Handreiking burgemeesters december 2020.pdf

Hij of zij beschikt over een goed ontwikkeld moreel kompas. De burgemeester heeft een voorbeeldfunc- tie, draagt integriteitsbewustzijn actief uit en spreekt anderen hierop aan. Zowel intern naar het college, de raad en de ambtelijke organisatie, als extern. Verbindend De burgemeester geeft richting aan en binding in een groep of gemeenschap; brengt samenwerkingsverbanden tot stand en handhaaft deze. In hun functie worden zij geconfronteerd met verschillende mensen, groepen en mogelijk tegengestelde belangen. Van burgemeesters wordt nadrukkelijk verwacht dat zij degenen zijn die tegenstellingen overbruggen en partijen bij elkaar brengen en houden. Stressbestendig Bij ingrijpende gebeurtenissen en crisissituaties weten burgemeesters wat er van hen verwacht wordt. Zij blijven effectief handelen onder druk en stralen rust en vertrouwen uit. Herkenbaar Burgemeesters zijn zich steeds bewust van de situatie waarin zij verkeren en zij handelen daarnaar. Zij identificeren zich met de personen en instanties met wie zij contact hebben. Ondanks de verschillende rollen (op het ene moment als voorzitter van het college of de raad, het andere moment in een aandachtig gesprek met inwoners) zijn de burgemeesters steeds herkenbaar. Onafhankelijk Van burgemeesters wordt verwacht dat zij in hoge mate onafhankelijk opereren en geen bijzondere verbintenis aangaan met één of meerdere partijen.

Dat geldt zowel bestuurlijk en politiek als maatschappelijk. Burgemeesters staan op basis van gezag, positie en vertrou- wen boven partijen en worden als zodanig geaccepteerd, zowel in het politiek-gemeentelijke verkeer als naar de inwoners, maatschappelijke organisaties en andere betrokkenen. Daarbij worden zij gezien als ‘aan- spreekpunt’ voor gemeente en gemeenschap. Dat vraagt onafhankelijk- heid en burgemeesters moeten die onafhankelijkheid blijvend tot uitdrukking kunnen brengen in hun functioneren. De burgemeester zal een natuurlijk overwicht moeten hebben en een opstelling die voldoende distantie bewaart tot belanghebbenden.

28 Betrokken en empathisch Beschikt over het vermogen zich in te leven in de situatie, de gevoelens en de gedachtegang van anderen. Luistert en erkent gevoelens en behoeften van anderen. Toont hier begrip voor. Is zich bewust van de impact van het eigen handelen. Bewust van diversiteit en inclusie Realiseert zich dat de maatschappij divers is en blijft, is zich bewust van het belang dat niemand wordt buitengesloten en handelt daar naar. Omgevingsbewust Is goed geïnformeerd over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en weet deze kennis effectief in te zetten. Kent de verschillende belangen binnen en buiten de regio en weet deze te benutten voor de gemeente. Daadkrachtig Signaleert kansen en handelt daarnaar. Onderneemt uit eigen beweging acties om doelen te realiseren. Neemt het voortouw. Zorgt voor een snel optreden als de situatie hierom vraagt. Besluitvaardig Weegt verschillende belangen tegen elkaar af. Houdt rekening met verschillende perspectieven. Geeft aan wanneer iets wel of juist niet kan en laat beslissingen die hij zelf moet nemen niet aan een ander over. Doelgericht Stuurt op doelen en prioriteiten. Draagt zorg voor een zo effectief mogelijk proces en bewaakt de voortgang. Creëert voor zichzelf en voor anderen inzicht in de voortgang van processen. Signaleert tijdig afwijkingen en stuurt bij als dat nodig is.

Vasthoudend Blijft enthousiasme en kracht uitstralen, ondanks veel en hard werken. Weet dit op anderen over te brengen en hen te enthousiasmeren voor het zetten van een extra stap. Houdt vast aan het oorspronkelijke doel totdat dit bereikt is. Houdt koers ondanks tegenslag. Communicatief Vertaalt ideeën en feiten in begrijpelijke taal, passend bij de ontvanger. Is in staat onder verschillende omstandigheden, met diverse mensen met verschillende achtergronden contact te maken. Onderhoudt schijnbaar moeiteloos het netwerk Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: • Ga na of een prioritering binnen de vijf basiscondities wenselijk is. • Ga na of de tekst hierboven duidelijk genoeg is en past bij de lokale context van de gemeente ofwel dat eigen bewoordingen duidelijker zijn. • Overweeg of de basiscondities expliciet in de profielschets worden opgenoemd ofwel dat deze basiscondities als algemeen bekend worden verondersteld. Het is niet verplicht de basiscondities in de profielschets op te nemen. De gemeenteraad maakt daarin zijn eigen keuzes. Keuze uit bestuursvaardigheden In de profielschets staan naast de basiscondities ook de belangrijkste vaardigheden van de nieuwe burgemeester. De keuze voor bepaalde bestuursvaardigheden en het verwoorden van de wensen en verwachtingen legt accenten.

Hierna volgen 14 vaardigheden waarop een burgemeester zich kan onderscheiden. De lijst is niet uitputtend. Het is zaak om te achterhalen welke bestuursvaardigheden de belangrijkste zijn voor de invulling van het ambt in de gemeente. Daarbij geldt: hoe meer/ minder vaardigheden belangrijk worden gevonden, hoe breder/smaller het profiel van de burgemeester. Hierin bestaat geen goed of fout maar het is wel zaak om hiervan goed bewust te zijn.

29 Bestuurlijk sensitief Herkent het belang van gebeurtenissen die van invloed zijn op het staande beleid en het handelen van de politiek verantwoordelijken. Weet daarnaar te handelen. Voorziet tijdig risico’s en kansen voor zichzelf, medebestuurders en de gemeente. Organisatiegevoelig Weet hoe (informele) lijnen en systemen lopen binnen de organisatie en houdt hier rekening mee. Weet welke partijen/individuen binnen de (bestuurlijke) organisatie betrokken moeten worden bij specifieke onderwerpen en op welke manier. Is zich bewust van het effect van zijn of haar handelen. Coachend Creëert ruimte voor anderen zodat zij hun prestaties kunnen verbeteren. Stimuleert de persoonlijke ontwikkeling van anderen door feedback, tips of blijken van waardering te geven, vanuit respect voor de ander. Onderhandelingsvaardig Verbindt belangen en standpunten en komt tot gedragen oplossingen, verliest daarbij de oorspronkelijke inzet niet uit het oog. Weet zich te verplaatsen in de verschillende partijen en weet anderen te overtuigen. Doet dit met enthousiasme en is beslist. Analytisch Zoekt de voor een probleemstelling relevante informatie bij elkaar. Weet verbanden te leggen tussen problemen. Toetst vanuit meerdere invalshoeken en komt met een afgewogen oordeel. Overziet consequenties van bepaalde keuzen.

Deskundig Heeft het vermogen om bekwaamheid, vaardigheid en expertise actueel te houden, effectief toe te passen en over te dragen aan anderen. Bijvoorbeeld op het vlak van openbare orde en veiligheid. Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: • Ga na of alle relevante bestuursvaardigheden op een rij staan (voeg desgewenst bestuursvaardigheden toe aan de lijst). • Kom tot een keuze voor drie of maximaal vier bestuursvaardigheden. • Beschrijf gezamenlijk wat u verstaat onder de geselecteerde bestuursvaardigheden. • Bespreek de geselecteerde bestuursvaardigheden in termen van kwaliteiten en valkuilen voor de ambtsinvulling in de gemeente. Elke bestuursvaardigheid bevat een kwaliteit (positieve kant), maar draagt evenzeer een valkuil (negatieve kant) in zich. Voor daadkrachtige burgemeesters vormt het doorhakken van knopen bijvoorbeeld een kwaliteit, maar een valkuil is dat zij onvoldoende oog hebben voor draagvlak. • Ga na of de verwoording van de geselecteerde bestuursvaardigheden voldoende in balans is, zodat bijvoorbeeld zowel mannen als vrouwen zich erin kunnen herkennen. • Maak duidelijk of een bepaalde bestuursvaardigheid met name is gekoppeld aan een bepaalde rol of taak van de burgemeester. Zo ja, zorg voor een goede koppeling met die bepaalde rol of taak in de profielschets.

30 Keuze uit persoonlijke stijlen Het bekende gezegde ‘elke vogel zingt zoals hij gebekt is’ maakt duidelijk dat iedereen handelt op een manier die hem of haar het beste past. Van burgemeesters wordt verwacht dat zij situationeel kunnen schakelen. Om die reden is het ook goed om in de profielschets aan te geven of voor een bepaalde rol een bepaalde vaardigheid wordt vereist. Toch heeft ook een burgemeester een persoonlijke stijl. Een persoonlijke stijl is het gedrag waarop iemand altijd zal terugvallen en dat zij of hij in aanleg vertoont. Een persoonlijke stijl gaat over het gehele optreden en functioneren van een burgemeester en niet over specifiek één taak of één rol. Hieronder staan voorbeelden van tegengestelde persoonlijkheidsstijlen. De opsomming is niet uitputtend. En de opsomming staat ook niet in een bewuste volgorde. Deze persoonlijkheidsstijlen kunnen helpen om de gewenste persoonlijkheidsstijl van de nieuwe burgemeester uit te drukken. Een persoonlijkheidsstijl is geen kwestie van uitersten. Belangrijk is dus om de maatvoering te bepalen: welke persoonlijkheidsstijlen zijn voor de nieuwe burgemeester cruciaal en in welke mate is een bepaalde stijl gewenst? Elke tegenstelling moet op de eigen merites beoordeeld worden. Het is dus niet zo dat er twee typen burgemeesters zijn. Er is dus absoluut geen ‘Kolom A’- of ‘Kolom B’-burgemeester.

De keuze uit persoonlijke stijlen staat ten dienste van het typeren van de nieuwe burgemeester in de gemeente en is dus uniek. Het verwoorden van de gewenste, dominante stijl van de burgemeester gaat over het aanbrengen van accenten die passen bij de context van de gemeente (3.2.1) en de taken/rollen van de burgemeester (3.2.2). Extravert De burgemeester fungeert proactief als boegbeeld van de gemeente en de gemeenschap: • staat graag zelf in het middelpunt; • zoekt contact met de pers; • is op landelijke TV, radio en in de krant; • benut ideeën en contacten van buiten de gemeente; • is actief op sociale media. Introvert De burgemeester opereert graag op de achtergrond: • stelt zich bescheiden op; • doet veel, maar treedt hierbij niet perse op de voorgrond; • indien hij de publiciteit zoekt, dan in beginsel via lokale media; • als hij op de voorgrond treedt, is dit omdat dat in bepaalde gevallen verwacht wordt. Visionair De burgemeester is vooral gericht op de toekomst van de gemeente en zet zelf de lijnen uit: • legt nieuwe verbanden; • zoekt naar nieuwe mogelijkheden binnen en buiten de gemeente; • is bezig met de problemen van de toekomst; • heeft een heldere visie en draagt die actief uit; • jaagt aan.

Pragmaticus De burgemeester is vooral bezig met wat er vandaag speelt in de gemeente: • volgt de lijnen die anderen hebben uitgezet; • brengt de zaken van vandaag op orde; • lost problemen op als deze zich voordoen; • werkt ook graag achter de schermen; • weet wat er nu moet gebeuren; • houdt de vinger aan de pols. Waar ligt het gewenste accent? Waar ligt het gewenste accent?

31 Op de voorgrond als bestuurder Als het gaat om het besturen van de gemeente: • is leider/aanvoerder; • geeft actief en inhoudelijk sturing aan het college; • is besluitvaardig en neemt anderen hierin mee. Handelt intuïtief Reactie op ontwikkelingen in/buiten de gemeente: • reageert direct wanneer hem iets ter ore komt, klimt meteen in de pen of pakt de telefoon; • spreekt zijn netwerk aan om zaken te regelen; • regelt dingen ‘zelf wel even’; • onderneemt veel acties naast elkaar. Taakgericht In de aansturing aandacht voor: • volledig geïnformeerd willen zijn; • invulling van portefeuillehoudersoverleg; • in control zijn; • instructies op taakniveau. Regie op inhoud Als regisseur gericht op: • stuurt op de uitkomst van het overleg en werkwijze; • hecht aan feitelijke en concrete bijdrage; • het verhaal moet kloppen; • is meer een leider dan begeleider. Achter de schermen als bestuurder Als het gaat om het besturen van de gemeente: • is primus inter pares; • is een van de teamleden van het college; • vertrouwt anderen en geeft hen ook de ruimte. Handelt bedachtzaam Reactie op ontwikkelingen in/buiten de gemeente: • wacht nog even voordat hij ingrijpt; • beziet en weegt af; • heeft kennis van relevante regels; • betrekt anderen bij zijn besluit; • prioriteert zorgvuldig acties, brengt focus aan.

Mensgericht In de aansturing aandacht voor: • het organiseren van draagvlak; • wat informeel mogelijk is; • interacties in een groepsproces; • bevorderen van sfeer. Regie op proces Als regisseur gericht op: • stuurt duidelijk op proces binnen raad, college en organisatie. Zorgt dat de verschillende stappen in het proces op een juiste wijze worden doorlopen; • bewaker van het proces, strak houden aan afspraken over route en planning; • is een begeleider en minder een leider. Waar ligt het gewenste accent? Waar ligt het gewenste accent? Waar ligt het gewenste accent? Waar ligt het gewenste accent?

32 3.3 Overige wensen/criteria en onderwerpen in een profielschets Indien er overige wensen en criteria zijn, dan is het zaak die nadrukkelijk te vermelden in de profielschets. Dit kan in een slotparagraaf maar dat hoeft niet. Hierbij is onderscheid te maken tussen procedurele en inhoudelijke wensen en criteria. 3.3.1 Procedurele wensen en criteria Voorbeelden van procedurele wensen en criteria in de profielschets: • dat een assessment onderdeel kan uitmaken van de profielschets. Het is niet toegestaan om alsnog een assessment onderdeel te laten zijn van de procedure als die mogelijkheid niet is benoemd in de profielschets en vacaturetekst; • dat de profielschets gebruikt wordt voor periodieke (klankbord)gesprekken met (een gedeelte van) de raad; • dat kwaliteiten van de bestuurder belangrijker zijn dan bijvoorbeeld politieke kleur, geslacht, leeftijd of culturele achtergrond; • dat verwacht wordt dat de nieuwe burgemeester ten minste één ambtsperiode aan de gemeente verbonden zal zijn, waarmee aan het profiel van de burgemeester een langeretermijnperspectief wordt gekoppeld; • dat de burgemeester zich zo snel mogelijk in de gemeente vestigt, of dat de gemeenteraad bereid is tijdelijke ontheffing van het woonplaatsvereiste te verlenen met een maximum van een jaar (dat maximaal twee keer kan worden verlengd); • dat de gemeente wel of geen ambtswoning beschikbaar heeft;

Kwaliteiten zijn belangrijker dan zaken als politieke kleur en geslacht of het al dan niet hebben van een migratieachtergrond. Als toch een opmerking wordt gemaakt over bijvoorbeeld politieke kleur, geslacht of migratieachtergrond, dan is er kennelijk een aanleiding om iets extra duidelijk te maken. Er wordt dan een bijzonder accent gelegd. Een voorbeeld is dat Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: Kies gezamenlijk voor twee stijlen die cruciaal zijn voor het functioneren van de nieuwe burgemeester in de gemeente. • Omschrijf eerst individueel in eigen taal wat gewenst is op de gekozen stijlen en bepaal de maatvoering (wat moet de burgemeester vooral doen en wat moet hij of zij laten om krachtig invulling te geven aan de gekozen stijlen). • Ga met elkaar het gesprek aan. Toets of de juiste gewenste invulling (maatwerk) is gevonden én toets of de gekozen persoonlijkheidsstijlen consistent zijn met elkaar. Zo ja, dan kan een tekst voor de profielschets gemaakt worden. Zo nee, praat dan met elkaar door om tot een gemene deler te komen. Waak daarbij voor een ‘grijs compromis’ en waak voor ‘elkaar sterk uitsluitende stijlen’. Betrek in deze stap ook de eventuele uitkomsten van een inwonersconsultatie.

• Bezie de keuzebepaling in het licht van eerdere keuzes rond de basiscondities en bestuursvaardigheden en stel de vraag: hebben we een realistisch en voldoende consistent beeld op de nieuwe burgemeester? • Ga na of de verwoording van de geselecteerde stijlen voldoende in balans is, zodat bijvoorbeeld zowel mannen als vrouwen zich erin kunnen herkennen. • Maak, ten slotte, in de taal van de profielschets duidelijk welk accent belangrijk is voor een goede ambtsinvulling in de gemeente.

33 wanneer in een gemeente historisch bezien alleen mannen burgemeester zijn geweest, het begrijpelijk kan zijn dat in een profielschets uitdrukkelijk wordt benoemd dat dit feit geen gegeven is voor de toekomst. Een ander voorbeeld is dat wanneer het klankborden over het functioneren lange tijd geen gemeengoed was in een gemeente, het begrijpelijk is dat in de profielschets de toon wordt gezet om dat in de toekomst wel te doen. Voor mensen die overwegen te solliciteren is van belang te weten of er dergelijke bijzondere eisen zijn. Passages over dergelijke eisen mogen, uiteraard, niet in strijd zijn met artikel 1 van de Grondwet. Bovendien mogen dergelijke overwegingen geen oneigenlijke rol spelen in de selectie. Wel kan in de profielschets van kandidaten worden gevraagd dat zij affiniteit hebben met, of bereid zijn zich te verdiepen in, bijvoorbeeld een bepaalde culturele achtergrond. Ook als over dergelijke verwachtingen uiteindelijk niets in de profielschets terecht komt, is het van wezenlijk belang om daar als gemeenteraad en vertrouwenscommissie vroegtijdig met elkaar het gesprek over te voeren. Daarnaast is het zaak dergelijke verwachtingen in de selectiegesprekken aan de orde te stellen. Dat voorkomt onaangename verrassingen gedurende het selectieproces en na benoeming.

3.3.2 Inhoudelijke wensen en criteria Voorbeelden van inhoudelijke wensen en criteria zijn: • hoe de gemeenteraad staat tegenover nevenfuncties (hetzij uitgesproken positief, hetzij zolang die nevenfuncties het ambt of de gemeente niet schaden); • affiniteit met of kennis van bijvoorbeeld plattelandsgemeenten, de cultuur in een gemeente, de overwegende (geloofs)overtuigingen in de samenleving, de streekeigenheid of lokale gebruiken en tradities; • de gewenste ervaring die de burgemeester moet hebben (bijvoorbeeld bestuurlijke ervaring of ervaring binnen en buiten de overheid); • affiniteit met en beheersing van sociale media (bijvoorbeeld over wijze waarop de burgemeester wil omgaan met Twitter en Facebook). Het staat de gemeenteraad vrij in de profielschets op te nemen wat hij wil. Hierna lichten we evenwel twee inhoudelijke onderwerpen uit die speciale aandacht verdienen in een profielschets, namelijk openbare orde en veiligheid en (de bevordering van de bestuurlijke) integriteit. Dit zijn namelijk hele wezenlijke aspecten van het burgemeestersambt, die niet onderbelicht mogen blijven in een profielschets en evenmin in de sollicitatiegesprekken met kandidaten. Burgemeester spenderen er bovendien een groot deel van hun tijd aan. Dat vraagt om de juiste kennis, vaardigheden en competenties en (bestuurlijke) ervaring.

Het is belangrijk dat de gemeenteraad zich bezint op wat die zijn, wat de couleur locale is en welke specifieke wensen en verwachtingen de gemeenteraad op deze terreinen heeft. Het is aan te bevelen die een plek te geven in de profielschets. Op beide onderwerpen liggen er bovendien wettelijke eisen voor burgemeesters, maar bestaat tegelijk veel keuzevrijheid in de precieze uitoefening. Ten eerste: openbare orde en veiligheid Speciale aandacht dient in de profielschets uit te gaan naar de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de burgemeester op het terrein van openbare orde en veiligheid. De burgemeester is verantwoordelijk voor de handhaving van de openbare orde en heeft belangrijke eigen taken voor de veiligheid in de gemeente. Daartoe heeft de burgemeester het gezag over de politie wanneer die optreedt om de openbare orde te handhaven of om hulp te verlenen aan hen die dat behoeven. Daar horen ook ingrijpende bevoegdheden bij, zoals het

34 opleggen van een huisverbod bij plegers van huiselijk geweld, de sluiting van overlastgevende drugspanden en het opleggen van een omgevingsverbod als iemand zich in dat gebied misdragen heeft. Ook in de crisisbeheersing hebben burgemeesters belangrijke taken. Zo gaan zij over de inzet van hulpverleningsdiensten tijdens branden, ongevallen en rampen. Vooral tijdens een crisis moeten burgemeesters voortdurend schakelen tussen verschillende rollen. Op het ene moment zijn zij als crisismanager in het beleidsteam de crisis aan het bestrijden, op een ander moment zijn zij de slachtoffers aan het troosten en op weer een ander moment staan zij als boegbeeld van de gemeenschap de pers te woord of leggen zij na de crisis als bestuurder verantwoording af. Maar de portefeuille openbare orde en veiligheid bevat natuurlijk meer dan handelen op het moment dat het nodig is. Het gaat ook om de beleidsontwikkeling, preventie en preparatie op ingrijpende gebeurtenissen, om het alert zijn op signalen die duiden op ondermijning van bestuur en samenleving door criminaliteit en de bestuurlijke aanpak daarvan. Al deze verantwoordelijkheden vragen om specifieke vaardigheden. Daarbij kan worden gedacht aan de volgende zaken.

• Burgemeesters weten niet alles en zullen dus moeten vertrouwen op de expertise van professionals met wie zij samenwerken, moeten weerwoord accepteren, maar ook uitnodigen tot het geven van kritische feedback, beslissingen nemen in situaties waarin niet alle informatie beschikbaar is, een toonbeeld van kalmte zijn, op een gepaste wijze empathie aan de dag leggen en besluiten uitleggen bij tegengestelde belangen. Daarbij staan burgemeesters regelmatig voor belangrijke afwegingen in hoe zij hun bevoegdheden inzetten en staan ze vaak voor ingewikkelde dilemma’s, bijvoorbeeld als ze voor de afweging staan een gezin al dan niet uit huis te zetten vanwege overtreding van de Opiumwet. Het is in de selectie belangrijk om zicht te krijgen op hoe kandidaat-burgemeesters met dergelijke dilemma’s omgaan. • Soms is er ruime tijd om na te denken (bijvoorbeeld de voorbereiding van de gemeentelijke nota integrale veiligheid), maar soms wordt stante pede een beslissing verwacht van een burgemeester. Burgemeesters moeten dus in staat zijn om onder druk en op basis van soms onvolledige informatie ingrijpende beslissingen te nemen en de maatschappelijke, politieke en bestuurlijke consequenties daarvan tegen elkaar af te wegen. • De burgemeester beslist niet over middeleninzet (ook wel het beheer genoemd).

Dit vereist dat burgemeesters goed kunnen schakelen tussen wensen/mogelijkheden, beperkingen/ mogelijkheden, en lokale, regionale en landelijke verantwoordelijkheden. Dit vermogen om te schakelen tussen posities (en daaraan gekoppeld het vermogen om zich in te leven in veiligheidssituaties en veiligheidsurgentie) geldt des te meer voor burgemeesters met een regionale positie. • Weet een kandidaat op welke manier hij of zij kennis vergaart, onderhoudt en toepast over openbare orde en veiligheid? Is de kandidaat in staat het benodigde netwerk op dit terrein op te bouwen en te onderhouden? Is de kandidaat alert op signalen die duiden op een mogelijke ondermijning van het lokale bestuur door criminaliteit? En toont de kandidaat situationeel besef van welke acties in haar of zijn beïnvloedingssfeer liggen bij verschillende typen van gebeurtenissen (van een vermoeden van illegale prostitutie, tot de vestiging van een veroordeelde pedofiel in de gemeente, van problemen met hangjeugd tot de afweging om wel of geen BIBOB-onderzoek te doen bij vestiging van een bepaald bedrijf, en tot alertheid bij vrijkomende panden in het buitengebied).

35 Er zijn heel veel voorbeelden van gebeurtenissen waarmee de burgemeester geconfronteerd kan worden als portefeuillehouder openbare orde en veiligheid en de vertrouwenscommissie dient hierop te toetsen, o.a. tijdens de sollicitatiegesprekken. Lang niet iedereen is een specialist op het beleidsterrein openbare orde en veiligheid. Een goede voorbereiding hierop is dus belangrijk. Om burgemeesterskandidaten hierop toch adequaat te bevragen en de beantwoording op waarde te schatten, is te overwegen dat de vertrouwenscommissie zich laat bijpraten door professionals zoals de directeur van de veiligheidsregio of een officier van justitie. Belangrijk is om in dat gesprek de verschillende aspecten van de openbare orde en veiligheidsrol van de burgemeester aan bod te laten komen. Ten tweede: integriteit Een ander voorbeeld van speciale aandacht is de rol en positie van de burgemeester rond het thema integriteit. Integriteit is ten eerste een basisconditie voor de burgemeester zelf. Ten tweede heeft de burgemeester de wettelijke plicht om de bestuurlijke integriteit van de gemeente te bevorderen. Die wettelijke rol heeft het karakter van een zorgplicht. De manier waarop burgemeesters hieraan invulling geven, is derhalve aan de burgemeester zelf.

Is die rol vooral faciliterend? Of meer proactief? En wat betekent faciliterend of meer proactief zijn op het onderwerp integriteit? Een voorbeeld van een faciliterende rol is dat de burgemeester ervoor zorgt dat raad en college periodiek de gelegenheid hebben om te spreken over integriteitsdilemma’s en er op die manier voor zorgt dat het thema op geijkte momenten weer ‘top of mind’ komt. Een voorbeeld van een meer proactieve rol is het nemen van het voortouw in het opstellen en doorontwikkelen van een lokaal integriteitsbeleid of het steeds aandacht vragen voor het thema in dagelijkse werkzaamheden. In de keuze voor een meer faciliterende of juist proactieve rol bestaat geen ‘goed of fout’. Van belang is wel dat burgemeesters een koers varen die bij hen en bij de gemeente past en dat zij zich bewust zijn van hun mogelijkheden en beperkingen. Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: • Bezie de uitkomsten van eerdere afwegingen rond context, rollen/taken, basiscondities, bestuursvaardigheden en persoonlijke stijlen. • Stel vast of het profiel duidelijk is dan wel dat er nog een aspect of aspecten ontbreken. • In het laatste geval: ga na wat er nog ontbreekt en bespreek dit. • Toets wederom of het profiel consistent is en of de maatvoering goed is (‘overdaad schaadt’ en ‘te summier biedt te weinig houvast in de procedure’).

36 3.4 Feedback college op de conceptprofielschets Op het moment dat er een conceptprofielschets is opgesteld, stelt de gemeenteraad, ingevolge artikel 61 lid 2 van de Gemeentewet, het college in de gelegenheid zijn wensen en bedenkingen ten aanzien daarvan kenbaar te maken. De circulaire ‘benoeming, klankbordgesprekken en herbenoeming burgemeester’ uit 2017 beveelt daarbij aan ook de gemeentesecretaris te betrekken. Dat gebeurt vóór de profielschetsvergadering met de commissaris van de Koning. Daarmee wordt bevorderd dat ook het perspectief van het college voldoende vertegenwoordigd is in de profielschets. Dat kan bijvoorbeeld de vorm krijgen van een rondetafelgesprek met het college over de conceptprofielschets of door het verzoek uit te zetten om schriftelijk te reageren op de conceptprofielschets. Een andere mogelijkheid is om een wethouder als adviseur te betrekken bij het opstellen van de profielschets, al dan niet gevoed door input van de andere wethouders. Dit kan bijvoorbeeld de wethouder zijn die beoogd is als adviseur van de vertrouwenscommissie. De input van het college kan dan vroegtijdig worden meegenomen. Het college kan bij het bespreken en doordenken van hun wensen en verwachtingen van de burgemeester putten uit de in de vorige paragrafen beschreven methodieken.

3.5 Opstellen van een verordening met de formele werkwijze van de vertrouwenscommissie De raadsgriffier bereidt de verordening op de vertrouwenscommissie voor, vaak in samenspraak met de (beoogd) voorzitter van de vertrouwenscommissie. De verordening bevat bepalingen over: • taken van de vertrouwenscommissie; • ambtelijke ondersteuning van de vertrouwenscommissie; • adviseur van de vertrouwenscommissie; • geheimhoudingsplicht; • vergaderorde en werkwijze; • taken van de voorzitter en secretaris; • ontbinding van de vertrouwenscommissie; • archivering van stukken. Gemeenten kunnen hierbij gebruikmaken van de voorbeeldbepalingen uit de circulaire, maar dat is geen vereiste. Ook collega-griffiers en het kabinet van de commissaris van de Koning kunnen suggesties doen voor een mogelijke invulling. De verordening wordt vaak vastgesteld tijdens de profielschetsvergadering, maar dat kan ook eerder. Een argument om de verordening zo vroeg mogelijk vast te stellen is dat er ook een formele werkwijze bestaat voor de werkzaamheden richting het vaststellen van de profielschets. Argumenten om de verordening tijdens de profielschetsvergadering vast te stellen zijn dat de verordening zich vaak richt op de werkzaamheden die na vaststelling van het profiel plaatsvinden en dat de vertrouwenscommissie vanaf dat moment gebonden is aan de geheimhouding die op de procedure rust.

De namen van de raadsleden die plaats hebben de vertrouwenscommissie moeten bij raadsbesluit worden vastgesteld of wel in de verordening worden genoemd. Het volstaat niet alleen te stellen dat de vertrouwenscommissie bestaat uit bijvoorbeeld ‘de huidige fractievoorzitters’. Dit omdat het fractievoorzitterschap een partijaangelegenheid is en geen officiële gemeentelijke status heeft.

37 Keuzemarge • Er bestaan geen wettelijk eisen aan de wijze waarop de profielschets wordt vormgegeven en aan de inhoud ervan. Het is aan de gemeente om deze ruimte zo goed mogelijk in te vullen naar eigen inzicht. In paragraaf 3.2 zijn diverse suggesties gedaan. Er zijn echter ook vele andere routes denkbaar om tot een maatwerkprofielschets te komen. Kies hierin als gemeenteraad een werkwijze die voor u het beste past en betrek daarbij voor- en nadelen van een route (bijvoorbeeld in termen van gewenste inwonersconsultatie, beoogde tijdsinzet en beschikbaar budget). Tips • Bepaal de werkwijze om tot de profielschets te komen niet te lichtvaardig en kies daarin voor een methode die bij de gemeente en de vertrouwenscommissie past. • Organiseer eerlijke en tijdige feedback op de conceptprofielschets. Tijdig betekent: vóór de profielschetsvergadering waarin de profielschets wordt vastgesteld door de gemeenteraad. Eerlijke feedback betekent: de profielschets laten lezen door iemand met een geheel frisse en onafhankelijke blik. Dit helpt om onduidelijkheden boven tafel te krijgen, passages die multi- interpretabel zijn eruit te lichten en hoofd- en bijzaken te onderscheiden. De feedback is vaak gericht op redactie.

• Bij de analyse van context in de profielschets: schrijf niet te feitelijk of te zeer in wervende teksten, maar geef zo duidelijk mogelijk aan met welke bestuurlijke en/of maatschappelijke situatie en ontwikkelingen de burgemeester te maken krijgt. • Bij rollen en taken in de profielschets: geef niet alleen een opsomming van wat de burgemeester allemaal doet, maar ga vooral in op de gewenste rol- en taakinvulling. Het gebruik van bijvoeglijk naamwoorden helpt om accenten te leggen. • Zorg voor een goede balans in het competentiemodel in de profielschets. Een goede balans betekent: niet te veel competentievereisten en niet te weinig. Een voorbeeld van maatvoering hierin is het volgende: • Leg een conceptverordening voor aan het kabinet van de commissaris van de Koning ter beoordeling op feitelijke juistheid. • Deze handreiking gaat uit van een logische lijn van benoemen, via klankbordgesprekken naar herbenoemen. Deze lijn is door te trekken naar de gemeentelijke verordening. Het valt te overwegen om één verordening vast te stellen die zowel bepalingen bevat over de benoemingsprocedure, de werkwijze rond klankborden en de manier van doen bij herbenoemen. 5 basiscondities 3 of 4 bestuursvaardigheden 2 persoonlijke stijlen

38 Stap 4 / Vaststellen van de profielschets door de gemeenteraad In stap 4 van de benoemingsprocedure zijn er twee onderdelen die de aandacht verdienen: 1. De profielschetsvergadering 2. De geheimhouding 4.1 De profielschetsvergadering De gemeenteraad besluit in een openbare raadsvergadering over het vaststellen van de profielschets. Artikel 61, tweede lid, van de Gemeentewet bepaalt dat de commissaris van de Koning overlegt met de gemeenteraad over de eisen die aan de te benoemen burgemeester worden gesteld met betrekking tot de vervulling van het ambt. Dit overleg vindt plaats voorafgaand aan de vaststelling van de profielschets in dezelfde openbare raadsvergadering. Deze raadsvergadering wordt wel de profielschetsvergadering genoemd. Gezien de noodzakelijke aanwezigheid van de commissaris van de Koning bij de vergadering wordt de datum van de zogenaamde profielschetsvergadering altijd in overleg met het kabinet van de commissaris van de Koning vastgesteld. De vergadering vereist bovendien een actieve bijdrage van de commissaris van de Koning. Om die reden is het noodzakelijk dat deze ruim vóór de vergadering, meestal twee weken, in ieder geval een afschrift van de conceptprofielschets en de (concept)verordening krijgt, zodat hij of zij zich kan voorbereiden. Stem deze planning af met de kabinetschef.

4.1.1 Het agendapunt: de profielschets Het is gebruikelijk dat de (beoogd) voorzitter van de vertrouwenscommissie een toelichting geeft op de conceptprofielschets en de totstandkoming daarvan. Daarna geeft de commissaris van de Koning een toelichting op de procedure en commentaar op de profielschets. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de vorm van een verduidelijkende vraag om een nadere inkleuring te krijgen van het profiel, door een verzoek om toelichting op een bepaald punt, of door een waarschuwing te plaatsen bij een bepaalde passage. Het is verstandig om vooraf na te denken hoe de gemeenteraad om wil gaan met het beantwoorden van de vragen van de commissaris. Is het bijvoorbeeld de (beoogd) voorzitter van de vertrouwenscommissie die het eerst het woord neemt of wordt voor een andere procedure gekozen? Aansluitend vindt de vaststelling van de profielschets plaats. 4.1.2 Verdere besluiten: de vertrouwenscommissie Voor zover niet al eerder is gebeurd, wordt in deze vergadering ook besloten over: • de verordening op de vertrouwenscommissie; • de samenstelling van de vertrouwenscommissie; • de vaststelling van het werkbudget. Resultaat • De gemeenteraad stelt de profielschets vast na overleg met de commissaris van de Koning. Betrokkenen • De commissaris van de Koning: overlegt met de gemeenteraad over de eisen die aan de nieuwe burgemeester worden gesteld.

Dit gebeurt in ieder geval tijdens de openbare profielschetsvergadering. • De gemeenteraad: stelt de profielschets bij raadsbesluit vast in een openbare raadsvergadering (profielschetsvergadering).

39 De gemeenteraad legt het voorwerk voor het doen van de aanbeveling voor benoeming van de nieuwe burgemeester in handen van de vertrouwenscommissie. In artikel 61 derde lid, van de Gemeentewet staat dat de gemeenteraad uit zijn midden een vertrouwenscommissie instelt die belast is met de beoordeling van kandidaten. De gemeenteraad stelt dus vertrouwen in de commissie dat zij deze taak zorgvuldig zal uitvoeren. De aanduiding vertrouwenscommissie drukt ook de vertrouwelijkheid van de werkzaamheden uit. De leden van een vertrouwenscommissie hebben allen één stem. Een gewogen stemming is dus niet toegestaan. Vaak wordt in de verordening op de vertrouwenscommissie het expliciete streven naar unanimiteit genoemd. 4.1.3 Na de profielschetsvergadering Nadat de profielschetsvergadering heeft plaatsgevonden, worden in ieder geval: • de woordelijke (video)notulen van de betreffende raadsvergadering • en de vastgestelde profielschets zo snel mogelijk, maar uiterlijk binnen een week, verzonden naar het kabinet van de commissaris van de Koning. 4.2 De geheimhouding Vanaf de profielschetsvergadering geldt strikte geheimhouding voor de werkzaamheden van de vertrouwenscommissie en de werkzaamheden die de gemeenteraad verricht.

Er kan, in verband met de privacy van de sollicitanten die veelal een publieke functie bekleden, niet genoeg aandacht worden gevestigd op het feit dat de vertrouwenscommissie zeer omzichtig te werk moet gaan. Een waarschuwing aan het adres van de leden en ondersteuners van de vertrouwenscommissie is daarom op zijn plaats: wees op uw hoede en praat met niemand over de inhoud van het werk van de vertrouwenscommissie, dus ook niet thuis, met fractiegenoten, of in het college. Let ook op zaken als het niet volledig omschrijven van afspraken van de vertrouwenscommissie en het niet vermelden van vergaderlocaties in de eigen agenda. De geheimhouding brengt met zich mee dat door de vertrouwenscommissie, anders dan door de tussenkomst van de commissaris van de Koning, geen inlichtingen - schriftelijk of mondeling- kunnen worden ingewonnen over de sollicitanten en dat overleg met derden is uitgesloten. Een bijzonder punt van aandacht in relatie tot het waarborgen van de geheimhouding is de wijze waarop de vertrouwenscommissie met de haar ter beschikking staande stukken omgaat. Denk aan de sollicitatiebrieven en cv’s van de geselecteerde kandidaten, maar ook aan de persoonlijke aantekeningen van de vertrouwenscommissie. Voorkomen moet worden dat deze documenten buiten de vertrouwenscommissie – al dan niet per ongeluk – toegankelijk zijn.

Om die reden kan het een overweging zijn om voor elke betrokkene bij de vertrouwenscommissie een eigen “mapje” te maken, met daarin alle stukken. Dit mapje wordt bij elke bijeenkomst van de vertrouwenscommissie door de griffier uitgedeeld en weer ingenomen. De griffier draagt zorg dat deze mapjes buiten de bijeenkomsten op een veilige plek worden bewaard. Een andere mogelijkheid is om een speciale digitale omgeving in te richten waartoe uitsluitend de vertrouwenscommissie toegang heeft. Een voorwaarde hiervoor is dat de digitale omgeving aan de nodige informatiebeveiligingsvereisten voldoet. Als er toch informatie naar buiten komt, met andere woorden, als er wordt ´gelekt´, geldt de norm dat daar door de gemeente aangifte van wordt gedaan. Het schenden van een opgelegde geheimhoudingsplicht is een misdrijf, dat is strafbaar gesteld in artikel 272 van het Wetboek van Strafrecht. Als strafmaat geldt daarbij een gevangenisstraf van ten hoogste een jaar of een geldboete van de vierde categorie.

40 Keuzemarge • De inhoud van de verordening op de vertrouwenscommissie en de samenstelling van de vertrouwenscommissie worden lokaal bepaald. Ook is het een keuze of raadsbesluiten over de inhoud van de verordening en de samenstelling van de vertrouwenscommissie tijdens de profielschetsvergadering worden genomen of al daarvoor. Tips • Vanaf dit moment geldt strikte geheimhouding voor alle inhoudelijke werkzaamheden in de benoemingsprocedure. Dit kan gemarkeerd worden door bijvoorbeeld een aparte mailing aan de vertrouwenscommissie en de gemeenteraad. Voor de vertrouwenscommissie zelf kan het helpen alle praktische afspraken om de geheimhouding te waarborgen op een rij te zetten. • Voeg de (video)notulen van de profielschetsvergadering toe aan de informatieset voor sollicitanten. Besef dat deze notulen voor sollicitanten heel belangrijk zijn; feitelijk zijn ze onderdeel van de profielschets. Ze helpen kandidaten bovendien om de sfeer te proeven, verschillen en overeenkomsten in opvattingen te horen en, bij videonotulen, taal en houding te observeren. Stap 5 / Openstellen vacature en reacties door sollicitanten In stap 5 van de benoemingsprocedure zijn er vier onderdelen die de aandacht verdienen: 1. Openstelling van de vacature door de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 2. Bekendmaking van de vacature 3. Afweging: wel of niet solliciteren 4.

Kabinet van de commissaris van de Koning is aanspreekpunt 5.1 Openstelling van de vacature door de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Uit artikel 61 van de Gemeentewet volgt dat de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties bepaalt wanneer een vacature wordt opengesteld. De vacature wordt opengesteld door hiervan mededeling te doen in de Staatscourant. De commissaris van de Koning verzoekt de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties om de vacature open te stellen. 5.2 Bekendmaking van de vacature Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties stelt naast de Staatscourant ook enkele andere relevante media in kennis van de openstelling van de vacature, zoals Binnenlands Bestuur, het VNG-magazine en de website van de Rijksoverheid (www. rijksoverheid.nl). Ook verspreidt het ministerie de vacature veelal via sociale media. Resultaat • De vacature is opengesteld en kandidaten solliciteren binnen de gestelde termijn. Betrokkenen • De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties: stelt de vacature open. • De sollicitanten: dienen hun sollicitatie formeel in bij de Koning maar materieel richten zij hun sollicitatiebrief en curriculum vitae aan de commissaris van de Koning. • Het kabinet van de commissaris van de Koning: vormt het aanspreekpunt voor sollicitanten tijdens de sollicitatietermijn.

41 De gemeente mag ook zelf de vacature actief onder de aandacht brengen bij geïnteresseerden, maar wel onder verwijzing naar de officiële vacaturetekst in de Staatscourant. Ze kan bijvoorbeeld in media (zoals dag- en/of weekbladen) potentiële sollicitanten attent maken op de vacature, de vacature plaatsen op de gemeentelijke website en/of deze verspreiden via sociale media. Ook kan de gemeente actief (netwerk)organisaties wijzen op de vacature. Een dergelijk actief uitnodigingsbeleid via diverse kanalen vergroot de kans dat geïnteresseerde kandidaten met diverse achtergronden worden bereikt. De kosten voor de verdere bekendmaking zijn voor rekening van de gemeente. Het is raadzaam het communicatiebeleid af te stemmen met de kabinetschef. 5.3 Afweging: wel of niet solliciteren? Het burgemeesterschap is geen gewone baan. Een burgemeester is een bestuursorgaan en is onderdeel van de bestuursorganen gemeenteraad en college. Bovendien is de burgemeester de meest zichtbare en herkenbare bestuurder van een gemeente. De ambtsketen brengt symbolisch de bijzondere positie binnen een gemeente tot uitdrukking. Hoewel formeel gezien de burgemeestersfunctie in alle gemeenten gelijk is, varieert de inhoud ervan van gemeente tot gemeente. Deze gegevenheden vragen van potentiële sollicitanten dat zij zich goed (laten) informeren over het burgemeestersambt en over de gemeente.

Aan het slot van die oriëntatie zouden zij moeten kunnen zeggen: ja, het burgemeesterschap past bij mij. Ik kan mijn privé-situatie prima combineren met een eventueel burgemeesterschap in gemeente X. Ik pas in deze gemeente. Ik herken mijzelf in de profielschets. Ik kan een rolmodel zijn voor mensen met een vergelijkbare achtergrond als die van mij. Maar misschien zijn er nog vraagtekens, zoals: wat staat er niet in de profielschets wat ik wel echt moet weten? Welke informatie staat er niet in de documentatie maar is wel cruciaal? En in het geval de persoon in kwestie gaat figureren als pionier en daarmee een rolmodel wordt: welke reflectiemogelijkheden zijn er voor mij? Er zijn verschillende manieren voor kandidaten om zich te oriënteren. Sommige provincies bieden mogelijkheden voor een zogenoemd potentieel assessment. Dat is een assessment dat wordt gedaan om te toetsen of iemand (op termijn) over de benodigde basiscompetenties beschikt voor het burgemeesterschap. Binnen politieke partijen zijn er ook vaak ‘burgemeesterspecialisten’. Dat zijn bijvoorbeeld zittende burgemeesters die fungeren als vraagbaak over het ambt voor mensen met een (sluimerende of actieve) burgemeestersambitie. Veel informatie in een benoemingsprocedure is feitelijk en schriftelijk. Via de commissaris van de Koning kan een kandidaat een inkijk verkrijgen in de eigenheden van een gemeente.

Ook kan een kandidaat één of meerdere bezoeken afleggen aan de gemeente zelf. Raadzaam is eveneens om enkele raadsvergaderingen te volgen via de geluidsopnamen, notulen of livestream. Maatvoering in de oriëntatie is wel van belang. Te weinig ‘gevoel’ bij een gemeente ontwikkelen kan betekenen dat de gemeente uiteindelijk minder goed ‘matcht’ dan van tevoren gedacht. Te nadrukkelijk inzetten op kennismaking met de gemeente kan ertoe leiden dat de identiteit van een kandidaat door eigen toedoen bekend wordt. De afweging om wel of niet te solliciteren is belangrijk en moet gemaakt worden door een kandidaat zelf, hoewel hij of zij zich natuurlijk kan laten informeren door vertrouwde personen en door schriftelijke informatie.

42 Keuzemarge • De belangrijkste keuze in deze stap ligt bij personen met een burgemeestersambitie, namelijk of zij wel of niet willen solliciteren op een vacature. Tips • Laat u als sollicitant begeleiden in het schrijven van een sollicitatiebrief en trainen in het voeren van sollicitatiegesprekken. • Let als sollicitant goed op dat de taal van de sollicitatiebrief ook is geschreven in een taal die gesproken zou kunnen zijn. Vaak zijn brieven in een vrij formele toonzetting opgesteld, terwijl dat geen recht hoeft te doen aan de persoonlijkheid van iemand. • Ga bij de afweging om te solliciteren niet alleen af op de geschreven tekst in de profielschets en schriftelijke documentatie uit het informatiepakket, maar verwerf een diepgaandere inkijk in de gemeente. • Als sollicitant neemt u contact op met de commissaris van de Koning en het kabinet als u behoefte heeft aan nadere informatie. U mag niet op eigen initiatief in gesprek gaan met een afzonderlijk lid van de vertrouwenscommissie of de vertrouwenscommissie zelf. Voor leden van de vertrouwenscommissie geldt dat als met hen contact wordt opgenomen door een kandidaat, zij deze persoon het beste direct kunnen doorverwijzen naar de commissaris.

• De profielschets is het basisdocument in de zoektocht naar een nieuwe burgemeester, maar neem als sollicitant ook heel nadrukkelijk goede nota van het (video)verslag van de profielschetsvergadering. Die vergadering geeft vaak extra kleuring op het profiel. Bovendien stelt de commissaris van de Koning tijdens deze vergadering vragen over het profiel aan de gemeenteraad. 5.4 Kabinet van de commissaris van de Koning is aanspreekpunt Het kabinet van de commissaris van de Koning is het aanspreekpunt voor sollicitanten tijdens de sollicitatietermijn. Zij mogen niet zelf contact opnemen met (leden en ondersteuning van) de vertrouwenscommissie. Doen zij dat onverhoopt toch, dan beëindigt het lid van de vertrouwenscommissie het gesprek direct. Mochten kandidaten behoefte hebben aan informatie, hetzij inhoudelijk of hetzij over de planning, dan wenden zij zich tot het kabinet van de commissaris van de Koning. Het is gebruikelijk dat de commissaris van de Koning na het sluiten van de sollicitatietermijn een persbericht uitbrengt. Een dergelijk persbericht bevat regelmatig het aantal sollicitanten, het geslacht en hun globale achtergrond. Dat is echter niet verplicht; een overzicht van het aantal kandidaten volstaat. Stap 6 / Selectie van kandidaten Resultaat • De vertrouwenscommissie weet met welke kandidaten zij sollicitatiegesprekken gaat voeren.

Zij zijn in principe benoembaar tot burgemeester in de gemeente en onderscheiden zich daarin van de overige sollicitanten op de vacature. Betrokkenen • De commissaris van de Koning: selecteert kandidaten die hij of zij geschikt acht voor het burgemeesterschap in de betreffende gemeente, bespreekt alle sollicitanten met de vertrouwenscommissie en informeert de commissie over zijn of haar bevindingen met betrekking tot de potentiële benoembaarheid als burgemeester in de gemeente. • De vertrouwenscommissie: neemt kennis van alle sollicitanten en spreekt met de commissaris van de Koning over de potentiële benoembaarheid in de gemeente.

43 In stap 6 van de benoemingsprocedure zijn er vier onderdelen die de aandacht verdienen: 1. Verantwoordelijkheid van de commissaris van de Koning 2. Het gesprek van commissaris van de Koning met de vertrouwenscommissie 3. Definitieve selectie van kandidaten 4. Het opschorten van de procedure 6.1 Verantwoordelijkheid van de commissaris van de Koning De commissaris van de Koning selecteert de sollicitanten die hij in beginsel geschikt acht voor benoeming. De commissaris toetst onder meer of sollicitanten voldoen aan het in artikel 63 van de Gemeentewet genoemde vereiste van Nederlanderschap en wint justitiële gegevens in. De commissaris toetst sollicitanten daarnaast op geschiktheid. In eerste instantie is dat een beoordeling of een sollicitant in aanleg en in algemene zin geschikt is voor het burgemeestersambt. In tweede instantie, als iemand voldoende gekwalificeerd lijkt voor het burgemeestersambt, gaat het om een specifiekere beoordeling van geschiktheid voor de betreffende gemeente.

De commissaris van de Koning let onder andere op: geschiktheid aan de hand van de basiscondities voor een burgemeester, aansluiting van de sollicitant bij de gevraagde competenties uit de profielschets en de mate waarin de sollicitant past bij de karakteristieken van de gemeente zoals die zijn benoemd in de profielschets, evenals eventuele bijzonderheden uit iemands werkzame leven die relevant zijn voor een eventueel burgemeesterschap. Voor deze toetsing maakt de commissaris van de Koning gebruik van verschillende bronnen, zoals: • kennismakingsgesprek(ken) met de sollicitant; • verzamelen van inlichtingen (in de regel bij collega-commissarissen over sollicitanten van buiten de eigen provincie of bij de burgemeester van de woonplaats van sollicitanten over sollicitanten binnen de provincie) en eventueel referenties; • eventuele assessmentresultaten; • justitiële gegevens (justitiële antecedenten); • overige informatie die hem bekend is over een kandidaat, bijvoorbeeld uit eigen waarneming. Voor dit deel van het proces heeft de commissaris van de Koning over het algemeen enkele weken de tijd nodig, mede afhankelijk van onder andere het aantal sollicitanten. De commissaris van de Koning legt een dossier aan over alle sollicitanten. Een burgemeestersvacature levert doorgaans een keur aan sollicitanten op die, grosso modo, zijn in te delen in drie categorieën: 1.

niet geschikt voor het burgemeestersambt; 2. in aanleg geschikt voor het burgemeestersambt, maar nog niet op dit moment omdat bepaalde competenties nog verdere ontwikkeling vergen of omdat het profiel van de sollicitant matig aansluit bij de profielschets; 3. sollicitanten die zowel in algemene zin gekwalificeerd zijn voor het burgemeestersambt alsook passen bij de profielschets. Niet alle sollicitanten zullen daarom benoembaar worden geacht. 6.2 Het gesprek van de commissaris van de Koning met de vertrouwenscommissie De commissaris van de Koning verschaft de vertrouwenscommissie zicht op alle sollicitanten, geeft een oordeel over hun benoembaarheid en informeert de vertrouwenscommissie over de gehanteerde criteria.

44 De commissaris van de Koning selecteert, op grond van de beschikbare informatie, de sollicitanten die zij of hij in beginsel geschikt acht voor benoeming en met wie de vertrouwenscommissie het gesprek zou moeten aangaan. De commissaris streeft daarbij naar een evenwichtig samengestelde selectie, bijvoorbeeld in termen van de man- vrouwverhouding. Het ministerie van BZK adviseert dat in ieder geval één vrouw onderdeel uitmaakt van de selectie. Dit kan gezien worden als een absoluut minimum; idealiter is de man-vrouwverhouding gelijkwaardiger. Over de voorgenomen selectie van kandidaten vindt een open gesprek plaats met de vertrouwenscommissie. Het is daarnaast de verantwoordelijkheid van de commissaris van de Koning om namens de minister van BZK de zorgvuldigheid en kwaliteit van het verloop van de benoemingsprocedure te bewaken. De vertrouwenscommissie heeft de verantwoordelijkheid om een onderbouwde conceptaanbeveling voor een nieuwe burgemeester te doen die op het vertrouwen van de gemeenteraad kan rekenen. In dit licht kan de vertrouwenscommissie naast de sollicitatiebrieven van de door de commissaris geselecteerde kandidaten ook de overige brieven inzien.

In alle gevallen is het belangrijk dat de commissaris van de Koning en de vertrouwenscommissie een open en goed gesprek voeren waarbij de commissaris van de Koning in staat wordt gesteld zijn of haar bevindingen te delen en de vertrouwenscommissie in staat wordt gesteld de couleur locale een plaats te geven. Andersom kan de vertrouwenscommissie nadere toelichting of referenties vragen aan de commissaris van de Koning. De belangrijkste gespreksonderwerpen voor het gesprek tussen de commissaris van de Koning en de vertrouwenscommissie zijn: • de benoembaarheid van de kandidaten; • de aansluiting tussen de eigenschappen van de kandidaat en de profielschets. De precieze wijze waarop de commissaris van de Koning dit gesprek voert over zijn of haar oordeel verschilt per provincie; de kabinetschef bespreekt die wijze aan het begin van de procedure met de raadsgriffier en/of de voorzitter van de vertrouwenscommissie. Belangrijk is dat de commissaris van de Koning en de vertrouwenscommissie een goed gesprek met elkaar voeren en dat iedereen uit de voeten kan met de kandidaten. 6.3 Definitieve selectie van kandidaten Aan het eind van het gesprek tussen de commissaris en de vertrouwenscommissie wordt de definitieve selectie vastgesteld. Zeer gewenst voor het proces is dat daarover overeenstemming bestaat tussen de vertrouwenscommissie en de commissaris van de Koning.

Die overeenstemming is ook in de praktijk de norm. Het is daarbij mogelijk dat de commissaris van de Koning naar aanleiding van de gewisselde argumentatie besluit om een kandidaat toe te voegen aan de selectie van benoembare kandidaten of een kandidaat hiervan af te halen. De vertrouwenscommissie bepaalt welke kandidaten zij wil spreken en heeft dan ook altijd de mogelijkheid om een kandidaat toe te voegen aan de lijst met kandidaten die de commissaris voorstelt uit te nodigen voor een sollicitatiegesprek. Daarbij dient de vertrouwenscommissie zich, ingevolge artikel 61 lid 3 Gemeentewet, wel rekenschap te geven van de beoordeling van de commissaris van de Koning. Wanneer zij een kandidaat toevoegt aan de lijst met kandidaten, moet de vertrouwenscommissie dat, gelet op haar rol in het bewaken van de zorgvuldigheid van de procedure, wel direct aan de commissaris van de Koning melden. Met de geselecteerde kandidaten gaat de vertrouwenscommissie sollicitatiegesprekken voeren.

45 Na afloop van het gesprek met de commissaris van de Koning nemen de leden van de vertrouwenscommissie de gegevens en de sollicitatiebrieven inclusief bijlagen van de geselecteerde kandidaten mee. Meestal is de bijlage een curriculum vitae, maar daar kan ook een afschrift van een assessment of de strekking van de uitkomst daarvan bij zitten. Deze stukken worden door de commissaris eenmalig, in hard copy en persoonlijk overhandigd aan de secretaris van de vertrouwenscommissie. Vaak bewaart de secretaris deze stukken voor de leden van de vertrouwenscommissie tot de vertrouwenscommissie de kandidaten gaat ontvangen. De commissaris meldt de geselecteerde kandidaten dat zij tot de selectie behoren en dat hun gegevens zijn doorgegeven aan de vertrouwenscommissie. De uiteindelijke uitnodiging voor het gesprek gaat uit van de vertrouwenscommissie. De commissaris bericht zo spoedig mogelijk ook de niet geselecteerde kandidaten. 6.4 Het opschorten van de procedure In het bijzondere geval dat de commissaris van de Koning en/of de vertrouwenscommissie tot het oordeel komen dat er tussen de sollicitanten te weinig keuze is uit kwalitatief goede kandidaten die passen bij de gemeente, dan kan de benoemingsprocedure worden opgeschort. Dat proces begint met een gesprek tussen de commissaris van de Koning en de vertrouwenscommissie over de ontstane situatie.

Blijft daarin de conclusie staan dat er onvoldoende goede kandidaten zijn voor een tweevoudige voordracht, dan schakelt de kabinetschef eerst met BZK en stuurt de commissaris van de Koning vervolgens een brief aan de minister. Als deze laatste zich in het oordeel kan vinden, bevestigt zij of hij dat en wordt de procedure opgeschort. Het is evident dat deze situatie voor geen van de partijen wenselijk is. Men zoekt immers gezamenlijk naar een nieuwe burgemeester voor de gemeente. Maar, in bijzondere gevallen kunnen de omstandigheden erom vragen. De minister zal echter niet lichtvoetig met deze bevoegdheid omgaan. Er is namelijk het risico aan verbonden dat in principe benoembare kandidaten aan de kant worden gezet in de hoop een nog betere kandidaat te vinden en/of dat een eindeloze procedure wordt ingezet. Het risico op het opschorten van de procedure kan worden verkleind door de timing van het openstellen van de vacature goed af te stemmen met andere benoemingsprocedures in de regio en in de planning rekening te houden met vakantieperiodes en dergelijke. Keuzemarge • Precieze inrichting van het selectieproces in samenspraak tussen commissaris van de Koning en vertrouwenscommissie. Tips • Neem als vertrouwenscommissie nauwkeurig kennis van de argumenten van de commissaris van de Koning en vraag door bij een behoefte aan nadere toelichting bij een sollicitant.

Wees benieuwd naar het oordeel van de commissaris van de Koning, gezien zijn of haar informatievoorsprong over de kandidaten en gezien het feit dat de commissaris van de Koning de beschikking heeft over bepaalde gegevens die de vertrouwenscommissie niet op eigen gezag mag en kan vergaren. • Zorg voor een in gezamenlijkheid ingericht selectieproces, gericht op het selecteren van de beste kandidaten voor de gemeente. De raadsgriffier en de kabinetschef kunnen over de inrichting van dit proces van tevoren contact onderhouden. • Het is níet toegestaan dat de vertrouwenscommissie zelfstandig referenties inwint. Ook niet als een sollicitant in zijn of haar brief of cv namen en contactgegevens van referenten aandraagt. De vertrouwenscommissie wendt zich in alle gevallen tot de commissaris van de Koning wanneer behoefte bestaat aan het opvragen van referenties.

46 Stap 7 / Beoordeling kandidaten door de vertrouwenscommissie Het is aan de vertrouwenscommissie zelf een werkwijze te bepalen voor het beoordelen van geselecteerde kandidaten. Gangbaar is dat de vertrouwenscommissie eerst een sollicitatiegesprek voert met alle geselecteerde kandidaten (eersterondegesprek) en vervolgens enkele kandidaten, meestal twee tot vier, uitnodigt voor een vervolggesprek (tweederondegesprek). Eventueel valt een derde gesprek te voeren of een assessment af te nemen. In stap 7 van de benoemingsprocedure zijn er vijf onderdelen die de aandacht verdienen: 1. Het eersterondegesprek 2. Het tweederondegesprek 3. Eventueel assessment 4. Werkwijze van de vertrouwenscommissie 5. Beoordelingssystematiek 7.1 Het eersterondegesprek Een goede selectieprocedure is zo vormgegeven dat in de eerste ronde van de gesprekken met kandidaten vergelijkbare informatie gegenereerd wordt. Dat betekent dat deze gesprekken in opzet hetzelfde verlopen. Op die manier worden kandidaten eerlijk getoetst aan de wensen, eisen en verwachtingen uit de profielschets waardoor vooringenomenheid wordt voorkomen. Tegelijk is een goed eersterondegesprek geen eenzijdig ‘vraag & antwoord-spel’, maar wordt er meer een gesprek (dialoog) aangegaan met de kandidaat.

Een eersterondegesprek bevat daarom doorgaans een aantal vaste vragen voor alle kandidaten en biedt daarnaast ruimte om door te vragen of anderszins een verdiepende dialoog te voeren. Een sollicitatiegesprek met een kandidaat-burgemeester is geen doorsnee sollicitatiegesprek. Een goede voorbereiding van de gesprekken is daarom erg belangrijk. Goede onderlinge werkafspraken zijn vereist om te zorgen voor orde in het gesprek, het waarborgen dat de kandidaten goed tot hun recht komen en het verkrijgen van een adequaat beeld over de geschiktheid op alle relevante aspecten van de ambtsvervulling. Zeker als de vertrouwenscommissie relatief groot is, is het niet altijd eenvoudig om een sollicitatiegesprek te voeren met alle aanwezigen. In de praktijk wordt daarom nog wel eens geopperd om de vertrouwenscommissie voor de gesprekken op te splitsen, zodoende dat niet iedereen bij alle gesprekken aanwezig is. Dat kan de werkbaarheid vergroten. Een belangrijk risico daarvan is dat niet alle leden van de vertrouwenscommissie dan een beeld krijgen van alle kandidaten, terwijl dat voor een goede selectie wel van belang is. Daarom wordt soms gewerkt met alternatieve werkvormen, waarbij bijvoorbeeld een eerste ring van leden van de vertrouwenscommissie de vragen stelt en een tweede ring van leden wel aanwezig is, maar niet actief aan het gesprek deelneemt.