18.0 Informatienota 2020 - 25 - Informatienota Rapportage Grip op financiën Sociaal Domein.pdf

2.098.777 € 2.098.777 Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033718/55 Op het eerste gezicht lijkt het tekort marginaal, maar enkele nuances moeten gemaakt worden Financiële analyse | Vergelijking budget en uitgaven Vergelijking totaal budget en uitgaven Sociaal Domein Als conclusie van deze analyse naar inkomsten, budgetten en uitgaven binnen het sociaal domein van de gemeente Steenwijkerland worden de budgetten en uitgaven nog eens naast elkaar geplaatst ten behoeve van perspectief. Het eerste dat opvalt is dat wanneer alle verwachte budgetten (voor een groot deel bestaande uit de inkomsten) en de uitgaven op één hoop gegooid worden dat er een marginaal tekort lijkt te zijn op het sociaal domein. Deze opmerking behoeft echter enige nuance. Kosten jeugd lopen in relatie met het beschikbare budget snel en hoog op, bovenop een al bestaand tekort Het overzicht rechts op deze pagina geeft duidelijk weer dat ten aanzien van jeugd in de gemeente Steenwijkerland een uitdaging ligt ten aanzien van de kosten en het budget. De kosten zijn in de afgelopen jaren opgelopen, het budget is niet of nauwelijks aangepast. Daardoor loopt het tekort snel op. Daarbij komt ook nog dat er alleen jaarlijkse indexatie wordt toegepast op de uitgaven die vervolgens worden doorgetrokken.

Zicht op grotere tekorten in de verdere toekomst is daardoor minder eenvoudig te realiseren. Waar wil de gemeente het overschot op BUIG budget voor inzetten? De gemeente Steenwijkerland kent de laatste jaren stelselmatig een overschot van het BUIG budget. Er zijn voor participatie dus minder uitgaven ten opzichte van de inkomsten die vanuit het Rijk worden ontvangen. Het BUIG budget wordt ingezet als algemeen dekkingsmiddel voor de begroting, maar lijkt daarbij niet specifiek gereserveerd te zijn voor het sociaal domein maar te dienen als dekking voor andere activiteiten. Het overzicht hiernaast geeft aan dat wanneer de verwachte overschotten worden gerealiseerd en vervolgens worden gereserveerd voor het sociaal domein dat in algemene zin tekorten niet of nauwelijks voor zullen komen. Echter, het levert wel een dekkingsvraagstuk op elders in de gemeente. Verwacht overschot voor Participatie is onzeker Bij de analyse van de inkomsten voor participatie is aangegeven dat in de meerjarenraming een positieve ontwikkeling wordt verwacht op gebied van het BUIG budget. De recente historie geeft echter een beeld waarbij het BUIG budget voorlopig daalt. Een voorspelling voor de toekomst is – zeker gezien de huidige coronacrisis – lastig te maken. Een tempering van verwachtingen gezien de historie is wellicht op zijn plaats.

17 Vergelijking budget Sociaal Domein 2020 – 2024 in relatie tot uitgaven 2020 2021 2022 2023 2024 Budget Jeugd € 11.288.000 € 10.906.000 € 11.338.074 € 11.338.074 € 11.338.074 Budget Wmo € 10.627.000 € 11.536.332 € 11.471.976 € 11.478.204 € 11.478.204 Bugdet Wmo – eigen bijdrage € 350.000 € 350.000 € 350.000 € 350.000 € 350.000 Budget Uitkeringen (=BUIG) € 11.805.798 € 12.647.365 € 12.941.365 € 12.941.365 € 12.941.365 Budget Participatie € 8.380.246 € 8.223.081 € 8.228.133 € 7.883.221 € 7.690.701 Budget Minimabeleid € 1.790.117 € 1.735.117 € 1.735.117 € 1.735.117 € 1.735.117 Budget Schuldhulpverlening € 363.660 € 363.660 € 363.660 € 363.660 € 363.660 Totaal budget Sociaal Domein € 44.604.821 € 45.761.555 € 46.428.325 € 46.089.641 € 45.897.121 2020 2021 2022 2023 2024 Uitgaven Jeugd € 12.962.728 € 13.478.212 € 13.478.212 € 13.478.212 € 13.478.212 Uitgaven Wmo € 10.989.397 € 11.539.930 € 11.642.742 € 11.747.199 € 11.747.199 Uitgaven Uitkeringen € 11.051.350 € 11.051.350 € 11.051.350 € 11.051.350 € 11.051.350 Uitgaven Participatie € 8.380.246 € 8.223.081 € 8.228.133 € 7.883.221 € 7.690.701 Uitgaven Minimabeleid € 1.790.117 € 1.735.117 € 1.735.117 € 1.735.117 € 1.735.117 Uitgaven Schuldhulpverlening € 363.660 € 363.660 € 363.660 € 363.660 € 363.660 Totaal uitgaven Sociaal Domein € 45.519.498 € 46.391.350 € 46.499.214 € 46.258.759 € 46.066.239 2020 2021 2022 2023 2024 Verschil

Jeugd -/- € 1.674.728 -/- € 2.572.212 -/- € 2.140.138 -/- € 2.140.138 -/- € 2.140.138 Verschil Wmo -/- € 12.397 € 346.402 € 179.234 € 81.005 € 81.005 Verschil Uitkeringen € 754.448 € 1.596.015 € 1.890.015 € 1.890.015 € 2.649.515 Verschil Participatie € - € - € - € - € - Verschil Minimabeleid € - € - € - € - € - Verschil Schuldhulpverlening € - € - € - € - € - Totaal verschil Sociaal Domein -/- € 932.677 -/- € 629.795 -/- € 70.889 -/- € 169.118 -/- € 169.118 Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033719/55 In organisaties zijn in de kern vier aspecten altijd relevant en onlosmakelijk met elkaar verbonden, zoals in het figuur op deze pagina schematisch weergegeven. Alleen wanneer alle onderdelen optimaal zijn ingericht en samenwerken, is een organisatie in staat haar doelen waar te maken én wendbaar in te spelen op veranderende omstandigheden. De besparingsmogelijkheden in dit onderzoek zijn gebaseerd op deze strategische driehoek. Dit om aan te geven dat een keuze in de ene hoek onlosmakelijk verbonden is met gevolgen in de andere hoek. Ambities Gemeenten hebben er in de afgelopen tijd veel nieuwe taken en verantwoordelijkheden bij gekregen. Samen met hun bestaande taken zijn ze vandaag de dag verantwoordelijk voor een breed palet aan opgaven en uitdagingen.

Cruciaal voor het succes van gemeenten is een heldere visie en ambitie, die aansluiten bij de landelijke en lokale context. Die ambitie of het beleid staat niet op zichzelf: de werkelijke opgave is publieke waar toevoegen. Het bestuur (Raad en College) moet de visie nadrukkelijk bekrachtigen en uitdragen. Financiering Een belangrijk aspect voor organisaties is een gezonde financiële positie en een structureel, reëel evenwicht in de begroting. Een toenemend aantal gemeenten zit krap bij kas en de beïnvloedbare begrotingsruimte neemt steeds verder af. De financiële armslag is beperkt en met name de verantwoordelijkheden die het sociaal domein met zich meebrengt drukken zwaar op de begroting. Het geld dat gemeenten hiervoor ontvangen, onder andere vanuit het gemeentefonds, blijkt voor veel gemeenten niet toereikend. Het gevolg hiervan is dat gemeente meer dan ooit bedrijfsmatig moeten opereren. Gemeenten werken met publieke middelen, waardoor het publiek en de media de uitgaven kritisch beoordelen. Gemeenteraden moeten verantwoording over die uitgaven kunnen afleggen. Organisatie: processen, mensen & systemen Processen De vele beleidsvelden, stakeholders, activiteiten en ontwikkelingen maken van gemeenten complexe organisaties. Het is van groot belang om in control te zijn. Dit betekent meer investeren in de bedrijfsvoering en structureel werken met businesscases.

Niet alleen financiële, maar ook vooral maatschappelijke. Er is geen ruimte meer voor vrijblijvendheid; élk initiatief, project of activiteit vereist een gestructureerde kosten- en batenafweging, waarin het economische en maatschappelijke nut samenkomen. Visie, kaders en leidende principes moeten helder zijn om hun beslag te krijgen in de terugkoppeling naar de gemeentelijke organisatie. De basis voor gemeenten om doelen waar te maken én wendbaar in te spelen op veranderende omstandigheden Strategische driehoek En wel op ieder niveau (strategisch, tactisch en operationeel) en naar ieder onderdeel: beleid, uitvoering en financiën/control. Daarom moeten gemeenten de Plan-Do-Check-Act cyclus blijvend goed uitvoeren. Mensen Gemeentelijke organisatie die de uitdagingen van nu weten aan te gaan en opgavegericht moeten werken, vragen veel van hun medewerkers. Meer dan ooit moeten ze de blik naar buiten richten, bruggen kunnen bouwen, in staat zijn om maatwerk te leveren en doelen weten te behalen. Uitdagingen die van medewerkers vragen om een fundamentele verandering van competenties en mentaliteit. Systemen (technologie) Gemeenten beschikken over een schat aan informatie, in de vorm van digitale data.

Gemeenten die deze data écht benutten en inzetten om ‘stuurinformatie’ te genereren, dragen niet alleen bij aan een efficiëntere bedrijfsvoering, maar ook aan de stijgende kwaliteit van dienstverlening. Implementatie Een goed functionerende organisatie is een ecosysteem dat in balans dient te zijn op alle onderdelen: strategie, organisatie en financieel. Alleen een dergelijke organisatie kan publieke waarde toevoegen. Het vierde kernaspect, de ‘implementatie’, is het kloppende hart van de strategische driehoek. Hier komen strategie, organisatie en financiën samen; die elementen vormen met elkaar de dagelijkse werkdynamiek, waarin gemeenten continue afwegingen maken op weg naar doelen. Dat vergt realisatiekracht. Realisatiekracht behoort tot het ‘hardnekkige’ aspect in de doelrealisatie. Plannen zijn geduldig, gedrag is weerbarstig. De uiteindelijke realisatiekracht vormt dan ook dé succesfactor en hét 18 onderscheidende vermogen van een organisatie. Daartoe moeten er duidelijke afspraken komen over de inrichting van de strategievertaling, werkprocessen, het leiderschap en werkgedrag. Vervolgens kunnen gemeenten een programma starten om de omslag te maken van de huidige manier van werken naar de nieuwe, zoals geschetst in het plan.

Besparingsmogelijkheden Ten einde dit onderzoek zijn de organisatorische analyse en de besparingsmogelijkheden gekwalificeerd op het niveau van ambities en organisatie. Voor financiën geldt dat deze zeer beperkt direct beïnvloedbaar zijn en, als ze dat zijn, is dat onlosmakelijk verbonden aan een wijziging in beleid of organisatie. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033720/55 19 Inleiding De opdracht voor dit rapport is om besparingen in beeld te brengen en een organisatorische analyse te maken en in beeld te brengen waar de verbeteringen zitten. Dat betekent dat er zaken worden genoemd die voor verbetering vatbaar zijn. Er zijn uiteraard ook zaken die goed gaan, deze zijn op de volgende pagina weergegeven. Voor de analyse is gebruik gemaakt van de beschikbare data die is aangeleverd door de organisatie en door het voeren van interviews met de medewerkers van de gemeente Steenwijkerland. Om tot een zo compleet mogelijk beeld te komen zijn de plannen voor de komende jaren bekeken en is de financiële situatie, zoals uitgewerkt in de vorige pagina’s, in beeld gebracht. Om een compleet beeld te schetsen was het van belang medewerkers uit zo veel mogelijk verschillende lagen van de organisatie te spreken, van beleid tot uitvoering en op managementniveau.

De gegevens van de medewerkers die geïnterviewd zijn, zijn van tevoren aangeleverd door de projectgroep die de opdracht mede vorm heeft gegeven. Zij zijn betrokken geweest bij het vormgeven van het totaalbeeld dat voortkomt uit de organisatorische analyse. De structuur binnen de gemeente Op 1 januari 2015 traden de Jeugdwet, de Wet maatschappelijke ondersteuning 2015 (hierna: Wmo) en Participatiewet in werking. Samen worden deze drie wetten ook wel het ‘sociale domein’ genoemd. Uiteraard zijn daar nog aanpalende taken en wetten bij aan te haken zoals Passend Onderwijs en de nieuwe Wet inburgering waarvan het voornemen is dat die per 1 juli 2021 van kracht zal zijn. De gemeente Steenwijkerland voerde de Jeugdwet en Wmo al zelf uit. Sinds 1 januari 2020 voert de gemeente Steenwijkerland ook de Participatiewet uit, waar dat voorheen belegd was in een gemeenschappelijke regeling. De uitvoering van de taken sociaal domein gebeurt door het team Uitvoering Sociaal Domein. De beleidsontwikkeling vindt plaats vanuit het team Samenleving & Ontwikkeling. Daarnaast coördineert het team Organisatieadvies de planning & control cyclus, financiën en dergelijke. Met elkaar hebben deze drie teams de taak om de opgaven in het sociaal domein te formuleren, te faciliteren en uit te voeren. Uiteraard vanuit de bestuurlijke context van het College van B&W en gecontroleerd vanuit de Gemeenteraad.

Hoe is het sociaal domein binnen de gemeente Steenwijkerland op dit moment georganiseerd? Organisatorische analyse Er is binnen de gemeente Steenwijkerland een scheiding tussen beleid en uitvoering met verschillende teamleiders die verantwoordelijk zijn. Een duidelijke hoofdverantwoordelijke voor het sociaal domein is niet expliciet gepositioneerd. Organisatie De organisatie kent het volgende organogram: De interviews hebben plaatsgevonden met medewerkers uit verschillende lagen van dit organogram. Zowel met uitvoering, informatievoorziening, organisatieadvies, directie en concerncontrol is gesproken. De analyse van de organisatie loopt dan ook dwars door dit organogram en de organisatie heen. De medewerking was uitstekend en elke geïnterviewde heeft tijd gemaakt in zijn of haar agenda om input te geven voor de analyse over de organisatie. In de organisatorische analyse zijn de bevindingen van alle interviews samengevoegd tot een aantal aandachtspunten die veelvuldig naar voren kwamen. Alle interviews zijn geanonimiseerd verwerkt in de analyse. Het beeld dat uit de interviews naar voren kwam was in samenhang met elkaar en er zijn geen grote afwijkingen geconstateerd tussen de geïnterviewden onderling, hooguit nuanceverschillen of verschillen van perspectief door de plek in de organisatie of de expertise van desbetreffende medewerker.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033721/55 Hoewel de opdracht voor dit onderzoek is te komen met een verbeterplan en concrete besparingsmogelijkheden voor het sociaal domein betekent dit niet dat het gehele sociaal domein niet goed functioneert of opnieuw moet worden gestructureerd. Er gaan ook veel dingen goed. Op deze pagina wordt daar expliciet bij stilgestaan. Medewerkers Ten behoeve van dit onderzoek zijn meerdere interviews gehouden met medewerkers die zich bezig houden met beleid, de uitvoering en het management en de coördinatie van de uitvoering. Wat als gemene deler in deze interviews naar voren komt is dat de medewerkers veel passie hebben voor het werk wat ze doen en de mensen waarvoor ze dat doen. Zonder uitzondering is het uitgangspunt altijd de beste zorg te organiseren voor de inwoners van Steenwijkerland die een zorgvraag hebben. Ook al is er soms ruimte voor interpretatie ten aanzien van kaders, de medewerkers proberen naar eer en geweten de juiste zorg voor de aanvrager(s) toe te passen binnen deze kaders. Een belangrijk aandachtspunt voor de gemeente Steenwijkerland is deze medewerkers op een goede manier te blijven begeleiden en ze de waardering te geven voor het werk wat ze – soms in zeer uitdagende situaties – doen.

Op die manier blijven gemotiveerde medewerkers beschikbaar voor de gemeente, in het sociaal domein van het uiterste belang. Bestuur Tijdens dit onderzoek is een documentstudie uitgevoerd naar de beschikbare (beleids-)documenten voor het sociaal domein binnen de gemeente. Hieruit blijkt dat de politiek en het bestuur van de organisatie een duidelijke richting voor ogen hebben ten aanzien van het sociaal domein. Er is duidelijk beschreven welke onderwerpen belangrijk zijn – zowel nu als voor in de toekomst. Op basis hiervan zijn verschillende initiatieven in gang gezet die moeten leiden tot verandering van de aanpak van het sociaal domein in de gemeente Steenwijkerland. Een expliciet voorbeeld hiervan is de omgekeerde toets. Hierbij wordt in eerste instantie gekeken welke zorg exact nodig is voor de aanvrager en of deze aanpak past binnen de grondwaarden van de diverse toepasbare wetten voor het sociaal domein. Door het toepassen van de omgekeerde toets is maatwerk mogelijk zonder dat dit leidt tot willekeur tussen aanvragers. Een ander voorbeeld is het pleit voor een integrale toegang voor het sociaal domein binnen de gemeente en het meer inzetten op preventie in de eerstelijns zorg. De gemeente Steenwijkerland volgt hiermee de trend die door andere gemeenten ook in al gang is gezet.

Het sociaal domein in Steenwijkerland kent bevlogen medewerkers, een duidelijke richting en planstructuur Organisatorische analyse Tijdens het onderzoek is ook gebleken dat de gemeente in staat is snel te handelen wanneer daar directe aanleiding voor is. In dit specifieke geval gaat het om de aanbesteding voor Hulp bij het Huishouden onder de Wmo. Uit het onderzoek is gebleken dat de voorwaarden voor de aanbesteding mogelijk te ruim waren ingestoken – een financieel tekort in ontwikkeling. Nadat de gemeente hierop is gewezen zijn in korte tijd de specifieke voorwaarden voor de aanbesteding aangepast – in overleg met de samenwerkende gemeenten (gemeente Urk en gemeente Noordoostpolder). Het laat zien dat de gemeente zeer goed in staat is te handelen op het moment dat dit noodzakelijk is en dat de organisatorische voorwaarden om tussentijds bij te sturen aanwezig zijn. Organisatie Als laatste is de organisatie van het sociaal domein in zijn algemeenheid bezien. Wat hierbij opvalt is dat de organisatie ruim is opgezet ten aanzien van de mogelijkheden om zorg te leveren. Er wordt veel zorg geleverd aan aanvragers, met name op het gebied van de Jeugdzorg. Dit betekent dat er ruimte is om keuzes te maken voor de organisatie en de juiste zorg op de juiste plek geleverd kan worden. Er zit nog veel rek in de organisatie.

Dit betekent ook dat er mogelijkheden zijn de organisatie anders in te richten zonder dat de professionaliteit van de organisatie en het niveau van zorg voor de inwoners danig wordt aangetast. Ook blijkt dat de gemeente Steenwijkerland beschikt over een schat aan interne data rondom het sociaal domein. Aangevuld met de beschikbare externe data (bijvoorbeeld waarstaatjegemeente.nl) heeft de gemeente voldoende data om hier sturingsinformatie voor te ontwikkelen. Het feit dat deze sturingsinformatie op dit moment nog niet (voldoende) beschikbaar is laat onverlet dat de randvoorwaarden hiervoor zijn gerealiseerd. Een concreet plan van aanpak zal zonder twijfel leiden tot handvatten waar de gemeente mee vooruit kan. De organisatie is zich ook bewust van het feit dat op sommige plekken aanpassingen in de organisatie of de manier van het leveren van zorg benodigd zijn. Hiertoe zijn enkele plannen van aanpak opgesteld waarvoor de gemeente de eerste stappen heeft gezet om deze concreet door te vertalen naar de organisatie. Het plan van aanpak voor jeugd is hier een expliciet voorbeeld van. Daarnaast is het plan van aanpak voor de participatiewet op dit moment in de maak. Verwacht wordt dat deze in oktober 2020 aan de gemeenteraad zal worden aangeboden. Ten slotte heeft de gemeente Steenwijkerland onlangs een nieuwe organisatie-inrichting doorgevoerd.

Deze inrichting heeft een goede basis om op voort te bouwen in de (nabije) toekomst. Het RASCI-model dat hierbij gebruikt is kent een goede uitwerking en heeft slechts enkele incrementele aanpassingen nodig om ook daadwerkelijk goed uitgevoerd te worden. 20 Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033722/55 Uit de organisatorische analyse blijkt dat er naast punten die goed gaan ook een aantal verbeterpunten zijn te identificeren. Deze verbeterpunten zijn ontwikkeld naar aanleiding van de interviews met medewerkers. Hierbij is onder andere gekeken naar kaders, monitoring, ideeën voor de invulling van de organisatie, besparingsmogelijkheden en (regionale) samenwerking. De verbeterpunten zijn gecategoriseerd op basis van de strategische driehoek. Ambities Het sociaal domein binnen Steenwijkerland heeft behoefte aan integraliteit In de interviews wordt aangegeven dat de integraliteit tussen de verschillende onderdelen van het sociaal domein ontbreekt. Zowel tussen beleid en uitvoering, management en politiek. Een specifiek voorbeeld hiervan is dat de opdrachten vanuit de politiek zich niet altijd vertalen naar concrete uitvoering en andersom signalen vanuit de uitvoering zich niet altijd vertalen richting de politiek.

Vanuit dit onderzoek wordt geadviseerd een gedegen analyse te maken van de huidige structuur. Beleidsdomeinen en de uitvoering dienen met elkaar te worden vervlochten en een georganiseerde intervisiestructuur moet worden opgetuigd om het contact tussen beleid en de uitvoering te versterken. Duidelijke kaderstellende opdrachten zijn benodigd voor concrete uitvoering Om het uitvoerende werk binnen het sociaal domein concreet en gestructureerd uit te kunnen voeren zijn duidelijke kaders nodig waaraan handelingen worden getoetst. Uit de interviews blijkt dat deze kaders dan wel niet aanwezig zijn, dan wel teveel ruimte geven voor interpretatie. Hierdoor ontstaat ruimte voor een wildgroei aan aanpakken in de uitvoerende organisatie. Heldere voorwaarden voor zorg waar vervolgens mee gewerkt moet worden door de uitvoering dienen daartoe vanuit beleid te worden opgesteld. Uiteraard zijn er beleidsrichtlijnen, maar er zijn geen heldere KPI’s opgesteld waar de uitvoering zich aan kan vastklampen. Andersom geldt ook voor signalen die vanuit de uitvoering kaderstellend werken en waar beleid verder mee aan de slag kan gaan. Ook voor het opstellen van kaderstellend beleid is georganiseerde intervisie noodzakelijk.

Kaderstelling en KPI’s voor zorgaanbieders zijn voorwaardelijk om te kunnen (bij)sturen Ook blijkt uit de interviews dat de gemeente Steenwijkerland weinig tot geen kaderstellende opdrachten geeft aan aanbieders. Zij krijgen daardoor veel ruimte om uitvoering te geven aan de zorg zonder dat de gemeente in positie is om op bij te sturen. Het opstellen van concrete KPI’s en hier op voorhand duidelijke afspraken over te maken is een manier om meer in control te komen op dit gebied. Wanneer KPI’s niet gehaald worden kan ook, duidelijk onderbouwd, een gesprek gevoerd worden met de desbetreffende aanbieders over aanpak en kosten. Bijsturen is daardoor veel beter mogelijk. Op punten kan het sociaal domein in de dagelijkse praktijk effectiever en efficiënter handelen Organisatorische analyse Organisatie Eén duidelijk aanspreekpunt voor het sociaal domein Uit de interviews met betrokken medewerkers blijkt dat er op dit moment geen duidelijk aanspreekpunt is binnen de gemeente ten aanzien van het sociaal domein, maar dat hier wel sterke behoefte aan is. Er is wel leiding over beleid en over uitvoering, maar één duidelijk aanspreekpunt voor het sociaal domein die ook het gehele domein overziet ontbreekt op dit moment expliciet dan wel impliciet.

Aangegeven wordt dat er sterke behoefte is aan een persoon die binnen de gemeente Steenwijkerland op het totale domein weet van de hoed en de rand, die het gehele domein samen weet te brengen en ook een duidelijke lijn communiceert waarover binnen het domein geen misverstanden over bestaan. Monitoring in het sociaal domein ontbreekt De uitgaven van het sociaal domein worden niet of nauwelijks tussentijds gemonitord, laat staan dat er een basis is om tussentijds te kunnen bijsturen. Dit geldt voor alle niveaus, zowel op uitvoerings-, beleids- en managementniveau. De controle op de uitgaven vindt grotendeels achteraf plaats wanneer het jaar voorbij is. Dit leidt er toe dat tekorten de gemeente Steenwijkerland op punten “overkomen”. Door de timing van controle kan niet meer tussentijds worden bijgestuurd, terwijl dit misschien heel goed mogelijk was geweest als dreigende tekorten tijdig zouden zijn gesignaleerd. De financiële situatie van de gemeente Steenwijkerland op het sociaal domein (beschikbare reserve om tekorten op te vangen) gaf daar ook geen aanleiding toe. Daarnaast werken medewerkers niet met budgetplafonds waardoor ieder consulent in essentie uit kan geven wat hem/haar goed dunkt ten aanzien van een zorgaanvrager.

Het risico hierbij is dat onbewust zwaardere zorg wordt ingezet terwijl dit in breder overleg binnen de gemeente mogelijk als te zwaar zou worden gekwalificeerd. Ook met open-einde regelingen wordt geadviseerd budgetplafonds in te stellen omdat dit een automatische signaalfunctie met zich meebrengt. Intensiveren van de samenwerking tussen beleid en uitvoering is noodzakelijk In de interviews wordt aangegeven dat de teams van beleid en uitvoering binnen het sociaal domein niet op structurele basis overleg voeren. De teams zijn ook ondergebracht in verschillende stromen binnen de organisatie. Daarnaast zitten beleid en uitvoering fysiek letterlijk twee kilometer uit elkaar op verschillende locaties. Om de samenwerking tussen de teams te versterken adviseren wij deze op dezelfde locatie en idealiter op dezelfde verdieping te huisvesten. De informele lijnen worden hierdoor versterkt tussen de medewerkers waardoor specifieke casussen effectief kunnen worden aangegrepen en bijgestuurd.

21 Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033723/55 Financieel De rol van control in het sociaal domein is onduidelijk In de interviews met betrokken medewerkers wordt meermaals gesteld dat de uitdagingen op gebied van het sociaal domein wel bekend waren in de organisatie, maar dat de noodzaak om structurele veranderingen door te voeren ontbrak. Een van de redenen die hiervoor wordt aangevoerd is dat de gemeente Steenwijkerland beschikt(e) over een reserve waarmee lopende tekorten konden worden gedekt. Een aantal medewerkers geeft aan meermaals met de verantwoordelijken vanuit control gesproken te hebben om te zoeken naar oplossingen om toekomstige tekorten terug te brengen, dan wel te voorkomen. Zij geven daarbij aan dat control zich voornamelijk formeel opstelt door te wijzen op het beschikbare budget en dat “daarbinnen gebleven” moet worden. Een meer sturende control organisatie helpt de gemeente meer grip te krijgen op de financiën in het sociaal domein Tijdens het onderzoek is door medewerkers in de control organisatie aangegeven dat de tekorten in het sociaal domein ze min of meer “overkomen”.

Dit sterkt het vermoeden dat de financiële tekorten veelal aan het einde van het jaar worden gesignaleerd en het op dat moment te laat is om nog effectief in te kunnen grijpen. Zoals hierboven gesteld wordt de verantwoordelijkheid voor het budget voorbehouden aan de lijn en dienen ook hier de oplossingen voor besparingen te worden bedacht. In de interviews wordt zowel vanuit beleid als uitvoering de wens uitgesproken dat control zich in de toekomst meer als business partner opstelt. Hierbij werkt de control organisatie als het ware mee met beleid en uitvoering tot financieel acceptabele oplossingen te komen – daarbij de kaders waarbinnen gewerkt moet worden in ogenschouw nemend. Wanneer mogelijke overschrijdingen van budgettaire kaders worden gesignaleerd gaat de organisatie als geheel op zoek naar een werkbare en financieel wenselijke uitvoering. Control stuurt hierbij als het ware mee in plaats van uitsluitend een controlerende rol aan te nemen. Op deze wijze kan eerder en mogelijk nog effectief worden bijgestuurd. Zorg voor een duidelijk (financieel) kader van het sociaal domein Ten behoeve van dit onderzoek is financiële informatie aangeleverd door de gemeente. Opvallend hier was dat een simpel en eenduidig overzicht van “het sociaal domein” ontbrak. Veel losse stukjes informatie moesten worden samengevoegd om een beeld te krijgen van de situatie.

Voor één domein zijn negen verschillende bestanden aangeleverd en tijdens de interviews wordt door medewerkers open de vraag gesteld wat “het sociaal domein” precies is, welke onderdelen hier nu wel en niet bij horen. Op punten kan het sociaal domein in de dagelijkse praktijk effectiever en efficiënter handelen Organisatorische analyse Gezien de situatie waarin de gemeente verkeert wordt aanbevolen om gezamenlijk een duidelijke (financiële) definitie op te stellen van “het sociaal domein”. Vervolgens kan op basis daarvan een overkoepelend en eenduidig financieel overzicht worden opgesteld waarin in één oogopslag duidelijk wordt wat de financiële situatie van het sociaal domein is en op welke plekken bijsturing nodig is. Kritische prestatie indicatoren (kpi’s) geven kleur aan kaders en identificeren sturingsnoodzaak Tijdens de interviews wordt niet geheel duidelijk of de organisatie op dit moment werkt met kpi’s ten behoeve van sturing. Wel is duidelijk dat verschillende plannen van aanpak niet per definitie tot op het punt van kpi’s zijn uitgewerkt. Om de noodzaak voor sturing op punten te identificeren wordt aanbevolen (enkele) kpi’s in te stellen.

Hieronder volgen enkele voorbeelden: Financieel • Totale kosten • Gemiddelde kosten per klant • Gemiddelde kosten per module Klantstromen • Nieuwe aanmeldingen • Afwijzingen • Aantal klanten per module Intern proces • Gemiddelde doorlooptijd traject • Omvang wachttijden • Caseload per klantmanager Prestatie / kwaliteit • Plaatsing met LKS • Gemiddelde plaatsingsduur Door gezamenlijk – directie, management, beleid, financiën en uitvoering – KPI’s op te stellen en duidelijke kaders af te spreken wanneer moet worden bijgestuurd ontstaat een gedragen beeld van de situatie en de consequenties als bepaalde doelen niet worden gehaald. Een lijst met KPI’s is ook geen doel op zich. Het is een leidraad waarlangs de organisatie werkt en haar taken zo goed als mogelijk invult. Tijdige evaluatie of de juiste KPI’s worden gebruikt wordt derhalve ook aanbevolen. 22 Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033724/55 Op punten kan het sociaal domein in de dagelijkse praktijk effectiever en efficiënter handelen Organisatorische analyse Het beleggen van controlverantwoordelijkheden kan explicieter worden gemaakt Eerder in deze rapportage is aangegeven dat de rol van control in het sociaal domein duidelijker gemaakt en concreter kan worden uitgevoerd.

Uiteraard is niet alleen de afdeling control verantwoordelijk voor het monitoren van uitgaven en het geven van bijsturing wanneer noodzakelijk. In essentie is hier de gehele gemeente voor verantwoordelijk en speelt control hierbij een cruciale rol. Het “Three Lines of Defence” model is een model dat een basis geeft voor de interne controlefunctie bij gemeenten. Hieronder volgt een opsomming van de verantwoordelijkheden van de drie verschillende lijnen: Eerste lijn: • Is primair verantwoordelijk voor een goede interne beheersing; • Past de (door de tweede lijn ontwikkelde methoden en technieken) toe Tweede lijn: • Ondersteunt het verantwoordelijke management bij het identificeren en bewaken van risicó’s; • Ontwikkelt systemen voor procesbeheersing, planning & control, informatieverwerking, communicatie en rapportage, dit ter ondersteuning van de decentrale lijnmanager bij het bijsturen van de procesvoering, het uitveren van evaluaties en het afleggen van verantwoording; • Fungeert als een collectief van “architecten” voor de vormgeving van de structuur, de systemen en procedures die nodig zijn voor de inrichting en het doen functioneren van de strategische, tactische en operationele processen.

Derde lijn: • Voorziet de hoogste leiding van aanvullende zekerheid over de kwaliteit van sturing en beheersing; • Is dus niet in directe zin verantwoordelijk voor de kwaliteit van het in control zijn van de organisatie; • Is wel verantwoordelijk voor de mate waarin ze in staat is om de inconsistenties in de opzet en het bestaan van de control frameworks te analyseren en zichtbaar te maken. Het is veelal van de wens van de organisatie afhankelijk hoe een model als het “Three Lines of Defence” model wordt ingezet. Bovenstaande opsomming is derhalve ook bedoeld om als leidraad te gebruiken bij het ontdekken van de juiste invulling voor de gemeente. Zeker omdat binnen gemeenten op functies niet altijd een strikte scheiding bestaat ten aanzien van de drie lijnen. 23 Three lines of defence model Lines of Defence Algemeen Gemeente Rol Raad van Commissarissen Gemeenteraad Toezicht Raad van Bestuur College van B&W Eindverantwoordelijk en toezicht 3e lijn • Interne auditfunctie • Verbijzonderde interne controlefunctie • Concern control Totaaloverzicht, aanvullende zekerheid over in control zijn 2e lijn • Controlling • Riskmanagement • Compliance • Kwaliteitsmanagement • Etc. • Business control • Financial control • Dienst-/Sector- /Domeincontroller • Kwaliteitsmedewerker • Etc. Ondersteunend en verantwoordelijk voor de infrastructuur, methodiek, richtlijnen, etc.

1e lijn • Business management • Divisie-/unitmanagement • Directie • Afdelingsmanager/-hoofd • Teammanager/-leider • Coördinator • Etc. Primair verantwoordelijk voor goede interne beheersing (control) In control zijn geeft ruimte om in te grijpen en financiële tekorten te voorkomen Eerder in deze rapportage is aangegeven dat de tekorten in het sociaal domein de organisatie lijken “te overkomen”. Ze worden gesignaleerd bij het jaarrekeningproces en op dat moment is het te laat om bij te sturen. Door de control organisatie samen met financiën zo in te richten voor het sociaal domein dat gebruik wordt gemaakt van de (data-)mogelijkheden om te monitoren, er tijdig wordt gesignaleerd dat actie benodigd is en op basis van duidelijke kaders daadwerkelijke acties ook mogelijk zijn komt de gemeente Steenwijkerland beter in control van de financiën voor het sociaal domein. Zo blijven kosten in de grip en kunnen middelen ingezet worden daar waar nodig zodat de beste zorg geleverd kan worden binnen de financiële kaders waar de gemeente mee te maken heeft. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033725/55 Samenvatting Besparingsmogelijkheden Sociaal Domein 24 Ambitie Nr. Omschrijving besparingsmogelijkheid Quick win? Besparingspotentieel 1.

Q voor huishoudelijke hulp Wmo terugbrengen naar Nederlands gemiddelde of buurgemeente Noordoostpolder Ja € 500.000 - € 1.300.000 2. Inzet andere uurtarieven schoonmaakdeel huishoudelijke hulp Wmo Ja € 300.000 - € 600.000 3. Integrale uitvoeringsorganisatie Participatiewet Nee € 0 - € 500.000 4. Minimaregelingen uitvoeren conform beschikbaar budget herijking armoedebeleid Ja € 0 - € 280.000 5. Afschalen regeling collectieve ziektekosten verzekering (van 130% naar 110% Wettelijk sociaal minimum) Nee € 0 - € 110.000 6. Uitgaven onder Persoonsgebonden budget (PGB) verminderen Wmo Nee € 0 - € 90.000 7. Regeling chronisch zieken uitvoeren conform beschikbaar budget herijking armoedebeleid Ja € 0 - € 60.000 Subtotaal potentiële besparingsmogelijkheden Ambitie € 800.000 - € 2.940.000 Organisatie: processen, mensen & systemen Nr. Omschrijving besparingsmogelijkheid Quick win? Besparingspotentieel 1. Verminderen langdurige jeugdzorgtrajecten (Plan van Aanpak Jeugd) Nee € 400.000 - € 1.000.000 2. Verminderen duur begeleidingstrajecten Wmo Nee € 0 - € 660.000 3. Verminderen aantal zorg intensieve jongeren (Plan van Aanpak Jeugd) Nee € 250.000 - € 375.000 4. Verminderen 24-uurs zorg (verblijf) (Plan van Aanpak Jeugd) Ja € 0 – € 190.000 5. Meer vorderingen IGSD innen dan begroot (incidenteel, voor de komende vier jaar) Ja € 0 - € 150.000 6.

Doorontwikkelen begeleidingstrajecten moeilijk plaatsbare doelgroepen Participatiewet Nee € 0 - € 100.000 7. Uitvoeringsefficiëntie sociaal domein (oplopend van 2021 naar 2023, inclusief ‘verminderen langdurige jeugdzorgtrajecten (PvA Jeugd)) Nee P.M.: 2,5% – 15% totaalbudget 8. Samenwerking met huisartsen versterken (Plan van Aanpak Jeugd) (oplopend van 2021 naar 2023) Nee P.M.: 5% - 20% op doorverwijzingen Subtotaal potentiële besparingsmogelijkheden Organisatie € 650.000 - € 2.475.000 + P.M. Totaal potentiële besparingsmogelijkheden € 1.450.000 - € 5.415.000 + P.M. Waarvan Quick wins € 800.000 - € 2.580.000 Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033726/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Ambitie 25 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 500.000 - € 1.300.000 (Quick win) Onderwerp 1. Q voor huishoudelijke hulp Wmo terugbrengen naar Nederlands gemiddelde of buurgemeente Noordoostpolder Omschrijving van de maatregel Huishoudelijke hulp is een grote kostenpost in de gemeente Steenwijkerland. Een andere besparingsmogelijkheid, de P (prijs) wordt later ook uitgewerkt. De Q (aantal) is echter ook een grote kostenpost. Er wordt jaarlijks rond de 150.000 uur aan huishoudelijke hulp gegeven in Steenwijkerland.

In Steenwijkerland maken 31 op de 1000 inwoners gebruik van hulp bij het huishouden. In de buurgemeente Noordoostpolder is dat 19 op de 1000. In vergelijking, het gemiddelde in Nederland is 24 op de 1000 inwoners die gebruik maken van hulp bij het huishouden en als er wordt gekeken naar het gemiddelde bij gemeenten met vergelijkbare grootte is dat 26 op de 1000 inwoners (bron CBS). Dit leidt tot de conclusie dat Steenwijkerland erg hoog zit op de Q. Om te normaliseren en op het gemiddelde niveau te komen zou er op de Q-kant dus tussen de 16 – 38 procent kunnen worden bespaard. Een strengere selectie aan de poort kan dus zeker effect hebben. Maatschappelijk effect Hoog. Inwoners die voorheen gebruik maakten van huishoudelijke hulp worden uitgesloten door de strengere selectie aan de poort. Dit effect is dus zeker voelbaar in de Steenwijkse maatschappij. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Hoog. Zoals benoemd in het maatschappelijk effect is de invloed op inwoners hoog, dit geldt ook voor de bedrijven die de huishoudelijke hulp aanbieden. Impact op de eigen organisatie Gemiddeld, deze effecten zijn zowel positief als negatief, er moet een strengere selectie plaatsvinden maar dit zal uiteindelijk tot minder werk leiden in de organisatie.

Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 500.000 - € 1.300.000 € 500.000 - € 1.300.000 € 500.000 - € 1.300.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 500.000 - € 1.300.000 € 500.000 - € 1.300.000 € 500.000 - € 1.300.000 Investerings- of frictiekosten Geen. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033727/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Ambitie 26 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 300.000 - € 600.000 (Quick win) Onderwerp 2. Inzet andere uurtarieven schoonmaakdeel huishoudelijke hulp Wmo Omschrijving van de maatregel Het contract voor schoonmaakondersteuning loopt eind 2020 af. Uit ontvangen documentatie blijkt dat het uurtarief dat op dit moment betaald wordt voor de schoonmaak wezenlijk hoger ligt dan het gewogen gemiddelde dat gebruikt wordt in de rekentool die door VNG beschikbaar is gesteld. Wanneer bij het afsluiten van een nieuw contract dat tarief gehanteerd wordt levert dit een structurele besparing op van circa € 600.000 per jaar. Wanneer conform de CAO schoonmaak wordt bezoldigd kan de besparing nog verder oplopen.

Extra opslagen bovenop het tarief zijn aannemelijk, maar daar heeft de gemeente zelf de hand in tot hoe ver zij gaat. Maatschappelijk effect Gemiddeld. Het kan zijn dat er een andere partij ingezet wordt ten behoeve van schoonmaak waardoor bestaande contacten met gebruikers verdwijnen. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Gemiddeld. Als gevolg van het gebruik van een andere CAO bestaat de mogelijkheid dat schoonmaakondersteuners zich niet meer willen laten inzetten ten behoeve van de Wmo klanten uit de gemeente. Impact op de eigen organisatie Laag. Er ligt al een nieuwe aanbesteding ten behoeve van schoonmaakondersteuning. Hier is voor de gemeente Steenwijkerland een forse versobering opgenomen, het blijft afwachten wat daar uitkomt. Maar het blijft belangrijk om goede afspraken met de aanbieders te maken over wat de bedoeling is vanuit de gemeente om deze besparing de komende jaren door te zetten. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 300.000 - € 600.000 € 300.000 - € 600.000 € 300.000 - € 600.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 300.000 - € 600.000 € 300.000 - € 600.000 € 300.000 - € 600.000 Investerings- of frictiekosten Geen.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033728/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Ambitie 27 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 0 - € 500.000 Onderwerp 3. Integrale uitvoeringsorganisatie Participatie Omschrijving van de maatregel De Noord-West Groep is nu een gemeentelijke NV en de ISD is bij de gemeente –voor Steenwijkerland- onder gebracht. Er kan veel synergie bereikt worden door de werkprocessen te integreren. Door vanuit de klantreis te denken kan dubbel werk door consulenten worden voorkomen. Ook kan het instrumentarium effectiever en efficiënter worden ingezet. Denkbaar is om –net als in de gemeente Den Bosch- te gaan werken met een integrale uitvoeringsorganisatie waarbij aansturing en budgetten eenduidig en helder belegd zijn. Aandachtspunten zijn de integrale benadering van de klant in het sociale domein (dus een klantreis die die breedte ook kent) en de naam van de Noord-West Groep bij regionale werkgevers. Uiteraard kunnen bepaalde taken bij derden worden belegd. Ook de governance moet helder zijn.Een business case geeft inzicht in de kosten en opbrengsten. De besparingen zitten in het feit dat de effectiviteit van re-integratie toeneemt, met een positief effect op de BUIG-middelen.

Maatschappelijk effect Hoog. Voor de doelgroep wordt het effectiever en efficiënter georganiseerd. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Hoog. De doelgroep heeft er voordeel bij. Impact op de eigen organisatie Gemiddeld. Door het ontdubbelen van taken en activiteiten kunnen er besparingen ontstaan. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 0 - € 125.000 € 125.000 - € 250.000 € 250.000 - € 500.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 0 - € 125.000 € 125.000 - € 250.000 € 250.000 - € 500.000 Investerings- of frictiekosten Kosten voor het opstellen van de business case en mogelijk afvloeiingskosten personeel Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033729/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Ambitie 28 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 0 - € 280.000 (Quick win) Onderwerp 4. Minimaregelingen uitvoeren conform beschikbaar budget herijking armoedebeleid Omschrijving van de maatregel De gemeente Steenwijkerland voert een beleid waarbij de grens voor minimaregelingen en bijzondere bijstand tussen de 110% en 130% van het Wettelijk Sociaal minimum ligt.

(Herijking Armoede- en Minimabeleid 2019 – 2022). Er kan structureel worden bespaard als deze grens hard op 110% Wsm wordt gesteld. Steenwijkerland heeft volgens het CBS 3.000 huishoudens op 130% Wsm. Aangenomen wordt dat 75% gebruik maakt van deze regelingen. Dit betreft 3.790 inwoners. Kosten zijn dan ca. € 370 per inwoner. Bij een harde grens van 110% Wsm komen nog 1.800 huishoudens (3.032 inwoners) in aanmerking voor deze regelingen. Aangenomen wordt dat iedereen hier gebruik van maakt. Het benodigde budget wordt daarmee verlaagd van € 1,4 mln (huidig) naar € 1,12 mln. De structurele besparing is dan € 280.000 Maatschappelijk effect Mogelijk hoog. Wanneer een verandering in beleid benodigd blijkt de besparing te realiseren. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Mogelijk hoog. Daar waar mogelijk minder inwoners (tot max. 110% Wsm) in aanmerking komen voor minimaregelingen en bijzondere bijstand – in plaats van 130% Wsm. Impact op de eigen organisatie Hoog. Het betekent dat strak gemonitord moet worden wat er onder de minimaregelingen en bijzondere bijstand wordt uitgegeven. Indien blijkt dat het huidige beleid niet leidt tot aansluiting bij de begroting dient de gemeente (beleids-)stappen te ondernemen om de uitgaven in de grip te houden.

Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 0 - € 280.000 € 0 - € 280.000 € 0 - € 280.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 0 - € 280.000 € 0 - € 280.000 € 0 - € 280.000 Investerings- of frictiekosten Geen. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033730/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Ambitie 29 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 0 - € 110.000 Onderwerp 5. Afschalen regeling collectieve ziektekosten verzekering (van 130% naar 110% Wettelijk sociaal minimum) Omschrijving van de maatregel De gemeente Steenwijkerland biedt voor inwoners met een laag inkomen (tot 130% van de bijstandsnorm) gebruik van een collectieve zorgverzekering aan via Zilveren Kruis. De gemeente betaalt mee aan de zorgverzekering (tussen de € 3,52 en € 8,37 per maand). De gemeente kent 3.000 huishoudens binnen de grens van 130% Wsm. Aangenomen dat iedereen die in aanmerking komt ook gebruik maakt van de regeling kost de gemeente dit circa € 270.000.

Wanneer het beleid alleen zou worden toegepast op huishoudens die binnen 110% Wsm vallen (1.200 huishoudens minder) kan hier mogelijk € 110.000 per jaar op bespaard worden. Maatschappelijk effect Hoog. Het beleid wordt aangepast waardoor minder mensen in aanmerking komen voor de regeling. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Hoog. De huishoudens die nu binnen de regeling vallen worden geconfronteerd met extra kosten ten opzichte van de huidige situatie. Impact op de eigen organisatie Gemiddeld. Het betreft een aanpassing van beleid. De gemeente bekijkt aan de voorkant of mensen in aanmerking komen voor de regeling. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 0 - € 110.000 € 0 - € 110.000 € 0 - € 110.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 0 - € 110.000 € 0 - € 110.000 € 0 - € 110.000 Investerings- of frictiekosten Geen. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033731/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Ambitie 30 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 0 - € 90.000 Onderwerp 6.

Uitgaven onder Persoonsgebonden budget (PGB) verminderen Wmo Omschrijving van de maatregel In de Informatienota Analyse stijgende kosten Wmo wordt een analyse gemaakt van het aandeel PGB uitgaven op het totaal van de Wmo uitgaven 2015 – 2018. Hieruit blijkt dat jaarlijks gemiddeld voor € 935.000 aan uitgaven worden gedaan onder de PGB. Indien de gemeente er voor kiest dit beleid aan te scherpen – bijvoorbeeld zwaardere voorwaarden voor gunning, bepaalde dingen niet meer doen, kan hier een besparing op worden gerealiseerd. Afhankelijk van hoe ver de gemeente hier in wil gaan kunnen hier besparingen worden gerealiseerd tot ongeveer 10%. Maatschappelijk effect Hoog. Het zal lastiger worden voor inwoners om onder PGB voorwaarden Wmo ondersteuning te krijgen. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Hoog. Idem maatschappelijk effect voor inwoners. Voor instellingen betekent het mogelijk dat minder Wmo ondersteuning gevraagd wordt. Impact op de eigen organisatie Hoog. Om deze maatregel te bewerkstelligen is een verandering in beleid noodzakelijk en dient de organisatie deze verandering zowel op een juiste manier door te voeren als vervolgens te monitoren of het beleid ook als zodanig wordt uitgevoerd. Zo niet, dienen interventies plaats te vinden.

Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 0 - € 22.500 € 22.500 - € 45.000 € 45.000 - € 90.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 0 - € 22.500 € 22.500 - € 45.000 € 45.000 - € 90.000 Investerings- of frictiekosten Geen. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033732/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Ambitie 31 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: €0 - € 60.000 (Quick win) Onderwerp 7. Regeling chronisch zieken uitvoeren conform beschikbaar budget herijking armoedebeleid Omschrijving van de maatregel De gemeente Steenwijkerland voert een beleid waarbij de grens voor chronisch zieken tussen de 110% en 130% van het Wettelijk Sociaal minimum ligt. (Herijking Armoede- en Minimabeleid 2019 – 2022). Er kan structureel worden bespaard als deze grens hard op 110% Wsm wordt gesteld. Steenwijkerland heeft volgens het CBS 3.000 huishoudens op 130% Wsm. Aangenomen wordt dat 75% gebruik maakt van deze regeling. Dit betreft 3.790 inwoners. Kosten zijn dan ca. € 80 per inwoner. Bij een harde grens van 110% Wsm komen nog 1.800 huishoudens (3.032 inwoners) in aanmerking voor deze regelingen.

Aangenomen wordt dat iedereen hier gebruik van maakt. Het benodigde budget wordt daarmee verlaagd van € 0,3 mln (huidig) naar € 0,24 mln. De structurele besparing is dan € 60.000 Maatschappelijk effect Mogelijk hoog. Wanneer een verandering in beleid benodigd blijkt de besparing te realiseren. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Mogelijk hoog. Daar waar mogelijk minder inwoners (tot max. 110% Wsm) in aanmerking komen voor de regeling chronisch zieken– in plaats van 130% Wsm. Impact op de eigen organisatie Hoog. Het betekent dat strak gemonitord moet wie gebruik maakt van de regeling chronisch zieken. Indien blijkt dat het huidige beleid niet leidt tot aansluiting bij de begroting dient de gemeente (beleids-) stappen te ondernemen om de uitgaven in de grip te houden. Dan wel een besparing te realiseren, dan wel de begroting structureel te verhogen. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 0 - € 60.000 € 0 - € 60.000 € 0 - € 60.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 0 - € 60.000 € 0 - € 60.000 € 0 - € 60.000 Investerings- of frictiekosten Geen.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033733/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Organisatie 32 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 400.000 - € 1.000.000 Onderwerp 1. Verminderen langdurige jeugdzorgtrajecten (Plan van Aanpak Jeugd) Een groot deel van de jongeren die in 2015 in de zorg zaten, zaten daar in 2018 nog steeds in (ongeveer 40 procent). Tussen 2016 en 2019 is het aantal jongeren dat in zorgtrajecten zit in Steenwijkerland zelfs gestegen met 50 procent. In het plan van aanpak jeugd is de analyse ook omschreven als een opdracht. Deze opdracht is echter niet gekwantificeerd. Uit de cijfers blijkt dat de kosten voor deze trajecten in 2015 € 895.304 waren, in 2018 zijn deze kosten gestegen tot € 3.921.882. Dit lijkt dus met name te komen omdat er een grote g roep jongeren is die niet uit trajecten komt en (dure) zorg blijft vragen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat intensieve interventies binnen 9 maanden vruchten afgeworpen moeten hebben. Na die 9 maanden is de kans dat een behandeling slaagt niet groot. In Steenwijkerland blijven de zorgaanbieders vaak toch deze behandeling doorzetten met hoge kosten tot gevolg.

Er is een flinke besparing mogelijk door standaard na 9 maanden te stoppen met de dure behandeling en dan maatwerk toe te passen door van aanbieders te eisen met een specifiek plan van aanpak voor een jongere te komen. Jaarlijks is hiermee het bedrag van bijna 4 miljoen euro terug te brengen met minimaal 10 – 25% door trajecten sterk tegen het licht te houden na de periode van 9 maanden en dan ook zorg af te schalen. Maatschappelijk effect Hoog. De Steenwijkse overheid maakt een terugtrekkende beweging door meer te kiezen voor basiszorg en niet trajecten vol door te zetten jarenlang. Dit heeft impact. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Hoog. Voor de inwoners die gebruik maken van deze zorg en het feit dat deze intensieve zorgtrajecten af worden gebouwd heeft dit impact. Impact op de eigen organisatie Hoog. Het vergt een andere manier van werken. Dit vereist bestuurlijke uitspraken en interne opleiding om deze inschattingen en afwegingen te kunnen maken. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 400.000 - € 500.000 € 500.000 - € 750.000 € 750.000 - € 1.000.000 Incidentele besparing per jaar € € € Extra inkomsten € € € Investeringen of kosten € € € Saldo besparing € € 400.000 - € 500.000 € 500.000 - € 750.000 € 750.000 - € 1.000.000 Investerings- of frictiekosten Geen.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033734/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Organisatie 33 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 0 - € 660.000 Onderwerp 2. Verminderen duur begeleidingstrajecten Wmo Omschrijving van de maatregel In de Informatienota Analyse stijgende kosten Wmo wordt een analyse gemaakt van de in- en uitstroom van cliënten voor begeleiding binnen de Wmo. Deze analyse laat zien dat cliënten dikwijls 4 jaar of meer in de begeleiding zitten. De kosten lopen sterk op voor elk extra jaar waar begeleiding wordt ingezet. Wanneer er voor gezorgd wordt dat de trajecten verminderen in tijdsduur zal dit besparingen opleveren voor de gemeente. Hierbij wordt voor en tijdens het traject strak(ker) gestuurd door de gemeente op de wijze en mate van begeleiding aan de cliënten. Maatschappelijk effect Laag. Cliënten worden op een zo goed mogelijke manier sneller geholpen Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Gemiddeld. Wanneer begeleidingszorg afgenomen wordt bij instellingen zal dit na het doorvoeren van de maatregel over een kortere periode plaatsvinden. Impact op de eigen organisatie Hoog. Dit vergt een andere manier van aansturen dan op dit moment gebruikelijk is binnen de gemeente.

Door strak(ker) te sturen zowel voor als tijdens het traject kan eerder worden geïntervenieerd wat een besparing qua tijd en daarmee qua uitgaven kan opleveren. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 0 - € 165.000 € 165.000 - € 330.000 € 330.000 - € 660.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 0 - € 165.000 € 165.000 - € 330.000 € 330.000 - € 660.000 Investerings- of frictiekosten Geen. Indien de huidige organisatie voldoende toegerust en welwillend is deze maatregel tot uitvoering te brengen. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033735/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Organisatie 34 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 250.000 - € 375.000 Onderwerp 3. Verminderen aantal zorg intensieve jongeren (Plan van Aanpak Jeugd) De 10 meest zorgintensieve jongeren zijn verantwoordelijk voor bijna 15 procent van de totale kosten voor de zorg. 7 van de 10 jongeren zitten al sinds 2015 in deze dure zorgtrajecten. Totaal kosten 12 jongeren jaarlijks meer dan €100.000. Daarnaast zijn er 43 jongeren die jaarlijks meer dan € 50.000 kosten.

Van deze jongeren waren er al 23 gestart in 2015 met langlopende trajecten. Net als in de uitwerking van besparing op de analyse langdurige zorg is hier aandacht nodig voor de lengte van de trajecten van deze jongeren. In de komende jaren kan exponentieel worden bespaard op deze trajecten om terug te schroeven in de kosten en in de duur en intensiviteit tot een bedrag (conservatieve inschatting) van € 250.000 - € 375.000. Maatschappelijk effect Gemiddeld. De jongeren in de trajecten zullen merken dat de zorg wordt afgeschaald. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Gemiddeld. De instellingen die de zorg leveren zullen merken dat de trajecten einddata krijgen en ze dus niet voortdurend voor dezelfde jongeren gefinancierd worden. Het idee is wel dat de doorstroom op deze manier bevorderd wordt. Impact op de eigen organisatie Groot. Het vergt een andere manier van werken en een andere manier van keuzes maken, kaderstellend werken en actief sturen op kosten is een verandering voor de medewerkers van de gemeente Steenwijkerland. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 250.000 € 300.000 € 375.000 Incidentele besparing per jaar € € € Extra inkomsten € € € Investeringen of kosten € € € Saldo besparing € € 250.000 € 300.000 € 375.000 Investerings- of frictiekosten Geen.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033736/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Organisatie 35 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 200.000 (Quick win) Onderwerp 4. Verminderen 24-uurs zorg (verblijf) (Plan van Aanpak Jeugd) Omschrijving van de maatregel De 24-uurs zorg in Steenwijkerland is ten opzichte van vergelijkbare gemeenten erg hoog, 1,7% om 1,1% (bron: CBS), Dit is erg dure zorg, de komende jaren kan er worden ingezet op het verminderen van deze zorg tot het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten. Op dit moment wordt er ongeveer 50% meer aan 24-uurs zorg geleverd in Steenwijkerland dan gemiddeld in Nederland. In het plan van aanpak jeugd is al zo’n € 200.000 opgenomen. Uit de analyse blijkt dat er zeker € 200.000 meer kan worden bespaard door je 24-uurs zorg anders of minder in te zetten. Maatschappelijk effect Gemiddeld. Om tot een meer evenwichtige verhouding van deze zorg te komen met omliggende gemeenten is een reëel voorstel en heeft geen grote maatschappelijke gevolgen. Voor de groep die het betreft heeft deze maatregel uiteraard wel gevolgen. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Gemiddeld.

Het is erg intensieve zorg, maar het is ook dure zorg, het betekent niet dat inwoners minder zorg krijgen, maar een anders soort zorg. Impact op de eigen organisatie Groot. Het vergt een andere manier van werken en een andere manier van keuzes maken, het betekent vaker nee zeggen. Hier is training en opleiding voor nodig, dit vergt een investering. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 200.000 € 200.000 € 200.000 Incidentele besparing per jaar € € € Extra inkomsten € € € Investeringen of kosten € € 10.000 € 10.000 € 10.000 Saldo besparing € € 190.000 € 190.000 € 190.000 Investerings- of frictiekosten Geen. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033737/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Organisatie 36 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 0 - € 150.000 (Quick win) Onderwerp 5. Meer vorderingen IGSD innen dan begroot (incidenteel, voor de komende vier jaar) Omschrijving van de maatregel Per 1 januari 2020 is de begroting van de IGSD overgebracht naar de gemeentebegroting. Hierbij neemt de gemeente vorderingen (o.a. terugvorderingen en verhaal) op cliënten over à € 2.664.000.