lokale democratie.

21 Ik volg trainingen om mijn vakkennis en competenties verder te ontwikkelen. 22 Ik neem deel aan intervisiebijeenkomsten om mijn functioneren verder te ontwikkelen. 23 Ik maak gebruik van sociale media zoals facebook en twitter in mijn griffierswerk. 24 Ik overleg met mijn griffiemedewerkers. 2 Kunt u aangeven welke van de onderstaande activiteiten u als zeer belangrijk beschouwt? 1 Ik regel zelf de organisatie van raads- en commissievergaderingen zoals vergaderlocaties. 2 Ik maak de notulen/besluitenlijsten van raads- en commissievergaderingen. 3 Ik vat ambtelijke stukken samen in korte beleidsnotities voor raadsleden. 4 Ik adviseer raadsleden over formele procedures en beslissingstermijnen. 5 Ik adviseer raadsleden over de inhoudelijke kwaliteit van vergaderstukken. 6 Ik verschaf raadsleden politiek-strategisch advies om hun voorstellen succesvol door de raad te krijgen. 7 Ik attendeer de raad op bestuurlijke trends in de lokale en bovenlokale omgeving. 8 Ik attendeer de raad op maatschappelijke trends die ik van belang acht voor het raadswerk. 9 Ik breng het thema integriteit onder de aandacht van raadsleden. 10 Ik bemiddel bij spanningen tussen raadsleden. Griffier in de Gemeente Geschetst 50 11 Ik doe voorstellen aan de raad om zijn werkprocessen te verbeteren. 12 Ik adviseer beleidsambtenaren over de inhoudelijke kwaliteit van hun stukken voor de raad.

13 Ik adviseer de burgemeester over zaken die de gemeenteraad betreffen. 14 Ik adviseer de gemeentesecretaris over zaken die de gemeenteraad betreffen. 15 Ik overleg met externe partijen zoals maatschappelijke organisaties namens de raad. 16 Ik organiseer trainingen voor (nieuwe) raadsleden over het raadswerk. 17 Ik organiseer bijeenkomsten voor raadsleden over specifieke, inhoudelijke thema’s. 18 Ik organiseer bijeenkomsten tussen mijn raadsleden en raadsleden van buurgemeenten. 19 Ik organiseer bijeenkomsten tussen raadsleden en externen zoals maatschappelijke organisaties. 20 Ik organiseer bijeenkomsten voor inwoners over het functioneren van de lokale democratie. 21 Ik volg trainingen om mijn vakkennis en competenties verder te ontwikkelen. 22 Ik neem deel aan intervisiebijeenkomsten om mijn functioneren verder te ontwikkelen. 23 Ik maak gebruik van sociale media zoals facebook en twitter in mijn griffierswerk. 24 Ik overleg met mijn griffiemedewerkers. 3.

Met welke thema’s uit de onderstaande lijst bent u op dit moment veel bezig? Dualiseringsvraagstukken Integriteitsvraagstukken Maatschappelijke participatie, burgerparticipatie en overheidsparticipatie Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden De drie decentralisaties Big data vraagstukken Financiële vraagstukken Het vluchtelingenvraagstuk Professionalisering van raadsleden Deregulering Anders 4 In welke mate ziet u het als uw taak er voor te zorgen dat de raad... Geheel niet Geheel niet Niet Neutraal Enigszins In sterke mate 1 volgens de formele, juridische kaders handelt. 2 transparant handelt. 3 in een goede sfeer bijeenkomt. 4 met lokale partijen het gesprek aangaat over maatschappelijke ontwikkelingen. 5 de regie neemt in de inrichting van de nieuwe gedecentraliseerde taken. 6 actief toezicht houdt op de uitvoering van de nieuwe gedecentraliseerde taken. 7 de regie neemt in de inrichting van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. 8 actief toezicht houdt op intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. 9 een visie ontwikkelt op nieuwe bestuurlijke trends zoals ‘overheidsparticipatie’. 10 zich duidelijk profileert ten opzichte van het college. 11 zijn langetermijnagenda realiseert. 12 de ambtelijke organisatie rekening houdt met de rol en wensen van de raad. Griffier in de Gemeente Geschetst 51 13 ambtenaren inhoudelijk goede stukken schrijven.

14 raadsleden zich verder ontwikkelen in hun vak door scholing en training. 15 burgers zich geïnformeerd voelen over de lokale democratie. 16 burgers participeren in de gemeentelijke democratie. 5 Onder kernwaarden verstaan wij de uitgangspunten of ijkpunten in uw handelen als griffier. Hieronder links staat een lijst met acht kernwaarden. Kunt u deze kernwaarden in de box rechts ordenen van meest (1) naar minst belangrijk (8) voor uw handelen als griffier? Onafhankelijkheid Rechtmatigheid Doelmatigheid Responsiviteit Integriteit Zorgvuldigheid Dienstbaarheid Vernieuwingsgerichtheid 6 Iedere griffier beschikt over bepaalde competenties. Uiteraard is de ene competentie iets sterker ontwikkeld dan de andere. Hieronder volgt een lijst met twaalf competenties.

Welke competenties zijn bij u het sterkt ontwikkeld (maximaal 4)? Plannen, organiseren en voortgang bewaken Samenwerken Uitleg geven Feedback geven Betrokkenheid tonen Mensen overtuigen en enthousiasmeren Kansen en bedreigingen herkennen Initiatief ontplooien Flexibel handelen Besluitvaardig handelen Omgaan met stressvolle situaties Leren en verder ontwikkelen 7 Welke competenties zou u graag verder willen ontwikkelen om uw werk als griffier nog beter te kunnen doen (maximaal 4)? Plannen, organiseren en voortgang bewaken Samenwerken Uitleg geven Feedback geven Betrokkenheid tonen Mensen overtuigen en enthousiasmeren Kansen en bedreigingen herkennen Initiatief ontplooien Flexibel handelen Griffier in de Gemeente Geschetst 52 Besluitvaardig handelen Omgaan met stressvolle situaties Leren en verder ontwikkelen 8 In hoeverre kunt u zich vinden in onderstaande stellingen? (Tabel 1 van 2) Geheel niet Niet Neutraal Enigszins In sterke mate 1 De sfeer in de raad is goed. 2 De raad is volgzaam aan het college. 3 De raad is ambitieus. 4 Er is een relatief groot verloop van raadsleden. 5 Mijn gemeente kent relatief veel politiek-bestuurlijke crises. 6 De ambtelijke organisatie functioneert goed. 7 De raad geeft duidelijk aan hoe de griffiersrol ingevuld moet worden. 8 De raad geeft mij voldoende (financiële) middelen om mijn griffiersrol succesvol te vervullen.

9 De raad stimuleert mij om mij als griffier verder te ontwikkelen. 10 Ik ervaar spanningen tussen hetgeen de raad van mij verwacht en mogelijkheden die ik heb om aan die verwachtingen te voldoen. 11 Ik ervaar veel stress in mijn baan. 12 Ik voel mij gewaardeerd door de raad. 13 Ik ben tevreden met de arbeidsvoorwaarden (salaris en secundaire voorwaarden). 14 Ik heb een goede relatie met de werkgeverscommissie. 15 Ik heb een goede relatie met de gemeentesecretaris. 16 Ik heb een goede relatie met de burgemeester. 17 Ik ervaar veel tegenwerking van de raad. 18 Ik ervaar veel tegenwerking van ambtenaren. 19 Ik ben trots dat ik voor deze gemeente als griffier mag werken. 20 Griffier is voor mij de mooiste baan die er is.

9 Uit hoeveel raadsleden bestaat de raad? 10 Uit hoeveel fracties bestaat de raad 11 In hoeveel regionale samenwerkingsverbanden is de gemeente actief (schatting) 12 In welke provincie bevindt de gemeente zich? Drenthe Flevoland Friesland Gelderland Groningen Limburg Noord-Brabant Noord-Holland Overijssel Utrecht Zeeland Griffier in de Gemeente Geschetst 53 Zuid-Holland 13 Is de gemeente het resultaat is van een gemeentelijke herindeling in de periode 2000-2015? Nee Ja 14 Hoeveel inwoners heeft de gemeente waarin u werkt als griffier? Minder dan 20.000 inwoners 20.000 tot 50.000 inwoners 50.000 tot 100.000 inwoners 100.000 tot 250.000 inwoners 250.000 of meer inwoners 15 Hoe schat u het gemiddelde opleidingsniveau van de inwoners van de gemeente? Relatief lager dan in de gemiddelde gemeente Vergelijkbaar met de gemiddelde gemeente Relatief hoger dan de gemiddelde gemeente 16 Hoe schat u het gemiddelde besteedbaar inkomen van de inwoners van de gemeente? Relatief lager dan in de gemiddelde gemeente Vergelijkbaar met de gemiddelde gemeente Relatief hoger dan de gemiddelde gemeente 17 Wat is uw leeftijd? 18 Hoeveel jaren werkervaring heeft u als raadsgriffier? 19 Sinds wanneer werkt u als griffier in deze gemeente? 20 In welke salarisschaal bent u ingedeeld? 21 Wat is de omvang van uw dienstverband (in fte)? 22 Wat is de aard van uw dienstverband? Vast Tijdelijk 23 Wat is uw

geslacht? Vrouw Man Griffier in de Gemeente Geschetst 54 24 Wat is uw hoogst voltooide opleiding? MBO HBO WO Anders Vragen specifiek voor griffiers met een griffie 25 Uit hoeveel medewerkers inclusief uzelf bestaat de griffie (in fte)? 26 Is het aantal medewerkers (in fte) veranderd in de periode 2011-2015? Ja, de griffie is in omvang gekrompen. Nee, het aantal medewerkers (in fte) is gelijk gebleven. Ja, de griffie is omvang gegroeid. 27 In welke mate zijn onderstaande stellingen op u en uw griffie van toepassing? Geheel niet Niet Neutraal Enigszins In sterke mate 1 Ik geef mijn medewerkers veel vrijheid. 2 Ik heb tezamen met mijn medewerkers een strategische visie opgesteld voor de griffie. 3 Ik moedig mijn medewerkers aan om met innovatieve ideeën te komen. 4 Ik stuur mijn medewerkers op concrete resultaten. 5 Mijn medewerkers hebben allen specifieke, afgebakende taken en verantwoordelijkheden. 6 De griffie werkt als een hecht team. 7 Mijn medewerkers beschikken over de benodigde competenties om hun werk goed te kunnen doen. Griffier in de Gemeente Geschetst 55 Bijlage 2b: Vragenlijst raadsleden, burgemeesters, en gemeentesecretarissen 28 In welke mate ziet u het als de beoogde taak van uw griffier om er voor te zorgen dat… Geheel niet Niet Neutraal Enigszins In sterke mate 1 de raad volgens de formele, juridische kaders handelt. 2 de raad transparant handelt.

3 er een goede sfeer heerst in de raad. 4 de raad met lokale partijen het gesprek aangaat over maatschappelijke ontwikkelingen. 5 de raad de regie neemt in de inrichting van de nieuwe gedecentraliseerde taken. 6 de raad actief toezicht houdt op de uitvoering van de nieuwe gedecentraliseerde taken. 7 de raad de regie neemt in de inrichting van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. 8 de raad actief toezicht houdt op intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. 9 de raad een visie ontwikkelt op nieuwe bestuurlijke trends zoals ‘overheidsparticipatie’. 10 de raad zich duidelijk profileert ten opzichte van het college. 11 de lange termijnagenda van de raad gerealiseerd wordt. 12 de ambtelijke organisatie rekening houdt met de rol en wensen van de raad. 13 ambtenaren inhoudelijk goede stukken schrijven. 14 raadsleden zich verder ontwikkelen in hun vak door scholing en training. 15 burgers zich geïnformeerd voelen over de lokale democratie. 16 burgers participeren in de gemeentelijke democratie. 29 Onder kernwaarden verstaan wij de uitgangspunten of ijkpunten in het handelen van uw griffier. Welke kernwaarden zouden volgens u het belangrijkst moeten zijn in het werk van uw griffier? Onafhankelijkheid Rechtmatigheid Doelmatigheid Responsiviteit Integriteit Zorgvuldigheid Dienstbaarheid Vernieuwingsgerichtheid 30 Iedere griffier beschikt over bepaalde competenties.