3.1 Haalbaarheidsonderzoek SOVOO en SVOSW - 25 augustus 2021 (1).pdf

- Gaan we vakgroepen die samenwerken tijdelijk extra faciliteren en hoe doen we dat? - Hoe faciliteren we het (O)OP dat betrokken is bij de begeleiding van de gastleerlingen en het coachen van leerlingen die op afstand een of meerdere vakken volgen? - Hoe gaan we (administratief) om met ‘gastleerlingen’ en hoe zit het met de verantwoording? - Aandacht voor de verschillende regionale samenwerkingsverbanden waarin we opereren, bijvoorbeeld Sterk Techniek Onderwijs en het samenwerkingsverband in het kader van de ondersteuning. Pagina 25 van 73 5 Personeel In dit hoofdstuk wordt de uitwerking van de onderzoeksopdracht van de werkgroep personeel beschreven. De opdracht van de werkgroep personeel luidt: breng in beeld hoe de toekomstige situatie per fusiedatum 1 januari 2022 eruitziet m.b.t. het gezamenlijke personeelsbestand van de beide stichtingen. Om deze complexe vraag te beantwoorden heeft de werkgroep zich gericht op de volgende onderwerpen: - Formatie (omvang, flexibele schil, leeftijdsopbouw, aantal fte per geleding) - Functiebouwwerk - Functiemix - Secundaire arbeidsvoorwaarden - Werkgelegenheid(-perspectieven) - Mobiliteit Per onderdeel wordt een beschrijving gegeven van de deelonderwerpen en er wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen.

5.1 Functiebouwwerk De HRM groep heeft van beide stichtingen het functiebouwwerk geanalyseerd door de functies op inhoud en essentie met elkaar te vergelijken (binnen de werkgroep is een SPO-gecertificeerd adviseur aanwezig.) Beide stichtingen hebben de beschikking over een functieboek. Voor het Stellingwerf College geldt dat in 2016 de beschikbare functies uit het bouwwerk zijn beschreven en gewaardeerd. Voor SVOSW geldt dat dit in 2018 is gebeurd. Geconcludeerd kan worden dat de beschikbare beschrijvingen uit de beide functieboeken actueel zijn. Voor met name de functieomschrijvingen van de onderwijsassistenten functies geldt dat zij nog niet precies met elkaar vergeleken zijn, maar dat de werkgroep zich beperkt heeft tot de essentie van die functies. Op basis van de uitgevoerde analyse kan geconcludeerd worden dat de functies uit de beide bouwwerken goed met elkaar te vergelijken zijn. Hierdoor is het relatief eenvoudig om een nieuw functieboek samen te stellen. Er zijn een paar functies die aanmerkelijk anders zijn gewaardeerd, het gaat hier om uitzonderingen gebaseerd op historische gronden. Een tweede conclusie is dat binnen het Stellingwerf College OOP functies minimaal op een salarisschaal 6 zijn gewaardeerd. Dit is bij SVOSW niet het geval. Dat betekent dat met name bij lagere functies dit tot verschillen in waardering leidt voor hetzelfde werk.

Bij het samenstellen van het nieuwe functieboek leidt dat in ieder geval niet tot wijzigingen in het huidige salarisniveau voor medewerkers die op 31 december 2021 in vaste dienst zijn benoemd bij een van de twee stichtingen. Bij de vier functies waarbij de verschillen in het functiebouwwerk van de twee organisaties meer dan twee schalen betreft geldt dat er met die functiehouders gesproken moet worden over de toe te kennen functie. Voor de salarisschaal geldt dat daarvoor een loongarantie van toepassing is. Daarnaast geldt voor die functies dat wanneer er sprake is van natuurlijk verloop en er een vacature ontstaat er opnieuw gekeken dient te worden hoe de functie in de nieuwe situatie wordt gewaardeerd. Pagina 26 van 73 5.2 Functiemix Op de verschillende scholen/brinnummers zijn de betreffende gegevens verzameld. Deze gegevens zijn vastgesteld op 1 februari 2021 en dienen als nulmeting. Deze nulmeting kan niet als ‘absoluut’ gebruikt worden voor een ‘snelle’ correctie om schoon op te leveren richting een bestuurlijke fusie. De functiemix wordt op schoolniveau vastgesteld. Sturen op functiemix cijfers is sturen op de strategische personeelsplanning. Om de functiemix cijfers inhoudelijk te kunnen beoordelen zal er ook rekening gehouden moeten worden met natuurlijk verloop enerzijds en de effecten van demografische krimp en de gevolgen daarvan op de bekostiging anderzijds.

Om de gevolgen op functiemix doelstellingen te kunnen beoordelen verdient het de aanbeveling om deze effecten voor een aantal jaren per school in kaart te brengen om vervolgens per jaar de doelpercentages te kunnen beoordelen. De nulmeting van 1 februari levert het volgende op qua voorzichtige conclusie en verklaring: School Uitkomst Mogelijke verklaring RSG TM Lijsterbesstraat (16GZ) Voldoet min of meer aan de doelstelling functiemix. Na natuurlijk verloop en een mobiliteitsregeling is vorig schooljaar de disbalans eruit gehaald. Eekeringe (23WU) Heeft ruimte LD en te veel LC Er is gekozen voor uitruil van LD naar LC; er is nog enige ruimte voor LC. VSO (16GZ03) Geen doelmixpercentage beschikbaar Door de overgang van de Ambelt naar de RSG (PO naar VO) is iedereen van LA naar LB gegaan en zijn er in het convenant geen doelmix percentage afgesproken. PRO (29VY) Zit boven de norm LC/LD Binnen een klein team (ongeveer 12 fte) drukt o.a. de overgang van een teamleider (12/LD) naar docentschap erg zwaar Linde College (19LO) Er is nog ruimte voor LC en LD Door o.a. natuurlijkverloop is er op het Linde College functiemix ruimte voor zowel LC als LD functies. De exacte omvang hiervan zal in het schooljaar 2020-2021 worden bepaald o.b.v. een meerjaren perspectief (2025).

Stellingwerf College (15VQ) Boven de norm LD en onder de norm LC; in gezamenlijkheid boven de norm Deze bezetting in LD is ontstaan door het destijds toepassen van het entreerecht. Bijlage 3 geeft een nadere onderbouwing van bovenstaande gegevens. Pagina 27 van 73 5.3 Leeftijdsopbouw Vanuit de werkgroep Personeel is gekeken naar de leeftijdsopbouw van de verschillende scholen. Hierbij moet worden opgemerkt dat hiervoor gebruik is gemaakt van de gezamenlijke cijfers van de stichtingsscholen SVOSW versus de cijfers van het Stellingwerf College. Kijkend naar de gemiddelde leeftijd per school, dan valt op te merken dat deze voor alle scholen binnen SVOSW en het SWC rond de 45 jaar ligt. De opbouw van de formaties in fte’s over de verschillende leeftijdsgroepen zijn vergelijkbaar en hebben een uitgebalanceerde leeftijdsverdeling. De werkgroep constateert dat de percentages voor natuurlijk verloop (op basis van de te bereiken AOW-gerechtigde leeftijd) van personeel in structurele formatie t/m 2024 tussen de beoogde bestuurlijke fusiepartners in verhouding tot elkaar staan. Natuurlijk verloop t/m 2024: SVOSW SOVOO DIR 1,00 0,00 OP 5,9595 3,12 OOP 6,9321 2,7602 Opvallend (functiemix) details uit de natuurlijkverloop cijfers van de OP fte’s van SVOSW: het grotere verloop van LD en LC fte’s ten opzichte van LB.

Natuurlijk verloop OP functies t/m 2024: SVOSW SOVOO LB 1,00 1,6 LC 1,7692 0 LD 3,1903 1,52 5.4 Secundaire arbeidsvoorwaarden In bijlage 4 is een globale vergelijking van de arbeidsvoorwaarden zichtbaar gemaakt. Deze zijn per onderwerp in kaart gebracht. De grootste verschillen zijn aangetroffen in het taakbeleid. Taakbeleid is en blijft een schoolaangelegenheid. De vraag is in hoeverre alle arbeidsvoorwaarden op dezelfde manier moeten worden ingevuld bij een bestuurlijke fusie. Mogen er na de harmonisatie nog verschillen zijn? De werkgroep personeel pleit voor het laatste. Dit onderdeel moet worden besproken en vastgesteld in het DAO met de vakcentrales. 5.5 Werkgelegenheid Breuer & Intraval zijn gevraagd een analyse te maken van de formatieplanning van beide organisaties in de huidige situatie. De opbrengsten staan beschreven in het rapport: ‘Formatieplanning in het kader van een haalbaarheidsonderzoek naar een mogelijke bestuurlijke fusie’ van mei 2021, zoals opgesteld door Breuer & Intraval. Dit rapport is opgenomen in bijlage 7. Deze bijlage is uitsluitend bestemd voor intern gebruik. De uitkomsten van het rapport biedt de beide organisaties de kans om als gelijkwaardige partners een bestuurlijke fusie aan te gaan. Beide scholen hebben een gelijkwaardig perspectief waar het gaat om strategisch personeelsbeleid.

Dit beleid wordt na de besluitvorming inzake de fusie in de periode 2022-2023 gezamenlijk ontwikkeld. Pagina 28 van 73 Zoals ook in de conclusie van het rapport is opgenomen is niet aan Breuer & Intraval de opdracht gegeven de “zachte” onderdelen van het SHRM te onderzoeken en te beschrijven. Uit het onderzoek zoals uitgevoerd door de werkgroep personeel worden kansen gezien op de volgende gebieden: - Door het volume van de organisatie na een bestuurlijke fusie een gunstiger loopbaanperspectief voor alle functiegroepen, OP, OOP en directie; - Gelet op de omvang van de eventuele nieuwe organisatie het verminderen van de kwetsbaarheid binnen met name de OOP-functies; - Het delen van specialistische kennis (w.o. leerlingenzorg); - Het realiseren van een efficiency voordeel op het gebied van bedrijfsvoering waaronder de salarisadministratie, financiën en inkoop. Dit door optimaal inzetten van beschikbare deskundigheid binnen deze geledingen en het verder automatiseren van bedrijfsprocessen; - Bevordering van werkgelegenheid op de lange termijn. Bij een bestuurlijke fusie ontvangen alle medewerkers een bestuursaanstelling bij dezelfde stichting. Bij een (on)voorziene daling in het leerlingenaantal is vanuit de bestuursaanstelling door interne mobiliteit werkgelegenheid gegarandeerd.

5.6 Mobiliteit De personeelsleden van beide stichtingen komen bij een mogelijke bestuurlijke fusie in dienst van een nieuwe stichting. De afzonderlijke scholen blijven bestaan met behoud van hun eigen identiteit en zelfstandigheid. De leus: centraal waar het moet en decentraal waar het kan is hierbij leidend. Na een bestuurlijke fusie behoort het tot de mogelijkheden dat personeelsleden kunnen worden benaderd om te gaan werken op een andere school dan de school waarop diegene nu werkzaam is. Dit gaat altijd in overleg en is een optie bij lesverlies binnen de sectie op de eigen locatie. Een knelpunt dat kan ontstaan is dat medewerkers die op 31 december 2021 in dienst zijn van SOVOO ten principale voor het openbaar onderwijs hebben gekozen bij een fusie aangeven gewetensbezwaard te zijn in het bijzonder onderwijs te werken. Naar analogie daarvan bieden wij de medewerkers van SVOSW dezelfde mogelijkheid aan. We willen een gelijkwaardige positie voor alle medewerkers. Dit geschiedt voorafgaand aan de fusiedatum. 5.7 Conclusies en aanbevelingen Los van de hieronder opgesomde aanbevelingen geeft de werkgroep aan dat er op een hele plezierige manier samengewerkt is aan de opdracht. Er is op een constructieve manier gezocht naar oplossingen en kansen.

De werkgroep voorziet voor de toekomst nog veel werk op het gebied van personeelsbeleid en beveelt aan de werkgroep in stand te houden om het gepresenteerde verder uit te werken en te concretiseren. Functiebouwwerk Voor meerdere functies geldt dat de salarisschaal voor die functie binnen het Stellingwerf College hoger is gewaardeerd dan bij SVOSW. Een hogere of lagere functie indeling in het functiebouwwerk van de te onderscheiden organisaties heeft niets te maken met de “waardering” voor de inzet van de medewerker. Dat zijn verschillen die te maken hebben met de wijze waarop de organisatie de functiewaardering heeft uitgevoerd, vastgesteld en opgenomen in het functieboek. Daarin kunnen organisaties nu eenmaal eigen keuzes Pagina 29 van 73 maken. Zodra er sprake is van een organisatie (2022) zal er een start gemaakt worden met het ontwikkelen van een nieuw functieboek voor de nieuwe organisatie. Uiteraard zal daar met alle medewerkers zorgvuldig over gecommuniceerd worden. Vooral om uit te leggen waarom dit gebeurt en dat het geen negatieve consequenties kan hebben voor medewerkers die op 31 december 2021 in structureel dienstverband zijn benoemd bij de te onderscheiden organisaties. Functiemix Voor de bestuurlijke samenwerking levert de functiemix geen onoverkomelijke bezwaren op.

Geef de verschillende scholen een aantal jaren de tijd om via natuurlijk verloop de functiemix in overeenstemming te brengen met de doelmix op schoolniveau. Leeftijdsopbouw In het onderzoek van Breuer is duidelijk gemaakt waar en in welke mate de fricties op vak niveau in relatie tot de lesvraag op de verschillende scholen zullen plaatsvinden. Met deze gegevens kan worden bezien in hoeverre fricties (tekorten en overschotten) op de afzonderlijke scholen in onderlinge samenhang kunnen worden opgelost met bijvoorbeeld uitwisseling van docenten en/of lesgroepen. Neem daarbij ook in ogenschouw de gekozen richting voor de beroepsgerichte afstudeermogelijkheden en de effecten van het te verwachten natuurlijk verloop, zowel voor de korte (t/m 2024) als voor de langere termijn. Naar aanleiding van het natuurlijk verloop van de OOP fte’s adviseert de werkgroep alleen te vervangen bij specifieke functies en hierbij binnen de flexibele schil te blijven. Secundaire arbeidsvoorwaarden Onderzoek waar een harmonisatie zonder al te veel aanpassingen mogelijk is. Werkgelegenheid Spreek binnen het op te stellen Decentraal Arbeidsvoorwaardenoverleg een termijn af, bijvoorbeeld drie jaar na de fusie, waarbinnen bepaalde doelen behaald moeten zijn, concrete plannen per huidige stichting in gang zijn gezet en arbeidsvoorwaarden indien nodig geharmoniseerd worden.

Mobiliteit Start tegen de tijd van realisatie een onderzoek naar het aantekenen van bezwaar tegen inzet op een andere school op basis van levensbeschouwelijke overwegingen. Pagina 30 van 73 6 Financiën en beheer (bedrijfsvoering) 6.1 Vooraf In de besprekingen en analyse lopen de school Linde College en de stichting SVOSW (Stichting Voortgezet Onderwijs Steenwijkerland Weststellingwerf, met naast het Linde College twee scholen in Steenwijk) steeds door elkaar. De beoogde bestuurlijke fusie is inhoudelijk vooral – maar niet uitsluitend – gericht op het Linde College (LC). Het Linde College zit (ook financieel) verweven in SVOSW. Ook de school Stellingwerf College (SC) en de stichting SOVOO (Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Ooststellingwerf, met het Stellingwerf College als enige school) lopen door elkaar. De analyse is daarmee gericht op de stichtingen SOVOO en SVOSW. 6.2 Bijgevoegde stukken Een belangrijk deel van de opbrengst van de werkgroep zijn de volgende bijlagen: - Bijlage 5 – Kengetallen van beide organisaties - Bijlage 6 – Overzicht contracten/relaties met derden. 6.3 Resultaten en kengetallen De analyse van de werkgroep laat zich het beste samenvatten via de kengetallen, zie bijlage 5. De resultaten en de kengetallen van de beide organisaties zijn naast elkaar gezet, uitgebreid met de meerjarenbegrotingen en de scores van de beide organisaties t.o.v.

de landelijke benchmark. In de volgende paragrafen worden bijzonderheden van de verschillende onderdelen uit de vergelijking beknopt toegelicht. 6.3.1 Begrotingen De meerjarenbegrotingen 2021-2024, inclusief realisatie 2019 en 2020 zien er als volgt uit: Meerjarenbegroting 2021 t/m 2024 Stichting VO Steenwijkerland Weststellingwerf Leerlingaantallen: 3.226 3.186 2.983 2.897 2.834 2.765 Realisatie 2019 Realisatie 2020 Begroting 2021 Begroting 2022 Begroting 2023 Begroting 2024 3 Baten 3.1 Rijksbijdragen 30.803.460 30.653.899 29.629.200 28.838.902 28.151.664 27.590.731 3.2 Overige overheidsbijdragen en -subsidies 210.932 513.215 505.000 528.800 528.800 224.000 3.5 Overige baten 1.076.266 788.988 1.207.250 1.156.460 1.146.460 1.146.460 Totaal: 3 Baten 32.090.658 31.956.102 31.341.450 30.524.162 29.826.924 28.961.191 4 Lasten 4.1 Personeelslasten 26.824.176 28.190.850 25.891.041 24.845.887 24.755.988 24.335.809 4.2 Afschrijvingen 1.332.560 1.353.251 1.245.429 1.176.927 1.069.193 1.027.722 4.3 Huisvestingslasten 1.438.843 1.491.538 1.385.900 1.388.400 1.386.400 1.376.900 4.4 Overige lasten 2.795.663 2.559.826 2.660.095 2.265.973 2.225.308 2.201.305 Totaal: 4 Lasten 32.391.242 33.595.465 31.182.465 29.677.187 29.436.889 28.941.736 Totaal: 5 Financiële baten en lasten 14.441 -4.889 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 Exploitatiesaldo: -286.143 -1.644.252 155.485 843.475 386.535 15.955 Pagina

31 van 73 SC heeft in 2020 (voorlopige jaarrekening) en 2021 (begroting) een tekort staan maar daarin zijn de doorgeschoven Slob-gelden (2019) meegenomen. In 2020 zal het tekort rond 30.000 uitkomen. Het begrote tekort in 2021 zal daardoor verdampen. Voor de lange termijn verwacht SC een tekort, in 2024 oplopend tot ca. -175.000. Met jaarlijkse ombuigingen wordt hierop ingespeeld; er wordt niet geanticipeerd op incidentele meevallers waarvan bekend is dat ze komen, bijv. middelen in het kader van wegwerken leerachterstanden. Dat worden projectbegrotingen. SVOSW (LC) heeft in 2020 een tekort van -1.64 miljoen geboekt, grotendeels veroorzaakt door een omvangrijk mobiliteitsprogramma en deels door extra kosten als gevolg van corona. Daarbij is wel de afspraak gemaakt dat de stand van de reserves ultimo 2023 gelijk moet zijn aan de stand ultimo 2019. De reserve wordt de komende drie jaar aangevuld door een positief resultaat. Daarbij worden de verwachte incidentele middelen niet meegenomen. De meerjarenbegrotingen zijn door meerdere financials bekeken en daarmee ‘gestresstest’. Een onafhankelijk accountant wordt gevraagd om een analyse te maken van de financiële situatie van de twee stichtingen, incl. een risicoanalyse. 6.3.2 Kengetallen en benchmarks Voor SVOSW gelden de volgende kengetallen: SVOSW maakt vanwege omvang en aanbod deel uit van de benchmarkgroep SSG5.

Meerjarenbegroting 2021 t/m 2024 Stellingwerf college Leerlingaantallen: 1.238 1.173 1.092 1.072 1.058 1.059 Realisatie 2019 Realisatie 2020 Begroting 2021 Begroting 2022 Begroting 2023 Begroting 2024 3 Baten 3.1 Rijksbijdragen 11.042.976 10.728.804 10.030.544 10.138.583 9.948.544 9.755.260 3.2 Overige overheidsbijdragen en -subsidies 86.077 67.592 117.539 117.539 117.539 117.539 3.5 Overige baten 459.574 318.265 391.068 344.529 344.529 344.530 Totaal: 3 Baten 11.588.627 11.114.661 10.539.151 10.600.651 10.410.612 10.217.329 4 Lasten 4.1 Personeelslasten 9.307.808 9.643.760 8.846.144 8.937.156 8.807.018 8.714.298 4.2 Afschrijvingen 283.844 311.975 345.906 332.398 316.308 313.979 4.3 Huisvestingslasten 499.366 514.388 522.330 522.330 522.330 522.330 4.4 Overige lasten 982.691 751.764 844.747 827.175 827.175 827.175 Totaal: 4 Lasten 11.073.709 11.221.887 10.559.127 10.619.059 10.472.831 10.377.782 Totaal: 5 Financiële baten en lasten -7.508 -14.981 -15.000 -14.000 -14.000 -14.000 Exploitatiesaldo: 507.410 -122.207 -34.976 -32.408 -76.219 -174.453

Pagina 32 van 73 Voor SOVOO gelden de volgende kengetallen: SOVOO maakt vanwege omvang en aanbod deel uit van de benchmarkgroep SSG4. In de benchmark vallen SC en SVOSW (LC) in verschillende scholengroepen, resp. SSG4 en SSG5. Dit heeft met omvang en aanbod te maken. Hoewel de rapportage de jaren 2015 t/m 2019 beslaat worden alleen 2018 en 2019 opgenomen, omdat bij de rapportage over SVOSW in 2015 t/m 2017 Eekeringe nog niet opgenomen is. Beide organisaties geven een vergelijkbaar beeld in relatie tot de benchmark, met de volgende opmerkingen: - bij SVSOW is de rentabiliteit in 2019 lager dan de benchmark, vanwege een negatief resultaat. - beide organisaties hebben een lagere huisvestingsratio dan de benchmark. - beide organisaties hebben een hogere personeelslast/totaallastratio. De balans en overige van belang zijnde financiële gegevens zijn opgenomen in bijlage 5 van dit haalbaarheidsonderzoek. Ten opzichte van de landelijke benchmark (groen) verhoudt zich SVOSW als volgt (blauw):

Pagina 33 van 73 Ten opzichte van de landelijke benchmark (groen) verhoudt zich SOVOO als volgt (blauw): Deze rapportages geven een consistent beeld met eerdere bevindingen: vanuit financieel oogpunt zijn er geen belemmeringen om bestuurlijk samen te werken. Het zijn twee financieel gezonde organisaties die hun opgave in beeld hebben en daarnaar handelen. 6.4 Uitdagingen en risico’s In deze paragraaf wordt meer kwalitatief de financiële situatie van de beide organisaties uiteengezet. SVOSW heeft in 2020 twee mobiliteitsregelingen ingezet om een grotere flexibele schil te creëren. Hiervoor zijn de reserves aangesproken. Met de Raad van Toezicht is afgesproken dat de reserves de komende jaren weer op peil (ultimo 2019) worden gebracht. Dit leidt, samen met de effecten van de krimp, in 2021 tot taakstellingen op de scholen van SVOSW. Verder krijgt de stichting de komende tijd te maken met veranderingen in de huisvesting; in Steenwijk gaan de scholen op termijn op één locatie gehuisvest worden. Dit verlaagt echter op termijn de exploitatielasten. SOVOO past op basis van de krimp de personele formatie en de begroting aan. Ontstane tekorten door leerlingendalingen worden zo opgevangen. Ook qua huisvesting speelt de krimp een rol. Stellingwerf College huurt het grootste deel van de huisvesting van een stichting waaraan ook de bibliotheek en de muziekschool deelnemen.

Verder is er een deel noodlokalen (eigen bezit) en een eigen gebouw (‘E’). Vanuit de modellen kan SC

Pagina 34 van 73 zonder de noodlokalen en gebouw E. Het gebruik van gebouw E op lange termijn staat ter discussie. Vraag binnen de werkgroep: is er nog geld om onderwijsambities te realiseren als er zoveel geld gaat zitten in huisvesting en het inspelen op de krimp? Het innoveren van onderwijs wordt meestal gefinancierd door tijdelijke projectgelden die na implementatie van de vernieuwing niet meer nodig zijn. Voor het in stand houden van het aanbod is het mogelijk wel nodig om te blijven investeren, vooral om kleinere leerroutes, keuzevakken e.d. aan te blijven bieden; daarin biedt nu juist de samenwerking tussen beide scholen goede mogelijkheden. Vooral om een aantrekkelijk onderwijsaanbod in stand te houden maar ook om het onderwijsaanbod betaalbaar te houden. De werkgroep ziet geen bijzonder financiële risico’s bij samengaan. Binnen SVOSW is enkele jaren geleden een risicoanalyse gemaakt. Hierbij worden risico’s benoemd, de impact en de waarschijnlijkheid ingeschat. SOOVO heeft een vergelijkbare analyse laten opstellen. Ieder jaar is de organisatie zich tijdens het opstellen van de begroting bewust van de risico’s die de school, vooral op het gebied van de personele lasten in relatie tot de daling van de lumpsum.

De werkgroep ziet onder expliciete risico’s de volgende aandachtspunten in volgorde van de impact van het risico op de beschikbare middelen: - het leerlingenaantal kan achterblijven en /of tegenvallende aanmeldingen i.r.t. de prognoses. - SOVOO heeft een eigen gebouwdeel, dit drukt dit op de materiële exploitatie. - SOVOO huurt het hoofdgebouw van een stichting waarin SOVOO zelf deelneemt. Dit is nu en bij een bestuurlijke fusie een punt van aandacht. - de nieuwe bekostiging leidt, ondanks de zachte landing, vanaf 2026 tot een verlaging van de lumpsum bij de twee stichtingen. De voorziene afname van middelen ten opzichte van het huidige bekostigingsmodel is verwerkt in de meerjarenbegroting van beide stichtingen. De werkgroep vindt het in deze fase niet nodig om een risicoanalyse uit te voeren. De werkgroep geeft de stuurgroep in overweging een externe accountant de financiële situatie te analyseren en een risicoanalyse uit te voeren. 6.5 Contracten en financiële relaties De contracten van de beide scholen zijn naast elkaar gezet, zie bijlage 6. In het overzicht is de contractduur/opzegbaarheid van SOVOO weergegeven. De contracten van SVOSW zijn niet van een contractduur/opzegbaarheid voorzien. De meeste contracten zijn kortlopend, maximaal een jaar. Uitzonderingen zijn Asito (schoonmaak) en Canon (Mulitfunctionals); dat laatste contract is net met twee jaar verlengd.

Dit overzicht geeft nu nog geen aanleiding tot concrete voorstellen voor efficiency. Het is wel een goed vertrekpunt voor onderlinge afstemming, mocht de bestuurlijke fusie zijn beslag krijgen. Daar waar het de grotere aanbestedingen betreft leidt dat – net als nu – tot Europese aanbestedingen en kunnen de kosten van aanbesteding toenemen. Pagina 35 van 73 6.6 Samenvatting en advies De werkgroep heeft op gedegen wijze gekeken naar de financiële positie van beide organisaties. Daaruit is gebleken dat beide organisaties financieel voldoende solide zijn, met kengetallen binnen de landelijke bandbreedte en passend bij de globale benchmarks. De werkgroep adviseert om de ‘huurconstructie’ van SOVOO nog eens goed te bekijken. De werkgroep vindt een uitgebreide risicoanalyse niet nodig, maar geeft wel het advies om door een onafhankelijke accountant een analyse op de bevindingen van de werkgroep te geven. Het overzicht van de lopende contracten van de beide organisaties is een goed vertrekpunt voor efficiency, mocht de bestuurlijke fusie zijn beslag krijgen. Pagina 36 van 73 7 Situatieanalyse 7.1 Effecten op keuzevrijheid De mogelijke fusie heeft geen effect op de keuzevrijheid van leerlingen en ouders/verzorgers in de regio.

Keuzevrijheid houdt in dat leerlingen en hun ouders/verzorgers kunnen kiezen voor het onderwijs dat het beste past bij hun levensovertuiging, opvatting over onderwijs, capaciteiten en ambities. Het onderwijsaanbod in de regio zal niet veranderen. Hierdoor zijn er ook geen gevolgen voor het aantal en de spreiding van de voorzieningen binnen het voedingsgebied. Het onderwijsaanbod, zoals dit thans wordt gegeven, blijft behouden, evenals de locaties waarop het onderwijs wordt verzorgd en de denominatie van de scholen. Hiermee kunnen leerlingen en ouders/verzorgers ook na de fusie nog steeds een reële keuze maken ten aanzien van hun onderwijsbehoefte. De mogelijke fusie draagt bij aan het behoud van keuzevrijheid door het voortbestaan van het voortgezet onderwijs op Oosterwolde en Wolvega te waarborgen. Wanneer een van de scholen of een deel van het onderwijsaanbod zou worden opgeheven, heeft dit een negatief effect op de keuzevrijheid. Met de mogelijke bestuurlijke fusie verdwijnt een rechtspersoon waardoor er minder keuze ontstaat tussen verschillende schoolbesturen. Echter, met het realiseren van een bestuurlijke fusie blijven de huidige grondslag, identiteit en pedagogische-didactische aanpak van de betrokken scholen hetzelfde. 7.2 Effecten op diversiteit De diversiteit van het onderwijsaanbod zal na de mogelijke fusie niet wijzigen.

Na de mogelijke fusie behouden de scholen de ruimte om keuzes te maken ten aanzien van hun eigen onderwijsaanbod en daarmee de diversiteit van hun onderwijs. 7.3 Effecten voor (spreiding van) voorzieningen Als gevolg van de mogelijke bestuurlijke fusie zullen het aanbod en de bereikbaarheid van voorzieningen en faciliteiten voor de regio niet wijzigen. De bestaande onderwijsvoorzieningen worden gecontinueerd. 7.4 Omvang en organisatie van rechtspersoon na fusie Na de mogelijke fusie zal het bestuur onderwijs gaan verzorgen aan ca. 4.000 leerlingen verdeeld over verschillende locaties. Daarmee neemt de schaalgrootte van het bestuur toe ten opzichte van de huidige situatie. Om de scholen de juiste ondersteuning vanuit het servicebureau te kunnen blijven bieden wordt over de invulling hiervan zorgvuldig nagedacht. 7.5 Effecten op betrokkenheid Het bestuur is er alert op dat de betrokkenheid die momenteel bij personeel en ouders/ verzorgers van de scholen aanwezig is, minstens zo blijft. De schoolleiders zijn in de communicatie naar leerlingen, personeel en ouders/verzorgers een belangrijke schakel. Dit zal na de fusie zo blijven. Leerlingen en ouders/verzorgers Naar verwachting blijft de betrokkenheid van leerlingen en ouders/verzorgers gelijk, omdat communicatie op schoolniveau blijft bestaan.

Pagina 37 van 73 Personeel De scholen blijven na de mogelijke fusie opereren binnen de huidige kaders. De personeelsleden werken als teamlid in principe op één school, waardoor de betrokkenheid van het personeel bij de school naar verwachting hetzelfde blijft. De verwachting is dat de betrokkenheid van het personeel bij de stichting gelijk blijft. De wens bestaat dat de betrokkenheid bij de stichting na de fusiedatum zal toenemen door het organiseren van gezamenlijke bijeenkomsten op stichtingsniveau. Medezeggenschapsraad Er zal één medezeggenschapsraad (GMR) komen, waarin alle locaties zitting hebben. Tevens behoudt iedere locatie een eigen MR. 7.6 Borging van menselijke maat Er zijn vanwege de mogelijke bestuurlijke fusie geen directe gevolgen voor de betrokkenheid van leerlingen, personeel en ouders/verzorgers, mede doordat het onderwijsaanbod en de organisatie op de vestigingen niet zal wijzigen. Binnen de organisatie zal het beleid onverminderd gericht zijn op de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs op de scholen. Vanwege de mogelijke fusie verdwijnt er een rechtspersoon en wordt een grotere bestuurlijke eenheid gevormd. De organisatie zal zo worden ingericht dat de toegankelijkheid en laagdrempeligheid gewaarborgd blijft.

Tijdens en na het proces is blijvend aandacht voor de volgende elementen van de menselijke maat: - Overzichtelijkheid: de organisatie van het onderwijs is zodanig ingericht dat deze voor de individuele leerling, het personeelslid en de ouder/verzorger herkenbaar, toegankelijk en overzichtelijk is. - Zeggenschap: het bestuur en de bestuurlijke ondersteuners zijn herkenbaar en toegankelijk en personeelsleden en ouders/verzorgers weten bij welke persoon ze terecht kunnen met vragen en klachten. - Laagdrempeligheid: de bestuurders zijn voor het personeel goed benaderbaar. Pagina 38 van 73 8 Risicoanalyse Tijdens het haalbaarheidsonderzoek hebben de werkgroepen in kort tijdsbestek veel gegevens verzameld en met elkaar besproken. Daarbij lag de nadruk op het inventariseren, analyseren en bespreken van de huidige situatie binnen de twee bij de fusie betrokken stichtingen. Daarbij is de opdracht aan de werkgroep leidend geweest. Het samenwerken aan de opdracht heeft een schat aan informatie opgeleverd. Informatie op basis waarvan de werkgroepen conclusies hebben getrokken en risico’s hebben benoemd, die de bestuurders in staat stellen om tot een voorgenomen besluit inzake de realisatie van een bestuurlijke fusie per 1 januari 2022.

Voor het bestuur (en ook voor raden van toezicht en medezeggenschapsraden) een besluit kan nemen is het wenselijk om een risicoanalyse in de rapportage op te nemen. De risicoanalyse geeft zicht op de belangrijkste risico’s bij een bestuurlijke fusie en bij het niet doorgaan van de bestuurlijke fusie. Risico’s bij realisatie van de bestuurlijke fusie Bij realisatie van de bestuurlijke fusie moet er rekening gehouden worden met de volgende risico’s: 1. Ongelijkwaardigheid van de partners tijdens het implementatieproces Tijdens de verkenning en het uitvoeren van het haalbaarheidsonderzoek is op basis van gelijkwaardigheid overleg gevoerd, zijn adviezen opgesteld en besluiten genomen8. Deze worden gedragen door alle geledingen binnen de organisatie. Dat heeft zeker bijgedragen aan een gegroeid wederzijds vertrouwen en aan de opbrengsten van het haalbaarheidsonderzoek. Het vormt een goede basis voor een concretisering en intensivering van de beoogde samenwerking. De visie op sturing binnen de stichting geeft voldoende kaders om tijdens het implementatieproces op dezelfde wijze nader vorm en inhoud aan de nieuwe organisatie te geven, een gedeelde visie voor de nu nog aparte organisaties. De mate waarin dit risico zich voordoet wordt als gering ingeschat. 2.

Het realiseren van een duurzaam, gevarieerd, thuisnabij onderwijsaanbod in de vestigingsplaatsen van de scholen Dat is een langdurig en ingewikkeld proces aangezien dit betekent dat er door docenten van keuzevakken in de bovenbouw havo/vwo en de profielen vmbo keuzes moeten worden gemaakt m.b.t. de wijze waarop het curriculum van die vakken op een zodanige wijze wordt geharmoniseerd dat het aanbod op een betaalbare wijze op één of meerdere vestigingen in stand kan worden gehouden. Er is al rekening gehouden dat voor dit proces voldoende tijd wordt genomen en dat medewerkers worden gefaciliteerd om e.e.a. te realiseren in de periode 2021-2024. De bestuurlijke fusie maakt het mogelijk om daar een eenduidige sturing (projectorganisatie) met bestuurlijk mandaat op te zetten9. 8 De procedure rondom de invulling van de vacature van bestuurder SVOSW is daarvan een voorbeeld. Hetzelfde geldt voor de wijze waarop de wijze waarop de projectorganisatie van het haalbaarheids- onderzoek is ingesteld. 9 Onderdeel van aanvraag subsidie leerlingendaling. Pagina 39 van 73 De mate waarin dit risico zich voor doet wordt als gemiddeld ingeschat. Het wijzigen van het onderwijsaanbod (vorm en/of inhoud) is een ingewikkeld proces, waarbij de vakdocenten intensief zijn betrokken. Dit proces heeft ook impact op het profiel en de aantrekkelijkheid van een school.

Als het belang van de leerling voorop blijft staan en er voldoende tijd wordt genomen in de voorbereiding dan wordt het risico verkleind. Afspraken rond het realiseren van een duurzaam, gevarieerd, thuisnabij onderwijsaanbod in de vestigingsplaatsen van de scholen worden vastgelegd in het fusierapport en de fusie- effectrapportage 3. Het versterken van de onderwijskundige samenwerking tussen de scholen Op basis van de opbrengst van de werkgroep onderwijs zijn er goede ervaringen opgedaan en gezamenlijke aanbevelingen gedaan (tijd, planning en gebruik maken van ICT- oplossingen) die de samenwerking tussen de scholen kunnen gaan versterken. Het risico wordt als gering ingeschat. 4. Personele risico’s in de structurele formatie Een voordeel van de bestuurlijke schaalvergroting is dat daarmee de werkgelegenheids- perspectieven voor alle medewerkers in de structurele formatie worden vergroot. Alleen een bestuursaanstelling maakt dit mogelijk. In alle andere samenwerkingsvormen is dit vrijblijvender van karakter, juridisch complexer en in een aantal situaties (onderwijs- ondersteunende functies) zelfs duurder vanwege BTW-plicht. Daarnaast geschiedt de formatieplanning (inzet, benodigde expertise, scholing, etc.) door een ervaren HRM-team ter ondersteuning van de eindverantwoordelijke schoolleiders.

De verbinding tussen de HRM en financiële medewerkers van de bovenschoolse- en locatiemedewerkers zorgt voor een integrale aanpak. Het risico wordt op basis van de huidige beschikbare kwaliteiten binnen de twee organisaties en de breed gedragen wens om samen te werken en te leren van elkaars expertise als gering ingeschat. 5. Het realiseren van kostenreductie in de overhead In 2021 is ter voorbereiding op de bestuurlijke fusie een voorlopige inventarisatie gemaakt van de noodzakelijke formatie (functies en kosten) voor het samenvoegen van de personeels- en financiële ondersteuning. Die inventarisatie levert vanaf 2022 een besparing op. Die besparing loopt door het niet vervullen van vacatures door natuurlijk verloop, het verminderen van de uitbesteding salarisadministratie SOVOO en automatisering van een aantal processen op tot ca.€50.000 structureel. M.b.t. functies op het gebied van facilitaire zaken, ICT, onderwijsondersteunende functies, directie en bestuur zijn er op dit moment nog geen concrete plannen en heeft ook nog geen doorrekening plaatsgevonden. Dit is een proces dat in de komende jaren wellicht tot extra besparingen kan leiden.

Wel moet worden opgemerkt dat de werkgroep bestuur en organisatie de aanbeveling doet dat het in de eerste jaren van de bestuurlijke fusie wenselijk is om de gelijkwaardige inbreng van de twee organisaties te borgen door tijdelijk met een tweehoofdig college van bestuur te gaan werken. Die extra kosten worden op basis van een vast percentage van de lumpsum van de scholen bekostigd. Het risico dat de kostenbesparing niet wordt gerealiseerd is klein. De kostenbesparing wordt jaarlijks opgenomen in de begroting en bij vacatures voor onderwijsondersteuners worden deze in principe eerst via interne mobiliteit opgelost. Pagina 40 van 73 6. Het zorgvuldig plannen van de harmonisatie van de bestuurlijke kaders en sturing op het gebied van financiën, hrm, ICT, kwaliteitszorg en facilitaire zaken Gelijkwaardigheid betekent ook dat er op tal van beleidsterreinen overleg gevoerd gaat worden over harmonisatie van de bestuurlijke kaders. Dat begint na afronding van de besluitvorming inzake de bestuurlijke fusie in het schooljaar 2021/2022 met het opstellen van een nieuw strategisch beleidsplan, de uitvoering van de onderwijskundige samenwerking conform de planning van de subsidieaanvraag leerlingendaling, de kaders van het financieel beleid en de kaders van het formatiebeleid, personeelsbeleid en het kwaliteitsbeleid.

In hoofdstuk 9 wordt nader ingegaan op de voorbereidingsfase in 2021 en de implementatiefase in de periode tot aan 2024. Het risico dat dit niet lukt is gering mits er sprake is van een duidelijke prioritering en er voldoende tijd wordt ingeruimd voor een zorgvuldige besluitvorming per onderdeel. 7. Het beperken van de financiële risico’s i.v.m. krimp Op basis van de huidige prognoses zijn de gevolgen van de krimp in de periode tot en met 2025 verwerkt in de meerjarenbegrotingen van de afzonderlijk stichtingen. Dit is de voorspelbare leerlingendaling op basis van de gegevens van DUO en VOION. Afwijkingen in deze prognoses worden vooral veroorzaakt door een onverwachte verschuiving van het belangstellingspercentage voor één van de scholen. Gelet op de aansluitende regio wordt daling op de ene school meestal opgevangen door een stijging op één van de andere scholen. Op stichtingsniveau is er sprake van risicospreiding bijv. door gebruik te maken van interne mobiliteit voor boventallig personeel. De werkgroep financiën heeft op basis van een onderzoek naar de financiële positie vastgesteld dat de financiële condities van de afzonderlijke scholen geen belemmering vormen voor een bestuurlijke fusie. De vermogenspositie van de scholen is op dit moment solide en wordt versterkt door de bestuurlijke fusie.

De personele risico’s voor de komende jaren zijn op macroniveau in kaart gebracht door een onafhankelijk onderzoek van Breuer/Interval. Op vakniveau zijn er wel risico’s bij krimp. Die zijn lastiger in kaart te brengen omdat op dit moment de keuzevakken in de bovenbouw havo/vwo en de profielvakken van het vmbo nog op alle scholen volledig worden aangeboden. Verdwijnen van het aanbod op één of meerder locaties kan wel leiden tot personele en daarmee tot financiële risico’s. De fasering van de onderwijskundige samenwerking maakt het mogelijk om hier tijdig op stichtingsniveau op te anticiperen (bijv. door scholing of inzet op een van de andere scholen van de stichting, dan wel op andere wijze). Op dit moment stijgen bij ongewijzigd beleid de personele lasten t.o.v. de materiële lasten. Hier moet in het nog te ontwerpen financieel beleid een zodanig verhouding worden vastgesteld dat de materiële en personele baten en lasten jaarlijks tenminste in evenwicht zijn. De huisvestingslasten zijn daarin een belangrijk punt van aandacht. Dat geldt vooral voor de exploitatiekosten van de huisvesting. Op dit moment is er bij de twee stichtingen sprake van een normatief overschot aan vloeroppervlak. Daarvoor wordt geen bekostiging ontvangen.

Voor SVOSW geldt dat vooral voor de scholen in Steenwijk en zal dit overschot in de komende jaren tot 2025 dalen door het realiseren van reeds goedgekeurde verplaatsing van het onderwijs in de vestiging Stationsstraat naar een toekomstige unilocatie VO-Steenwijk. De huisvestingslasten zullen eveneens dalen door reeds Pagina 41 van 73 goedgekeurde renovatie van het gebouw aan de Lijsterbesstraat. Op basis van recente rapportage is een bijdrage van ca. 20% van de kosten van de nieuwe huisvesting door het schoolbestuur financieel haalbaar door een aanzienlijke jaarlijkse kostenbesparing t.o.v. de huidige huisvestingslasten. Definitieve afspraken voor de realisatie unilocatie VO Steenwijk en de bijdrage van het bestuur daaraan moeten nog worden gemaakt. Het gebouw van SOVOO kent eveneens een fors normatief overschot aan vloeroppervlak. Dit is een punt van aandacht dat in de periode 2022-2025 om een structurele oplossing vraagt. De rapportage van de werkgroep financiën geeft voor de komende jaren geen aanleiding om nog andere risico’s te benoemen dan hierboven beschreven. De financiële risico’s zijn op basis van de rapportage gering te noemen. De aanbeveling van de werkgroep om een externe onafhankelijke accountant nog een “second opinion” te laten uitvoeren is uitgezet en wordt naar verwachting voor de definitieve besluitvormingsfase opgeleverd.

Samenvattend kan gesteld worden dat de risico’s bij een bestuurlijke fusie gering en beheersbaar zijn. Het niet realiseren van een bestuurlijke fusie tussen SVOO en SVOSW. Tijdens het onderzoek is geen specifieke aandacht geschonken aan de risico’s bij het niet doorgaan van een bestuurlijke fusie. Het onderzoek levert wel voldoende informatie op om een indicatie te geven van de risico’s bij het niet doorgaan van een bestuurlijke fusie. 1. Het realiseren van een duurzaam, gevarieerd, thuisnabij onderwijsaanbod in de vestigingsplaatsen van de scholen Bij het niet doorgaan van een bestuurlijke fusie is het in stand houden van het huidig onderwijsaanbod op m.n. het Stellingwerf College op termijn niet mogelijk. De kosten van het huidige extra onderwijsaanbod van keuzevakken in de bovenbouw havo/vwo en de profielen in het vmbo in de bovenbouw zijn hoger dan de baten die worden ontvangen. Er kunnen door de stichting wel maatregelen worden getroffen om de kosten te verlagen maar dat betekent in ieder geval afscheid nemen van een deel van het huidig aanbod. Voor de scholen van SVOSW geldt dat eveneens maar door de schaal van de stichting in mindere mate. Binnen de huidige stichting kan bijv. de onderwijskundige samenwerking tussen de scholen in Steenwijk en Wolvega nog versterkt worden. Het risico van verdwijnen van onderwijsaanbod in “de Stellingwerven” is groot.

Alternatieve vormen van samenwerking zijn mogelijk maar leiden niet tot het beoogde resultaat op het gebied van het duurzaam verminderen van de kwetsbaarheid op het gebied van onderwijs, personeel en financiën. 2. Het versterken van de onderwijskundige samenwerking tussen de scholen Er zijn in de afgelopen periode goede contacten opgebouwd tussen m.n. de werkgroepleden onderwijs van het Stellingwerf College en het Linde College. Die contacten zullen worden gecontinueerd bij toekenning van de subsidie leerlingendaling. De opbrengsten daaraan zullen vervolgens in één of meerdere samenwerkings- overeenkomsten moeten worden vastgelegd. Deze zijn echter vrijblijvender van karakter en bieden minder mogelijkheden voor een meer integrale aanpak. Het risico dat samenwerkingsovereenkomsten minder effectief zijn is groot. Pagina 42 van 73 3. Het minimaliseren van de personele risico’s in de structurele formatie Bij het niet doorgaan van de bestuurlijke fusie blijven de medewerkers verbonden aan hun huidige werkgever. Bij krimp kunnen de werkgevers onderling afspraken met elkaar maken inzake mobiliteit, maar die afspraken zijn niet verplichtend van karakter. Bij het uitwisselen van onderwijsondersteunend personeel en diensten moeten er specifieke arbeidsrechtelijke en fiscale afspraken gemaakt worden over een kostenverdeelsleutel. Die zijn in deze situatie moeilijk te voorspellen.

De ondersteuning en beleidsvoorbereiding op het gebied van HRM, financiën, kwaliteit en facilitaire zaken moet door de afzonderlijke organisaties in stand worden gehouden. Er zijn minder mogelijkheden om d.m.v. natuurlijk verloop de omvang van m.n. de formatie onderwijsondersteuning te verminderen. Dit geeft in toenemende mate een extra druk op de inzet van de formatie ten behoeve van het primaire proces. Het risico wordt op basis van de huidige beschikbare kwaliteiten binnen de twee organisaties als hoog ingeschat voor SOVOO en als gering voor SVOSW. 4. Het realiseren van kostenreductie in de overhead Afgezien van eventuele andere vormen van samenwerking op het gebied van de dienstverlening levert instandhouding van twee afzonderlijke organisaties in ieder geval geen besparing op. Daarnaast kunnen er vragen worden gesteld m.b.t de noodzakelijke expertise en kwaliteit van de dienstverlening. Het risico van het niet realiseren van een kostenbesparing is hoog. 5. Het zorgvuldig plannen van de harmonisatie van de bestuurlijke kaders en sturing op het gebied van financiën, hrm, ICT, kwaliteitszorg en facilitaire zaken Bij het niet doorgaan van de bestuurlijke fusie is dit niet langer een te realiseren doel. 6. Het beperken van de financiële risico’s i.v.m.

krimp Bij het niet doorgaan van de bestuurlijke fusie blijven de financiële risico’s voor de afzonderlijke organisaties ongewijzigd t.o.v. de huidige situatie. Pagina 43 van 73 9 Besluitvorming bestuurders In het afgelopen schooljaar zijn er door de SOVOO en SVOSW belangrijke stappen gezet om de toekomst van het huidige gevarieerde onderwijsaanbod in de regio Steenwijkerland, Ooststellingwerf en Weststellingwerf te versterken. De directe aanleiding daarvoor is de leerlingendaling in de regio en de in beide organisaties gevoelde noodzaak om daar tijdig een passend antwoord op te formuleren. De bestuurders en toezichthouders hebben uiteraard in de eerste plaats een verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de eigen organisatie, maar hebben ook een verantwoordelijkheid voor het onderwijsaanbod in de regio. Die verantwoordelijkheid is door de twee bestuurders in goede samenwerking met de betrokken schoolleiders, medezeggenschapsraden en toezichthouders opgepakt en heeft in december 2020 geleid tot het instellen van een haalbaarheidsonderzoek naar een bestuurlijke fusie tussen de twee onderwijsorganisaties m.i.v. 1 januari 2022. Een projectorganisatie is ingericht en vervolgens zijn de diverse werkgroepen hard aan het werk gegaan om hun onderdeel van de onderzoeksopdracht uit te voeren. Daarnaast is er teruggekoppeld naar de medezeggenschapsraden en de raden van toezicht.

De bestuurders hebben wekelijks overleg met elkaar gevoerd en periodiek met de procesbegeleiders van PentaRho en de werkgroepvoorzitters. In mei zijn de werkzaamheden door de werkgroepen afgerond. De bevindingen van de werkgroep zijn vervolgens verwerkt in een eerste concept van het haalbaarheidsonderzoek. Dit is in de periode tot half juni ter informatie naar de medezeggenschapsraden en raden van toezicht verzonden. De rapportage heeft bij die geledingen tot een aantal vragen en opmerkingen geleid. Deze zijn vervolgens door de bestuurders besproken en hebben geleid tot enkele aanpassingen in de definitieve versie van het haalbaarheidsonderzoek. Vervolgens hebben de bestuurders op 28 juni de eindrapportage vastgesteld en op basis daarvan een voorgenomen besluit genomen. 9.1 Voorgenomen besluit De inhoud van het haalbaarheidsonderzoek is op 25 augustus 2021 door de bestuurders vastgesteld en op basis daarvan hebben de bestuurders van SOVOO en SVOSW een voorgenomen besluit genomen om de bestuurlijke fusie per 1 januari 2022 te realiseren. De eindrapportage voldoet aan de vooraf opgestelde toetsingscriteria op het gebied van het duurzaam in stand kunnen houden van het huidige thuisnabije onderwijsaanbod in de regio en op het gebied van schaalvoordelen.

Dat zijn achtereenvolgens: - Vanaf het schooljaar 2021/2022 wordt een projectorganisatie ingericht om voor vier aangeboden vakken/profielen in het vmbo en/of keuzevakken in de bovenbouw havo/vwo het curriculum van het Linde College en het Stellingwerf College te harmoniseren en concrete afspraken te maken over het concentreren van een of meerdere van deze vakken in Wolvega of Oosterwolde, het op twee plekken blijven aanbieden met hybride vormen van onderwijs en/of het verplaatsen van leerlingen en/of medewerkers tussen deze twee locaties. In de periode tot aan de herfstvakantie nemen de schoolleiders een concreet besluit over de betreffende vakken/profielen. Uitgangspunt daarbij is dat de vakken door te weinig leerlingen worden gekozen en op termijn niet in stand kunnen worden gehouden. - Er worden schaalvoordelen gerealiseerd op het gebied van expertise uitwisseling, bestuursondersteuning en harmonisatie van administratieve systemen. De besturenfusie levert een kwalitatief hoogwaardiger dienstverlening op Pagina 44 van 73 - De besturenfusie leidt tot meer zekerheden op het gebied van werkgelegenheid en interne mobiliteit voor alle medewerkers. De werkgelegenheidsperspectieven voor de medewerkers in structurele formatie worden beter. Het onderzoek van Breuer heeft een aanvullend helder beeld opgeleverd van de huidige en toekomstige situatie (2024/2025).

Als de huidige omvang van de flexibele schil wordt aangehouden en flexcontracten niet worden verlengd bij krimp dan ontstaat er in de komende jaren een tekort aan OP (26 fte). Voor OOP overhead is in dat schooljaar nog een overschot van ruim 3 fte. De verhouding flex en vast biedt voldoende mogelijkheden om tijdig te kunnen anticiperen op krimp. Zowel SVOSW als het Stellingwerf College hebben de komende jaren nog te maken met krimp. De krimp bij Stellingwerf College is kleiner dan bij SVOSW. Een mogelijk fusievoordeel waarbij boventallig personeel kan worden ingezet bij de fusiepartner is er niet of minimaal. In samengevoegde situatie kan het bestuur aan haar structurele personele verplichtingen voldoen. Daarnaast blijft er ruimte voor formatie OP in de vorm van flexibele contracten. - De bestuurlijke fusie levert een solide financiële huishouding op10. - De bestuurlijke kracht wordt door de samenwerking voor de twee organisaties versterkt en de verankering in en met de regio is gegarandeerd. In de komende periode zetten de bestuurders een aantal voorbereidende activiteiten uit om de fusie ook daadwerkelijk de kunnen effecturen per 1 januari 2022. Die werkzaamheden worden pas in concrete acties en besluiten omgezet nadat de besluitvormingsfase is afgerond door medezeggenschapsorganen en raden van toezicht.

9.2 Aanbevelingen De bestuurders hebben de aanbevelingen van de werkgroepen overgenomen. Daarnaast is door de huidige bestuurders een planning gemaakt van de uitvoering van de aanbevelingen in de periode t/m juli 2023: Aanbeveling Uitvoeringsperiode Uitvoering door Verantwoordelijke Overleg gemeenten Juni-oktober 2021 stuurgroep bestuurders Verifiëring statuten September- november 2021 bestuurders bestuurders Afstemming financiële en salarisadministratie Juni – december 2021 Hoofd bedrijfsvoering SVOSW en hoofd administratie SOVOO bestuurders Inrichting administratieve organisatie November 2021 Bestuurders SVOSW en SOVOO bestuurders Opstellen handboek onderwijsbestuur November – december 2021 bestuurders bestuurders Opstellen FER Juni-1 september PentaRho Bestuurders Informeren vakbonden Juni 2021 bestuurders Bestuurders Benoeming bestuur september – november 2021 Raden van toezicht SVOSW en SOVOO Raden van toezicht 10 Voor 1 september 2021 wordt nog een “second opinion” uitgevoerd.

Pagina 45 van 73 Samenstelling raad van toezicht November 2021 Raden van toezicht SVOSW en SOVOO Raden van toezicht Communicatieplan Juni – september 2021 Directie en medewerker communicatie LC/SC bestuurders Naam nieuwe stichting September- november 2021 Medewerkers communicatie LC/SC bestuurders Aanbeveling uitvoeringsperiode Uitvoering door verantwoordelijke Voorlichting medewerkers over voorgenomen besluit en vervolg 2e week schooljaar 2021/2022 Bestuurders Bestuurders Opzetten projectorganisatie onderwijskundige samenwerking Oktober 2021 t/m juli 2024 Bestuurders en externe ondersteuners Schoolleiding en bestuurders Harmonisatie 4 11vakken/ profieldelen Oktober 2021- juli 2024 Werkgroepen Stuurgroep Harmoniseren werkkostenregeling November 2021 HRM Bestuurders Opstellen strategisch beleidsplan 2022- 2026 2022 Bestuurders Bestuurders en Raden van toezicht Opstellen nieuw functieboek 2022 HRM Portefeuillehouders bestuur Opstellen nieuw beleid functiemix 2022 HRM Portefeuillehouder bestuur Opstellen bestuursformatieplan Voorjaar 2022 HRM Portefeuillehouder bestuur. Uitvoeren inzet fornatie2022/2023 Voorjaar 2022 HRM/directeuren Portefeuillehouder bestuur.

Opstellen begroting 2022 en meerjarenbegroting 2022-2026 September – december 2021 FA-medewerkers en controller Bestuurders Opstellen risicoanalyse Mei t/m juli 2022 Externe deskundige Bestuurders Opstellen MJOP Juni-september 2022 Portefeuillehouder bestuur/facilitaire medewerkers locaties Portefeuillehouder bestuur Opstellen financieel beleid nieuwe stichting September- november 2022 FA-medewerkers, controller Portefeuillehouder bestuur. 11 Conform opzet en planning aanvraag subsidie leerlingendaling ”de Stellingwerven”. Pagina 46 van 73 Harmoniseren kwaliteitsbeleid September 2022- juli 2023 Beleidsondersteuner kwaliteitszorg Portefeuillehouder bestuur. Harmonisatie kaders personeelsbeleid September 2022- juli 20223 HRM en schoolleiders Portefeuillehouder bestuur. 9.3 Voorbereiding realisatie bestuurlijke fusie Nadat de formele besluitvorming is afgerond worden de begrotingen van de nu nog onderscheiden stichtingen geconsolideerd. In de voorbereiding van de begroting van de afzonderlijke stichtingen vindt waar nodig en gewenst al afstemming plaats. De inzet van de formatie 2021/2022 geschiedt door de afzonderlijke stichtingen. In de periode tot en met november 2021 vindt afstemming plaats over de inrichting van de administratieve software en de wijze waarop processen worden ingericht. Tevens worden in deze periode de vakbonden geconsulteerd en vindt DGO plaats.

De statuten worden, na goedkeuring van de raden van toezicht, de gemeente Ooststellingwerf en na een advies van het College van B&W van de gemeenten Steenwijkerland en Weststellingwerf opgesteld bij een nog nader vast te stellen notariskantoor. Tevens worden pas na besluitvorming de overige noodzakelijke administratieve handelingen (melding OCW, belastingdienst, KvK, etc.) doorgevoerd. 9.4 Fasering implementatiefase Vooralsnog gaan wij ervan uit dat de implementatie van bestuurlijke fusie zich uitstrekt over de periode tot en met december 2023. Oosterwolde, 25 augustus 2021 S. van der Wijk, directeur-bestuurder Stellingwerf College (SOVOO) B.G.J. Lubberdink, bestuurder SVOSW Pagina 47 van 73 Bijlagen Bijlage 1 – opdrachten aan de werkgroepen Bijlage 2 – concept-statuten Bijlage 3 – onderbouwing nulmeting functiemix Bijlage 4 – vergelijking arbeidsvoorwaarden Bijlage 5 – kengetallen van beide organisaties Bijlage 6 – overzicht contracten/relaties met derden. Bijlage 7 – Formatieplanning 2021-2025 (rapport Breuer) Pagina 48 van 73 Bijlage 1 – opdrachten aan de werkgroepen Opdracht werkgroep bestuur en organisatie Samenstelling werkgroep De werkgroep bestuur en organisatie bestaat uit 5 personen. Van de deelnemende besturen hebben de volgende geledingen een vertegenwoordiger in de werkgroep: Schoolleiding en (G)MR.

De werkgroep bestaat uit de volgende leden: Bert Wolthuis (MT Stellingwerf College), Marga Schmidt (schoolleiding Linde College), Rinnert Hogendorp (GMR SVOSW), Martine Lemstra (MR Stellingwerf College) en Ben Lubberdink (bestuurder SVOSW). Vraag aan de werkgroep De werkgroep wordt gevraagd voorstellen te doen voor: - de bestuursfilosofie; - de grondslag van het bestuur; - de bestuursstructuur; - aanbevelingen inzake de organisatiestructuur; - de wijze waarop de medezeggenschap wordt georganiseerd. Op basis van het onderzoek naar de wijze waarop e.e.a. in de toekomst eruit zou komen te zien en de besluitvorming daarover, wordt e.e.a. (m.u.v. statuten, de organisatiestructuur en de medezeggenschap) te zijner tijd pas in de implementatiefase nader uitgewerkt in bijv. een handboek “goed onderwijsbestuur”. Daarnaast wordt de werkgroep gevraagd om met elkaar na te denken over aanvullende thema’s binnen het onderwerp bestuur en organisatie welke ook een plek dienen te krijgen in de fusierapportage. Het staat de werkgroep vrij over deze thema’s aanvullend advies uit te brengen. Tussentijdse afstemming vindt plaats via de kerngroep, waarin de voorzitters van de verschillende werkgroepen samen komen met de stuurgroep. De stuurgroep ontvangt de voorstellen en adviezen van de werkgroep graag uiterlijk 22 april 2021.

Planning De werkgroep vergadert eenmaal per drie weken in Steenwijk o.l.v. voorzitter Ben Lubberdink. Bijeenkomsten: - 1e bijeenkomst: donderdag 21 januari 2021 Linde College Wolvega. Dan wordt de planning voor de gehele periode vastgesteld. Pagina 49 van 73 Opdracht werkgroep onderwijs Samenstelling werkgroep De werkgroep onderwijs bestaat uit 10 leden. In de werkgroep hebben per stichting de volgende geledingen een vertegenwoordiger: twee leden schoolleiding, twee onderwijsgevenden en een lid vanuit de (G)MR. De werkgroep bestaat uit de volgende leden: Reina Kootstra (MT Stellingwerf College), Ben Krause (MT Stellingwerf College), Paul van den Bergh en René Venema (schoolleiding Linde College), Henk Struijs en Jan van Lune (docent Stellingwerf College), Els Henneke en Eric Oosterhof (docenten Linde College), Sanne Collet (GMR Linde College) en Paul Hoogeveen (MR Stellingwerf College). Vraag aan de werkgroep De werkgroep onderwijs wordt gevraagd voorstellen te ontwikkelen m.b.t. een optimale samenwerking tussen Stellingwerf College en het Linde college inzake het huidige en toekomstige onderwijsaanbod.

Daarbij worden aanbevelingen gedaan inzake: - Analyse van de knelpunten in het huidige en toekomstige onderwijsaanbod? - Wat zijn door samenwerking tussen Stellingwerf College en Linde College daar passende oplossingsrichtingen voor om tot een duurzaam en gevarieerd thuisnabij onderwijsaanbod in Oosterwolde en Wolvega te komen? (voorbeeld: onderwijs zo inrichten dat kleine groepen/afdelingen behouden kunnen blijven? Samenwerking op het gebied van kunstvakken, verrijkt HAVO-VWO? Uitwisselen van keuze- en/of profieldelen VMBO? Samenwerking Technasia? Rol van ICT? - Welke medewerkers hebben wij daarvoor nodig? (uitgangspunten m.b.t. formatieplanning). - Wat kunnen wij samendoen in de ondersteuningsstructuur voor onze leerlingen? - Welke profilering hebben/ krijgen de scholen t.o.v. elkaar? - Hoe organiseren wij ons onderwijsaanbod (bijv. kleine groepen, inzet ICT, concentratie op één plek of niet)? - Hoe gaan wij efficiënt om met de inzet van onderwijsondersteunende medewerkers in het onderwijsproces (TOA’s, onderwijsassistenten, etc.)? - Hoe kunnen wij vervoer van leerlingen tussen de twee locaties duurzaam en betaalbaar organiseren? Daarnaast wordt de werkgroep gevraagd om met elkaar na te denken over aanvullende thema’s binnen het onderwerp onderwijs welke ook een plek dienen te krijgen in de fusierapportage.

Het staat de werkgroep vrij over deze thema’s aanvullend advies uit te brengen. Tussentijdse afstemming vindt plaats via de kerngroep, waarin de voorzitters van de verschillende werkgroepen samen komen met de stuurgroep. De stuurgroep ontvangt de voorstellen en adviezen van de werkgroep graag uiterlijk 22 april 2021. Planning De werkgroep vergadert eenmaal in de drie weken afwisselend in Wolvega en Oosterwolde o.l.v. voorzitter Reina Kootstra. Bijeenkomsten: - 1e bijeenkomst: donderdag 21 januari 2021 Linde College Wolvega. Dan wordt de planning voor de gehele periode vastgesteld. Pagina 50 van 73 Opdracht werkgroep personeel Samenstelling werkgroep De werkgroep personeel bestaat uit 9 personen. Van de deelnemende besturen hebben de volgende geledingen een vertegenwoordiger in de werkgroep: schoolleiding, HRM-medewerker, en uit (G)MR. De werkgroep bestaat uit de volgende leden: Sonja van der Wijk (directeur/bestuurder Stellingwerf College), Fokke Klaver (HRM SVOSW), Marjon Jongman (HRM Stellingwerf College), Janko Turksma (hoofd administratie Stellingwerf College), Harold Groenewoud (lid directieraad SVOSW), Gerdien Visser (docent Linde College), Marianne Barendregt (GMR SVOSW) Dennis Louwes en Patrick Posthuma (MR SOVOO).

Vraag aan de werkgroep De werkgroep wordt gevraagd om de huidige primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden van de twee organisaties te inventariseren en te komen met harmonisatievoorstellen. Daarnaast wordt de werkgroep gevraagd om de formatieve verplichtingen voor de periode 2021-2025 te inventariseren. Dit resulteert in een adviesrapportage waarbij in ieder geval aandacht wordt geschonken aan: - werkgelegenheid (formatieve verplichtingen tot en met 2025); - mobiliteit (w.o. gewetensbezwaren); - functiebouwwerk; - secundaire arbeidsvoorwaarden; - kansen t.a.v. het uitwisselen van expertise. Beide besturen hechten eraan dat er op het moment van de fusiedatum (1 januari 2022) sprake is van een gezamenlijke personeelsformatie (bestuur, directie, OP en OOP) die afgestemd is op de vraag naar formatie op dat moment (teldatum aantal leerlingen 1 oktober 2021). Beide besturen streven ernaar om eventuele boventalligheid zoveel als mogelijk te beperken op het moment van fusie. Daarbij wordt rekening gehouden met natuurlijk verloop in de periode tot en met 31 juli 2022. De hoofdopdracht voor het onderzoek voor de werkgroep personeel luidt: Breng in beeld hoe de toekomstige situatie (per fusiedatum 1 januari 2020) eruitziet m.b.t. het gezamenlijke personeelsbestand van de beide stichtingen. Daarbij spelen de volgende deelvragen: 1.