3.1 Haalbaarheidsonderzoek SOVOO en SVOSW - 25 augustus 2021 (1).pdf

Haalbaarheidsonderzoek Bestuurlijke fusie tussen Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Ooststellingwerf en Stichting Voortgezet Onderwijs Steenwijkerland-Weststellingwerf Opdrachtgever Besturen Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Ooststellingwerf en Stichting Voortgezet Onderwijs Steenwijkerland-Weststellingwerf Kenmerk Definitief Datum 25 augustus 2021 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 1 Algemeen 4 1.1 Inleiding 4 1.2 Toetsingskader 5 1.3 Projectorganisatie 7 1.4 Leeswijzer 8 2 Samenvatting en conclusie 9 2.1 Werkgroep bestuur en organisatie 9 2.2 Werkgroep onderwijs 9 2.3 Werkgroep personeel 9 2.4 Werkgroep financiën en beheer 10 2.5 Situatieanalyse 10 2.6 Algemene conclusie 10 3 Bestuur en organisatie 12 3.1 Inleiding 12 3.2 Het gezicht van de stichting: missie, visie & beeldmerk 12 3.3 Visie op sturing vanuit de stichting 14 3.4 Organisatorische inrichting 15 3.5 Statuten, handboek goed onderwijsbestuur 18 3.6 Conclusies werkgroep bestuur en organisatie 19 3.7 Aanbevelingen 19 4 Onderwijs 21 5 Personeel 25 5.1 Functiebouwwerk 25 5.2 Functiemix 26 5.3 Leeftijdsopbouw 27 5.4 Secundaire arbeidsvoorwaarden 27 5.5 Werkgelegenheid 27 5.6 Mobiliteit 28 5.7 Conclusies en aanbevelingen 28 6 Financiën en beheer (bedrijfsvoering) 30 6.1 Vooraf 30 6.2 Bijgevoegde stukken 30 6.3 Resultaten en kengetallen 30 6.4 Uitdagingen en risico’s 33 6.5 Contracten en financiële relaties 34 6.6

Samenvatting en advies 35 7 Situatieanalyse 36 7.1 Effecten op keuzevrijheid 36 7.2 Effecten op diversiteit 36 7.3 Effecten voor (spreiding van) voorzieningen 36 7.4 Omvang en organisatie van rechtspersoon na fusie 36 7.5 Effecten op betrokkenheid 36 7.6 Borging van menselijke maat 37 Pagina 3 van 73 8 Risicoanalyse 38 9 Besluitvorming bestuurders 43 9.1 Voorgenomen besluit 43 9.2 Aanbevelingen 44 9.3 Voorbereiding realisatie bestuurlijke fusie 46 9.4 Fasering implementatiefase 46 Bijlagen 47 Bijlage 1 – opdrachten aan de werkgroepen 48 Bijlage 2 – concept-statuten 54 Bijlage 3 – onderbouwing nulmeting functiemix 63 Bijlage 4 – vergelijking arbeidsvoorwaarden 64 Bijlage 5 – kengetallen van beide organisaties 66 Bijlage 6 – overzicht contracten/relaties met derden 70 Bijlage 7 – Formatieplanning 2021-2025 (rapport Breuer) 73 Pagina 4 van 73 1 Algemeen 1.1 Inleiding Op basis van een verkennend onderzoek naar de gevolgen van de krimp voor het onderwijsaanbod in de regio “de Stellingwerven” heeft een kerngroep bestaande uit vertegenwoordigers van schoolleiding en (G)MR de bestuurders verzocht om, op basis van een verkenning van mogelijke samenwerkingsvormen, een haalbaarheidsonderzoek in te stellen naar een bestuurlijke fusie tussen de twee stichtingen.

Na een positief advies van de medezeggenschapsorganen en goedkeuring van de betrokken raden van toezicht hebben de besturen het besluit genomen dit advies op te volgen. Ter ondersteuning en ten behoeve van de procesbewaking zijn twee medewerkers van PentaRho als externe ondersteuning betrokken bij het onderzoek. Vervolgens is een projectorganisatie ingericht, is het onderzoeksplan opgesteld en zijn de beoogde doelen geformuleerd (zie 1.2. en 1.3.). Het proces Het haalbaarheidsonderzoek is uitgevoerd in de periode januari t/m april 2021 door betrokkenen uit alle geledingen van de twee organisaties door werkgroepen te betrekken bij de onderzoeksvragen. Het conceptrapport is in de maand juni besproken met betrokken medezeggenschapsraden en raden van toezicht. Dat heeft bijgedragen aan het verduidelijken van een aantal onderdelen van de conceptrapportage door de bestuurders, zonder dat dit strijdig was met de inbreng van de werkgroepen. Op basis van de opbrengsten van het haalbaarheidsonderzoek hebben de bestuurders op 25 augustus 2021 een voorgenomen besluit genomen om per 1 januari 2022 bestuurlijk te fuseren en verder te gaan als één stichting voor voortgezet onderwijs in onze regio.

In hoofdstuk 9 staat beschreven op welke wijze de bestuurders tot dit besluit zijn gekomen en op welke wijze de uitvoering van het besluit (de voorbereidings- en implementatiefase) plaatsvindt na instemming van de betrokken medezeggenschapsraden en goedkeuring van de betrokken raden van toezicht. Daarnaast wordt aangegeven welke conclusies en aanbevelingen de bestuurders overnemen en wanneer deze in de tijd worden uitgevoerd. Bij de start van het schooljaar 2021-2022 worden de medewerkers tijdens een bijeenkomst in de week van 30 augustus t/m 3 september door de bestuurders mondeling geïnformeerd over het voorgenomen besluit en de vervolgstappen in het proces. Uiterlijk op 3 september wordt het voorgenomen besluit ter instemming voorgelegd aan de betrokken medezeggenschapsraden en ter goedkeuring aan de raden van toezicht. Dit is de start van de besluitvormingsfase. De medezeggenschapsraden hebben tot en met 29 oktober de gelegenheid om tot een besluit te komen. De raden van toezicht worden op 3 september schriftelijk geïnformeerd over het voorgenomen besluit van de bestuurders en komen in de eerste week van november tot besluitvorming. Indien zij het voorgenomen besluit van de bestuurders goedkeuren dan wordt het voorgenomen besluit omgezet in een definitief besluit van de bestuurders. In de periode na de zomervakantie wordt ook het overleg met de betrokken gemeentes gevoerd.

Dat proces moet eveneens in de eerste week van november worden afgerond met een instemming van de gemeente Ooststellingwerf en een positief advies van de gemeenten Weststellingwerf en Steenwijkerland. Indien bovengenoemde stappen ertoe leiden dat de bestuurlijke fusie per 1 januari 2022 kan worden gerealiseerd, dan worden de opbrengsten van het onderzoek gebruikt om de Pagina 5 van 73 wettelijk verplichte fusie-effectrapportage (FER) vorm en inhoud te geven. Aangezien voor de FER ook instemming van de medezeggenschapsraden, betrokken gemeentes en goedkeuring van de raden van toezicht noodzakelijk is, zal deze tegelijkertijd met het voorgenomen besluit van de bestuurders aan de verschillende gremia worden voorgelegd. Bij een bestuurlijke fusie moet er over de personele gevolgen overleg (het zogenaamde Decentrale Arbeidsvoorwaarden Overleg) worden gevoerd met de vakcentrales. Na de zomervakantie 2021 worden er met de vakcentrales zodanige afspraken gemaakt dat het formele overleg hierover in november 2021 kan worden afgerond. Uitgangspunt haalbaarheidsonderzoek Het realiseren van een volledige bestuurlijke fusie tussen de stichtingen per 1 januari 2022. Het streven is de besluitvorming af te ronden in november 2021 en de fusie te effectueren op 1 januari 2022.

Concreet betekent dit dat de scholen per die datum – met behoud van de eigen identiteit, schoolprofiel en het BRIN-nummer – deel gaan uitmaken van één stichting. Een institutionele fusie tussen scholen is niet aan de orde. De bestuurlijke fusie biedt de meest optimale voorwaarden om het belangrijkste doel, nl. het duurzaam in stand houden van een thuisnabij, breed, aantrekkelijk en betaalbaar onderwijsaanbod in de kernen Wolvega, Oosterwolde en Steenwijk. De onderlinge samenwerking wordt nader uitgewerkt in het bestuursbeleid (afstemming en harmonisatie van hoofdlijnen van beleid), de inrichting van de administratieve ondersteuning en het benutten van schaalvoordelen. De onderwijskundige samenwerking concentreert zich tussen enerzijds de scholen in Oosterwolde en Wolvega en anderzijds de twee scholen in Steenwijk. 1.2 Toetsingskader Voor het instellen van het haalbaarheidsonderzoek hebben de besturen verschillende motieven voor de mogelijke bestuurlijke fusie gedefinieerd: 1. Het gezamenlijk beter kunnen aanpakken van de gevolgen van de krimp in de komende jaren. 2. Het kunnen blijven aanbieden van een duurzaam en gevarieerd, thuisnabij onderwijsaanbod in de vestigingsplaatsen van de scholen door waar mogelijk samen te werken. 3. Het onderling afstemmen van het onderwijsaanbod in de regio. 4.

Het onderzoeken van innovatieve samenwerkingsvormen op het gebied van onderwijs en onderwijsondersteuning. 5. Het profiteren van elkaars expertise. 6. Het minimaliseren van de personele- en financiële risico’s als gevolg van de krimp. 7. Het voeren van één personele- en financiële administratie, waardoor er kostenreductie in de overhead kan worden gerealiseerd. 8. Het uitvoeren van een gezamenlijk, eigentijds en professioneel HRM. 9. Het versterken van de samenwerking op het gebied van kwaliteitszorg, ICT, de ondersteuning van het primaire proces en overige facilitaire zaken. 10. Daarnaast zal aandacht worden besteed aan: De juridische bestuursvorm (grondslag scholen en bestuur, bestuursfilosofie, statuten, handboek “goed onderwijsbestuur” etc.) 11. De organisatiestructuur (samenstelling bestuur, raad van toezicht, medezeggenschap, schoolleiding en bestuursondersteuning). 12. De personele gevolgen van de bestuurlijke fusie 13. De financiële positie van de besturen en de financiële gevolgen van de bestuurlijke fusie. 14. De onderwijsinhoudelijke samenwerking tussen m.n. het Stellingwerf College en het Linde College. Pagina 6 van 73 De motieven zijn richtinggevend geweest voor het formuleren van de vragen die de besturen aan het eind van de onderzoeksfase beantwoord willen zien.

Om aan het einde van het proces te evalueren of de opgestelde motieven ook haalbaar blijken, is het toetsingskader opgesteld. Dit toetsingskader kan richting geven aan het uiteindelijke besluitvormingsproces. Grofweg zijn er twee doelen leidend geweest om de haalbaarheid van een onderzoek naar een bestuurlijke fusie te onderzoeken: het belangrijkste doel van de voorgenomen fusie is om het huidige thuisnabije onderwijsaanbod in de regio in stand te houden. Een tweede doel is om schaalvoordelen te realiseren op het gebied van expertise, mobiliteit van medewerkers en kostenbesparing in de administratieve organisatie. M.b.t. het onderwijsaanbod is door de bestuurders de keus gemaakt voor enerzijds de onderwijskundige samenwerking tussen het Linde College en het Stellingwerf College en anderzijds het versterken van de onderwijskundige samenwerking tussen de scholen in Steenwijk. 1. Onderwijsaanbod - Het nu en in de toekomst kunnen blijven aanbieden van het huidige brede, gevarieerd en thuisnabij onderwijsaanbod in Wolvega en Oosterwolde kan op basis van de te verwachten krimp niet zonder samenwerking in stand gehouden worden. Daar zijn grofweg de volgende oplossingen voor: o Door aanbod te concentreren op één plek. Het verdelen van het onderwijsaanbod. Dit geldt m.n. voor het aanbod dat relatief duur is (bijv.

vakken die door weinig leerlingen worden gekozen, maar wel het profiel van de school versterken). o Door kleine groepen leerlingen op dagdelen te verplaatsen van de stamlocatie naar een gastlocatie (bijv. leerlingen die een deel van hun opleiding op de andere school volgen). o Door het onderwijsaanbod zodanig op elkaar af te stemmen (bijv. een gezamenlijk leerplan, één lesmethode, één docent) dat een combinatie van afstandsonderwijs en onderwijs op één van de scholen wordt gerealiseerd. - Het onderling afstemmen van het onderwijsaanbod in de regio. Voor een deel overlapt dit het eerste motief. Dit gaat over de hele regio (ZO-Friesland en kop van Overijssel). Het kan zijn dat de besturen binnen de regio een specifiek aanbod (bijv. een module landbouw en natuurlijke omgeving, een beroepsgericht vak in de HAVO of het aanbod voor het op termijn verplichte beroepsgerichte vak in de MAVO) moeten concentreren op één plek of keuzemodules moeten gaan uitwisselen. Uitgangspunt van regionale samenwerking is in ieder geval dat wij als stichting met andere schoolbesturen hierover afspraken gaan maken. - Het onderzoek van innovatieve samenwerkingsvormen op het gebied van onderwijs en onderwijsondersteuning. Dit gaat in deze context meer over de wijze waarop wij binnen de regio de ondersteuningsstructuur (Passend Onderwijs) voor leerlingen met een extra ondersteuningsbehoefte (bijv.

VSO-onderwijs, trajectklas voor thuiszitters) beter op elkaar kunnen afstemmen en betaalbaar kunnen houden. Een ander voorbeeld is het delen van beschikbare expertise (bijv. het gezamenlijk gebruik maken van gedragswetenschappers en andere specialisten op dit gebied. Pagina 7 van 73 Opbrengsten: Vier concrete voorstellen van het concentreren van onderwijsaanbod op één plek en/of het incidenteel verplaatsen van leerlingen en/of het gezamenlijk aanbieden van een combinatie van afstandsonderwijs en onderwijs op locatie en/of het gezamenlijk neerzetten van een ondersteuningsstructuur. 2. Schaalvoordelen (risicospreiding) - Het delen van expertise (specialisten) op het gebied van bestuursondersteuning, onderwijs, kwaliteitsbeleid, personeelsbeleid, financieel beleid en facilitair beleid. Op dit moment moet dat binnen twee organisaties worden belegd. Door dit voor een deel bovenschools te organiseren en gebruik te maken van één ondersteunend administratief softwarepakket wordt een efficiëntie besparing gerealiseerd. - Alle medewerkers krijgen een bestuursaanstelling. Dat leidt o.a. tot meer zekerheden voor de medewerkers op het gebied van werkgelegenheid en interne mobiliteit. - Krimp per school kan door omvang van de totale organisatie op formatief en financieel vlak beter worden opgevangen.

- Sterkere positie van de bestuurlijke organisatie in de regio en in de samenwerking met andere besturen. Opbrengsten: De bestuurlijke fusie leidt tot een versterking van de huidige en toekomstige financiële situatie en vergroot wendbaarheid van de organisaties in een regio met sterke krimp. - Bestuurlijke fusie levert een solide financiële huishouding op. - Concentratie van specialisten op het gebied van HRM, financiën, kwaliteit en facilitair beheer levert een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening op. - Werkgelegenheidsperspectieven voor medewerkers worden beter. - De formatie en - ontwikkeling (SHRM) voor de komende 5 jaar is inzichtelijk gemaakt door een duidelijk overzicht van te verwachten overschotten en tekorten in alle personeelsgeledingen. - Bestuurlijke kracht wordt versterkt en verankering in de regio is gegarandeerd. 1.3 Projectorganisatie Om het onderzoek gedegen vorm te geven zijn verschillende belanghebbenden betrokken bij het proces. Hieronder een overzicht van de taken en verantwoordelijkheden. Stuurgroep Bestuurders van SOVOO en SVOSW en procesbegeleiding - verantwoordelijk voor realisatie van het haalbaarheidsonderzoek.

Procesbegeleider Onafhankelijk adviseur voor de stuurgroep - gevraagd en ongevraagd advies aan de stuurgroep geven; - klankbord en aanspreekpunt voor kerngroep en werkgroepen; - medeverantwoordelijk voor de organisatie, inrichting en opstellen van het haalbaarheidsonderzoek. Kerngroep De voorzitters van de verschillende werkgroepen en procesbegeleiding - ambassadeursfunctie samenwerkingstraject en onderzoek; - verantwoordelijk voor communicatie binnen de organisaties; - voortgang bewaken van de werkgroepen; Pagina 8 van 73 - wanneer nodig de inhoud van de werkgroepen op elkaar afstemmen; - (mede) opstellen haalbaarheidsonderzoek. Werkgroepen (bestuur en organisatie, onderwijs, personeel en financiën en beheer) docenten, schoolleiding, stafmedewerkers, MR-leden en bestuurders - beleidsvoorbereidende activiteiten ten aanzien van bovengenoemde werkgebieden; - antwoorden en aanbevelingen formuleren op de vanuit de stuurgroep verstrekte opdrachten (zie bijlage 1). 1.4 Leeswijzer Dit haalbaarheidsonderzoek geeft weer wat de gevolgen zijn van een bestuurlijke fusie tussen SVOSW en SOVOO en hoe de fusie invulling zou kunnen krijgen. Omwille van de leesbaarheid van het document geeft hoofdstuk 2 een samenvatting weer van de opbrengsten en de conclusies n.a.v. het onderzoek. In de hoofstukken 3 t/m 6 zijn de adviezen van de verschillende werkgroepen weergegeven.

Hoofdstuk 7 behelst een analyse van de huidige situatie en de effecten van de mogelijke fusie. Vervolgens zijn verschillende bijlagen als naslagwerk opgenomen, zoals aangeleverd door de werkgroepen. Pagina 9 van 73 2 Samenvatting en conclusie 2.1 Werkgroep bestuur en organisatie De werkgroep is tot de algemene conclusie gekomen dat beide stichtingen complementair zijn, veel overeenkomsten vertonen en elkaar kunnen versterken op het gebied van bestuur en organisatie. In vijf sessies zijn de opdrachten van de werkgroep uitgevoerd. De werkgroep heeft een beeld geschetst voor de ‘eindsituatie’ wanneer de bestuurlijke fusie is gerealiseerd. Met andere woorden: hoe worden de verschillende scholen straks bestuurd vanuit één stichting die gaat ontstaan door fusie van de twee huidige stichtingen? Daarnaast zijn er een aantal aanbevelingen gedaan m.b.t. tot de toekomstige organisatie en de harmonisering van de beleidskaders op stichtingsniveau (bijv. uitgangspunten financieel beleid, kwaliteitszorg, hrm). 2.2 Werkgroep onderwijs Het is van belang om de noodzaak en doelen van de onderwijskundige samenwerking na de fusie duidelijk te communiceren en direct na besluitvorming te starten met informele contacten. Op deze manier kunnen collega’s kennis maken en de meerwaarde van de samenwerking gaan ontdekken. Ook wordt geadviseerd om gezamenlijk scholing te organiseren.

Per vakgroep heeft de werkgroep gekeken welke samenwerkings- mogelijkheden er zijn en adviezen uitgebracht. Met het oog op instandhouding van het thuisnabije onderwijsaanbod is samenwerking op het gebied van de beroepsgerichte vakken en keuzevakken noodzakelijk. Inzet van hybride onderwijs (deels digitaal, deels fysiek) is daarbij een werkbare vorm voor keuzevakken in bijvoorbeeld de bovenbouw. Aanvullend ziet de werkgroep kansen voor samenwerking binnen de ondersteuningsteams op de scholen, bijvoorbeeld door kennisdeling of het opzetten van een time-outklas. De werkgroep adviseert positief over een verdergaande onderwijskundige samenwerking tussen het Linde College en het Stellingwerf College. Met name de wens om een breed, gevarieerd en thuisnabij onderwijs te kunnen (blijven) bieden, geeft het belang van de samenwerking aan. 2.3 Werkgroep personeel De werkgroep concludeert dat er geen onoverkomelijke verschillen of bezwaren zijn tussen de organisaties op het gebied van personeelsbeleid. Wel is het wenselijk om een zorgvuldige planning te maken voor het vaststellen van een nieuw functiebouwwerk (en hierover zorgvuldig te communiceren met collega’s). Dat geldt bijv. ook voor het beleid inzake de functiedifferentiatie voor docenten (functiebeschrijving, competenties, procedure en berekening doelmix).

De maatwerkdoelen (en de realisatie functiemix) wordt op schoolniveau vastgesteld. Uit het onderzoek van de werkgroep komt naar voren waar in de toekomst personele overschotten en tekorten gaan ontstaan. In gezamenlijkheid kan gekeken worden hoe hiermee omgegaan kan worden en waar de scholen elkaar kunnen helpen d.m.v. interne mobiliteit. De secundaire arbeidsvoorwaarden (vooral werkkostenregeling) zijn zonder grote aanpassingen te harmoniseren, waarbij ruimte blijft bestaan voor verschillen. Op het gebied van mobiliteit wordt geadviseerd om bij een fusie navraag te doen bij docenten of er op basis van levensbeschouwelijke overwegingen bezwaren zijn om op een andere school te werken. Taakbeleid blijft een schoolaangelegenheid en mag niet strijdig zijn met de CAO. Pagina 10 van 73 De werkgroep heeft op een plezierige en constructieve manier samengewerkt. In de nabije toekomst verwacht de werkgroep veel werk op het gebied van afstemming personeelsbeleid. Geadviseerd wordt om de werkgroep bij realisatie van de fusie in stand te houden om de beschreven aanbevelingen verder uit te werken en te concretiseren. Daarbij is ook de wens uitgesproken om op onderdelen meer collega’s bij dit onderwerp te betrekken om draagvlak voor de uitwerking te creëren. 2.4 Werkgroep financiën en beheer De werkgroep heeft op gedegen wijze gekeken naar de financiële positie van beide organisaties.

Daaruit is gebleken dat beide organisaties financieel voldoende solide zijn, met kengetallen binnen de landelijke bandbreedte en passend bij de globale benchmarks. Kort samengevat heeft de werkgroep geen redenen of risico’s gevonden welke een bestuurlijke fusie niet mogelijk of niet wenselijk maken. De werkgroep adviseert om de ‘huurconstructie’ van SOVOO nog eens goed te onderzoeken. Dit hoeft echter niet voorafgaand aan de fusie. De werkgroep vindt een uitgebreide risicoanalyse niet nodig, maar geeft de stuurgroep in overweging om door een onafhankelijke accountant een risicoanalyse te laten toepassen op de rapportage van de werkgroep. Het overzicht van de lopende contracten van de beide organisaties is een goed vertrekpunt voor efficiency, mocht de bestuurlijke fusie zijn beslag krijgen. 2.5 Situatieanalyse Uit de situatieanalyse wordt duidelijk dat de mogelijke fusie nauwelijks effecten heeft op de keuzevrijheid van leerlingen in de regio, omdat het onderwijsaanbod hierdoor niet zal wijzigen. Het aantal onderwijsvoorzieningen binnen het voedingsgebied blijft ongewijzigd. Ook wat betreft diversiteit van het onderwijsaanbod zijn er geen wijzigingen vanwege de mogelijke fusie. Wanneer de fusie gerealiseerd wordt zal de schaalgrootte van het bestuur waar de scholen deel van uitmaken toenemen. Om de juiste ondersteuning te blijven bieden zal de bovenschoolse ondersteuning (m.n.

de specialisten) sober en doelmatig worden vormgegeven. Daarnaast zal de ondersteuning dusdanig worden ingericht dat de toegankelijkheid en laagdrempeligheid op schoolniveau gewaarborgd blijft. De verwachting is dat de betrokkenheid van leerlingen, ouders/verzorgers en personeel niet zal wijzigen als gevolg van een mogelijke fusie. De schoolleiders staan met hen in contact en continueren dit ook bij een eventuele fusie. 2.6 Algemene conclusie In het eerder beschreven toetsingskader (paragraaf 1.2) zijn de motieven voor de bestuurlijke fusie beschreven. Daarin zijn de beoogde opbrengsten van de fusie als volgt gedefinieerd: Onderwijsaanbod Het huidige onderwijsaanbod blijft in principe op alle locaties aangeboden. Daar waar dit niet haalbaar is, wordt het op één plek geconcentreerd en/of leerlingen worden incidenteel verplaatst om onderwijs te volgen en/of gezamenlijk wordt een combinatie van afstandsonderwijs en onderwijs op locatie aangeboden en/of een ondersteuningsstructuur wordt gezamenlijk neergezet. Dat wordt vanaf het schooljaar Pagina 11 van 73 2021/2022 nader uitgewerkt voor de periode 2021-2025. Daarbij wordt aangesloten op het activiteitenplan, zoals opgenomen in de subsidieaanvraag leerlingendaling1. Het streven is om een breed, gevarieerd en thuisnabij onderwijsaanbod in de regio te behouden. Financiën Een solide financiële huishouding.

Bovenschoolse ondersteuning Concentratie van specialisten op het gebied van HRM, financiën, kwaliteit en facilitair beheer levert een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening op. De dienstverlening wordt deels bovenschools verzorgd in combinatie met dienstverlening op schoolniveau. Personeelsbeleid De formatie- en ontwikkeling (SHRM) wordt gezamenlijk opgepakt, waardoor duidelijkheid ontstaat over de te verwachten overschotten en tekorten. Door samenvoeging worden de werkgelegenheidsperspectieven voor medewerkers beter. Bestuurlijk Bestuurlijke kracht wordt versterkt en verankering in de regio is gegarandeerd. De bestuurders zijn van mening dat met de voorgestelde bestuurlijke fusie tussen SVOSW en SOVOO de gewenste opbrengsten kunnen worden gerealiseerd. Daarbij is het van essentieel belang om de adviezen van de werkgroepen ter harte te nemen in de verdere uitwerking en concretisering van de samenwerking. Hiervoor wordt een implementatieplan gemaakt dat uiterlijk in 2024 geheel moet zijn uitgevoerd. In het implementatieplan wordt tevens een prioritering aangebracht (bijv.

harmonisatie secundaire arbeidsvoorwaarden in eerste helft 2022, nieuw functieboek eind 2022 gereed, etc.) Op grond van de analyses en opbrengsten uit het haalbaarheidsonderzoek hebben de bestuurders de conceptrapportage vastgesteld en is deze ter advisering voorgelegd aan de medezeggenschapsorganen en de raden van toezicht. Na afronding van dat proces (eind juni 2021) wordt de rapportage en de daaruit voortvloeiende fusie effectrapportage (FER) definitief vastgesteld en nemen de bestuurders op basis daarvan een voorgenomen besluit m.b.t. de bestuurlijke fusie. Dat besluit wordt vervolgens ter instemming voorgelegd aan de medezeggenschapsorganen en de gemeenteraad Ooststellingwerf en ter goedkeuring aan de raden van toezicht. Het besluitvormingsproces wordt bij voorkeur op 1 november 2021 afgerond. Uiteraard wordt het personeel in de periode juni-oktober geïnformeerd. Waar aanvullende informatie gewenst is, zullen de werkgroepen indien nodig betrokken worden bij het opstellen hiervan. 1 In maart 2021 hebben de besturen een aanvraag ingediend in het kader van de subsidieregeling leerlingendaling in de regio. Als de subsidie wordt toegekend dan kan de onderwijskundige afstemming en harmonisatie met incidentele middelen worden gerealiseerd. De activiteiten starten pas nadat de subsidie is toegekend.

Pagina 12 van 73 3 Bestuur en organisatie 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven van de werkgroep bestuur en organisatie. De werkgroep heeft de onderzoeksopdracht uitgevoerd in de periode januari t/m 28 april 2021. Er zijn binnen de werkgroep voorstellen gedaan m.b.t. de sturingsfilosofie, de grondslag van de stichting (bestuur) en concept-statuten. Daarnaast doet de werkgroep aanbevelingen m.b.t. de organisatiestructuur en de wijze waarop de medezeggenschap wordt georganiseerd. De term sturingsfilosofie is breed opgevat. Het betreft naast uitspraken over de concrete visie op de bovenschoolse aansturing en organisatorische inrichting vooral ook een gezamenlijke missie, visie en beeldmerk op stichtingsniveau. Nadrukkelijk is stilgestaan bij de vraag of de fusie, hoewel uit noodzaak geboren door de krimp, kan leiden tot een nieuwe stichting die in waarden en visie op onderwijs een eenheid vormt. Een andere belangrijke vraag is of de stichting vooral faciliterend wil zijn, of dat de stichting ook een boodschap wil uitdragen. De werkgroep bestuur en organisatie ziet voldoende draagvlak en overeenkomsten tussen de twee huidige organisaties om op het terrein van de sturingsfilosofie tot overeenstemming te komen. Dat wil overigens niet zeggen dat er geen verschillen tussen de scholen kunnen zijn.

Scholen kunnen zich binnen de gedeelde waarden vanuit de stichting op eigen wijze (blijven) profileren en organiseren. 3.2 Het gezicht van de stichting: missie, visie & beeldmerk De eigenheid van een organisatie kan verwoord worden in een missie en visie. Dat is het vertrekpunt van de organisatie en moet leiden tot het realiseren van de organisatiedoelen op alle niveaus van de organisatie. Het is belangrijk dat de missie en visie niet alleen voor de raad van toezicht, het bestuur, de schoolleiding en de medezeggenschapsorganen belangrijk zijn, maar dat alle bij de organisatie betrokken geledingen deze herkennen, onderschrijven, delen en uitdragen. Missie, visie en beeldmerk moeten herkenbaar zijn voor leerlingen, ouders en medewerkers. Missie ‘Wij verzorgen algemeen toegankelijk, goed en thuisnabij voorgezet onderwijs. Goed onderwijs is kwaliteitsrijk onderwijs dat niet alleen en vanzelfsprekend voldoet aan de algemene normen maar ook rekening houdt met wat de leerling in onze regio nodig heeft. Hierbij wordt ook rekening gehouden met wat andere belanghebbenden in de regio, waar de scholen staan, van onze organisatie kan en mag verwachten. Op de scholen wordt in het onderwijsleerproces rekening gehouden met de verschillen tussen leerlingen.

De kern van ons onderwijs is het leerlingen in staat stellen om goede onderwijsresultaten te behalen en als organisatie een betekenisvolle bijdrage te leveren aan de totale ontwikkeling van de leerling: de persoonsvorming, de ontwikkeling als burger en het voorbereiden op deelname aan het vervolgonderwijs en de samenleving’ Visie Pagina 13 van 73 De term visie heeft de werkgroep voor de stichting gedefinieerd als: wat willen we bereiken, wat is onze gemeenschappelijke ambitie en wat willen we zijn? Om deze vragen te beantwoorden voldoen de scholen aan een aantal basisvoorwaarden: - We creëren samen een veilige schoolomgeving en een stimulerend pedagogisch klimaat voor leerlingen en medewerkers. De kernwaarden hierbij zijn: veiligheid, openheid, betrouwbaarheid, betrokkenheid, ambitie en eigenaarschap. - In het kader van maatschappelijke betrokkenheid maken de scholen onderdeel uit van de regio waarin samenwerking wordt aangegaan met instellingen en bedrijven. - Op de scholen is de relatie tussen de ouders, de leerlingen en de school belangrijk. - Binnen de scholen wordt er rekening gehouden met verschillen tussen leerlingen in achtergrond, talent en ambitie. Dit doen we door een ruime keuze aan te bieden in stromen en vakken en door leerlingen mede-eigenaarschap te geven in hun leerproces. - Het onderwijs dat wordt gegeven is minimaal van voldoende kwaliteit.

- De medewerkers zijn professionals die samen het onderwijs vormgeven en die verantwoordelijkheid nemen voor hun handelen. - Alle scholen verzorgen onderwijs dat gebruik maakt van eigentijdse voorzieningen. Dit zie je ook terug in de lessen en lesgebouwen. - De scholen zijn overzichtelijk en kleinschalig georganiseerd waarbij persoonlijke aandacht voor medewerkers en leerlingen belangrijk is. Iedereen moet zich welkom voelen in de school. Beeldmerk en identiteit Onder identiteit en beeldmerk worden de belangrijkste gezamenlijke waarden verstaan die op de organisatie van toepassing zijn. Onderscheid moet worden gemaakt tussen een formele identiteit in de zin van de levensbeschouwelijke richting en de informele identiteit, het beeldmerk. De formele identiteit van de stichting is ‘algemeen bijzonder’. Dat wil zeggen dat de grondslag van de stichting algemeen bijzonder is en dat daarbinnen ruimte is voor scholen van verschillende denominaties. Dat betekent o.a. dat het Stellingwerf College zijn openbare identiteit behoudt. In de statuten van de gefuseerde stichting wordt dit vastgelegd. De informele identiteit, het beeldmerk is dat de scholen van de stichting zich onderscheiden van andere scholen in de regio door een aantal gemeenschappelijke waarden die in alle scholen herkenbaar zijn: ontmoeting, veiligheid, kwaliteit en ambitie.

Daarnaast hebben de scholen binnen de stichting voldoende ruimte om zichzelf te profileren met het reeds bestaande beeld dat de school oproept in de eigen directe omgeving. Pagina 14 van 73 3.3 Visie op sturing vanuit de stichting Een van de opdrachten aan de werkgroep gaat over de besturingsfilosofie van de stichting. De werkgroep heeft door het benoemen van een aantal leidende principes geprobeerd de wenselijke wijze van sturing geven aan de organisatie te beschrijven. Eenheid in verscheidenheid Een eerste leidend principe is dat op het niveau van de stichting weliswaar vanuit eenheid wordt gewerkt met een gemeenschappelijke missie en visie, maar dat tegelijkertijd de wezenlijke keuze wordt gemaakt dat iedere school, locatie of vestiging een eigen profiel of identiteit heeft en behoudt. De scholen hebben, binnen de bestuurlijke kaders en binnen de kwaliteitseisen van de samenleving, de ruimte om een eigen onderwijskundige koers te varen en een duidelijk te onderscheiden profiel te ontwikkelen. Dit wordt opgenomen in het managementstatuut. Hiermee wordt geborgd dat er ruimte is voor onderscheid tussen de verschillende scholen. Tevens wordt hierdoor gewaarborgd dat de sturing op het onderwijs in principe aan de afzonderlijke scholen is.2 Onderwijs maak je samen. Een belangrijk kenmerk van kwaliteitsrijk onderwijs is dat medewerkers van elkaar leren.

De werkgroep neemt in dit stuk de docenten als voorbeeld, maar het van elkaar leren geldt ook voor alle andere medewerkers. Op de beste scholen werken collega’s meer samen. Iedere docent heeft een uniek kennispakket; hoe benut je de kennis van je collega-docenten optimaal voor eigen ontwikkeling? Iedere docent beschikt over unieke kennis. Of het nou is door jarenlange ervaring voor de klas, een opleiding of door ervaring in een specifiek werkveld. Leer van elkaars expertise. Constante veranderingen in het onderwijs maken het noodzakelijk om voortdurend van en met elkaar te leren. Daarbij is het leren niet het doel maar het samen ontwikkelen van beter onderwijs. Behalve voor kennis, kun je bij collega’s ook terecht voor kunde, bijvoorbeeld om nog beter voor de klas leren te staan. Een lesobservatie door een collega geeft niet alleen inzicht in de kwaliteit van de les maar geeft ook een impuls aan samen aan kwaliteitsrijk onderwijs werken. Binnen de stichting bevorderen en faciliteren wij op alle niveaus van de organisatie de samenwerking. De professional centraal: verantwoordelijkheid laag belegd. Een derde leidend principe is de keuze om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. De professional en zijn professionele ontwikkeling staan centraal.

Dat betekent dat van alle medewerkers wordt verwacht dat zij verantwoordelijkheid nemen en daarover ook verantwoording afleggen. Dit geldt voor bestuur, schoolleiding, afdelingen, teams, docenten en ondersteuningsmedewerkers. Verantwoording afleggen gebeurt zowel verticaal als horizontaal. Aan wie verantwoording wordt afgelegd is afhankelijk van het niveau. Medewerkers leggen niet alleen verantwoording af voor het eigen werk maar ook voor de bijdrage aan het realiseren van de team- en schooldoelen. Voor ieder niveau moet nog verder uitgewerkt worden wat de kenmerken zijn van een professionele cultuur. Dat wordt nader uitgewerkt in het nog vast te stellen HRM-beleid van de stichting. 2 In principe omdat bijv. de kwaliteit van het onderwijs niet alleen een verantwoordelijkheid van de school is maar nadrukkelijk ook van het bestuur. Pagina 15 van 73 De stichting ondersteunt dit door hiervoor voldoende middelen beschikbaar te stellen en door binnen de organisatie van het werk in de komende jaren zichtbaar ruimte te maken voor de professionele dialoog. Uitgaande van de medewerkers als professionals en van de school als waardengemeenschap is de voortdurende professionele dialoog het belangrijkste middel om de koers levend te maken, te houden en bij te stellen. Bevorderen zeggenschap en medezeggenschap.

Met het vierde leidende principe streeft de organisatie ernaar om de zeggenschap van de professional voor het eigen werk te versterken. Dat betekent dat de zeggenschap van de medewerker wordt versterkt door het eigenaarschap van het werk te vergroten. Dit is op de scholen vastgelegd in het professioneel statuut. Daarnaast wordt de medezeggenschap versterkt. Dit laatste niet zozeer door het aanpassen van wettelijke bevoegdheden van de medezeggenschapsorganen maar meer door binnen de organisatie een positieve medezeggenschapscultuur te realiseren. Zeggenschap en medezeggenschap zijn onlosmakelijk dienstbaar aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Zij dienen immers een gezamenlijk doel. Deze visie op sturing vloeit voort uit wat de stichting en daarmee de scholen binnen deze stichting belangrijk vinden om aan leerlingen mee te geven. De organisatie wil de leerlingen opleiden tot mondige, zelfstandige burgers die eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling en leerproces. Alle professionals binnen de organisatie hebben daarin een voorbeeldfunctie. Het bestuur stelt met inachtneming van deze leidende principes de beleidskaders op bestuursniveau op. De beleidsvorming op de scholen wordt getoetst aan de hand van die beleidskaders. Scholen houden binnen die kaders de mogelijkheid om een eigen beleidsagenda op te stellen.

3.4 Organisatorische inrichting In algemene zin doet de werkgroep de aanbeveling dat de organisatorische inrichting in de eerste plaats logisch moet volgen uit de missie, visie en uitgangspunten zoals hierboven beschreven. Dit betekent bijvoorbeeld dat de omvang van het bestuur (in fte) samenhangt met de omvang van de totale organisatie (de raad van toezicht bepaalt de omvang van het bestuur) en in lijn is met het uitgangspunt de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk te beleggen in de organisatie. Verder is belangrijk op te merken dat de organisatorische inrichting in dit stadium nog niet in beton wordt gegoten en in detail wordt uitgewerkt, maar meer dient als een set uitgangspunten die in de eerste jaren na de bestuurlijke fusie nader kunnen worden uitgewerkt. Raad van toezicht De werkgroep doet de aanbeveling om de raad van toezicht te laten bestaan minimaal 5 en maximaal 7 leden. Uiteraard is het de verantwoordelijkheid van de raad van toezicht om de omvang van de raad vast te stellen en het bestuur te benoemen. De raad houdt toezicht op het bestuur. Het toezicht is integraal en omvat alle aspecten van het functioneren in hun onderlinge samenhang. De raad van toezicht houdt niet alleen toezicht op de feitelijke gang van zaken, maar ook op de strategie en het beleid voor de toekomst.

De raad van toezicht heeft niet alleen een toezichthoudende taak, maar is ook medeverantwoordelijk voor het goed functioneren van de organisatie en treedt op als klankbord voor het bestuur. De raad van toezicht vervult voor het bestuur de werkgeversrol en ziet dus toe op het functioneren van de bestuurder(s). Pagina 16 van 73 Bestuur Het bestuur is eindverantwoordelijk voor het goed functioneren van de gehele organisatie, waaronder het ontwikkelen, uitzetten en uitdragen van het strategisch beleid van de stichting, een goed functionerend kwaliteitsbeleid binnen de stichting en het realiseren van een professionele cultuur binnen de gehele organisatie. Het bestuur geeft daarbij heldere kaders aan op de algemene beleidsterreinen. Het bestuur handelt op basis van (verdiend) vertrouwen en legt de verantwoordelijkheid voor de organisatie en opbrengsten van het primaire proces bij de scholen. Deze functioneren immers als zelfstandige, relatief autonome organisaties. Scholen leggen verantwoording af aan het bestuur. Het bestuur is de schakel met externe partijen en onderwijspartners in de regio. Het bestuur ondersteunt en faciliteert scholen en daagt ze uit om kwaliteitsrijk onderwijs aan te bieden, de professionaliteit en zeggenschap van medewerkers ruimte te geven en een eigentijdse professionele organisatie te realiseren. Het bestuur bestaat ten minste uit één bestuurder3.

Als er sprake is van meer dan één bestuurder kiezen we voor een collegiaal werkend bestuur, waarbij er onderling portefeuilles worden verdeeld op inhoudelijke gronden en één van de bestuursleden voorzitter van het college van bestuur is. De omvang van het bestuur wordt bepaald door de raad van toezicht. Het bestuur legt verantwoording af aan een raad van toezicht. Directieraad De stichting kent een directieraad. De directieraad bestaat uit de directeuren van de scholen. De directieraad heeft een duidelijke rol binnen de stichting. De directieraad heeft vooral een beleidsvoorbereidende en adviserende rol richting het bestuur. Daarnaast is de directieraad het platform waarin de ontwikkelingen binnen de scholen en bestuur worden uitgewisseld en gedeeld. Binnen de directieraad wordt een verdeling van aandachtsgebieden overeengekomen. In de praktijk betekent dit dat een lid van de directieraad zich specialiseert op een of meerdere aandachtsgebieden (beleidsterreinen) en als sparringpartner van het bestuur optreedt in de beleidsvoorbereiding en -uitvoering. De directieraad vergadert volgens een jaarlijks vast te stellen vergaderrooster tenminste één keer per maand. Op verzoek van het bestuur en/of twee directeuren komt de directieraad vaker bijeen. De verantwoordelijkheid voor de voorbereiding, het voorzitterschap en verslag van de directieraad ligt bij het bestuur.

De directieraad is in de eerste plaats gericht is op informatie-uitwisseling en meningsvorming. In de tweede plaats draagt het in de vorm van advisering bij aan de besluitvorming, waardoor ruimte wordt gegeven aan zeggenschap vanuit de scholen. Het bestuur neemt formeel de besluiten. Het bestuur regelt in het managementstatuut de formele mandatering van de directies4. Medezeggenschap Op elke school wordt een medezeggenschapsraad ingericht, die voor een evenredig deel bestaat uit medewerkers, ouders en leerlingen. Indien een school bestaat uit meerdere vestigingen, wordt er rekening mee gehouden dat er in de medezeggenschapsraad een evenredige vertegenwoordiging vanuit de verschillende vestigingen deelneemt. 3 Dit wordt als bepaling opgenomen in de statuten. De raad van toezicht bepaalt de samenstelling van de raad. 4 Het managementstatuut wordt opgenomen in een nog voor de nieuwe stichting op te stellen handboek goed onderwijsbestuur. Pagina 17 van 73 De medezeggenschapsraad voert regelmatig overleg met de schoolleiding over het reilen en zeilen van de school en geeft (gevraagd en ongevraagd) advies bij belangrijke besluiten. In sommige gevallen heeft de medezeggenschapsraad (wettelijk) instemmingsrecht. Op stichtingsniveau wordt een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) ingericht, die bestaat uit een afvaardiging van de verschillende medezeggenschapsraden.

De GMR voert regelmatig overleg met het bestuur en ten minste tweemaal per jaar met de raad van toezicht. Vooral bestuurlijke, bovenschoolse aangelegenheden behoren tot de gespreksonderwerpen met de GMR. Als algemene regel geldt: MR waar het kan, GMR waar het moet. Stukken waarin de GMR adviesrecht of instemmingsrecht heeft worden vooraf ook in de verschillende medezeggenschapsraden per school besproken. Dit alles wel binnen de daarvoor geldende termijn. Medezeggenschap wordt door de organisatie niet alleen als wettelijk voorgeschreven gezien, maar vooral ook als ondersteunend bij het vormgeven van het beleid van de stichting en de scholen. De (G)MR vormt voor het bestuur en de schoolleiding een belangrijk orgaan om personeel, ouders en leerlingen bij de besluitvorming te betrekken. Schoolleiding en teams Voor de organisatorische inrichting op de scholen geldt dat de scholen zelf gaan over het ‘hoe’ en dat er vanuit het bestuur ‘punten van belang’ worden geformuleerd die kunnen worden getypeerd als het ‘wat’. Het uitgangspunt is dat iedere locatie wordt geleid door een directeur, die verantwoordelijk is voor de dagelijkse gang van zaken en de beleidsontwikkeling van de locatie. De directeuren dragen bij aan de ontwikkeling en uitvoering van het bestuursbeleid en de onderlinge afstemming tussen de locaties. Ook andere leden van de schoolleiding kunnen hier een rol in spelen.

Uitgangspunt daarbij is dat er op de scholen sprake is van maximaal twee managementlagen in de schoolleiding. Elke leidinggevende binnen de organisatie is mede- verantwoordelijk voor: - het bevorderen van de professionele dialoog en de zorg dat deze tot richtinggevende conclusies leidt; het bepalen van de koers en de karakteristieken van de school en het team waarbij de grenzen van het speelveld en de spelregels bewaakt worden; - het voor alle betrokkenen op betekenisvolle wijze verbinden van deze activiteiten met de afspraken die in het kader van sturing centraal worden gemaakt. Een logisch gevolg van het uitgangspunt om verantwoordelijkheden laag te beleggen is dat teams de basis vormen voor de organisatiestructuur op de locaties. Leerlingen en ouders ervaren de school als één geheel. Het is logisch om dit voor leerlingen en ouders overzichtelijk en duidelijk te organiseren in herkenbare en overzichtelijke eenheden. De wijze waarop de teams worden gevormd (per leerjaar, per stroming, vaksecties of anders) binnen de scholen wordt bepaald door de eigen school. Specialistische bovenschoolse functies en taken Waar nodig worden de scholen ondersteund door specialisten op speerpunten van beleid. Deze specialisten worden ingezet voor alle scholen binnen de stichting.

De aanbeveling van de werkgroep is nadrukkelijk om géén stafbureau op stichtingsniveau op te tuigen, maar om in plaats daarvan taken en/of functies bovenschools per beleidsterrein met elkaar te verbinden en/of krachten te bundelen om zo de expertise en efficiency te vergroten. Wij spreken daarom liever van een servicebureau. De functionele aansturing van deze medewerkers op het gebied van hrm, financiën, bestuursondersteuning en Pagina 18 van 73 kwaliteit geschiedt door één van de specialisten. Deze functionaris legt verantwoording af aan het bestuur5. De medewerkers financiën en personeel kunnen hun werkzaamheden op meerdere locaties uitvoeren en kunnen ook allen een bovenschoolse taak uitvoeren voor de eigen en de andere scholen. De werkgroep vindt het belangrijk dat er in deze ondersteuning ook fysieke verbinding en dienstverlening beschikbaar blijft op de scholen. De beleidsterreinen waarop de ondersteuning wordt ingericht zijn: - financiën; - hrm (personeel en organisatie); - kwaliteitszorg; - kennis, ontwikkeling en innovatie; - ICT; - communicatie en pr. In principe wordt bij vacatures voor bovenschoolse functies eerst intern geworven. Als die expertise niet binnen de organisatie gevonden kan worden dan wordt voor deze vacature extern geworven. Deze manier van werken versterkt doorstroommogelijkheden en specialisatie van medewerkers binnen de breedte van de stichting.

Een goede planning en organisatie van de werkzaamheden is de verantwoordelijkheid van de functioneel leidinggevende. M.b.t. kwaliteitszorg kent iedere school een portefeuillehouder kwaliteit en evt. een kwaliteitsmedewerker. De coördinatie van de kwaliteitszorg wordt belegd bij een bestuursondersteuner kwaliteitszorg. De beleidsterreinen onderwijs, facilitaire zaken en ICT worden voor een groot gedeelte op schoolniveau door medewerkers uitgevoerd. Er vindt periodiek overleg tussen de taakhouders plaats met een portefeuillehouder vanuit bestuur of één van de leden van de schoolleiding. 3.5 Statuten, handboek goed onderwijsbestuur De werkgroep had ook als opdracht om concept-statuten6 voor de gefuseerde stichting op te stellen. Voor het uitvoeren van deze opdracht hebben wij de keuze gemaakt om de statuten van de twee huidige stichtingen met elkaar te vergelijken. Op basis daarvan is vervolgens een concept-statuut beschreven. Dit concept is op dit moment niet meer en minder dan een richtinggevend concept. De concept-statuten zijn opgenomen in bijlage 2. Tijdens de inventarisatie zijn een aantal verschillen naar voren gekomen die om nadere afstemming met de raden van toezicht en het gemeentebestuur van Ooststellingwerf vragen.

Voor wat betreft de gemeente Ooststellingwerf betreft dat vooral de volgende punten uit het vigerende statuut: - De wijze waarop het openbaar karakter van het onderwijs in Oosterwolde in voldoende mate wordt geborgd binnen de nieuwe stichting. 5 Zie hoofdstuk 9 voor nadere duiding hiervan. 6 In de concept-statuten is rekening gehouden met de WTWR die vanaf 1 juli 2021 van kracht is geworden. Nadat de bestuurders een voorgenomen besluit hebben genomen inzake de bestuurlijke fusie worden de concept-statuten ter toetsing aan een extern deskundige voorgelegd. Pagina 19 van 73 - De benoeming van de leden van (een deel van) de raad van toezicht door de gemeenteraad van Ooststellingwerf. - De voorafgaande goedkeuring van de gemeenteraad tot het aangaan van een juridische fusie met een andere rechtspersoon. - De voorafgaande goedkeuring van de gemeenteraad van een statutenwijziging. Met betrekking tot deze punten moet de gemeenteraad van Ooststellingwerf instemming verlenen. Een afspraak voor een eerste overleg met de portefeuillehouders van de drie betrokken gemeentes is inmiddels gemaakt. De werkgroep heeft tenslotte een aantal aanbevelingen opgesteld m.b.t. het opstellen van de statuten van de gefuseerde stichting. Die zijn achtereenvolgens: - Ga na een positief besluit inzake de bestuurlijke fusie in overleg met een notaris over de concept-statuten.

- Om veel administratief gedoe te voorkomen verdient het de voorkeur om één van de huidige stichtingen (incl. het formele administratienummer bij OCW) als uitgangspunt te nemen voor de statutenwijziging. - Ga zo spoedig mogelijk op zoek naar een nieuwe naam voor de gefuseerde stichting. 3.6 Conclusies werkgroep bestuur en organisatie In deze paragraaf volgt een samenvatting van de belangrijkste opbrengsten van de werkgroep bestuur en organisatie. De werkgroep is tot de conclusie gekomen dat beide stichtingen complementair zijn en elkaar kunnen versterken op het gebied van bestuur en organisatie. In vijf sessies zijn de opdrachten van de werkgroep in voldoende mate uitgevoerd om binnen de organisaties de opbrengsten te kunnen bespreken en vervolgens in de periode tot en met 31 oktober 2021 tot besluitvorming te kunnen komen. De werkgroep heeft een beeld geschetst voor de ‘eindsituatie’ wanneer de bestuurlijke fusie is gerealiseerd.

Met andere woorden: hoe worden de verschillende scholen straks bestuurd vanuit een stichting die gaat ontstaan door fusie van de twee huidige stichtingen? 3.7 Aanbevelingen De werkgroep bestuur en organisatie doet voor de implementatie fase, die formeel pas van start kan gaan na de formele besluitvorming over de bestuurlijke fusie, aanbevelingen voor een verdere uitwerking van zaken die nodig zijn om de bestuurlijke fusie per 1 januari 2022 te kunnen realiseren. 1. Start zo spoedig mogelijk het overleg met de gemeenten inzake de mogelijke bestuurlijke fusie en de gevolgen die dat kan hebben voor de gemeenten. 2. Maak zo spoedig mogelijk een afspraak met een extern deskundige inzake het opstellen van nieuwe statuten. 3. Laat nog voor de formele besluitvorming de bestuurders goede afspraken maken over de wijze waarop in ieder geval de personele- en de financiële administratie op elkaar afgestemd kan worden. 4. Wacht nog even met het opstellen van een handboek Goed Onderwijsbestuur totdat er een definitief besluit is genomen m.b.t. de bestuurlijke fusie. 5. Stel tijdig een fusie effectrapportage (FER) op t.b.v. goedkeuring fusie door OCW. Pagina 20 van 73 6. Informeer eind juni de vakcentrales over het voornemen en plan alvast een (voor-) overleg met hen inzake de personele gevolgen. 7.

Start in januari 2022 met een vooraf door de raad van toezicht te bepalen periode met een college van bestuur bestaande uit 2 natuurlijke personen vanuit iedere organisatie. Stel voor 1 januari de taak- en rolverdeling van de leden van het College van Bestuur vast. 8. Gebruik het jaar 2022 om afspraken te maken over aansluiting bij diverse koepelorganisaties, zoals bijv. Pompeblêd, Verus, etc. en harmonisatie van contracten en overeenkomsten. 9. Stel in 2022 een Strategisch beleidsplan voor de nieuwe stichting vast. 10. Start vanaf 2022 met de harmonisatie van de bestuurlijke beleidskaders op het gebied van financiën, hrm, kwaliteitszorg, afstemming onderwijsaanbod, facilitaire zaken, ICT, communicatie en pr. 11. Stel een goed communicatieplan op zodat bij realisatie van de bestuurlijke fusie alle betrokkenen bij de organisatie (waaronder gemeenten, ouders en omgeving) in de juiste volgorde goed worden geïnformeerd. Pagina 21 van 73 4 Onderwijs Het Linde College en het Stellingwerf College zijn brede scholen die een sterke regiofunctie vervullen. De schoolculturen zijn te omschrijven als open, gastvrij en familiair. Onderwijskundig onderscheidt het Linde College zich verder o.a.

door: - De profielen Technasium en Cultuur - MBO 1 en 2 kan afgerond worden op Linde College - Big Picture Learning in BBL (minder handen voor de klas) - Plusuren in de ochtend Het Stellingwerf College door: - Het profiel Technasium - Dakpanklassen in de brugklas - Verrijkt en versneld VWO - Een uitgebreide vakkenkeuze (waaronder keuzemodules in het VMBO, filosofie, Spaans) en standaard een tweede vrije deelvak - Het keuzevak Media, Vormgeving en Informatietechnologie Om in de toekomst thuisnabij-onderwijs te kunnen blijven aanbieden, is het voor beide scholen van belang dat het brede aanbod in stand wordt gehouden. Het huidige brede onderwijsaanbod kan op de scholen niet in stand worden gehouden op basis van de krimp van het aantal leerlingen. De scholen zijn groot maar kleinschalig georganiseerd. De werkgroep onderwijs komt met de volgende aanbevelingen: 1. Het is van belang om alle betrokkenen duidelijk te informeren over de doelen en motieven van de onderwijskundige samenwerking en de vorm (bestuurlijke fusie) die daarvoor wordt gekozen. Deze intentie moet duidelijk zijn voor alle partijen, het is van belang te weten hoe deze samenwerking zich verhoudt ook tot de samenwerking met de scholen in Steenwijk. 2. Geadviseerd wordt om vanaf het fusiebesluit vooral te investeren in de informele contacten.

Collega’s van beide scholen moeten de positieve meerwaarde zien van de onderwijskundige samenwerking. ‘Positieve meerwaarde’ klinkt wat dubbel, maar werd binnen de werkgroep meerdere malen genoemd. Komend jaar zou dit vooral gericht moeten zijn op de vakgroepen die deze meerwaarde zien of waar op korte termijn intensieve samenwerking noodzakelijk is om het thuisnabije onderwijsaanbod voor de regio te behouden. Om dit mogelijk te maken is het van belang om de jaaragenda van beide scholen op elkaar af te stemmen om gezamenlijke overlegmomenten mogelijk te maken. Voorbeelden van samenwerking tussen vakgroepen moeten breed onder de collega’s van beide scholen gedeeld worden. Het advies is om een werkgroep actief te houden om de onderwijskundige samenwerking verder mede vorm te geven. Ook het gezamenlijk organiseren van scholing kan een manier zijn om te investeren in informele contacten. 3. We adviseren om te starten met een ‘laagdrempelige’ samenwerking tussen de vakgroepen van beide scholen op een manier zoals deze is opgenomen in de subsidieaanvraag Pagina 22 van 73 leerlingendaling7. Om een goed beeld te krijgen waar kansen liggen, hebben we een gerichte inventarisatie gedaan bij diverse vakgroepen. Hieronder een overzicht van deze inventarisatie. Uiteraard kunnen vakgroepen die niet genoemd of benaderd zijn, maar wel openstaan voor samenwerking dit alsnog laten weten.

Vakgroep Mogelijkheden NLT Op beide scholen een van de kleine vakken in bovenbouw HV. Op het LC wordt NLT alleen op nog havo aangeboden. Op SWC staat NLT op de havo onder druk. Volop mogelijkheden om o.a. modules samen uit te werken, excursies te organiseren, materialen aan te schaffen en sprekers uit te nodigen. Technasium (O&O) Binnen het bestaande netwerk wordt al veel samengewerkt. De samenwerking tussen LC en SWC biedt kansen om deze samenwerking met het bedrijfsleven en de uitwisseling met docenten/hybride onderwijs in de bovenbouw te versterken. Hierbij kan gedacht worden aan gastlessen, workshops, excursies, gezamenlijke inkoop van materialen en het enthousiasmeren van opdrachtgevers. PIE Er is al sprake van samenwerking via het platform STO. Vanuit het SWC zijn er wel ideeën om eventueel samen op te trekken bij de ontwikkeling van keuzedeel ‘duurzame energie’ en module MAG lassen. Z&W Met de vakgroepen van beide scholen is een gesprek geweest. Hier liggen mogelijkheden voor een vervolg. BWI BWI wordt niet aangeboden op het LC. Vanuit het LC is er wel behoefte om te kijken naar mogelijkheden op SC die BWI biedt als keuzedeel. Vanuit SWC staat men ook open voor verkenning van de samenwerking. MVI Op het SWC is nog niet gesproken met de vakgroep. Vanuit LC is men wel benieuwd naar de mogelijkheden van MVI binnen de richting DNP.

Nieuwe leerweg Binnen het VMBO wordt de nieuwe leerweg ontwikkeld. Hiervoor is er subsidie toegekend aan het SWC. Vanuit het LC is er vanaf volgend jaar ook een werkgroep actief en is er behoefte hier samen in op te trekken. BPL Big Picture Learning is dit jaar gestart op het LC. Vanuit SWC is men nieuwsgierig naar deze manier van werken. Vanuit LC alle bereidheid hier de collega’s van het SWC over te informeren. LO Samenwerking bij LO kan vooral organisatorisch zijn, bijvoorbeeld gezamenlijk busvervoer naar sporttoernooien (Olympic Moves) In de samenwerking tussen vakgroepen zal een onderscheid gemaakt moeten worden. Voor sommige vakgroepen, met name de beroepsgerichte vakken uit het VMBO, is 7 In de subsidieaanvraag leerlingendaling zijn concrete acties opgenomen om de samenwerking op het gebied van keuzevakken in de bovenbouw HAVO/VWO en de profielen VMBO tussen het Stellingwerf College te starten in het schooljaar 2021/2022 na het besluit over de bestuurlijke fusie te starten. M.b.t. de vakken zijn er in de subsidieaanvragen voorbeelden genoemd, die moeten echter nog wel in goed overleg definitief worden vastgesteld. Schooljaar 2021 is een voorbereidingsjaar en pas in 22/23 leidt tot de concrete invulling van de opbrengsten op de twee scholen. E.e.a. wordt nader toegelicht in hoofdstuk 9.

Pagina 23 van 73 samenwerking van belang om het huidige aanbod voor deze groep leerlingen in de regio in stand te houden. Voor een ander deel, bijvoorbeeld de keuzevakken uit de bovenbouw van havo/vwo, is samenwerking van belang om het aanbod op beide scholen op peil te houden, dan wel te vergroten. Bijvoorbeeld een leerling van het LC die (op afstand) het vak filosofie volgt op het SWC. Hier kan hybride onderwijs een uitkomst zijn, waarbij de leerling gecoacht wordt door een coach op de eigen school. Indien nodig kan er scholing georganiseerd worden voor docenten. Wanneer beide scholen op deze manier hun aanbod kunnen handhaven of verbreden, zullen meer leerlingen kiezen voor een van beide scholen en leveren we een bijdrage aan thuisnabij-onderwijs. Bovendien worden op deze manier kleine- en eenmanssecties organisatorisch minder kwetsbaar gemaakt. 4. Beide scholen kunnen meer en beter samen optrekken op het gebied van PR en marketing. We zijn niet meteen elkaars directe concurrenten en kunnen dus op dit gebied kennis, expertise en de kosten delen. De scholen krijgen geen specifieke profilering ten opzichte van elkaar. 5. Door de leden van de werkgroep is het thema ondersteuning beperkt besproken, er zijn zeker kansen op dit gebied. Voor de ondersteuningsteams van beide scholen kan gezamenlijke scholing worden ingekocht, expertise worden gedeeld en van elkaar worden geleerd.

Vanuit de werkgroep onderwijs is er gesproken met de collega’s van de ondersteuningsteams op het LC en SWC. Als meest belangrijke punt werd genoemd dat het goed is om elkaar als ondersteunings- teams beter te leren kennen. Wanneer je elkaar beter kent en wanneer er wederzijds vertrouwen is, kan er over de inhoud gesproken worden en kunnen ervaringen uitgewisseld worden. Juist op het gebied van ondersteuning. Als tweede punt is gesproken over een samenwerking op het gebied van rebound of een time-outklas. Heel kwetsbare leerlingen – denk aan thuiszitters, langdurig zieken, leerlingen met een bijzondere diagnose, etc. – kunnen nu soms een korte tijd naar de rebound Drachten. Maar hoe mooi zou het zijn dat we dat als scholen zelf zouden kunnen organiseren. En als we de krachten bundelen als scholen, kunnen er meer leerlingen gebruik van maken en zal zo’n plan haalbaarder worden. De zorgcoördinatoren van beide scholen hebben inmiddels een afspraak gemaakt om nader kennis te maken op elkaars scholen. 6. Op de uiteindelijke vraag of verregaande onderwijskundige samenwerking tussen het Linde College en Stellingwerf College mogelijk is, kunnen we positief zijn. Als werkgroep benadrukken we het belang van thuisnabij-onderwijs.

We hebben in onze overleggen gemerkt dat het onderlinge contact als bijna vanzelfsprekend wordt ervaren en beide scholen vergelijkbaar zijn wat betreft schoolcultuur. Wel is het van belang na te denken over een aantal voorwaarden om de positieve start een goed vervolg te geven. Hierbij valt te denken aan o.a.: - Organisatorische zaken als roosters, ICT en vervoer moeten besproken worden. - Al in een vroeg stadium van de samenwerking zal er aandacht moeten zijn voor het op elkaar aan laten sluiten van de roosters. Te denken valt aan het inroosteren van een vast dag(deel) voor de keuzeonderdelen bij de praktijkvakken VMBO, waardoor uitwisseling van leerlingen mogelijk wordt. En andere optie is om met projectweken te gaan werken waarin een keuzevak wordt Pagina 24 van 73 afgerond. Het advies is om secties te faciliteren hierover na te denken en met voorstellen te komen. Voor ‘gastleerlingen’ kan een faciliteit als eduroam uitkomst bieden bij het gemakkelijker op een netwerk komen van de aangesloten scholen. Door het uitwisselen van leerlingen bij de praktijkvakken in het VMBO te centreren op vaste, gezamenlijke momenten is het organiseren van vervoer beter te organiseren.