Handreiking burgemeesters december 2020.pdf

Handreiking burgemeesters Benoeming, herbenoeming, klankbordgesprekken en afscheid

2 Versie december 2020 Dit bestand wordt met regelmaat geactualiseerd. Heeft u nu de laatste versie voor zich? U kunt dit checken op: www.PolitiekeAmbtsdragers.nl Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties In samenwerking met Necker van Naem

3 Een ambt in ontwikkeling vraagt om een actuele handreiking Het ambt van burgemeester is voortdurend in ontwikkeling. Zo zijn de bevoegdheden van de burgemeester op het terrein van openbare orde en veiligheid uitgebreid en heeft de burgemeester een wettelijke verantwoordelijkheid voor het bevorderen van de bestuurlijke integriteit van de gemeente gekregen. Ook hebben zich rond het selecteren en functioneren van burgemeesters nieuwe praktijken ontwikkeld die vragen om handvatten voor degenen die erbij betrokken zijn. Daarbij bestaat de ambitie om te werken aan een goede balans en mix van mensen in het openbaar bestuur en wordt gewerkt aan het realiseren van een balans tussen de 40-60% vrouw-man in het bestuur. De omgeving waarin burgemeesters werken verandert eveneens: de decentralisaties in het sociale domein hebben een integrale lokale beleidsafweging belangrijker gemaakt, de intensiteit van intergemeentelijke samenwerking neemt verder toe, het medialandschap is ingrijpend gewijzigd en in het (digitale) samenspel tussen overheid en samenleving ontstaan initiatieven. Burgemeesters staan daardoor voor nieuwe uitdagingen. Die uitdagingen brengen verwachtingen met zich mee. Zo krijgt de rolinvulling van de burgemeester als bestuurder op het terrein van openbare orde en veiligheid meer aandacht, onder andere in relatie tot ondermijnende criminaliteit.

Burgemeesters worden ook steeds meer als persoon beoordeeld door burgers, pers en politici. En de verhouding tussen de gemeenteraad en de burgemeester is een andere dan die jaren geleden was. Tegelijk wordt nog altijd van burgemeesters verwacht dat zij gezagsvol boven de partijen staan, het gezicht van gemeente en gemeenschap vormen en als verbinder optreden tussen maatschappelijke en bestuurlijke partijen. Inleiding

4 Verschillende van deze ontwikkelingen en verwachtingen vragen om een actualisatie van bestaande handreikingen rond de benoeming van burgemeesters, het voeren van klankbordgesprekken met burgemeesters, herbenoeming en afscheid van burgemeesters. In het bijzonder is deze handreiking op de volgende punten vernieuwd: • De handreiking is aangepast aan nieuwe wet- en regelgeving, waaronder de ‘Circulaire benoeming, klankbordgesprekken en herbenoeming burgemeester’ van 2017. • In deze handreiking is meer aandacht voor een divers en inclusief openbaar bestuur. Dit raakt aan verschillende elementen van deze handreiking. Van het opstellen van de profielschets bij de zoektocht naar een nieuwe burgemeester, tot aan de samenstelling van de vertrouwenscommissie en de selectie van kandidaten. • De handreiking is aanscherpt op basis van gebruikerservaringen met de vorige handreiking. Zo blijft de handreiking beantwoorden aan actuele vragen rondom de verschillende procedures. Handreiking biedt geen blauwdruk, maar wel bouwstenen en houvast Deze handreiking schrijft niet voor hoe de processen van benoeming, klankbordgesprekken, herbenoeming en afscheid nemen exact verlopen. Ze biedt evenmin een blauwdruk voor een succesvol benoemingsproces, geslaagde klankbordgesprekken, een voorspoedige herbenoemingsprocedure of een goede manier van afscheid nemen.

Wél biedt de handreiking procesmatige houvast en bruikbare bouwstenen voor de praktijk. Dat gebeurt in de vier delen waaruit de handreiking is opgebouwd: (1) benoeming, (2) klankbordgesprekken, (3) herbenoeming en (4) afscheid nemen en ontstaan vacature. De delen hangen met elkaar samen zoals verbeeld in de afbeelding op de volgende pagina. De handreiking en het wettelijk kader Deze handreiking is geen vervanger van het wettelijk kader. Wetgeving is en blijft leidend. De handreiking biedt ook geen samenvatting van alle wetsbepalingen en regelingen. Wie verdieping of exacte duidelijkheid zoekt, kan bijvoorbeeld terecht in de Circulaire benoeming, klankbordgesprekken en herbenoeming burgemeester’. De handreiking biedt een praktische houvast voor betrokkenen, maakt afwegingen zichtbaar en geeft tips voor de invulling van de procedures. De handreiking wil zo bijdragen aan vertrouwelijkheid, zorgvuldigheid en kwaliteit en mogelijkheden bieden voor betrokkenen om eigen accenten te leggen.

5

6 Over de handreiking Doel De handreiking wil met praktische ondersteuning bijdragen aan de kwaliteit, zorgvuldigheid, vertrouwelijkheid en het maatwerk van procedures rond benoeming, klankbordgesprekken, herbenoeming en afscheid nemen van burgemeesters. Inhoud De handreiking bestaat uit vier delen: benoeming, klankbordgesprekken, herbenoeming en het deel afscheid nemen en ontstaan vacature. Benoeming Gaat over de procedure van Kroonbenoeming van een burgemeester Herbenoeming Gaat over de herbenoemingsprocedure van een zittende burgemeester Klankbordgesprekken Gaat over het voeren van periodieke, niet-vrijblijvende gesprekken over wederzijdse ervaringen en verwachtingen, tussen een burgemeester en een delegatie uit de gemeenteraad Afscheid nemen en ontstaan vacature Gaat over situaties waarin een zittende burgemeester het ambt neerlegt of moet neerleggen en hoe het dan verder moet

7 Elk deel biedt procesmatige houvast, geeft suggesties en biedt richting om tot maatwerk te komen in de eigen situatie. Vaste onderdelen in de delen zijn de kopjes ‘Resultaat’, ‘Betrokkenen’ en ‘Keuzemarge en Tips’. Voor wie De handreiking kent verschillende doelgroepen: • de gemeenteraad; • de raadsgriffier (als eerste ondersteuner van de gemeenteraad, secretaris van de vertrouwenscommissie en hoofd van de griffie); • de vertrouwenscommissie (inclusief ondersteuning en adviseurs); • sollicitanten op een burgemeestersvacature; • zittende burgemeesters; • de commissaris van de Koning; • de kabinetschef (als eerste adviseur van de commissaris van de Koning bij burgemeestersaangelegenheden en hoofd van het kabinet). Keuzemarges Maatwerk in benoeming, klankbordgesprekken, herbenoeming en afscheid nemen vereist dat betrokkenen zich de inhoud van de procedures eigen maken en van daaruit tot eigen keuzes komen. De handreiking helpt hierbij. Navigeren Snel de weg vinden in de handreiking kan op twee manieren. Ten eerste kunt u vanuit de inhoudsopgave direct naar iedere gewenste paragraaf. Ten tweede staan er onderaan elke pagina ‘snelknoppen’. Die stellen u in staat om snel te schakelen tussen de delen van de handreiking en bieden u de mogelijkheid om altijd terug te keren naar de inhoudsopgave.

Totstandkoming De handreiking is opgesteld in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en is uitgevoerd door Necker van Naem. Ten behoeve van het ophalen van gebruikerservaringen en wensen tot aanpassing of aanvulling zijn gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van BZK, het Nederlands Genootschap van Burgemeesters, de Nederlandse Vereniging voor Raadsleden, de Vereniging van Griffiers, en de Kring van Kabinetschefs. Na aanpassing aan de opgehaalde wensen en verwachtingen is een concept van de herziene handreiking getest bij vijf eindgebruikers. Tips • De handreiking is een ‘gebruiksvoorwerp’: pak het deel van de handreiking erbij dat in uw situatie aan de orde is. • Overweeg in het inwerkprogramma voor nieuwe gemeenteraden het samenvattende processchema en een verwijzing naar deze handreiking op te nemen zodat de gemeenteraad weet wat de burgemeester doet en op welke manieren de gemeenteraad hierbij betrokken is. • Wanneer hieraan behoefte bestaat, is verdere verdieping op de inhoud van deze handreiking aan te brengen door bijvoorbeeld intercollegiale consultatie, contact met het kabinet van de provincie of via raadpleging van de Gemeentewet en circulaires.

8 Inhoudsopgave 1. Benoeming 2. Klankbordgesprekken Introductie op het deel Benoemen 10 Stap 1 / Procesduidelijkheid verkrijgen na ontstaan vacature 11 Stap 2 / Vroegtijdig voorbereidingen treffen voor uitvoering 13 benoemingsprocedure Stap 3/ Opstellen van de profielschets en verordening 21 Stap 4/ Vaststellen van de profielschets door de gemeenteraad 38 Stap 5/ Openstellen vacature en reacties door sollicitanten 40 Stap 6/ Selectie van kandidaten 42 Stap 7 / Beoordeling kandidaten door de vertrouwenscommissie 46 Stap 8 / Verslag van Bevindingen van de vertrouwenscommissie 52 Stap 9 / Besloten en open raadsvergadering over de aanbeveling 55 Stap 10 / Voordracht door minister van Binnenlandse Zaken en 55 Koninkrijksrelaties en benoeming bij Koninklijk Besluit Stap 11 / Beëdiging burgemeester in de gemeente 61 Introductie op het deel Klankbordgesprekken 64 Stap 1 / Inrichten van de klankbordgesprekken 67 Stap 2 / Voorbereiden op het klankbordgesprek 73 Stap 3 / Voeren van een goed gesprek 76 Stap 4 / Verslaglegging en archivering 79 Stap 5 / Communicatie met de commissaris van de Koning 81 9 3. Herbenoeming 4.

Afscheid nemen en ontstaan vacature Introductie op het deel Herbenoeming 83 Stap 1 / Opstarten van de herbenoemingsprocedure 85 Stap 2 / Overleg tussen gemeenteraad en de 86 commissaris van de Koning Stap 3 / Opstellen van de verordening op 89 de vertrouwenscommissie die de aanbeveling voorbereidt Stap 4 / Voorbereiding van het herbenoemingsgesprek 92 Stap 5 / Voeren herbenoemingsgesprek met de burgemeester 94 en opstellen conceptaanbeveling Stap 6 / Vaststellen van aanbeveling in besloten vergadering 97 Stap 7 / Toezending aanbeveling aan de minister van 100 Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Stap 8 / Voordracht door minister van Binnenlandse Zaken en 101 Koninkrijksrelaties en herbenoeming bij Koninklijk Besluit Introductie op het deel Afscheid nemen en 103 ontstaan vacature 1 / Vrijwillig afscheid: ontslag op eigen aanvraag 104 2 / Onvrijwillig afscheid: ongevraagd ontslag 105 3 / Uitkeringsregeling 108 4 / Waarnemend burgemeester 109 10 Introductie op het deel benoeming Artikel 6 van de Gemeentewet bepaalt dat in elke gemeente een burgemeester is. Dit deel gaat over de benoemingsprocedure van een burgemeester. Artikel 61 van de Gemeentewet vormt hiervoor de basis. Het eerste lid van dit artikel bepaalt dat de burgemeester op voordracht van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties bij Koninklijk Besluit voor de duur van zes jaar wordt benoemd.

Tijdpad van de totale procedure De procedure voor een Kroonbenoeming neemt al snel meer dan acht maanden in beslag. Dit is gerekend vanaf de aankondiging van het afscheid van de zittende burgemeester tot en met de installatie van de nieuwe burgemeester. Zeker wanneer de procedure de zomer beloopt of er zich bijzondere omstandigheden voordoen neemt de benoemingsprocedure al snel flink wat tijd in beslag. Het tijdpad is daarom maatwerk. Het is gebruikelijk dat raadsgriffier en kabinetschef daarover overleggen. In de benoemingsprocedure gelden diverse deadlines. Een markant moment is bijvoorbeeld dat de gemeenteraad binnen vier maanden na openstelling van de vacature zijn aanbeveling doet voor de nieuwe burgemeester. Belangrijkste betrokkenen bij benoeming De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties stelt een burgemeestersvacature open. De commissaris van de Koning ziet toe op een ordelijk verloop van het gehele benoemingsproces, rapporteert over de uitvoering van de procedure rechtstreeks aan de minister en maakt uit alle sollicitanten een selectie van kandidaten die hij of zij geschikt acht. De commissaris van de Koning wordt hierbij ondersteund door zijn of haar kabinet. De kabinetschef is de contactpersoon voor gemeenten bij burgemeestersaangelegenheden en de eerste adviseur van de commissaris van de Koning.

Over het profiel van de nieuwe burgemeester spreekt de commissaris van de Koning met de gemeenteraad. De gemeenteraad heeft een grote rol in de benoeming van een burgemeester, omdat hij het profiel voor de nieuwe burgemeester vaststelt en een aanbeveling aan de minister van Benoeming 1.

11 Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties doet voor de nieuwe burgemeester. Een vertrouwenscommissie uit de gemeenteraad heeft tot taak die aanbeveling voor te bereiden. De vertrouwenscommissie wordt daarbij ondersteund door de griffier, die de secretaris van de vertrouwenscommissie is en als eerste ondersteuner van de gemeenteraad optreedt als procesbewaker. Meestal is een wethouder de adviseur van de vertrouwenscommissie en in de praktijk is vaak de plaatsvervangend griffier dan wel de gemeentesecretaris toegevoegd als plaatsvervangend secretaris. Op voordracht van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties wordt een burgemeester benoemd bij Koninklijk Besluit. Proces Een benoemingsprocedure bestaat uit 11 stappen: 1. Procesduidelijkheid verkrijgen na ontstaan vacature 2. Vroegtijdig voorbereidingen treffen voor uitvoering benoemingsprocedure 3. Opstellen van de profielschets en verordening 4. Vaststellen van de profielschets door de gemeenteraad 5. Openstellen vacature en reacties door sollicitanten 6. Selectie van kandidaten 7. Beoordeling kandidaten door de vertrouwenscommissie 8. Verslag van Bevindingen van de vertrouwenscommissie 9. Besloten en open raadsvergadering over de aanbeveling 10 .

Voordracht door minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en benoeming bij Koninklijk Besluit 11.Beëdiging burgemeester in de gemeente Alle stappen brengen acties en keuzes met zich mee die hierna worden geschetst en besproken. Stap 1 / Procesduidelijkheid verkrijgen na ontstaan vacature Resultaat • De gemeenteraad is op de hoogte van de procedure voor benoeming van een nieuwe burgemeester en heeft de globale planning van activiteiten en tijdpad scherp. Betrokkenen • De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties: heeft de bevoegdheid tot het openstellen van de vacature. • De commissaris van de Koning: neemt het initiatief voor het tijdpad van de benoemingsprocedure. • De kabinetschef van de provincie: maakt een tijdsplanning en neemt de benoemingsprocedure in ieder geval door met de raadsgriffier. • De gemeenteraad: geeft bij de raadsgriffier aan welke informatiebehoefte hij heeft. • De raadsgriffier: voorziet de gemeenteraad van gewenste en benodigde informatie over de benoemingsprocedure.

12 Een benoemingsprocedure is geen alledaagse aangelegenheid. Er komt ook veel bij kijken. De aankondiging van vertrek door de zittende burgemeester roept dan ook direct vragen op. Bijvoorbeeld: Wat is wettelijk geregeld en wat niet? Wie neemt het initiatief voor het in gang zetten van de vacature? Op welk moment en met wie vindt overleg plaats? Wanneer geldt geheimhouding? De eerste stap is daarom duidelijkheid te krijgen over het proces. De commissaris van de Koning neemt veelal het initiatief voor de planning van de procedure. Namens hem nodigt de kabinetschef de raadsgriffier, en meestal ook de beoogde voorzitter van de vertrouwenscommissie, in een vroeg stadium uit voor een gesprek om de procedure gezamenlijk door te nemen. Vroegtijdige afstemming is namelijk van groot belang voor een soepel verloop van de procedure. De provincie houdt daarbij zoveel mogelijk rekening met wensen van de gemeenteraad; met alle betrokkenen wordt gezocht naar een passend tijdpad. De raadsgriffier voert ook het gesprek met de gemeenteraad over de behoefte aan procesmatige ondersteuning en de informatiebehoefte van de gemeenteraad. Dat doet hij of zij veelal in nauwe afstemming met de beoogde voorzitter van de vertrouwenscommissie. Vervolgens bewaakt de raadsgriffier namens de gemeenteraad de procesgang.

Keuzemarge • De hoeveelheid en aard van de informatie over de benoemingsprocedure die wordt gedeeld met de gemeenteraad is afhankelijk van zijn informatiebehoefte. Tips • Verstrek pas informatie aan de gemeenteraad en derden over het tijdpad nadat het gesprek met de kabinetschef heeft plaatsgevonden. Onvoldoende afstemming tussen gemeente en provincie kan leiden tot een valse start. Het in externe communicatie moeten herroepen van een foutieve planning is een voorbeeld van een valse start. • Stel als raadsgriffier de fractievoorzitters in een kort gesprek op de hoogte van de globale routing. Op die manier valt de eerste informatiebehoefte te stillen en enige onzekerheid over wat er allemaal komt kijken bij een benoemingsprocedure weg te nemen. Een alternatief is dat de raadsgriffier een korte notitie schrijft aan de gehele gemeenteraad met informatie over de benoemingsprocedure. • Houd er rekening mee dat ook inwoners, maatschappelijke organisaties, pers en ambtenaren benieuwd zullen zijn naar het proces. Overweeg om op de gemeentelijke website enige basisinformatie over het verloop van de procedure op te nemen. Let daarbij goed op welke informatie wel en niet gedeeld mag worden over het verloop van de procedure, bijvoorbeeld daar waar het gaat over het tijdspad.

13 Stap 2 / Vroegtijdig voorbereidingen treffen voor uitvoering benoemingsprocedure De aandacht voor de benoemingsprocedure verdwijnt wat naar de achtergrond op het moment dat het aangekondigde vertrek is ‘geland’ en de planning van de benoeming van de nieuwe burgemeester is vastgesteld. Toch zijn er al belangrijke voorbereidingen te treffen. Het is niet efficiënt en vanuit vertrouwelijkheid ook niet wenselijk dat de hele raad zich even intensief bezighoudt met de benoemingsprocedure. De raadsgriffier neemt in de voorbereidingen het voortouw met een delegatie uit de raad, waarbij het wel belangrijk blijft dat de overige raadsleden geïnformeerd zijn over (de stand van) het proces en de rechten van de raad in de procedure. Het verdient een grote voorkeur dat deze afvaardiging gedurende de procedure betrokken blijft. Daarmee wordt de procesmatige voortgang en inhoudelijke continuïteit in de benoemingsprocedure gewaarborgd. Om die reden is deze afvaardiging veelal de ‘vertrouwenscommissie in oprichting’ of wordt in een vroeg stadium de vertrouwenscommissie bij raadsbesluit al ingesteld. Die laatste mogelijkheid heeft als voordeel dat er snel helderheid is over de formele werkwijze van de vertrouwenscommissie, maar betekent wel dat je vroeg in de procedure te maken hebt met de geheimhoudingsplicht die op de procedure rust.

Dit kan weer tot verwarring leiden over wat in de fase van het opstellen van de profielschets wel en niet buiten de vertrouwenscommissie kan worden gedeeld. De gemeenteraad maakt zijn eigen afweging tussen de twee mogelijkheden. De formele werkwijze van de vertrouwenscommissie wordt vastgelegd in een verordening die de gemeenteraad vaststelt. Hieraan voorafgaand valt aan te bevelen om een praktisch plan van aanpak of draaiboek voor de gehele benoemingsprocedure te maken. Dat dient als checklist voor het treffen van voorbereidingen en geeft houvast in de uitvoering. In dit stadium van de benoemingsprocedure vallen voorbereidingen te treffen op de volgende vier onderwerpen: 1. samenstelling en ondersteuning van de vertrouwenscommissie (in oprichting); 2. oriëntatie op het ambt; 3. externe ondersteuning; 4. praktische zaken in relatie tot het tijdpad. Resultaat • De benoemingsprocedure is qua doorlooptijd gepland. Het budget voor de procedure is geraamd. En voorbereidingen zijn getroffen voor een goed verloop van de inhoudelijke werkzaamheden. Betrokkenen • De gemeenteraad: bepaalt binnen de regels van de Gemeentewet en circulaires de werkwijze van de vertrouwenscommissie. • De raadsgriffier: ondersteunt en adviseert de (afvaardiging uit de) gemeenteraad bij het bepalen van de werkwijze en werkt planningen uit.

14 2.1 Samenstelling en ondersteuning van de vertrouwenscommissie (in oprichting) 2.1.1 De leden van de vertrouwenscommissie De leden van de vertrouwenscommissie zijn gemeenteraadsleden. Ieder lid heeft één stem in de vertrouwenscommissie. De vertrouwenscommissie heeft een cruciale rol in de benoemingsprocedure doordat zij de aanbeveling van de gemeenteraad voorbereidt. De gemeenteraad bepaalt daarom de samenstelling van de vertrouwenscommissie. Het is belangrijk de vertrouwenscommissie dusdanig samen te stellen dat deze op een breed draagvlak binnen de gemeenteraad kan rekenen. Niet in de laatste plaats omdat de leden van de vertrouwenscommissie na het aanbieden van de profielschets vanwege de geheimhouding geen terugkoppeling kunnen geven aan hun fracties. Daarnaast geldt dat elk lid van de vertrouwenscommissie één stem heeft, ongeacht de getalsmatige verhoudingen tussen partijen in de gemeenteraad. Het aanbevelen van een burgemeesterskandidaat is immers geen politieke kwestie. Fracties gaan voor zichzelf na of zij plaats willen nemen in de vertrouwenscommissie en, zo ja, wegen goed af wie uit de fractie voor de werkzaamheden in aanmerking komt. Dit kunnen fractievoorzitters zijn, maar dat hoeft zeker niet.

In algemene zin is het aantrekkelijk als de samenstelling van de vertrouwenscommissie divers is in termen van persoonlijkheid, ervaring in de raad en affiniteit met aspecten van het burgemeestersambt. Dat zorgt voor een meer evenwichtige werving. Ook de man- vrouwverhouding in de vertrouwenscommissie is punt van aandacht, net als de diversiteit in termen van culturele achtergronden. De commissaris van de Koning heeft een actieve rol in het signaleren en bewaken van een evenwichtige samenstelling van de vertrouwenscommissie. Het ministerie van BZK adviseert dat in ieder geval één vrouw onderdeel is van de vertrouwenscommissie. Dit kan gezien worden als een absoluut minimum; idealiter is de man-vrouwverhouding in de vertrouwenscommissie gelijkwaardiger. Voor deelname aan een vertrouwenscommissie is verder flexibiliteit in de agenda’s een voorwaarde. Ook is belangrijk dat de deelnemers aan de vertrouwenscommissies hiervoor voldoende tijd vrij maken. Het tijdsbeslag is namelijk groot en de werkzaamheden vinden plaats naast reguliere activiteiten binnen en buiten de politiek. Wel geldt dat leden van de vertrouwenscommissie, ingevolge artikel. 3.1.2. lid 1 van het Rechtspositiebesluit decentrale politieke ambtsdragers, voor de duur van de activiteiten tijdens de procedure aanspraak maken op een maandelijkse toelage. In het tweede lid van artikel 3.1.2.

is bepaald dat de (waarnemend) burgemeester de duur van die activiteiten vaststelt. Het is aan te raden dat de (waarnemend) burgemeester bij de vaststelling hiervan zoveel mogelijk de formele momenten in de benoemingsprocedure aanhoudt. De namen van de raadsleden die plaats hebben de vertrouwenscommissie moeten bij raadsbesluit worden vastgesteld of in de verordening worden genoemd. Ook de adviseur moet bij naam worden genoemd. Het volstaat niet alleen te stellen dat de vertrouwenscommissie bestaat uit bijvoorbeeld ‘de huidige fractievoorzitters’. Dit omdat het fractievoorzitterschap een partijaangelegenheid is en geen officiële gemeentelijke status heeft.

15 2.1.2 Omvang van de vertrouwenscommissie Het aantal leden van de vertrouwenscommissie is niet aan wettelijke grenzen gebonden. Ook is het geen wettelijke vereiste dat alle fracties zijn vertegenwoordigd in de vertrouwenscommissie. Het is aan de gemeenteraad om de omvang en de samenstelling van de vertrouwenscommissie te bepalen. Meestal zijn alle fracties uit de gemeenteraad vertegenwoordigd in de vertrouwenscommissie. Een aandachtspunt is om te kiezen voor een samenstelling die klein genoeg is om slagvaardig te werken en die groot genoeg is om het gestelde vertrouwen door de gemeenteraad waar te maken. Een samenstelling van de vertrouwenscommissie met vertegenwoordigers uit alle fracties zorgt voor breed draagvlak in de gemeenteraad, maar kan soms ten koste gaan van de slagvaardigheid van de vertrouwenscommissie wanneer een raad uit veel fracties bestaat. Een smallere samenstelling van de vertrouwenscommissie kan slagvaardiger zijn, maar vereist wel een goede check op het draagvlak in de gehele gemeenteraad. 2.1.3 Ondersteuning van en advisering aan de vertrouwenscommissie Naast de leden is er een secretaris van de vertrouwenscommissie. Dat is altijd de raadsgriffier. Het is mogelijk om een plaatsvervangend secretaris te benoemen, maar dat is niet verplicht.

Als hiervoor wordt gekozen, dan is dat in de praktijk vaak de gemeentesecretaris, maar het kan ook de plaatsvervangend raadsgriffier zijn. De gemeentesecretaris mag daarbij uitdrukkelijk geen formele adviesrol vervullen; hij of zij fungeert als plaatsvervangend secretaris van de vertrouwenscommissie. Het is een keuze of de plaatsvervangend secretaris aanwezig is bij werkzaamheden van de vertrouwenscommissie in het geval dat de secretaris zelf niet verhinderd is. Wel bestaat de mogelijkheid om één of meerdere wethouders als adviseur(s) toe te voegen aan de vertrouwenscommissie. Dat gebeurt vaak vanuit de overweging dat de toekomstig burgemeester nauw zal samenwerken met de overige leden van het college. De gemeenteraad heeft bij uitstek een goed beeld van de gewenste ambtsinvulling richting de gemeenschap en binnen de werksfeer van de gemeenteraad. Een wethouder als adviseur kan ook aanvullende perspectieven inbrengen over de gewenste ambtsinvulling binnen het bestuurlijk- organisatorisch domein en zo een belangrijke bijdrage leveren aan de vertrouwenscommissie. Het is daarom raadzaam om een wethouder als adviseur aan de vertrouwenscommissie toe te voegen. Het toevoegen van meerdere wethouders is, gelet op de omvang van de vertrouwenscommissie en de werkbaarheid, niet aan te bevelen, al kunnen de omstandigheden er wel om vragen.

Sowieso geldt dat het aan te bevelen is de hoeveelheid adviseurs en ondersteuning te beperken gezien de vereiste geheimhouding. In alle gevallen geldt dat het toevoegen van adviseurs niet verplicht is en iets is waartoe de gemeenteraad besluit. Bovendien geldt dat de secretaris, de plaatsvervangend secretaris en eventuele adviseur(s) géén stemrecht hebben. Mogelijkheden om het gehele college een advies uit te laten brengen over de geschiktheid van kandidaten zijn er uitdrukkelijk niet. De vertrouwenscommissie, inclusief een eventueel als adviseur toegevoegde wethouder, is immers gebonden aan geheimhouding over alles wat zich afspeelt binnen de vertrouwenscommissie. Vooraf moet duidelijk zijn welke ruimte de vertrouwenscommissie biedt aan de adviseur, zodat hierover later geen ruis ontstaat.

16 Voorbeelden van invullingen door adviseurs zijn: • input leveren voor de profielschets; • in de voorbereiding op sollicitatiegesprekken helpen bij het opstellen van vragen; • participatie op bepaalde momenten tijdens de sollicitatiegesprekken; • de vertrouwenscommissie beraadslaagt na eerst de adviseur te hebben gehoord; • deelname aan beraadslagingen van de vertrouwenscommissie en geven van een advies over geschiktheid van kandidaten. 2.1.4 Vervanging van leden van de vertrouwenscommissie Er kunnen zich bijzondere omstandigheden voordoen die erom vragen dat een lid van de vertrouwenscommissie wordt vervangen, bijvoorbeeld bij (langdurige) ziekte van een van de leden als ook van de secretaris, de plaatsvervangend secretaris of een adviseur. Vervanging is dan mogelijk. Wel geldt, gelet op de vertrouwelijkheid, dat vervanging in principe alleen mogelijk is tot het moment dat de vertrouwenscommissie de selectie van kandidaten heeft opgehaald bij de commissaris van de Koning. In het geval van (langdurige) ziekte van een raadsgriffier is het aan te bevelen de plaatsvervangend griffier het resterende deel van de procedure als secretaris te laten optreden.

Vervanging van leden van de vertrouwenscommissie vergt een raadsbesluit en is definitief voor de verdere duur van de procedure – tijdelijke waarneming is onwenselijk, ook al komt bijvoorbeeld een raadslid terug van ziekteverlof tijdens de procedure. Ook voor de andere betrokkenen bij de vertrouwenscommissie, zoals de griffier en een eventuele wethouder, geldt dat tijdelijke waarneming onwenselijk is. 2.1.5 Teambuilding in de vertrouwenscommissie In een vertrouwenscommissie is een constructieve samenwerkingssfeer nodig. Een dergelijke sfeer ontstaat vaak spontaan, maar is zeker voor de griffier en de voorzitter van de vertrouwenscommissie iets om gedurende de hele procedure in het oog te houden. Zelfs als er een natuurlijke samenwerking bestaat kan het geen kwaad om de intenties vooraf te delen, zo nu en dan de peilstok in de samenwerking te steken en oog te hebben voor momenten van gezamenlijke ontspanning. Deelnemers aan de vertrouwenscommissie mogen vanwege de opgelegde geheimhouding niet terugvallen op de fractie, het college of de achterban. Het bijzondere is dus dat leden van de vertrouwenscommissie, die verschillende achtergronden hebben, wel gezamenlijk moeten optrekken. Dit betekent dat eventueel bestaande gevoeligheden of actuele politieke kwesties geen rol mogen spelen. En er dient sprake te zijn van inclusie: geen van de leden mag zich buitengesloten voelen.

Noch vanwege haar of zijn achtergrond, noch om welke andere reden dan ook. Om die reden is van belang om ‘teambuilding’ een plek te geven. Een voorbeeld hiervan is om gezamenlijk te lunchen of te dineren. Houdt dan ook rekening met de voorschriften van bepaalde religies ten aanzien van eten en drinken. Maar ook het operationaliseren van de werkwijze in een conceptverordening en het uitspreken van verwachtingen dragen bij aan het teamgevoel. Het teamgevoel wordt ook versterkt door gezamenlijk een training te volgen in het voeren van sollicitatiegesprekken.

17 2.1.6 Externe ondersteuning De vertrouwenscommissie (in oprichting) bepaalt zelf in hoeverre behoefte bestaat aan externe ondersteuning. Aangezien een benoemingsprocedure geen alledaagse aangelegenheid is, is externe ondersteuning aan te bevelen. De commissaris kan de vertrouwenscommissie helpen bij het vinden van passende externe ondersteuning. Momenten in de benoemingsprocedure waarop externe ondersteuning van toegevoegde waarde kan zijn, zijn de volgende: • organiseren van een consultatie onder inwoners, bedrijven en instellingen; • advies en ondersteuning bij het opstellen van de profielschets; • advies en training over selecteren zonder vooroordelen; • teambuilding in de vertrouwenscommissie; • training in voorbereiding op de sollicitatiegesprekken met kandidaat-burgemeesters; • uitvoeren van een specifiek burgemeestersassessment door een geaccrediteerd psychologisch bureau. Voor de gemeenteraad en de vertrouwenscommissie vormen het opstellen van een profielschets, het toetsen van kandidaat-burgemeesters en het voorbereiden van de aanbeveling voor een nieuwe burgemeester een unieke ervaring. Gebruikmaken van externe ondersteuning op deze momenten helpt om scherpte aan te brengen waar nodig, tips te krijgen waar het kan, en behoed te worden voor valkuilen.

Externe ondersteuning wordt door enkele gespecialiseerde bureaus geboden, maar ook valt te denken aan het benutten van kennis en ervaring van bijvoorbeeld een raadsgriffier van een naburige gemeente of een (voormalig) burgemeester. Om het bewustzijn van commissieleden op het punt van een inclusieve en evenwichtige selectie nog verder te vergroten kan overwogen worden om een training 'selecteren zonder vooroordelen' te volgen, bijvoorbeeld de training die is ontwikkeld door het College voor de Rechten van de Mens. Ook kan de vertrouwenscommissie verzoeken dit thema te laten integreren in de training voor het voorbereiden op de sollicitatiegesprekken. Het overwegen van de wenselijkheid van externe ondersteuning geldt niet alleen voor de inhoud van de benoemingsprocedure, maar ook voor de bemensing van de raadsgriffie. Voor de raadsgriffier (als secretaris van de vertrouwenscommissie) brengt de benoemingsprocedure een groot tijdsbeslag met zich mee. Consequentie daarvan is een verminderde beschikbaarheid voor het reguliere griffiewerk. In de capaciteitsplanning van de raadsgriffie is het raadzaam hierop te anticiperen, bijvoorbeeld via een onderlinge vervanging of door tijdelijke inhuur van extra capaciteit.

De gemeenteraad kan, als werkgever van de griffie, ook tijdelijke extra middelen beschikbaar stellen, zodat de ondersteuning door de griffie op alle aspecten ongehinderd doorgang kan vinden.

18 2.2 Oriëntatie op het ambt van burgemeester Burgemeesters zijn ‘veelkunners’. Een vertrouwenscommissie moet zich goed inlezen en inleven in het werk van een burgemeester. Daarbij gaat het niet alleen om het eigen beeld van wat een burgemeester doet, maar ook om wat anderen (intern en extern) verwachten en wensen van de burgemeester. Naast een goed inzicht geeft een oriëntatie op het ambt input voor de profielschets en biedt het aanknopingspunten voor het opstellen van goede vragen voor de sollicitatiegesprekken. 2.2.1 Een veelzijdig ambt vereist een breed inzicht Het burgemeesterschap is een veelzijdig en bijzonder ambt. Een burgemeester heeft verschillende verantwoordelijkheden en rollen en dient die situationeel op verschillende manieren inhoud te geven. Het ene moment is de burgemeester voorzitter van de raad, dan weer onderhandelaar in de regio, vervolgens het gezicht van de gemeente bij een representatieve gebeurtenis, waarna zij of hij het gezag voert over de politie bij een oproer tijdens een evenement, et cetera. Het is voor leden van de vertrouwenscommissie van wezenlijk belang om een goed beeld te vormen van karakteristieken van het burgemeestersambt.

Daarbij valt te denken aan antwoorden op vragen als: Wat doen burgemeesters zoal op een dag? Wie ontmoeten zij in hun dagelijks werk? Welke uitdagingen en risico’s bestaan er voor burgemeesters? Welke valkuilen liggen er voor burgemeesters op de loer in hun functioneren? Wat betekent het dat burgemeesters vaak worden aangeduid als verbinders? Wat betekent het voor burgemeesters dat zij zelf onderwerp van discussie kunnen worden? Hoe komen burgemeesters tot een besluit over een veiligheidskwestie als zij niet alle informatie bezitten? Hoe vinden zij de balans tussen de noodzakelijke harde en de even onmisbare zachte eigenschappen? 2.2.2 Schriftelijke en mondelinge bronnen voor oriëntatie De website van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters biedt actuele informatie over het ambt en ook geeft de website www.politiekeambtsdragers.nl inzicht. Daarnaast zijn er diverse publicaties over burgemeesters beschikbaar. Denk aan het rapport 'Te veel van het goede?' (2021) waarin de staat van het burgemeestersambt wordt beschreven. Het boek ‘Onder Burgemeesters’ (2012) geeft een praktische inkijk in het werk van burgemeesters en is geschreven door burgemeesters. Een andere suggestie dan ‘inlezen’ is om een gesprek aan te gaan. Bijvoorbeeld door de zittende burgemeester of een burgemeester uit de omgeving te bevragen op het ambt.

Of door iemand uit te nodigen die juist een heel specifiek aspect van het ambt kan belichten, zoals de directeur van een veiligheidsregio of een officier van justitie. De waarde van zulke gesprekken reikt verder dan een oriëntatie op het ambt. 2.3 Praktische zaken markeren in relatie tot tijdpad In de procedure vindt eigenlijk voortdurend het treffen van voorbereidingen plaats. Een goede ondersteuning van de gemeenteraad/vertrouwenscommissie betekent dat de raadsgriffier steeds een paar stappen vooruitdenkt, in nauwe afstemming met de voorzitter van de vertrouwenscommissie. Tijdig anticiperen op werkzaamheden betaalt zich uit op een later moment, als de hectiek toeneemt. Hierna volgen drie praktische voorbeelden ter illustratie:

19 Locatiekeuze Een belangrijke stap in de procedure is het voeren van sollicitatiegesprekken met kandidaat-burgemeesters. Deze gesprekken vinden plaats op een locatie buiten de eigen gemeente. Immers, vanuit het oogpunt van geheimhouding en omwille van privacy is het belangrijk dat vertrouwenscommissie en kandidaat- burgemeesters niet als zodanig worden herkend. Collega-griffiers of de kabinetschef kunnen helpen bij het vinden van een passende locatie. Een drukbezocht hotel-restaurant kan geschikt zijn, maar er zijn meer mogelijkheden, ook afhankelijk van hoe een gemeente zich wil presenteren. Vraag daarbij tijdig offertes aan, maak afspraken over tijdige en definitieve reserveringen en leg een of meerdere bezoeken af zodat de uiteindelijk locatie geen verrassingen oplevert.

Voorbeelden van uitgangspunten voor het bepalen van een locatie zijn: voldoende afstand tot de gemeente, voldoende in- en uitloop in de locatie, voldoende bereikbaarheid vanaf het hoofdsnelwegennet en/of spoorwegnet, goede mogelijkheden om via routing te zorgen dat kandidaten elkaar niet kunnen ontmoeten, voldoende mogelijkheden om de ruimte waar de gesprekken plaatsvinden naar wens in te delen (bijvoorbeeld qua tafelschikking), toegankelijkheid voor mindervaliden, geen andere gasten op de locatie die de vertrouwenscommissie zouden kunnen herkennen en de mogelijkheid om zoveel mogelijk afgescheiden van andere gasten te lunchen of te dineren. Informatiepakket voor sollicitanten Het is gebruikelijk dat gemeenten informatiepakketten voor de kandidaten beschikbaar stellen. Hierin wordt informatie opgenomen die mogelijke sollicitanten inzicht biedt in de gemeente. Aan te bevelen valt om na te denken of zo’n informatiepakket gewenst is en, zo ja, wat er dan in moet komen en hoe het informatiepakket wordt aangeboden. Een andere vraag om over na te denken is of en, zo ja, welke boodschap de gemeente aan de kandidaten wil overbrengen en hoe de gemeente zich wil presenteren. Dergelijke informatiepakketten kunnen worden aangeleverd aan de commissaris van de Koning, die ze vervolgens beschikbaar stelt aan geïnteresseerden.

In de praktijk zijn deze steeds vaker digitaal beschikbaar op de website van de provincie en/of gemeente. Begroting voor de benoemingsprocedure De benoemingsprocedure brengt kosten met zich mee. De kosten van de procedure lopen sterk uiteen en hangen af van keuzes rond de intensiteit van bijvoorbeeld burgerraadpleging en externe ondersteuning en de keuze voor de locatie en toebehoren zoals lunchen/diners en overnachtingen. Het tijdig opstellen van een conceptbegroting of enkele voorbeeldbegrotingen met opties voorkomt dat er financiële verrassingen ontstaan. Het valt aan te bevelen aan de gemeenteraad een budget te vragen voor alle activiteiten van de vertrouwenscommissie. Daarbij is het raadzaam om jezelf als raad niet te kort te doen; het vinden van de juiste burgemeester is een belangrijk proces dat de nodige kosten met zich meebrengt. Concretere voorbeelden van kosten zijn: kosten van opleiding/training door externe ondersteuning, kosten van consultatie en communicatie, tijdelijke extra middelen voor de griffie, vergaderkosten (reis- en verblijfkosten zoals overnachtingen op de locaties waar gesprekken plaatsvinden inclusief ontbijt/lunches/ diners aldaar, huur accommodatie voor sollicitatiegesprekken) en kosten voor assessments.

20 Keuzemarge • Het treffen van voorbereidingen is bij uitstek een processtap waarin lokale keuzes worden gemaakt. De wijze waarop een vertrouwenscommissie (in oprichting) zich voorbereidt op de uitvoering van de benoemingsprocedure bepaalt zij, ondersteund door de griffier, zelf. Vanwege de ruime keuzemarge helpt het om een plan van aanpak te maken. Tips • Neem als griffier het voortouw, maar zorg altijd voor voldoende aanhaking van raadsleden. Het is belangrijk dat de vertrouwenscommissie (in oprichting) en de gemeenteraad zich voldoende eigenaar voelen van het gekozen proces. • Stel ruim van tevoren planningen op (activiteitenplanning, doorlooptijdplanning, budgetplanning). Dat biedt houvast en geeft rust. • Besef dat een benoemingsprocedure niet vaak voorkomt, maar dat er veel van afhangt. Durf daarom te investeren in kwaliteit en zorgvuldigheid. Dat betekent onder meer investeren in een zorgvuldige voorbereiding (eventueel met externe ondersteuning). • Stel zo snel mogelijk een vertrouwenscommissie in of laat een afvaardiging uit de gemeenteraad als vertrouwenscommissie in oprichting functioneren. Dit is efficiënt, schept duidelijkheid, zorgt voor continuïteit en draagt bij aan de onderlinge teamsfeer en vertrouwelijkheid.

Laat de raadsleden die nauw betrokken zijn bij het opstellen van de profielschets in ieder geval ook degenen zijn die de sollicitatiegesprekken met kandidaat-burgemeesters voeren. • Zitting nemen in de vertrouwenscommissie (in oprichting) vraagt om commitment. Zeker rond de sollicitatiegesprekken is sprake van grote piekdrukte. En ook op andere momenten in de procedure wordt grote inzet en beschikbaarheid verlangd. Laat beoogde leden van de vertrouwenscommissie zelf nagaan of zij de benodigde tijd – bijvoorbeeld rond de sollicitatiegesprekken – vrij willen en kunnen maken. Laat het hen bovendien de weken waar het om gaat zo snel mogelijk blokken in hun agenda. • Een burgemeestersbenoeming is onderscheidend van andere werving-en-selectietrajecten door de bijzondere positie van de burgemeester in het lokaal bestuur én door de veelzijdigheid van het ambt. Om die reden is van belang dat de externe ondersteuning beschikt over kennis en ervaring rond het burgemeesterschap in het algemeen, maar ook over lokale gebiedskennis of zich die ‘couleur locale’ snel eigen maakt. • Geef in ieder geval één of bij voorkeur enkele leden van de vertrouwenscommissie (in oprichting) na de benoeming een positie bij het voeren van gesprekken over het functioneren (onderdeel ‘klankbordgesprekken’ van deze handreiking). Zo ontstaat een bestendige lijn.

21 Stap 3 / Opstellen van de profielschets en verordening In stap 3 van de benoemingsprocedure zijn er vijf onderdelen die de aandacht verdienen: 1. De profielschets als een cruciaal document 2. Inhoud van een profielschets 3. Overige wensen/criteria en onderwerpen in een profielschets 4. Feedback college op de conceptprofielschets 5. Opstellen van een verordening met de formele werkwijze van de vertrouwenscommissie 3.1 De profielschets is een cruciaal document Een cruciale stap in de benoemingsprocedure van een nieuwe burgemeester is het opstellen van de profielschets. De zoektocht naar een burgemeester die echt past bij de gemeente begint bij een profielschets die zo precies mogelijk weerspiegelt wat van de burgemeester wordt verwacht in de gemeente en wat de burgemeester mag verwachten van de gemeente. Een profielschets heeft meerdere functies: • weergeven van de context waarin de burgemeester het ambt invult; • beschrijven van de eisen die aan de burgemeester worden gesteld; • beschrijven van de wensen en verwachtingen waaraan de nieuwe burgemeester moet voldoen; • voeden van de commissaris van de Koning met toetsingscriteria die de commissaris kan gebruiken bij het maken van afwegingen over de geschiktheid van sollicitanten; • vormen van het ijkpunt voor periodiek klankborden met de burgemeester over het functioneren.

Resultaat • Een breed gedragen conceptprofielschets van de nieuwe burgemeester waarin context, wensen, eisen en verwachtingen treffend en zo scherp mogelijk staan verwoord. • De conceptprofielschets bevat in ieder geval een duidelijke analyse van de context van de gemeente, een heldere weergave van de verwachtingen van de burgemeester op taken/rollen en een scherpe uiteenzetting van de gewenste persoonlijkheid. • Een conceptverordening waarin de formele werkwijze van de vertrouwenscommissie duidelijk is vastgelegd. Betrokkenen • Een afvaardiging uit de raad: de vertrouwenscommissie (in oprichting) vertaalt een goede inventarisatie van context, wensen, eisen en verwachtingen naar een duidelijke en onderscheidende conceptprofielschets. • De raadsgriffier: ondersteunt de vertrouwenscommissie (in oprichting) bij het opstellen van de conceptprofielschets. • Het college: maakt, indien het dat wenst, wensen en bedenkingen ten aanzien van de conceptprofielschets kenbaar. • Externe ondersteuning: adviseert, indien gewenst, over het opstellen van een goede profielschets, kan de vertrouwenscommissie en de griffier ontzorgen door een concepttekst op te stellen en/of een rol spelen bij een inwonersconsultatie.

22 3.1.1 Aandachtspunten bij het opstellen van een goede profielschets Een goede profielschets bevat vooral een specifiek profiel dat aansluit bij hoe de gemeente zich wil positioneren, nu en in de toekomst. Hoe specifieker het profiel is toegesneden op de lokale situatie, des te beter het een rol kan spelen in de werving en selectie van de nieuwe burgemeester. Een profielschets moet sommige mensen stimuleren om te solliciteren en anderen juist redenen bieden om bewust niet te solliciteren. Ook maakt een goede profielschets duidelijk wat er van de toekomstige burgemeester wordt verwacht en waarop hij of zij zal worden ‘getoetst’. Een goede profielschets biedt daarom handzame en realistische verwachtingen. Bij het opstellen van de profielschets is het beeld van de zittende burgemeester altijd op de achtergrond aanwezig, positief dan wel negatief. Zorg ervoor dat dat beeld niet naar de voorgrond gaat. Als dat wel gebeurt, gaat het profiel niet over de gewenste competenties waaraan meerdere personen kunnen voldoen maar over één persoon. Een profielschets moet recht doen aan een gemeente. En daarmee onderscheidend zijn van andere gemeenten. Dat betekent niet dat de profielschets ‘fancy’ of vernieuwend moet zijn.

Tegelijk kan de vorm of opzet van de profielschets bijdragen aan het uitdrukken van waar een gemeente(raad) voor staat; in een profielschets presenteert de gemeente zich immers ook aan de buitenwereld. Veel vertrouwenscommissies worstelen ermee dat ze eigenlijk op zoek zijn naar een ‘alleskunner’ of ‘schaap met vijf poten’. Probeer dit te voorkomen door competenties zo vroeg mogelijk in het proces te prioriteren, ook wanneer aan veel verschillende competenties belang wordt gehecht. Wanneer zo’n prioritering pas later in de procedure wordt gemaakt, dan is dit gemakkelijk een voedingsbodem voor dispuut en discussie binnen de vertrouwenscommissie. De kunst is dus om hoofd- en bijzaken goed van elkaar te onderscheiden in de profielschets. Uiteindelijk is de nieuwe burgemeester niet een persoon die werkelijk alles kan, maar een burgemeester die veel kan en het ene net iets beter of uitgesprokener dan het andere. Uit de profielschets moet duidelijk worden waar die onderscheiden liggen. Een goede profielschets biedt handvatten voor een keuze tussen de kandidaten die gebaseerd is op de inhoud. Zuiver partijpolitieke overwegingen hebben daarin idealiter geen rol. Een profielschets heeft tegelijk niet het doel om de benoemingsprocedure volledig te objectiveren.

Door in de profielschets ook in te gaan op het type persoonlijkheid dat past bij de gemeente wordt de menselijke kant naar voren gehaald. Die kant verdient net zo goed aandacht als de context, taken/rollen en competenties. 3.1.2 Bepalen van de werkwijze bij het opstellen van de profielschets Gelet op het belang van de profielschets is het zaak hier een zorgvuldig proces voor uit te denken. En daarin duidelijke keuzes te maken: Wie praten mee en op welk moment? Hoe verloopt de schrijffase? Wat wordt de planning richting het raadsbesluit? Hoe komt de schets eruit te zien qua hoofdstukindeling en vormgeving? Welke inhoudelijke accenten worden gekozen? Het valt te overwegen om de werkwijze bij het opstellen van de profielschets te publiceren (bijvoorbeeld op de gemeentelijke website, in lokale/regionale media of door de werkwijze ter kennisgeving met de raad te delen). Door transparant te zijn weet iedereen (raadsleden, collegeleden, ambtenaren, inwoners, ondernemers, spelers uit het maatschappelijk middenveld, mogelijke sollicitanten, partijen uit de bestuurlijke omgeving van de gemeente zoals verbonden partijen en overige belangstellenden) op welke manier er tot de profielschets wordt gekomen.

23 Het is aan te bevelen om het opstellen van de profielschets zoveel mogelijk te benaderen vanuit een blanco situatie. Dat voorkomt dat te zeer vanuit het verleden of de vorige burgemeester wordt geredeneerd, maar meer vanuit het heden en de toekomst. Bestaande profielschetsen uit andere gemeenten of uit het verleden kunnen helpen om een beeld te krijgen – zowel qua vorm als inhoud - maar neem die schetsen niet klakkeloos over. 3.1.3 Organiseren van consultatie bij het opstellen van de profielschets De burgemeester heeft niet alleen binnen het gemeentebestuur belangrijke taken, maar ook buiten de muren van het gemeentehuis. Vanuit die lijn geredeneerd kiezen veel gemeenten ervoor om de samenleving en bestuurlijke omgeving nadrukkelijk te betrekken bij het opstellen van de profielschets. Een burgerraadpleging organiseren alleen ‘omdat het vaak wordt gedaan’ of ‘omdat het een gevoel van betrokkenheid bij het proces geeft’ moet ontraden worden. Een externe consultatie kan op diverse manieren vorm en inhoud worden gegeven. Voorbeelden zijn: • Het verzamelen van individuele input van inwoners, waarbij inwoners kunnen reageren op stellingen, voorkeuren voor competenties kunnen aangeven, zelf een zin kunnen aanleveren voor een profielschets of een mini-profielschets op kunnen stellen.

Ook is mogelijk om een inloopspreekuur te organiseren waarbij geïnteresseerden hun wensen kunnen aangeven. Er zijn inmiddels ook mogelijkheden om via smartphones inwoners van een gemeente door te verwijzen naar een vragenlijst over de nieuwe burgemeester of gebruik te maken van een online burgerpanel. Schep echter niet de verwachting dat burgers de uiteindelijke profielschets kunnen opstellen. Dat blijft de verantwoordelijk heid van de gemeenteraad, dus wees vooraf helder in de rol die de input van anderen speelt in de procedure. • Het verzamelen van individuele input van specialisten op onderdelen van het burgemeestersambt. Zoals het voeren van een gesprek met een vertegenwoordiger van de veiligheidsregio over de rol van een burgemeester bij een ramp of het interviewen van een officier van justitie om een goed beeld te krijgen van de burgemeestersverantwoordelijkheid in de aansluiting tussen gemeentebestuur en strafrecht. • Het verzamelen van collectieve input. Voorbeelden hiervan zijn: het organiseren van een werkconferentie met een afspiegeling van zoveel mogelijk personen met wie de burgemeester te maken krijgt, of een andersoortige bijeenkomst (zoals een ‘haardvuursessie’ waarbij enkele personen vertellen over hun ervaringen met het opstellen van een onderscheidend profiel voor de nieuwe burgemeester).

De inhoudelijke voorbereiding en de praktische organisatie van de consultatie ligt meestal in handen van de raadsgriffie, maar steeds vaker wordt ook de expliciete verbinding gezocht met lokale/regionale media (geschreven media, radio en televisie) of bureaus die zijn gespecialiseerd in on- en offline burgerconsultatie. Het tijdig daarbij betrekken van de communicatieadviseur van de gemeente is raadzaam. Van belang is verder dat degene die een en ander inhoudelijk voorbereidt en organiseert – de regisseur van dit proces – over een open blik beschikt en in staat is de diversiteit in de gemeente te laten weerspiegelen in de consultatie.

24 3.2 Inhoud van een profielschets Er bestaat geen standaardprofielschets. Dat is maar goed ook, want elke gemeente zoekt een eigen burgemeester en elke gemeente is uniek in opgaven, bestuurscultuur, gemeentegrootte, geografische ligging, ambities, et cetera. Een profielschets kan uit diverse elementen bestaan, zoals de karakteristieken van de gemeente, de rollen en taakstelling van de burgemeester, de gevraagde competenties en de gewenste persoonlijke eigenschappen. Een profielschets bevat vaak de volgende onderdelen: Het zijn lokale keuzes hoe uitgebreid deze onderdelen aan bod komen. En ook welke vormgeving wordt gekozen (bijvoorbeeld veel of weinig tekst, veel of weinig visuele ondersteuning, et cetera). Als de genoemde onderdelen worden gebruikt, moet worden voorkomen dat ze als gescheiden inhoud naar voren komen. Een goede profielschets leest als een lopend verhaal waarin de ambtsvervulling van de burgemeester de rode draad vormt. De vertrouwenscommissie in oprichting kan zich daarbij extern laten ondersteunen. Zoek bijvoorbeeld een deskundige die kan helpen de ‘verlanglijst’ zodanig te concretiseren dat de commissie in staat is de juiste vrouw of man te vinden. En ook omgekeerd: dat de juiste man of vrouw de profielschets aantrekkelijk genoeg vindt om te solliciteren.

3.2.1 Een heldere analyse van de context van de gemeente De profielschets maakt duidelijk waar de gemeente nu staat en waar ze in de toekomst wil staan. De profielschets bevat daarom een bondige en onderscheidende reflectie op ontwikkelingen binnen en buiten de gemeente. Bondig omdat het geen feitelijke beschrijving moet zijn of een herhaling van de toekomstvisie. Onderscheidend vanwege de verbinding van de bestuurlijke en maatschappelijke situatie met het ambt van burgemeester. Vaak staan er in profielschetsen kale feiten over de gemeente die ook uit het informatiepakket of van de website gehaald kunnen worden. Voor de profielschets is het juist belangrijk te bepalen wat de bestuurlijke en maatschappelijke situatie zal vragen van de burgemeester. Behulpzame documenten bij het nadenken over de context van de gemeente zijn bijvoorbeeld de gemeentelijke toekomstvisie of een bestuurskrachtonderzoek. Het is niet gemakkelijk om een treffende typering te maken van het politiek-bestuurlijke klimaat van een gemeente, maar het is wel nodig in een profielschets. Immers, de nieuwe burgemeester heeft hiermee dagelijks te maken. Probeer als gemeenteraad in een profielschets bovendien zo open mogelijk te zijn in het beeld dat van de gemeente wordt geschetst; een profielschets is niet (alleen) een wervingsfolder.

Dat geeft kandidaten een reëel zicht op wat er echt speelt in de gemeente, voorkomt verrassingen en stelt kandidaten goed in staat af te wegen of zij bij het profiel passen. Een heldere analyse van de context van de gemeente Een heldere weergave van de verwachtingen van de burgemeester op taken/rollen Een heldere weergave van eventuele overige criteria, wensen en verwachtingen Een heldere uiteenzetting van het type burgemeester (een competentiemodel)

25 3.2.2 Een heldere weergave van de verwachtingen van de burgemeester op taken/rollen Het takenpakket en de bevoegdheden van een burgemeester liggen, naast eventuele extra portefeuilles, in grote lijnen vast. De wijze waarop een burgemeester omgaat met en inhoud geeft aan taken en rollen ligt daarentegen niet vast. In de profielschets staat op welke punten er specifieke wensen, eisen en verwachtingen zijn op de taken en rollen van de burgemeester. De taken van een burgemeester uit de Gemeentewet zijn: • voorzitter van de gemeenteraad; • voorzitter van het college van burgemeester en wethouders, met stemrecht; • bestuurlijk verantwoordelijke voor openbare orde & veiligheid; • vertegenwoordiger van de gemeente in en buiten rechte; • coördinator van bestuurlijke processen. In het rapport ‘Majesteitelijk en Magistratelijk’ (2014) over het burgemeestersambt staan twee rollen benoemd als kernopdracht voor burgemeester: waken en binden. Waken komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in de rol van de burgemeester in het bevorderen van integriteitsbewustzijn en in zijn rol als bestuurlijk verantwoordelijke (in het bijzonder voor de veiligheidsportefeuille). Binden komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in de rol van de burgemeester als boegbeeld van de gemeente bij gebeurtenissen die de gemeenschap raken, zoals festiviteiten en calamiteiten.

‘Binden’ staat ook voor de positie van de burgemeester boven de partijen, zowel binnen het gemeentehuis (raad en college) als in de gemeenschap. Methodiek • Bepaal de belangrijkste opgaven, ambities en uitdagingen van de gemeente en neem de stand van zaken op van de gemeentelijke organisaties en organen in termen van fase van ontwikkeling. Doe dat bijvoorbeeld aan de hand van de (maatschappelijke en functionele) consultatie bij de oriëntatie op het ambt vanuit schriftelijke, koersbepalende documenten van de gemeente of bijvoorbeeld door specifiek hierover een werksessie te organiseren. • Maak vervolgens per ambitie, opgave of uitdaging een ‘als, dan-redenering’. Zo’n redenering dwingt om precies te formuleren wat een ambitie, uitdaging of opgave voor de gemeente betekent voor de nieuwe burgemeester. Bijvoorbeeld: - als de gemeente staat voor een ambtelijke fusie, dan is organisatiegevoeligheid een belangrijke eis aan de burgemeester; - als in de gemeente sterk wordt gehecht aan een volksritueel (bijvoorbeeld het vieren van carnaval), dan wordt verwacht dat de burgemeester daarin de juiste toon treft; - als in de gemeente een speerpunt is om internationale ondernemingen aan te trekken, dan kan een uitgesproken wens zijn dat de burgemeester ook andere talen beheerst.

• Check ten slotte de maatvoering van ambities, opgaven en uitdagingen (niet te veel/niet te weinig) en de maatvoering in verwachtingen richting de nieuwe burgemeester (kan de burgemeester de verwachting of wens daadwerkelijk waarmaken? Zijn wensen/verwachtingen reëel?). Een suggestie voor een methodiek is de volgende:

26 Een burgemeester vervult verschillende rollen. Denk aan een rol binnen de gemeenschap of als voorzitter van raad en college. In een profielschets is het niet voldoende om dergelijke taken en rollen alleen te benoemen. Het gaat om de lokale inkleuring. Wat wordt bijvoorbeeld van de burgemeester verwacht binnen de gemeenschap? Als er op een bepaalde taak of rol een specifieke wens, eis of verwachting bestaat voor de nieuwe burgemeester, dan moet dat duidelijk naar voren komen. Wanneer bij een bepaalde taak/rol geen specifieke wens, eis of verwachting wordt genoemd, dan impliceert dit dat voldoende is dat de burgemeester op deze rol/taak voldoet aan de basiscondities voor het burgemeesterschap. Enkele voorbeelden ter illustratie. De taak van voorzitter van de raad Indien geen bijzonderheden staan vermeld, dan is voldoende dat de burgemeester het voorzitterschap een eigen invulling geeft met inachtneming van de Gemeentewet, het Reglement van Orde en daarbij de basiscondities van het burgemeesterschap in acht neemt. Indien er specifieke wensen en verwachtingen zijn, dan moeten die in de profielschets staan.

Hierna staan zes voorbeelden van een specifieke invulling op het voorzitterschap van de raad: • een stevige voorzitter die zo nodig krachtig en duidelijk intervenieert; • een voorzitter die de vergadering strak leidt; • een voorzitter die de vergadering ruimte biedt; • een stimulerende voorzitter die de raad op momenten expliciet aanmoedigt tot debat of kaderstelling; • een procesbewakende voorzitter die het doel van het agendapunt scherp voor ogen houdt; • een losse voorzitter die met humor en zwier de vergadering begeleidt. Openbaar optreden Een andere illustratie is de wijze waarop de burgemeester zich in het openbaar beweegt en hoe hij of zij omgaat met (sociale) media. De burgemeester heeft een heel zichtbare rol. Dat geldt zowel in positieve zin (verbinding, saamhorigheid) maar ook in negatieve zin (geruchten en negatief nieuws verplaatsen zich snel). Op zijn minst mag verwacht worden dat een burgemeester beschikt over het vermogen zich gemakkelijk uit te drukken en verbindende woorden te spreken. Een ervaring van zittende burgemeesters is dat het laatste decennium sneller wordt gevraagd naar commentaar door de burgemeester en dat daarin ook sneller een verantwoording wordt gevraagd. Ruimte voor een specifieke invulling hiervan ligt bijvoorbeeld in de gewenste stijl van optreden. Dat kan bijvoorbeeld zijn los en informeel, of liever meer weloverwogen en met autoriteit.

Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: • Maak een beschrijvend overzicht van taken of rollen van de burgemeester. • Ga na, mede op basis van de analyse van de context, of er specifieke ambities en/of verwachtingen bestaan bij de invulling van rollen of taken. • Benoem eventuele accenten zo specifiek mogelijk en houdt daarbij rekening met maatvoering (‘hoe meer wensen, eisen en verwachtingen, hoe minder onderscheidend het profiel wordt’).

27 3.2.3 Een heldere uiteenzetting van het type burgemeester (een competentiemodel) Iedere profielschets bevat een weergave van de competenties die worden gevraagd van de burgemeester. Het is aan de gemeenteraad zelf hoe het competentiemodel eruit ziet. Hierover maakt de gemeenteraad in zijn profiel gerichte keuzes. In deze handreiking dragen we u een methodiek aan om die keuzes te maken. Een competentiemodel maakt ten eerste duidelijk wat sowieso van een burgemeester wordt verwacht. Dit zijn de basiscondities. Deze condities zijn onmisbaar en vormen daarom het fundament van het competentiemodel. Ten tweede geeft een competentiemodel in een profielschets weer welke bestuursvaardigheden in het bijzonder nodig zijn om de gewenste invulling aan taken en rollen te geven in de gemeente (zie ook 3.2.2). Ten derde maakt het competentiemodel in de profielschets inzichtelijk welke persoonlijkheid of persoonlijkheidskenmerken passen bij de ambtsinvulling. Een persoonlijke stijl vormt als het ware een herkenbare saus die de burgemeester over zijn gehele functioneren en optreden giet. De basis: vijf condities Over de volgende vijf basiscondities moet in principe iedere burgemeester beschikken, al kan de gemeenteraad hier wel accenten in aanbrengen. Integer De burgemeester handelt te allen tijde eenduidig en transparant volgens de algemeen geaccepteerde normen en waarden.