I7.0 VVG - Beeld van het Griffiersambt rapport.pdf

Griffier in de Gemeente Geschetst Het ambt anno 2016 juli 2016 Dr. Merlijn van Hulst Dr. Peter Kruyen Dr. Linze Schaap Dr. Julien van Ostaaijen In opdracht van de Vereniging van Griffiers

Griffier in de Gemeente Geschetst 2 Uitgegeven door Tilburg University en Radboud Universiteit, Tilburg en Nijmegen Griffier in de Gemeente Geschetst 3 Inhoudsopgave 1 Inleiding 5 2 Naar een onderzoeksmodel: taken, opvattingen, competenties en context 11 3 De griffier anno 2016 15 4 Conclusies en aanbevelingen 29 Geraadpleegde literatuur 39 Bijlage 1: Methode en technieken 43 Bijlage 2 (a en b): Vragenlijst 49 Bijlage 3 (a t/m e): Antwoorden op gestelde vragen 57 Bijlage 4 Samenstelling Begeleidingscommissie 79 Griffier in de Gemeente Geschetst 4 Voorwoord Raadsgriffier: een jong ambt met een belangrijke opdracht. Het griffiersvak bestaat ruim twaalf-en-een-half jaar en is, net als de lokale democratie, volop in beweging. Zie de recente publicaties in dit verband, zoals van de commissie -Toekomstgericht lokaal bestuur (Cie. -Van de Donk), de VNG -denktank, de Raad voor het openbaar bestuur en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Deze beweging is voor de Vereniging van Griffiers (VvG) reden stevig stil te staan bij de lokale invulli ng van het griffiersambt. Daarvoor gaf de VvG opdracht aan Tilburg University en de Radboud Universiteit voor het onderzoek dat nu voor u ligt. Het beschrijft het ambt en geeft een voorzet voor een visie op het griffiersambt richting 2025.

D aarmee gaan wij de komende tijd volop aan de slag, in samenwerking met partners als Raadslid.Nu, BZK en gespecialiseerde opleiders en adviseurs. Wij danken het ministerie van BZK voor de financiering van dit onderzoekstraject. De betrokkenheid van BZK staat expliciet in het licht van de brede discussie over de positie van de gemeenteraad, het functioneren van het lokaal bestuur en het vraagstuk van de werkdruk van raadsleden. Wij danken in het bijzonder de onderzoekers en andere leden van de begeleidingscommissie voor het onderzoek voor de inspirerende gedachtewisselingen: Merlijn van Hulst, Linze Schaap en Julien van Ostaaijen (Tilburg University) en Peter Kruyen (Radboud Universiteit); Ton Dijkmans (Raadslid.Nu) en Hella van de Velde, Madeleine Michiels v an Kessenich en Anne Jet Plat (BZK). En heel speciaal is onze dank aan Claes Oosterhoff, die de begeleidingscommissie ondersteunde in haar werk, en aan Marcel van Dam voor zijn voorbereidend advies. Den Haag, september 2016, Renée Wiggers, voorzitter Vereniging van Griffiers Hester Tjalma, Berry van ’t Westeinde en Jeroen van Urk, leden begeleidings- commissie namens de VvG Griffier in de Gemeente Geschetst 5 1. INLEIDING Met de dualisering van het gemeentebestuur in 2002 ontstond een nieuwe professie.

Vanaf dat moment werd de ondersteuning van de gemeenteraad niet langer door de gemeentesecretaris gedaan, maar door een nieuwe functionaris: de griffier. In 2016, bijna anderhalf decennium later, is de griffier niet meer weg te denken uit het lokale1 bestuur: de griffier is een gevestigd instituut geworden. Het creëren van de griffiersfunctie was niet de kern van de dualisering van het gemeentebestuur (en, later, van het provinciebestuur), maar de functie drukte wel uit dat raad en college voortaan duidelijk te onderscheiden verantwoordelijkheden moesten hebben. Bij die gescheiden verantwoordelijkheden hoorde, zo vond de wetgever, ook een eigen ambtelijke ondersteuning voor de gemeenteraad. De griffiersfunctie was dus nieuw, in 2002, en dat betekend e ook dat griffiers zelf invulling moesten zien te geven aan hun functie. Eigen keuzes waren daarvoor belangrijk, evenals wensen uit hun omgeving, en dan vooral die van de raad en zijn voorzitter. In 2006, vier jaar na de creatie van de functie, is een eva luatie van het griffiersambt uitgevoerd (BMC /VvG, 2007). Daarin werd geconstateerd dat de invoering van het dualisme nog niet helemaal compleet was, maar ook dat de griffier zijn plek in het lokaal bestuur had ingenomen en dat de inhoud van het griffiersambt zich aftekende. Inmiddels zijn we weer tien jaar verder.

In opdracht van d e Vereniging van Griffiers is een nieuw onderzoek naar raadsgriffiers uitgevoerd. De uitvoering daarvan is in handen gelegd van Tilburg University in samenwerking met R adboud Universiteit . Van dat onderzoek is dit rapport het resultaat. 1.1 Lokaal bestuur in verandering Sindsdien de start van de dualisering en de tussentijdse evaluatie van het griffiersambt heeft de wereld niet stilgestaan, en zeker de wereld van politiek en bestuur niet. We staan stil bij vier ontwikkelingen (Schaap, 2015; vgl. Rob, 2016): schaalvergroting, de wankel wordende grondslag van het territoriale bestuur als zodanig, veranderingen in de lokale democratie en het veranderende karakter van het lokaal bestuur . Niet al deze ontwikkelingen zijn nieuw, maar ze laten zich de laatste jaren wel steviger gelden dan daarvoor. In de eerste plaats verandert de schaal van het lokale bestuur. Schaalvergroting door gemeentelijke herindeling gebeurt welis waar al sinds halverwege de negentiende eeuw, maar de taakverzwaring door de decentralisatie in 2015 leidt wel tot nieuwe stappen. Daarnaast leidt die taakverzwaring ook tot een intensivering van intergemeentelijke samenwerking. Dat is paradoxaal. Immers, het Rijk decentraliseert naar het meest burgernabije bestuur en vervolgens wordt de beleidsvoering op hoger schaalniveau georganiseerd, om redenen van kwaliteit en efficiëntie.

En dat dan ook nog eens als nadrukkelijke wens van het Rijk (dat immers van mening was, dat een gebied van tenminste 100.000 inwoners optimaal is voor de gedecentraliseerde taken). Met andere woorden: ‘lokaal’ bestuur heeft 1 En ook niet uit het provinciebestuur; dit onderzoek richt zich echter op de raadsgriffier. Griffier in de Gemeente Geschetst 6 soms een behoorlijk grote omvang (hoe lokaal is een grote gemeente eigenlijk, zeker als dat een veelkernige gemeente is ?) en soms is het bestuur in samenwerking met andere gemeenten. In beide gevallen is de burgernabijheid niet meer vanzelfsprekend. In de tweede plaats lijkt de grondslag van de bestuurlijke inrichting te veranderen. Nederland (en andere landen) zijn bestuurlijk zodanig ingericht dat stukjes grondgebied een eigen bestuur hebben: elke bestuurslaag (gemeenten, provincies en Rijk) heeft jurisdictie binnen een eigen territorium. Vooronderstelling daarbij is, dat er lokale gemeenschappen bestaan die z ichzelf besturen, en dat maatschappelijke vraagstukken zich ook vooral afspelen op dat schaalniveau. Maar dat is een fictie: elk vraagstuk heeft zijn eigen schaal en die schaal is soms groter, soms kleiner dan die van het bestuur, soms ook vergen vraagstuk ken aanpak op verschillende schaalniveaus.

Besturen vindt de laatste decennia plaats in beleidsnetwerken; en die netwerken trekken zich weinig aan van bestuurlijke grenzen. Ook de betrokkenheid van burgers en het gevoel tot een gemeenschap te behoren zijn veel minder sterk dan vroeger gebonden aan een bepaald gebied. Burgers leven veel meer in een ‘daily urban system’, en dat trekt zich weinig aan van bestuurlijke grenzen (Derksen , 1992; Tordoir, 2013). Ook identificeren veel burgers zich met tal van vraags tukken en gemeenschappen (of die nu te maken hebben met culturele en/of levensbeschouwelijke aspecten, wereldvraagstukken, belangen, sport, ontspanning, enz.). De ‘gemeente’ is daar maar één van, of zelfs geen. In de derde plaats zien we veranderingen in d e hoedanigheid van de lokale democratie (zie ook Van de Wijdeven , 2012; VNG Denktank, 2013; Democratic Challenge, 2015; Boogaard & Michels, 2016; Rob 2016). Die zijn niet van de laatste tijd, en zij doen zich ook niet pas voor sinds de invoering van het dualisme. Maar ze worden wel steeds zichtbaarder, en misschien ook wel fundamenteler. Formeel is de lokale democratie ongewijzigd. Eens in de vier jaar brengen kiezers een stem uit op een kandidaat; de gekozen raadsleden krijgen op die manier het een manda at van de bevolking om de gemeente te besturen.

Vervolgens creëert de raad een college door wethouders te kiezen die samen met de benoemde 2 burgemeester het dagelijks bestuur van de gemeente vormen. Burgers spelen, formeel, tussen de verkiezingen door een beperkte rol; zij hebben, bijvoorbeeld, recht op inspraak. De praktijk van de lokale democratie is wezenlijk anders. Aan de ene kant kunnen we ons afvragen hoe serieus dat ‘mandaat’ is dat raadsleden hebben. Betekent dat werkelijk dat kiezers hun steun uit spreken voor de mensen die in de raad komen, voor hun programma en dat zij instemmen met wat die kandidaten de afgelopen vier jaar gedaan hebben (verkiezingen worden vaak ook het moment genoemd waarop politici verantwoording afleggen)? Hoeveel kiezers kenn en werkelijk de partijprogramma’s en de kandidaten? Worden volgorde op de kandidatenlijst en het programma niet vergaand bepaald door de politieke partijen? En kampen die niet allemaal met een krimpend ledenbestand? Met andere woorden: hoe ‘vertegenwoordig end’ is de vertegenwoordigende democratie eigenlijk nog (zie ook Van Ostaaijen, 2014)? Aan de andere kant zien we 2 ‘Benoemd’ is een betrekkelijk begrip, aangezien de gemeenteraad tegenwoordig feitelijk bepaalt wie burgemeester wordt (Karsten et al., 2014). Griffier in de Gemeente Geschetst 7 uitbreidingen van het democratisch instrumentarium.

In vrijwel alle gemeenten wordt al decennia gewerkt met tal van vormen van burgerparticipatie, variërend van mogelijkheden voor burgers om mee te praten tot ruimte voor het nemen van initiatieven en overheidsparticipatie; sommige gemeenten kennen referenda, en/of werken met wijkbudgetten, burgerpanels, burgertoppen of G1000, etc. En tot slot, in de vierde plaats, kunnen we constateren, dat het karakter van het lokale bestuur aan het veranderen is. Onder invloed van de idee van ‘de gemeente als eerste overheid’ en van de bezuinigingswens van de rijksoverheid zijn de laatste jaren nogal wat taken aan de gemeenten overgedragen. De gemeente, zo is de veronderstelling, staat van alle overheden het dichtst bij de burger en weet daardoor wat de noden en wensen in de samenleving zijn, en kan daar het beste mee omgaan. De decentralisatie van taken in 2015 heeft diverse gevolgen voor de gemeente, en daarmee ook voor de gemeenteraad en zijn griffier. De gedecentraliseerde taken en verantwoordelijkheden waren nieuw voor de gemeenten. Zij hebben stevig moeten inves teren in het opbouwen van kennis daarover en het organiseren van beleidsvorming en –uitvoering. De decentralisaties hebben bovendien betrekking op kwetsbare groepen in de samenleving en op concrete maatregelen; dat betekent ook, dat de politieke gevoelighe id ervan groot is. Al met al komt er nogal wat op gemeenteraadsleden af .

Zij moeten besluiten nemen voor een steeds groter gebied (hetzij als gevolg van herindeling, hetzij door intergemeentelijke samenwerking), terwijl tegelijkertijd hun ruimte voor zelfstandige besluitvorming afneemt (netwerksamenleving). Daarnaast staat de legitimiteit van de lokale politiek sterk onder druk en willen burgers meer mogelijkheden hebben om actief mee te beslissen over lokale vraagstukken. Daarbovenop komt dan nog eens , dat gemeenten nieuwe taken gekregen hebben, die ook nog eens betrekking hebben op grote groepen kwetsbare burgers. Dat raadsleden een hoge werkdruk en tijdsbelasting ervaren (Van Wijnen & Hulsen, 2015) en last hebben van “teveel papier, teveel ritueel en te weinig betekenisvolle verbinding met de bewegelijke werkelijkheid buiten” (Rob, 2016, p. 3-4), is dan ook niet verbazingwekkend. Het kan bijna niet anders dan dat bovengenoemde ontwikkelingen ook gevolgen hebben voor de positie en het functioneren van de professionele ondersteuning van de raad: de griffier. Of dat zo is, en hoe griffiers met die ontwikkelingen omgaan, zijn vragen die in dit onderzoek naar het griffiersambt anno 2016 , aan de orde komen. 1.2 Onderzoeksaanpak De Vereniging van Griffiers gaf in het najaar van 2015 opdracht het griffiersambt te onderzoeken. Het doel van het onderzoek is tweeledig.

Om te beginnen beoogt het een beschrijving te geven van de invulling die de raadsgriffiers in Nederland aan hun ambt geven : hoe werken griffiers en kunnen we griffiersprofielen onderscheiden? Daarnaast is het onderzoek bedoeld om die invulling van het ambt te begrijpen in samenhang met competenties, waardenoriëntaties en opvattingen van griffiers, en met contextuele factoren zoals gemeentegrootte. Griffier in de Gemeente Geschetst 8 De volgende onderzoeksvragen staan in het onderzoek centraal: 1. Hoe vullen Nederlandse raadsgriffiers anno 2016 hun rol in en welke verschillen bestaan er tussen raadsgriffiers? 2. Welke factoren zijn van invloed op de invulling van het ambt van raadsgriffier en hoe zouden we die invloed kunnen typeren? Wij hebben deze vragen uitdrukkelijk niet alleen willen beantwoorden op basis van informatie van de griffiers zelf. Immers, hun opvattingen en voor keuren kunnen verschillen van die van anderen in hun omgeving. Wij hebben daarom zowel griffiers als andere belangrijke stakeholders bevraagd: gemeentesecretaris, burgemeester (als voorzitter van de gemeenteraad) en de leden van de werkgeverscommissie (over het algemeen fractieleiders van de grootste coalitie- en de grootste oppositiepartij). Zo ontstaan er wellicht verschillende beelden van de invulling van het ambt.

In gemeenten kunnen er zelfs spanningen tussen beelden ontstaan; als betrokkenen zich daar bewust van zijn, ontstaat de mogelijkheid om tot betere afstemming tussen de griffier en zijn stakeholders te komen. We hebben in het laatste kwartaal van 2015 ons conceptueel model (hoofdstuk 2) ontwikkeld en vastgesteld, hierbij gebruikmakend van de bestaande literatuur, een verkennende notitie van Marcel van Dam (2015 a), gesprekken met de begeleidingscommissie en met experts.3 Voor wat betreft de methode en technieken4 hebben wij om de onderzoeksvragen te beantwoorden gebruikgemaakt van twee vragenlijsten. De eerste vragenlijst was bestemd voor de griffiers (bijlage 2a), de tweede voor raadsleden die lid zijn van werkgeverscommissies, burgemeesters en gemeentesecretarissen (bijlage 2b). Beide vragenlijsten zijn in november 2015 ontwikkeld op basis van het conceptueel model. In december 2015 zijn beide vragenlijsten vervolgens voorgelegd aan twee griffiers, twee raadsleden, en een gemeentesecretaris. 5 Op basis van hun feedback zijn de vragenlijsten uitgewerkt en aangescherpt. De uitnodiging voor het onderzoek is op maandag 18 januari 2016 per e-mail verstuurd. Op maandag 1 februari is een reminder verzonden. De vragenlijsten zijn gesloten op zondag 28 februari.

In de e -mail werden de griffiers verzocht om de uitnodiging voor het onderzoek ook d oor te sturen naar zowel de leden van hun werkgeverscommissie als ook de burgemeester en gemeentesecretaris in hun gemeente. Omdat deze personen met dezelfde inlogcode als de griffiers dienden in te loggen was het voor ons mogelijk om respondenten van een specifieke gemeente aan elkaar te koppelen zonder hun privacy te schenden. De respons: 3 Er is contact geweest met dhr. Gabriël van den Brink, dhr. Marcel van Dam en dhr. Job Cohen over ontwikkelingen in het lokaal bestuur die van invloed zouden kunnen zijn op het griffiersambt. 4 Voor een uitgebreide versie van de methodologische verantwoording verwijzen wij graag naar bijlage 1. 5 Betrokken griffiers waren mw. Lia Randsdorp en mw. Cobie Miedema. Dhr. Leo Stehouwer en mw. Pauline Heijkoop hebben als raadslid meegedaan aan de pilot. Dhr. Coen Boode, tenslotte, was als gemeentesecretaris betrokken. Griffier in de Gemeente Geschetst 9 Bij sluiting van het onderzoek hadden 239 raadsgriffiers de vragenlijst ingevuld . Dat is zo’n 60% van de Nederlandse raadsgriffiers. Gemiddeld is de griffier die de vragenlijst heeft ingevuld bijna 9 jaar als griffier werkzaam en sinds 2009 in zijn 6 huidige gemeente. 41% van de griffiers die invulden was vrouw.

Ook werd de vragenlijst ingevuld door 241 leden van werkgeverscommissies in 184 gemeenten (47%), 60 burgemeesters (15%), en 86 gemeentesecretarissen (22%). Met behulp van de antwoorden op de vragen hebben we vastgesteld welke activiteiten griffiers uitvoeren en hoe vaak zij dat doen . Aangezien sommige activiteiten veelal samen voorkomen, hebben we ze kunnen clu steren tot taakvelden. Vervolgens hebben we gekeken of er tussen griffie rs verschillen zijn in de mate waarin ze actief zijn in verschillende taakvelden. Dat bleek het geval te zijn en zo konden we enkele griffiersprofielen onderscheiden ( hoofdstuk 3 ). Deze profielen hebben we deels gebruikt voor het beschrijven van de invulling van de griffiersfunctie (deelvraag 1) en voor het zoeken van samenhang met antwoorden op andere vragen (deelvraag 2). In hoofdstuk 2 zullen we eerst de kern van de kennis over de invulling van het griffiersambt uiteenzetten. Dit leidt ons ook tot een eenvoudig mode l waarmee we de invulling beter kunnen begrijpen en verklaren. In hoofdstuk 3 presenteren wij de bevindingen van de enquête. Het laatste hoofdstuk bevat conclusies en voorzetten voor de discussie over het doorontwikkelen van het griffiersambt die de opdrachtgever wil voeren. 6 We spreken – taalkundig correct - over de raa dsgriffiers in de mannelijke vorm, in het volle besef dat er vele vrouwelijke griffiers zijn.

Griffier in de Gemeente Geschetst 10 Griffier in de Gemeente Geschetst 11 2. NAAR EEN ONDERZOEKSMODEL: TAKEN OPVATTINGEN, COMPETENTIES EN CONTEXT In dit hoofdstuk maken we gebruik van eerder onderzoek naar griffiers om tot een conceptueel model te komen voor dit nieuwe onderzoek. We kijken om te beginnen naar taakvelden en activiteiten van griffiers. Vervolgens beschouwen en vergelijken we de griffiersprofielen die door anderen zijn beschreven. Voor het model is het ook van belang dat we weten welke factoren mogelijk van belang zijn voor het werk van de griffier. Die factoren brengen we in kaart en vormen samen met de taakvelden en activiteiten het model waarmee dit hoofdstuk eindigt. 2.1 Taakvelden en profielen De algemene taak van de griffier is vastgelegd in Artikel 107a, lid 1 van de gemeentewet: “De griffier staat de raad en de door de raad ingestelde commissies bij de uitoefening van hun taak terzijde.” De gemeenteraad stelt daarnaast regels op ten behoeve v an de invulling van de griffiersrol. Maar welke taken heeft de griffier in de praktijk? Eerder onderzoek beschreef een viertal taakvelden waarop de griffier rollen kan vervullen (BMC/VvG, 2007): 1. Organisatorische taken: secretarieel en logistiek 2. Professionaliseringstaken: kwaliteitsbewaking, coaching en voortrekkersrol 3. Communicatieve taken: intern en extern; positionering van de raad en de griffie 4.

Leidinggevende taken7 In onderzoek dat de VvG (2011) enkele jaren geleden presenteerde, w erden zes taakvelden onderscheiden: 1. Secretariële werkzaamheden 2. Procedurele ondersteuning 3. Inhoudelijke ondersteuning 4. Contacten met bewoners 5. Bijzondere opdrachten 6. Ontwikkeling griffiersfunctie Deze taakvelden omvatten elk een aantal activiteiten. In dit onderzoek hebben wij ervoor gekozen om allereerst in kaart te brengen welke activiteiten griffiers vervullen en op basis daarvan taakvelden te onderscheiden (zie hoofdstuk 3). De literatuur reikt ook typen of stijlen raadsgriffiers aan. Zo onderscheidden Schaap en Mulder (2008) twee soorten griffiers: de proceduregriffie r (die de raad vooral 7 Hierbij kan worden aangemerkt dat niet lang niet alle raadsgriffiers medewerkers hebben waar ze leiding aan geven. Des alniettemin geeft De Heus (2012, p. 21) terecht aan dat sologriffiers functioneel leiding geven ‘aan medewerkers van de ambtelijke organisatie en aan externe bureaus of inhuurkrachten die in opdracht van de gemeenteraad werkzaamheden uitvoeren’. Griffier in de Gemeente Geschetst 12 ondersteunt door instrumenten en procedures te ontwikkelen) en de procesgriffie r (die de raad ook ondersteunt bij politieke en inhoudelijke vraagstukken). Een ander voorstel voor de typering van raadsgriffiers is gegeven door Korsten et al. (2009).

Zij zagen vier type griffiers: het terughoudend legalistisch type , het brede veranderingstype, het democratisch veranderingstype , en het politieke type. De dimensies waarop de typering van Korsten et al. (2009) voornamelijk was gestoeld, waren de opstelling van de griffier en diens opvatting over politiek. De rolinvulling van andere actoren in het lokaal bestuur levert daarnaast interessant vergelijkingsmateriaal (Schouw 1996; Schouw & Tops 1998; Tops & Zouridis 2002; Karsten et al. , 2014). Deze typen zijn veelal gebaseerd op een combinatie van concrete activiteiten en taakopvattingen. Wij kiezen er in ons onderzoek voor griffiers te typeren op uitsluitend op basis van de ondernomen activiteiten; de opvattingen die zij over hun rol hebben, beschouwen wij hier als één van de verklaringen voor die rolinvulling. Voor wat betreft de positie en rol van de griffier, vinden we het tenslotte belangrijk te benadrukken d at de griffier werkt als een intermediair, ook wel ‘boundary spanner’ genoemd (Steadman , 1992; Williams, 2002). Intermediairs zijn mensen die tussen twee systemen in werken, bijvoorbeeld tussen organisaties of in het geval van griffiers tussen het politieke en het bestuurlijk systeem, maar ook tussen politieke fracties (in feite verschillende organisaties). Intermediairs leggen verbindingen over grenzen en gaan tussen systemen heen en weer.

Om effectief te kunnen werken moeten intermediairs kennis hebben van beide systemen. Ook moeten ze in staat zijn om een vertaalslag te maken van het ene systeem naar het andere. Zoals Jan Dirk Pruim het verwoordde (Begeleidingscommissie Vernieuwingsimpuls, 2006, p. 56): ‘je moet snel kunnen schakelen tussen verschillende soorten mensen en situaties, binnen een politieke omgeving.’ In dit onderzoek kijken we dus om te beginnen welke activiteite n griffiers verrichten, op welke (activiteiten overkoepelende) taakvelden zij dat doen en met welke frequentie . Op basis hiervan kunnen we profielen van rolinvulling beschrijven. In de volgende paragraaf gaan we op zoek naar factoren die van invloed zijn op die verschillen in de rolinvulling. 2.2 Invloedsfactoren De raadsgriffier functioneert binnen het politieke krachtenveld en heeft formeel een bepaalde positie. Hij ondersteunt de raad, de (vice-)voorzitter van de raad, individuele gemeenteraadsfracties en individuele raadsleden. Uit eerder onderzoek leren we dat raadsleden zich over het algemeen goed gesteund voelen door de raadsgriffier (VvG, 2011); gemiddeld verdienden de griffiers in 2011 een 7,6. Maar liefst 97% van de raadsleden vond dat de griffier een waardevolle bijdrage levert aan het functioneren van de raad.

In dit nieuwe onderzoek vragen we geen rapportcijfers, maar willen we veeleer weten hoe de griffier zijn positie invult. Griffiers kunnen tot op zekere hoogte een persoonlijke invulling geven aan het werk dat zij verrichten, onder andere op basis van eigen competenties, waardenoriëntaties en opvattingen (vgl. Karsten et al ., 2014, voor s oortgelijke analyses van het functioneren van burgemeesters). Tegelijkertijd opereren zij in Griffier in de Gemeente Geschetst 13 een gemeentelijke context die zelf bepaalde karakteristieken heeft en zijn invloed uitoefent op de rolinvulling van griffiers. De manier waarop de griffier invull ing geeft aan zijn werk, en daar invulling aan kàn geven, wordt zonder twijfel beïnvloed door en hangt samen met vele factoren. We zouden ook kunnen zeggen: we moeten niet alleen kijken naar wat de griffier doet, maar ook wat hij wil, mag en kan. In dit onderzoek kijken we daarom ook naar (1) opvattingen en kernwaarden (vgl. Karsten et al ., 2014), (2) competenties en (3) context. Wij pretenderen hier geen harde causale relaties aan te tonen, maar gaan veeleer op zoek naar samenhang tussen deze drie factoren en de invulling die griffiers aan hun ambt geven. Kernwaarden en opvattingen .

Om te beginnen heeft elke griffier bepaalde opvattingen over de lokale politiek en de taken van de griffier meer in het bijzonder; die opvattingen zullen een normatieve basis hebben in bepaalde kernwaarden. Dergelijke kernwaarden passen bij ‘goed’ lokaal bestuur (Hendriks & Drosterij, 2012) en de specifieke functie die daarbinnen vervul d wordt. In onderzoek naar het burgemeestersambt (Karsten et al. , 2014) is bijvoorbeeld gekeken naar kernwaarden als onpartijdigheid, onafhankelijkheid, rechtmatigheid, doelmatigheid, responsiviteit en integriteit. Bovendien is de c entrale vraag ten aanzien van de eerder genoemde taakvelden: waar hecht de griffier het meeste belang aan en wat is een (relatieve) bijzaak? En ook binnen taakvelden zijn verschillen te vinden: legt de griffier bijvoorbeeld de nadruk op het belang van het bewaken van de kwaliteit procedures of is hij van mening dat een voortrekkersrol in het innoveren ervan bij zijn taak hoort? Competenties. Om tot handelen te komen is het niet genoeg om bepaald e kernwaarden aan te hangen en opvattingen te hebben over het belang van bepaalde taken. Het is ook nodig dat de raadsgriffier bepaalde competenties bezit.

Het eerdergenoemde onderzoek van BMC /VvG (2007) hanteerde een lijst met negen competenties : leiding geven, voortgang bewaken, initiatief ontplooien, onafhankelijkheid bewaren, communiceren, overtuigen, conceptueel denken, organisatiebewust zijn, en visie formuleren. De respondenten in het genoemde onderzoek brachten zelf ook nog competenties naar voren, zoals inlevingsvermogen, gevoel voor politieke en bestuurlijke verhoudingen, dienstbaarheid, flexibiliteit (maar ook) standvastigheid en geduld. De gemeentelijke context . Tenslotte is het de vraag, of het functioneren van raadsgriffiers ook afhangt van he t type gemeente waarin hij opereert. Gemeenten verschillen immers nogal (Schaap, 2015). Wij denken aan de grootte en de daaraan gekoppelde omvang van de gemeenteraad, de aard van de gemeente, fragmentatie in de gemeenteraad en omvang van de griffie. Daarnaast zijn de verwachtingen die raadsleden en andere actoren in de omgeving van de griffier hebben met betrekking tot de griffier van belang. De bovengenoemde factoren komen samen in onderstaand model, dat een overzicht biedt van het theoretisch raamwerk waarmee we in dit onderzoek werken (zie figuur 2.1). De verschillende elementen uit dit model komen terug in het volgende hoofdstuk. De bijbehorende paragrafen (§) staan in het model vermeld.

Griffier in de Gemeente Geschetst 14 Context §3.5 Competenties §3.4 Opvattingen + waarden §3.3 Rolinvulling: taakvelden met activiteiten §3.1 (verschil in profielen, §3.2) Figuur 2.1: Model van invloedsfactoren Griffier in de Gemeente Geschetst 15 3. DE GRIFFIER ANNO 2016 Dit hoofdstuk bevat de bevindingen van het onderzoek . Wij beperken ons hier tot de hoofdlijn, geïllustreerd met een beperkt aantal tabellen. Voor meer gedetailleerd inzicht in de antwoorden die respondenten gaven verwijzen wij graag naar bijlage 3. 3.1 Algemene patronen in activiteiten en taakvelden van griffiers Als we kijken naar de scores op de verschillende activiteiten die griffiers ondernemen, dan vallen de volgende zaken op. Allereerst is er een grote mate van variëteit van activiteiten waar griffiers zich mee bezig houden. Er zijn er vrijwel geen die maar door een deel van de griffiers ondernomen worden. In de metafoor van de schaatssport zijn griffiers als allrounders te beschouwen: ze houden zich bezig met een breed scala aan activiteiten. Het griffiersvak is dus veelzijdig. Als we vervolgens kijken naar de f requentie van die activiteiten , is het door de veelzijdigheid en veelheid aan taken dan ook (wellicht) niet verwonde rlijk dat er nauwelijks activiteiten zijn waar meer dan 10% van de griffiers zich dagelijks mee bezig houdt. De griffier verdeelt zijn tijd over vele activiteiten.

Over welke activiteiten van griffiers hebben we het dan? In dit onderzoek hebben we een reek s vragen aan onze respondenten voorgelegd over de activiteiten. We hebben deze vervolgens in verschillende taakvelden geordend . Dat wil zeggen dat uit de analyse verschillende activiteiten kwamen die met één of meerdere andere activiteiten samenhangen. Die samenhangende activiteiten hebben we als ‘taakvelden’ benoemd. Voor de activiteiten binnen één taakveld geldt dat a ls een griffier in de vragenlijst aangaf zich met een bepaalde activiteit bezig te houden, het zeer waarschijnlijk was dat hij dat ook voor de andere activiteiten in dat taakveld aangaf. Hier volgen de v erschillende in het onderzoek geconstateerde taakvelden en onderliggende activiteiten. Taakveld: organiseren organiseren van raads- en commissievergaderingen. notuleren van raads- en commissievergaderingen. Taakveld: faciliteren ambtelijke stukken samenvatten. overleggen met externe partijen namens de raad. organiseren trainingen voor nieuwe raadsleden. organiseren bijeenkomsten over specifieke thema's. organiseren bijeenkomsten met raadsleden van buurgemeenten. organiseren bijeenkomsten met maatschappelijke partijen. organiseren bijeenkomsten voor inwoners over de lokale democratie. Taakveld: vertegenwoordigen adviseren beleidsambtenaren over de inhoudelijke kwaliteit van hun stukken.

adviseren de burgemeester over zaken die de gemeenteraad betreffen adviseren de gemeentesecretaris over zaken die de gemeenteraad betreffen. Taakveld: adviseren raadsleden Griffier in de Gemeente Geschetst 16 adviseren raadsleden over formele procedures en beslissingstermijnen. adviseren raadsleden over de inhoudelijke kwaliteit van vergaderstukken. verschaffen raadsleden politiek-strategisch advies. attenderen de raad op bestuurlijke trends. attenderen de raad op maatschappelijke trends. bemiddelen bij spanningen tussen raadsleden. voorstellen doen aan de raad om werkprocessen te verbeteren. Niet alle activiteiten waar wij de respondenten naar vroegen hangen samen met andere activiteiten. Enke le activiteiten staan als het ware los van de andere en vallen buiten deze taakvelden. Het volgen van trainingen en het gebruik van sociale media zijn hier voorbeelden van. Deze activiteiten worden wel degelijk door griffiers uitgevoerd, maar vorme n geen aparte taakvelden voor de griffier en hebben we daarom niet meegenomen bij het beschrijven van verschillende profielen (paragraaf 3.2). Alvorens we in paragraaf 3.2 verder ingaan op de verschillende tussen griffiers , volgen nog enkele constateringen voor alle griffiers tezamen.

Zo valt op dat griffiers zich vooral op het activiteiten binnen het gemeentehuis richten en minder op maatschappelijke partners, regiogemeenten en anderen buiten het gemeentehuis. Griffiers houden zich vooral bezig met de gemeentelijke organisatie (zie bijlage 3a, vraag 1). Dagelijks of wekelijks overleggen griffiers met hun griffiemedewerkers (81%), adviseren ze de burgemeester (67%) en adviseren ze de gemeentesecretaris (46%). Het adviseren van raad sleden of hen op trends attenderen gebeurt minder vaak. Hooguit 20% van de griffiers doet dat dagelijks of wekelijks. Dat is enigszins begrijpelijk omdat raadsleden doorgaans niet dagelijks op het gemeentehuis aanwezig zijn. Het onder de aandacht brengen van integriteit en het bemiddelen van spanningen tussen raadsleden gebeurt enkele keren per jaar. Er zijn echter o ok grenzen aan de interne activiteiten waar de griffiers zich mee bezighouden. Zo bemoeien veel griffiers zich relatief weinig met beleidsstukken: bijna 75% geeft aan nooit een samenvatting te maken van ambtelijke stukken. Minder schroom is er overigens bij het adviseren aan beleidsambtenaren hoe die zelf hun stukken kunnen verbeteren. Bijna de helft (45%) doet dat minstens maandelijks. De vraag die hierbij aan de orde komt is in hoeverre griffiers i n de ogen van raadsleden de ondersteuning bieden die raadsleden wenselijk achten.

Hier tegenover staat dat griffiers amper externe contacten met inwoners onderhouden. Ruim 80% overlegt nooit of hooguit enkele keren per jaar met externe partijen of maatschappelijke organisaties namens de raad, 97% organiseert nooit of hooguit enkele keren per jaar bijeenkomsten met inwoners over het functioneren van de democratie . Van de griffiers maakt daarnaast 60% voor zijn werk geen gebruik van sociale media. Deze cijfers zijn opvallend te noemen, aangezien het belang van samenwerking met partijen van buiten het gemeentehuis de afgelopen jaren sterk is toegenomen. Het zijn als het ware nieuwe afstanden in de schaatssport. Bovendien hebben we griffiers gevraagd met w elke thema’s zij veel bezig zijn (bijlage 3 a, vraag 3). Hier scoren intergemeentelijke samenwerkingsverbanden hoog, gevolgd door maatschappelijke participatie, Griffier in de Gemeente Geschetst 17 burgerparticipatie en overheidsparticipatie wel relatief hoog. In hoofdstuk vier gaan we hier verder op in. 3.2 Griffiersprofielen Zoals we hiervoor al aangaven, zijn griffiers in hoge mate all -rounders: zij zijn actief op alle vier taak velden die we onderscheiden (organiseren, faciliteren, vertegenwoordigen, en raadsleden adviseren).

Als we vervolgens op basis van de onderlinge verschillen griffiersprofielen opstellen, dan zijn deze onderlinge verschillen vooral te vinden in de frequentie waarmee griffiers die activit eiten verrichten. Die verschillen zien we vooral op het taakveld ‘adv iseren raadsleden’: daar zijn significante verschille n tussen griffiers. Op basis van die verschillen kunnen we drie categorieën griffiers benoemen: zij die zich relatief weinig met het adviseren van raadsleden bezighouden, anderen die dat meer doen en een derde groep die veel adviseert. De verschillen hebben dus met name te maken met de mate waarin ze zich met het adviseren van raadsleden bezighouden. Griffiers die veel aan a dviseren doen, adviseren de raadsleden vooral over formele procedures en de inhoudelijke kwaliteit van vergaderstukken en geven vaak politiek-strategisch advies om voorstellen geaccepteerd te krijgen. Om een voorbeeld te geven: bijna 45 % van het derde griffiersprofiel geeft wekelijks advies over de inhoudelijke kwaliteit van vergaderstukken, terwijl slechts 1 % van het eerste profiel dit wekelijks doet. Verschillen zien we ook terug bij andere taakvelden , hoewel die minder sterk zijn. Overigens zeggen deze verschillen niets over de kwaliteit van het geleverde werk. Ze zeggen enkel iets over de mate waarin griffiers zich met bepaalde taken bezig houden.

Al met al komen er dus drie profielen van griffiers uit het materiaal naar voren , die we hieronder bespreken en die ook visueel zijn weergegeven in figuur 3.1 (z.o.z.). De basisgriffier Deze griffier houdt zich bezig met de kernactiviteiten van het griffier sambt: het organiseren van bijeenkomsten en verslagleggen. Ook is de basisgriffier actief op andere terreinen. Daar stelt hij zich relatief terughoudend op. Hij adviseert en faciliteert, maar niet met de zelfde frequentie als sommige van de collega’s. Van de 239 griffiers die hebben meegedaan aan dit onderzoek behoren 111 tot deze categorie. De basis-plusgriffier Griffiers met dit profiel houden zich ook bezig met de basis van het griffiersambt. Tegelijkertijd gaat deze griffier een stap verder, met name op het gebied van adviseren en faciliteren. In mindere mate op het gebied van vertegenwoordigen. 70 van de 239 griffiers in het onderzoek zitten in deze categorie. De strategisch adviseur Deze griffier is actief op alle taakvelden die wij onderscheiden . Hij doet meer aan adviseren, faciliteren en vertegenwoordigen dan de beide andere griffiersprofielen. Het belangrijkste verschil zit in drie specifieke activiteiten: het adviseren van raadsleden over formele procedures, over de inhoudelijke kwaliteit van Griffier in de Gemeente Geschetst 18 vergaderstukken en over politieke strategie om voorstellen geaccepteerd te krijgen.

58 van de 239 griffiers in het onderzoek vallen onder deze categorie. Toelichting: blauw/dun=basisgriffier, oranje/stippel=basis-plusgriffier, grijs/dik=strategisch adviseur, Figuur 3.1: Verschil profielen gevisualiseerd Uit het onderzoeksmateriaal blijkt, dat griffiers zonder medewerkers (‘sologriffiers’, waarvan er in dit onderzoek 34 zijn ) veelal basisgriffiers zijn. Tegelijkertijd zijn griffiers met een griffie niet noodzakelijkerwijs strategisch adviseur of basis -plus griffiers. Ook blijkt dat de strategisch adviseur gemiddeld in een grotere griffie werkt (2,53 fte ondersteuning) dan de griffier die past binnen het basis - (1,55) of basis-plus profiel (1,81). Het wordt nu tijd om te kijken hoe griffiers en anderen scoren op andere factoren die een rol spelen in hun werk. Achtereenvolgens komen aan bod: opvattingen van griffiers (het belang dat zij zelf aan hun taken toekennen ) en de kernwaarden van waaruit de griffiers zeggen te handelen (paragraaf 3.3) , hun competenties (paragraaf 3.4) en, tot slot, de verwachtingen en wensen vanuit hun bestuurlijke omgeving (paragraaf 3.5). Dat biedt ons ook de kans om te analyseren in hoeverre de factoren uit het onderzoeksmodel (zie hoofdstuk 2) van invloed zijn op de activiteiten van griffiers en op de drie griffiersprofielen. Dit behandelen we telkens onder ‘verschil tussen profielen’.

3.3 Invloedsfactor: opvattingen en kernwaarden 0 1 2 3 Adviseren raadsleden Faciliteren Vertegenwoordigen Organiseren Vergelijking Griffier in de Gemeente Geschetst 19 Hier kijken we naar drie zaken: het belang dat griffiers aan activiteiten en taken en de kernwaarden van waaruit zij zeggen te handelen. We vergelijken het belang dat zij aan activiteiten toekennen met d e frequentie waarmee ze die activiteit ontplooien, daar waar er duidelijke verschillen zijn. Belang van activiteiten Als we kijken naar wat griffiers belangrijk vinden, dan volgt daaruit een beeld dat in grote lijnen op de concrete activiteiten aansluit maar ook enkele opvallende verschillen laat zien tussen wat griffier doen en het belang dat ze eraan toekennen . Wij maken een vergelijking tussen de frequentie van d e activiteit (vraag 2 , bijlage 3a) en het belang dat griffiers er aan toekennen. Van de activiteiten die griffiers verrichten scoren de volgende hoog: het overleggen met griffiemedewerkers, het adviseren van d e burgemeester en de secretaris, en het adviseren van raadsleden over processen en procedures.

Als we kijken naar d e activiteiten die griffi ers zeer belangrijk vinden, dan zien we dezelfde activiteiten, maar ook het doen van voorstellen aan de raad om de e igen werkprocessen te verbeteren (85%; vraag 2, item 11), het politiek -strategisch adviseren van raadsleden om hun voorstellen door de raad geaccepteerd te krijgen (70%; vraag 2, item 6) en het attenderen van raadsleden op bestuurlijke trends in de lokale en bovenlokale omgeving (66%; vraag 2, item 7). Het verschil tussen frequentie en toegekend belang kan wellicht te maken hebben met de aard van de activiteit . Dat is voorstelbaar als het gaat om het doen van voorstellen aan de raad om de eigen werkprocessen te verbeteren; de frequentie hiervan is laag (69% doet dit ‘enkele keren per jaar’), maar het ligt ook niet voor de hand dat griffiers dergelijke voorstellen maandelijks of zelfs dagelijks doen. Dat zou ook de verklaring kunnen zijn voor de lage frequentie van het attenderen op bestuurlijke trends (57% ‘enkele keren per jaar’). Maar bij het strategisch adviseren van raadsleden om hun voorstellen door de raad geaccepteerd te krijgen (50% ‘nooit / enkele keren per jaar’; 51% ‘maandelijks, wekelijks of dagelijks’) ligt dan wellicht anders.

Activiteiten die het minst belangrijk gevonden worden, zijn deels intern - organisatorisch van aard (ambtelijke stukken samenv atten, vergaderingen regelen, verslagen maken; vraag 2, items 1, 2 en 3). Ook enkele externe activiteiten, dus activiteiten met betrekking tot de maatschappelijke omgeving , vinden griffiers van weinig belang: het organiseren van bijeenkomsten voor inwoners over het functioneren van de lokale democratie, het organiseren van bijeenkomsten met externe partijen, het gebruik maken van sociale media en het overleggen met externe partijen namens de raad (vraag 2, items 15, 19, 20, 23 . Ook de score van het organiser en van bijeenkomsten met raadsleden met buurgemeenten is laag: 33% van de griffiers vindt dit zeer belangrijk (vraag 2, item 18). In een tijd dat intergemeentelijke samenwerking steeds belangrijker lijkt te worden (zie ook hoofdstuk 1) en de gemeenteraden daar op zijn zachtst gezegd mee worstelen, is dit een opvallend lage score. Dat wordt des te sterker als we constateren dat veel griffiers (82%) tegelijkertijd aangeven dat zij met intergemeentelijke samenwerkingsverbanden bezig zijn (vraag 3).

Griffier in de Gemeente Geschetst 20 Verschillen tussen profielen Als we kijken naar het belang van de diverse activiteiten, dan zien we dat het belang van faciliterende taken significant kleiner is bij de basisgriffier, en dat het belang van adviserende taken significant groter zijn bij de strategische adviseur. Deze laatste griffiers vinden ook het gebruik van sociale media significant belangrijker dan hun collega’s. Taakopvatting Ook als we inzoomen op het functioneren van de raad is duidelijk wat griffiers als hun taak zien (vraag 4). Namelijk: dat de raad transparant handelt , wordt door 83% in sterke mate als een taak van de griffier gezien, gevolgd door het zorgen dat de raad volgens de formele, juridische kaders handelt (80%) en de ambtelijke organisatie rekening houdt met de rol en wensen van de raad (77%). Geen enkele andere taak scoort in deze categorie daarentegen boven de 50%. Verschillen tussen profielen Wat betreft de taakopvatting vinden strategische adviseurs meer dan hun collega’s dat zij een taak hebben op het terrein van de lokale democratie (vraag 4, items 4, 14, 15 en 16), het functioneren van de raad (vraag 4, items 5, 6, 7 en 8) en de positie van de raad (vraag 4, items 9, 10 en 11). Dat laatste cluster van taken wordt ook door griffiers met het tweede profiel als belangrijke taak gezien.

Kernwaarden We hebben griffiers vervolgens ook gevraagd hun kernwaarden – uitgangspunten of ijkpunten in hun handelen – te ordenen van meest naar minst belangrijk (tabel 3.1). Dit wil dus zeggen dat waarden ten opzichte van elkaar worden geordend. Als vernieuwingsgerichtheid laag scoort, betekent dat niet per definitie dat die onbelangrijk wordt gevonden. Twee kernwaarden scoren erg hoog: onafhankelijkheid en integriteit. Op afs tand volgen dan dienstbaarheid, zorgvuldigheid en rechtmatig heid. Het laagst scoren doelmatigheid, vernieuwingsgezindheid en responsiviteit. De kernwaarden die functionarissen in de omgeving van de griffiers (raadsleden, burgemeesters en gemeentesecretaris sen) van belang vinden voor het werk van de griffier, komen overeen met die van de griffiers zelf (burgemeesters met een strategische adviseur -griffier hechten nog meer waarde aan ‘rechtmatigheid’ dan hun collega’s). Tabel 3.1: Kernwaarden Gemiddelde score Responsiviteit 5,86 Vernieuwingsgerichtheid 5,81 Doelmatigheid 5,69 Rechtmatigheid 4,75 Zorgvuldigheid 4,45 Dienstbaarheid 4,23 Griffier in de Gemeente Geschetst 21 Integriteit 2,70 Onafhankelijkheid 2,29 Vraag: Onder kernwaarden verstaan wij de uitgangspunten of ijkpunten in uw handelen als griffier. Hieronder links staat een lijst met acht kernwaarden.

Kunt u deze kernwaarden in de box rechts ordenen van meest (1) naar minst belangrijk (8) voor uw handelen als griffier? Verschil tussen profielen Over de werking van de kernwaarden kunnen we kort zijn: alleen de kernwaarde ‘vernieuwingsgerichtheid wordt significant belangrijker gevonden door griffiers uit de categorieën ‘basis-plusgriffier’ en ‘strategisch adviseur’. Dit is uiteraard wel een interessante constatering, gezien de ontwikkelingen in de omgeving van de raad. 3.4 Invloedsfactor: competenties Een volgende factor zijn de competenties (zie tabel 3.2). Gevraagd naar de sterkst ontwikkelde competenties scoort ‘Plannen, organiseren en voortgang bewaken’ duidelijk hoger dan de andere competenties. 67% van de ondervraagde griffiers noemt dit één van de sterk ontwikkelde competenties. Dit mag geen verrassing heten. Het is immers erg belangrijk in het griffierswerk. Tegelijkertijd vindt dus 33% van de griffiers dat ze eigenlijk beter zijn in andere zaken. Samenwerken, flexibel handelen, en kansen e n bedreigingen herkennen scoren ook relatief hoog (tussen 40 en 49%). Deze competenties zijn die van een intermediair; intermediairs nemen een plaats in tussen veel verschillende mensen en zij moeten leren samen te werken en flexibel te werken. Van deze individuen wordt verwacht dat ze beter kunnen zien wat er in verschillende omgevingen (bv.

intern in de ambtelijke organisatie, extern in de lokale politiek, in de regio,…) speelt. Tabel 3.2: Competenties Aantal Percentage Plannen, organiseren en voortgang bewaken 159 67 Samenwerken 118 49 Flexibel handelen 107 45 Kansen en bedreigingen herkennen 95 40 Besluitvaardig handelen 90 38 Betrokkenheid tonen 78 33 Mensen overtuigen en enthousiasmeren 69 29 Initiatief ontplooien 61 26 Omgaan met stressvolle situaties 53 22 Uitleg geven 35 15 Feedback geven 35 15 Leren en verder ontwikkelen 26 11 Vraag: Iedere griffier beschikt over bepaalde competenties. Uiteraard is de ene competentie iets sterker ontwikkeld dan de andere. Hieronder volgt een lijst met twaalf competenties. Welke competenties zijn bij u het sterkst ontwikkeld (maximaal 4)? Griffier in de Gemeente Geschetst 22 Uitleg en feedback geven zijn in de ogen van de griffiers relatief niet sterk ontwikkeld. Aangezien veel griffiers uitleg en feedback dienen te geven aan medewerkers van de griffier, ambtenaren en aan raadsleden, is dit een opvallende constatering. Als relatief zwakst ontwikkelde competentie komt ‘leren en verder ontwikkelen’ uit de bus. Die competentie is in feite een meta-competentie (het gaat immers om het verder verbeteren van competenties). Daarmee is de beperkte ontwikkeling daarvan erg belangrijk te noemen.

Het suggereert immers dat maar weinig griffiers denken dat ze hun competenties gemakkelijk kunnen ontwikkelen. Het zou ook kunnen betekenen dat het verbeteren van competenties zelf voor veel griffiers niet het eerste is waar ze hun eigen kracht in zien, terwijl ze die wel herkennen in de meer inhoudelijke aan het griffierschap verbonden competenties. Wij vroegen ook welke competenties de griffiers wil len ontwikkelen. Plannen, organiseren, voortgang bewaken, samenwerken en flexibel handelen scoren daar relatief laag. Een groot deel van de griffiers zijn naar alle waarschijnlijkheid van mening dat ze dit al in voldoende mate onder de knie hebben. Verder valt op dat de competentie feedback geven, die laag scoort als reeds ontwikkelde competentie, ook weldegelijk een gewenste competentie is. 43% van de griffiers noemt het als een van de competenties die zij willen ontwikkelen. ‘Uitleg geven’, daarentegen, i s maar voor 10% van de griffiers een te ontwikkelen competentie. ‘Mensen overtuigen en enthousiasmeren’ is wel iets waar veel griffiers beter in willen worden. Tenslotte moeten we constateren dat veel griffiers een stap willen maken in het ‘leren en verder ontwikkelen’ (door 41% gekozen). Dit sterkt ons in het idee dat deze meta -competentie wel degelijk van belang is vanuit het oogpunt van de griffiers zelf.

Veel griffiers zijn ook bezig met het verbeteren van zijn eigen competenties, konden wij ook consta teren (bijlage 3, vraag 1). 80% volgt enkele keren per jaar een training en 57% neemt enkele keren per jaar deel aan intervisiebijeenkomsten. Verschillen tussen profielen Als we kijken naar de verschillen tussen de drie griffiersprofielen, dan blijken er drie significant te zijn. De strategisch adviseur vindt echt dat hij in staat is ‘Mensen overtuigen en enthousiasmeren’, terwijl bij de basisgriffier het tegenovergestelde het geval is. Met andere woorden, een deel van de verklaring van het verschil tussen basisgriffier en strategisch adviseur kan zitten in de laatste denkt te kunnen enthousiasmeren en overtuigen terwijl de eerste denkt dat niet te kunnen. De basisgriffier wil ook veel vaker deze competentie ontwikkelen. De basisgriffier is daarentegen significant meer dan de andere twee profielen van mening dat hij flexibel handelt. Tenslotte zijn er significante verschillen voor wat betreft het leren en verder ontwikkelen. Waar veel griffiers vinden dat die competentie bij hen slecht ontwikkeld is, is dit bij basis-plusgriffier het minst het geval.

Zou het kunnen zijn dat de basisgriffier het moeilijker heeft in het bijleren van zaken en zich daarom tot de basis beperkt, terwijl veel strategische adviseurs veel competenties hebben ontwikkeld, maar vervolgens op een grens stuiten? Griffier in de Gemeente Geschetst 23 3.5 Invloedsfactor: context Wij hebben ook vragen gesteld die ons in staat stellen meer te begrijpen van de context van de rolinvulling . Die vragen gingen aan de ene kant organisatorische, bestuurlijke en demografische omgeving waarbinnen he t werk plaatsvindt en aan de andere kant over de werkbeleving die de griffier heeft. Het gemiddeld aantal raadsleden waar de griffiers ons onderzoek mee werkt ligt rond de 23, met uiteraard een minimum van 9 ra adsleden en een maximum van 45. Dat is, op de keper beschouwd, een behoorlijk aantal mensen om te ondersteunen, als we er vanuit gaan dat ze ondersteuning nodig hebben. Veel ondersteuningsvragen en communicatie loopt uiteraard via de fractievoorzitters. Er zijn gemiddeld 7,4 fracties in de gemeenten waar de onderzochte griffiers werken (met een minimum van 3 en een maximum van maar liefst 15 fracties). Het (geschatte) aantal regionale samenwerkingsverbanden waar de gemeente in betrokken is, ligt rond de 13, met een uitschieter richting 70 aan de bovenkant en 3 aan de onderkant.

Van de onderzochte gemeenten was er 21,8 % de afgelopen sinds het begin van het nieuwe millennium heringedeeld. Zoals dit ook het geval is bij de Nederlandse gemeenten als geheel, werkt het grootste gedeelte van de onderzochte griffiers in een gemeente tussen de 20.000 en de 50.000 inwoners. We hebben ook nog gekeken naar het geschatte opleidingsniveau en besteedbar e inkomen van inwoners van de gemeente waarin de onderzochte griffiers werken (vraag 15 en 16) , om te kunnen kijken of verschillende griffiersprofielen in verschillende type gemeenten te vinden zijn. Dit leverde echter, in tegenstelling tussen gemeentegroo tte (zie hieronder) geen significante verschillen op. Griffier en griffie Griffies zijn relatief klein in omvang. He t gemiddelde aantal fte is 2,85. dat is inclusief de griffier zelf (de kleinst gemeten omvang in dit onderzoek is 1,2 fte, de grootste 18 ft e). De omvang van de griffies heeft de afgelopen (crisis)periode 2011-2015 goed doorstaan. Iets meer dan de helft (52%) van de ondervraagde griffiers gaf aan dat het aantal fte voor de griffie in die periode gelijk is gebleven en 22% weet zelfs te melden dat de griffie is gegroeid. Een kwart (25%) meldt dat de griffie in de betreffende periode in omvang is gekrompen.

Griffiers zijn het (in sterke mate) eens dat hun medewerkers veel vrijheid krijgen (99%), dat de griffie als een hecht team werkt (97%) en dat de medewerkers over de benodigde competenties beschikken (93%). Op de vraag of er tezamen met medewerkers een strategische visie voor de griffie is opgesteld, zijn de meningen duidelijk meer verdeeld: 43% antwoord negatief, 40% positief en 17% neutraal. Werkbeleving Als we kijken naar vragen rond de werkbeleving van de griffier (vraag 8), dan valt om te beginnen op dat een ruime meerderheid (60,2 %) van de griffiers de sfeer in de raad goed vindt. Hoewel men in 56 gemeenten te maken heeft (gehad) met politiek-bestuurlijke crises en veel krantenlezers wellicht het beeld hebben dat de sfeer in veel Nederlandse gemeenteraden niet al te best is (er wordt imm ers Griffier in de Gemeente Geschetst 24 regelmatig over crises bericht), zijn er maar vijf griffiers die stellen dat de sfeer in hun raad geheel niet goed is. Belangrijk is verder op te merken dat een ruime meerderheid van de griffiers vindt stimulering en ( financiële) steun te ontvangen van de raad. Iets minder dan de helft van de griffiers (47,9 %) vindt dat de raad duidelijk aangeeft h oe de griffiersrol moet worden ingevuld.

Vervolgens hebben ruime tot overgrote meerderheden van de griffiers een goede relatie met hun werkgeverscommissie, gemeentesecretaris en burgemeester (vraag 8:14, 8:15, 8:16). De meeste griffiers vinden hun baan de mooiste die er is en zijn trots in hun gemeente te mogen werken (vraag 8:18; 8:19). En hoewel er maar weinig griffiers veel tegenwerking van anderen ervaren in hun werk (vraag 8:17; 8:18) en nog geen 20 % van hen duidelijk spanningen ervaart tussen wat de raad van hen verwacht en de mogelijkheden die ze hebben , zijn er toch nog redelijk wat griffiers die toch wel enige stress in hun werk ervaren (39,4 %). Dat valt wel te begrijpen als we in acht nemen dat de griffier werkt in de politiek, een omgeving waar (grotendeels ‘amateur-’) bestuurders (veelal in de avonduren) over complexe zaken overleggen en worden geacht grote verschillen in mening te overbruggen of ten minste het eigen standpunt te verdedigen. Al met al lijken de meeste griffiers een positieve werkbeleving te hebben. We hebben ten slotte griffiers gevraagd in welke salarisschaal ze zitten. Dan blijkt dat te variëren van schaal 10 tot 16, met een gemiddelde van 12,66. Verschillen tussen profielen Van de drie profielen werkt de strategisch adviseur gemiddeld in een grotere gemeente met dus ook meer raadsleden (26,26) dan de basisgriffier (21,53) en de basis-plusgriffier (22,91).

Tegelijkertijd werkt de strategisch adviseur in gemeenten met een gemiddeld groter aantal fr acties. Aangezien grotere gemeenten gemiddeld ook meer fracties hebben, lijk t dat op zich geen nieuwe verklaring op te leveren. Vervolgens is er een significant verschil qua salarisschaal (strategisch adviseurs zijn bijna een hele schaal hoger ingeschaald dan basisgriffiers) en omvang van de aanstelling (gemiddeld minder dan een uur per week verschil). Het is, ten slotte, belangrijk om te constateren dat de overige factoren die wij hebben gemeten (zoals leeftijd, aard van de gemeente - gemeten via geschatte opleidings - en inkomensniveau van inwoners – of werkbeleving) geen significante verbanden op hebben opgeleverd. Dat wil zeggen dat deze factoren er niet (wezenlijk) toe doen om te begrijpen waarin griffiers verschillen. Wat dat betre ft wordt het griffierambt dus niet gedetermineerd door deze contextuele factoren en lijken er dus kansen om het griffierschap vorm te geven al naar de wensen van de gemeente(raad) en griffier. Wij komen hier in het laatste hoofdstuk nog op terug. 3.6 Visie van Anderen Het is, ten slotte, van belang om te onderkennen dat griffiers anders naar hun werk kunnen kijken dan de mensen waar ze mee samenwerken .

Hier ontstaan mogelijk spanningen tussen beelden; als betrokkenen zich daar bewust van zijn, ontstaat de mogelijkheid om tot betere afstemming tussen de griffier en zijn omgeving. Wij Griffier in de Gemeente Geschetst 25 hebben hier in ons onderzoek aandacht voor gehad door belangrijke stakeholders te bevragen: de gemeentesecretaris, de burgemeester (als voorzitter van de raad) en de leden van de werkgeverscommissie (over het algemeen de fractievoorzitter van de grootste coalitiepartij en de grootste oppositiepartij) . Hiervoor gebruikten wij een deel van de vragen die wij ook aan griffiers voorlegden (zie bijlage 2b). Aan de anderen is om te beginnen gevraagd wat zij als taak voor de griffier zien. Dan valt er op dat er een grote mate van overeenstemming is tussen griffiers en anderen, maar oo k, dat griffier een viertal taken duidelijk belangrijker vinden dan de anderen (rond 20 procentpunt verschil; zie vragen 4 en 28, bijlage 3), nl. ervoor zorgen dat:  er een goede sfeer heerst in de raad (wat de burgemeester overigens net als de griffier belangrijk vindt),  de raad de regie neemt in de inrichting van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden,  burgers zich geïnformeerd voelen over de lokale democratie,  burgers participeren in de gemeentelijke democratie.

Wat verder opvalt , is dat vooral de bevraagde raadsleden van mening zijn , zeker wanneer dit wordt afgezet tegen de mening van burgemeesters en secretarissen , dat de griffier als taak heeft er voor te zorgen dat de raad zich profileert ten opzichte van het college , dat de ambtelijke organisatie rekening houdt met de rol en wensen van de raad en dat ambtenaren inhoudelijk goede stukken schrijven. Vervolgens hebben we gekeken of we hier nog een verschil kunnen waarnemen tussen gemeenten met verschillende griffiersprofielen. We hebben op slechts enkele taken een wezenlijk verschil in opvattingen kunnen aantreffen: vooral in gemeenten met een basisgriffier worden de volgende taken minder belangrijk gevonden voor de griffier (tussen haakjes degenen wier antwoorden significant afwijken):  ervoor zorgen dat de raad de regie neemt in de inrichting van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (de raadsleden)  ervoor te zorgen dat de raad actief toezicht houdt op intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (de raadsleden en gemeentesecretarissen)  ervoor zorgen dat de raad de regie neemt in de inrichting van de nieuwe gedecentraliseerde taken (de burgemeesters en gemeentesecretarissen)  ervoor zorgen dat de raad actief toezicht houdt op de uitvoering v an de nieuwe gedecentraliseerde taken (de gemeentesecretarissen)  ervoor zorgen dat ambtenaren inhoudelijk goede stukken

schrijven ( de raadsleden en gemeentesecretarissen). Bij competentie s hebben we ook naar verschillen gezocht. Er zijn nogal wat verschillen tussen de competenties die griffiers bij zichzelf zien en competenties die mensen in hun omgeving waarnemen (meer dan 20 procentpunt verschil). Hun omgeving vindt hen beter in uitleg geven en betrokkenheid tonen dan zij dat zelf vinden, maar juist minder goed in mensen overtuigen en enthousiasmeren e n flexibel handelen. Griffier in de Gemeente Geschetst 26 Er blijkt ook een aantal significante verschillen te zitten tussen de respondenten per griffiersprofiel:  Basisgriffier: het herkennen van kansen en bedreigingen wordt bij de ze griffier minder gezien als competentie dan bij de anderen ( volgens de raadsleden); mensen overtuigen en enthousiasmeren wordt minder vaak als een verder te ontwikkelen competentie gezien voor de basisgriffier dan voor anderen;  Basis-plusgriffier: plannen, organiseren en voortgang bewaken wordt bij de ze griffier meer waargenomen dan bij de anderen ( volgens de burgemeesters en gemeentesecretarissen);  Strategisch adviseur: zij zijn sterker in uitleg geven dan griffiers met andere profielen (volgens de gemeentesecretarissen) en omgaan met stressvolle situaties is meer een competentie van de ze griffier dan van de ande re (volgens de gemeentesecretarissen).

Bij de te ontwikkelen competenties blijken er eveneens significante verschillen te zitten tussen de respondenten per griffiersprofiel:  Basisgriffier: mensen overtuigen en enthousiasmeren wordt door raadsleden minder vaak als een verder te ontwikkelen competentie voor de basisgriffier dan voor de andere griffiersprofiel, evenals het verder ontwikkelen van het omgaan met stressvolle situaties ; het verder verste rken van de competentie leren en verder ontwikkelen hoeft voor burgemeesters minder sterk dan vo or andere griffiersprofielen; het samenwerken hoeven basisgriffiers volgens gemeentesecretarissen minder verder te ontwikkelen dan de anderen;  Basis-plusgriffiers: zij moeten volgens burgemeesters samenwerken meer ontwikkelen dan de andere twee griffiersprofielen en beter moeten leren omgaan met stressvolle situaties;  Strategisch adviseur : zij zouden volgens burgemeesters het herkennen van kansen en bedreigingen verder moeten ontwikkelen en initiatief moeten ontplooien en de competentie leren en verder ontwikkelen versterken. Vervolgens valt op dat er een overeenkomst is tussen de raadsleden, burgemeester en secretaris als het aank omt op de rol van de griffier in het goed laten functioneren van de raad, driehoek, lokale democratie en samenwerkingsverbanden (vraag 32).