18.0 Informatienota 2020 - 25 - Informatienota Rapportage Grip op financiën Sociaal Domein.pdf

Een gedeelte hiervan is als oninbaar verklaard (€ 2.103.000) en ondergebracht in een voorziening. Het restbedrag à € 561.000 is als voordeel voor de gemeente verklaard. Door in te zetten op een hoger bedrag aan invorderingen (50% invorderen) kan echter een extra bedrag van € 771.000 als voordeel voor de gemeente worden bereikt. Ten behoeve van dit onderzoek is het bedrag gespreid een periode van 5 jaar. Maatschappelijk effect Geen. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Voor zover mogelijk worden de inbare bedragen gevorderd op de schuldenaren. Voor hen persoonlijk zal dit impact hebben. Impact op de eigen organisatie Gemiddeld. Bij de IGSD waren er verantwoordelijken voor het innen van vorderingen. Aangegeven is dat degene die door Steenwijkerland overgenomen is van de IGSD niet meer bij Steenwijkerland werkzaam is. Een vervang(st)er voor deze persoon dient zorg te dragen voor het behalen van de extra inkomsten, maar levert qua personeelslasten geen extra kosten op als vervanger van. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € € € Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € 0 € 0 - € 150.000 € 0 - € 150.000 € 0 - € 150.000 Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € 0 € 0 - € 150.000 € 0 - € 150.000 € 0 - € 150.000 Investerings- of frictiekosten Geen.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033738/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Organisatie 37 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: € 0 - € 100.000 Onderwerp 6. Doorontwikkelen begeleidingstrajecten moeilijk plaatsbare doelgroepen Participatiewet Omschrijving van de maatregel Voor de moeilijk plaatsbare doelgroep (die een grote afstand heeft tot de arbeidsmarkt) is het weinig zinvol om relatief dure begeleidingstrajecten te blijven uitvoeren. Het is allereerst voor de doelgroep zelf wenselijker om ingezet te worden in ‘werkervaringsplaatsen’ bijvoorbeeld bij de Kringloop. Maatschappelijk effect Hoog. De doelgroep is er mee gediend en blijft zinvol werk uitvoeren. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Hoog. De doelgroep heeft er voordeel bij. Voor de organisaties die nu de begeleiding doen, vervallen de opdrachten. Impact op de eigen organisatie Gering. De inpassing van deze doelgroep in bijvoorbeeld Kringloop vraagt om zorgvuldigheid en goede communicatie. Ook met de huidige uitvoeringsorganisaties zal zorgvuldig geïnformeerd moeten worden. Dat geldt ook voor de organisaties, zoals de Kringloopwinkel, die deze doelgroep op zal nemen.

Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € € 0 - € 25.000 € 25.000 - € 50.000 € 50.000 - € 100.000 Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € € 0 - € 25.000 € 25.000 - € 50.000 € 50.000 - € 100.000 Investerings- of frictiekosten Misschien afkopen contractuele verplichtingen. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033739/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Organisatie 38 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: P.M.: 2,5 % – 15 % van het totale budget Onderwerp 7. Uitvoeringsefficiëntie sociaal domein / inclusief ‘verminderen langdurige jeugdzorgtrajecten (PvA Jeugd) / met name richtinggevend Omschrijving van de maatregel De samenwerking tussen beleid en uitvoering moet worden geïntensiveerd en kaders laten ruimte voor interpretatie. Daarnaast staat monitoring van uitgaven en hoeveelheden nog in de kinderschoenen. Tussentijds bijsturen is hierdoor niet of nauwelijks mogelijk. Inzetten op monitoring en integraliteit kan tot besparingen leiden. Niet om de zorg niet meer te leveren, maar wel kostenbewust te sturen. Daarnaast dienen SMART-doelstellingen geformuleerd waarop gemonitord en gestuurd wordt.

Wij adviseren om –vanuit het College- het uitgangspunt te hanteren om normalisering in het sociaal domein toe te passen. Met deze uitspraak verwerkt in beleid en uitvoering kan een besparing worden gerealiseerd. Ten slotte dient een integraal beleidsplan sociaal domein opgesteld te worden waarin leefgebieden aan elkaar verbonden worden en - op basis van de politieke koers - doelstellingen worden geformuleerd. Hierin moeten plannen, preventie en de uitvoering voor de omgekeerde toets ook terugkomen. Maatschappelijk effect Groot. de manier van werken is anders dan men gewend is van de gemeente, er wordt anders gekeken naar aanvragen en zorg zal anders zijn. Integraliteit is daarnaast bevorderend voor de burger. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Groot. Uitspraken als basiszorg voor iedereen hebben consequenties voor de aanbieders, klanten en de omgeving als geheel. Dit leidt tot een andere positie van de gemeente in de ogen van de inwoners en bedrijven. Dit is een groot impact en vraagt veel werk. Impact op de eigen organisatie Groot. Het vergt aanpassingen op het gebied van beleidsbeslissingen en de wijze waarop de organisatie functioneert. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € P.M. 2,5 % – 5 % van het totale budget P.M. 5 % – 10 % van het totale budget P.M.

10 % – 15 % van het totale budget Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € 150.000 € 75.000 € 75.000 Saldo besparing € P.M. 2,5 % – 5 % van het totale budget P.M. 5 % – 10 % van het totale budget P.M. 10 % – 15 % van het totale budget Investerings- of frictiekosten “Buitenboordmotor”: Extern begeleidingstraject Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033740/55 Uitwerking van mogelijkheden tot besparing Besparingsmogelijkheden | Organisatie 39 Veld: Sociaal domein Potentiële structurele besparing: P.M. 10 % – 20 % op reguliere doorverwijzingen. Onderwerp 8 . Samenwerking met huisartsen versterken / met name richtinggevend Omschrijving van de maatregel In het plan van aanpak jeugd wordt er op ingezet om meer POH-ers bij huisartsen in te zetten en überhaupt de samenwerking met de huisartsen te versterken. Hier worden ook middelen aan verbonden. Er zijn echter geen besparingen van deze inzet geformuleerd. Met de genoemde investering van extra POH-ers mag ook worden verwacht dat het aantal doorverwijzingen afneemt anders moet dit worden heroverwogen. De besparing die mogelijk is moet tussen de 10 en 20 procent op reguliere doorverwijzingen kunnen zijn. Maatschappelijk effect Gemiddeld.

Een goede samenwerking tussen overheid en huisartsen is maatschappelijk positief. Impact op inwoners, instellingen en bedrijven Gemiddeld. Voor huisartsen betekent dit een ander partnership met de gemeente, dit kan heel positief zijn vanwege het bespreken van wederzijdse casussen en de problemen waar men tegenaan loopt. Impact op de eigen organisatie Gemiddeld. Een goede partnership met huisartsen kan voor een gemeente veel opleveren. Daarnaast zit er een financiële kant aan om het aantal doorverwijzingen te verminderen. Het vergt echter wel training en opleiding om het ook echt een werkende partnership te maken. Financieel effect van de maatregel Jaar 2020 2021 2022 2023 Structurele besparing per jaar € P.M. 5 % – 10 % op doorverwijzingen P.M. 10 % – 15 % op doorverwijzingen P.M. 15 % – 20 % op doorverwijzingen Incidentele besparing per jaar € € € € Extra inkomsten € € € € Investeringen of kosten € € € € Saldo besparing € P.M. 5 % – 10 % op doorverwijzingen P.M. 10 % – 15 % op doorverwijzingen P.M. 15 % – 20 % op doorverwijzingen Investerings- of frictiekosten Geen.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033741/55 Inleiding financiële scenario’s Tot op heden in deze rapportage is stilgestaan bij de huidige financiële situatie van het sociaal domein binnen de gemeente Steenwijkerland. Expliciet is stilgestaan bij de uitgangssituatie – welke inhoudelijk beoordeeld is binnen dit onderzoek. Een overzicht van de direct aanwijsbare inkomstenbronnen voor het sociaal domein. Een toelichting van de uitgaven voor Jeugd, Wmo en Participatie. Dit alles is samengevat en vervolgens in perspectief geplaatst ten opzichte van het binnen de gemeente beschikbare budget – op basis van de begroting 2020 en de ramingen voor de jaren daarna. Het sociaal domein in zijn geheel bezien lijkt het erop dat op basis van de raming vanuit de gemeente – waarbij een voorbehoud op zijn plaats is voor de stijging van de uitkering van het BUIG budget – er in algemene zin geen tekort bestaat. Echter, het budgetsaldo dat de kosten overstijgt wordt puur veroorzaakt door een verwachte stijging van de inkomsten die groter is dan de verwachte stijging van de lasten, met name op het gebied van jeugd.

De gemeente heeft ten behoeve van dit onderzoek gevraagd een drietal scenario’s uit te werken om te laten zien wat de financiële effecten zijn van beleidsmatige, dan wel organisatorische keuzes. Er worden drie financiële scenario’s uitgewerkt: ▪ Het nul scenario. Dit is de huidige uitgangssituatie waarbij wordt stilgestaan bij de financiële gevolgen wanneer zonder extra beleids- of organisatorische keuzes. ▪ Het optimistische scenario. In dit scenario zijn alle beleids- en organisatorische keuzes in gezamenlijkheid erop gericht het tekort in het sociaal domein op € 0 te brengen. Dit scenario is bewust tot in den extreme uitgewerkt om de gevolgen te laten zien van een organisatie en gevoerd beleid waarbij de inkomsten de uitgaven overstijgen. ▪ Het aannemelijke scenario. In dit scenario worden de organisatorische en beleidskeuzes doorgerekend waarvan wordt aangenomen dat deze redelijkerwijs worden doorgevoerd en leiden tot een besparing op de korte en (middel)lange termijn. Wat zijn de financiële effecten van beleidsmatige of organisatorische keuzes? Financiële scenario’s Uitgangssituatie wordt aangevuld met besparingsmogelijkheden Zoals eerder gesteld wordt in dit onderzoek gewerkt met een uitgangssituatie. Deze is door de gemeente Steenwijkerland aangeleverd met daarbij ook het verzoek deze inhoudelijk te beoordelen. Dit is eerder in deze rapportage gebeurd.

Ten aanzien van het financiële effect hiervan wordt als eerste het nul scenario gepresenteerd. Deze geeft de oorspronkelijke uitgangssituatie weer en het effect van de inhoudelijke beoordeling is hier ter perspectief aan toegevoegd. In het vorige hoofdstuk is uitvoerig stilgestaan bij de besparingsmogelijkheden die ten behoeve van dit onderzoek zijn geïdentificeerd. De twee andere financiële scenario’s, het optimistische scenario en het aannemelijke scenario nemen de beoordeelde uitgangssituatie als basis. Vervolgens worden hier de financiële effecten van besparingsmogelijkheden aan toegevoegd. Per scenario zal worden aangegeven om welke mogelijkheden het precies gaat. Belangrijk hierbij op te merken is dat enerzijds de lijst van besparingen niet limitatief is en anderzijds de gemeente zelf in positie is keuzes te maken ten aanzien van mogelijke besparingen. Een alternatief is namelijk het ter beschikking stellen van voldoende financiële middelen om de uitvoering van het sociaal domein in de huidige situatie in stand te houden. Voor het aannemelijke scenario zullen de besparingsmogelijkheden die zijn aangemerkt als quick wins worden toegevoegd. In dit onderzoek wordt aangenomen dat deze besparingen gekwalificeerd kunnen worden als laaghangend fruit.

Er is relatief weinig inspanning benodigd om de besparing uit te voeren en er zijn geen grote beleidsbeslissingen of organisatorische ingrepen benodigd. Ten behoeve van het optimistische scenario zullen wel besparingsmogelijkheden worden aangemerkt waarvoor beleidsbeslissingen dan wel organisatorische ingrepen benodigd zijn om de besparingen ook daadwerkelijk te realiseren. Als laatste dient opgemerkt te worden dat wanneer door de gemeente Steenwijkerland keuzes worden gemaakt om besparingsmogelijkheden door te voeren dat de organisatie dient te monitoren of de verwachte besparing ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Zo niet, dan kan daar door de organisatie nog op worden ingegrepen. 40 Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033742/55 41 Bij ongewijzigd beleid en onveranderde uitvoering zal het sociaal domein miljoenen tekort komen Financiële analyse | Nulscenario Nulscenario: ongewijzigd beleid Op basis van de financiële analyse heeft de gemeente Steenwijkerland gevraagd een drietal scenario’s uit te werken die laten zien wat beleidsmatige dan wel organisatorische effecten van maatregelen zijn. Gestart wordt met het nulscenario. In dit scenario worden geen beleidskeuzes gemaakt en geen veranderingen doorgevoerd in de organisatie en haar werkwijze.

In de eerdere beoordeling van de uitgangssituatie van het onderzoek is stilgestaan bij enkele nuances die hierop gemaakt kunnen worden. Hierbij is aangegeven dat in de oorspronkelijke uitgangssituatie dat het BUIG budget door de gemeente Steenwijkerland niet specifiek wordt ingezet ten behoeve van onder andere de loonkostensubsidie. Omdat het budget niet geoormerkt is, is dit ook niet verplicht. Wel wordt geadviseerd de kosten voor loonkostensubsidie te dekken uit het BUIG-budget, omdat het budget hier wel voor bedoeld is. Nuancering leidt tot een vermindering van het tekort, maar lost het structurele probleem niet op. Bovengenoemde nuancering leidt tot ongeveer een halvering van het tekort voor het sociaal domein. Echter, dan blijft nog steeds een structureel tekort van om en nabij € 2,6 miljoen over. Dit geeft aan dat de uitdagingen waar de gemeente Steenwijkerland voor staat groter zijn dan het simpelweg aanpassen van tarieven of incrementeel toepassen van besparingsmogelijkheden. In de onderstaande grafiek is te zien dat tussen de jaren 2020 en 2021 zich een grote sprong in het tekort voordoet. Vanaf 2021 stabiliseert het tekort zich. Hieru it kan worden opgemaakt dat zelfs met toepassing van de bovengenoemde nuancering een ruim structureel tekort blijft bestaan bij ongewijzigd beleid of het niet ingrijpen in de organisatie.

Het toepassen van enkele besparingen is noodzakelijk om het tekort verder terug te dringen en in de komende periode op te lossen. (€2.785.145) (€3.519.736) (€3.639.404) (€3.737.634) (€3.737.634) (€1.685.145) (€2.419.736) (€2.539.404) (€2.637.634) (€2.637.634) (€4.000.000) (€3.500.000) (€3.000.000) (€2.500.000) (€2.000.000) (€1.500.000) (€1.000.000) (€500.000) €0 2020 2021 2022 2023 2024 Nulscenario: ontwikkeling tekort sociaal domein 2020 - 2024 Uitgangssituatie onderzoek Nulscenario (herziene uitgangsscenario) Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033743/55 42 Het sociaal domein kan zonder tekorten worden uitgevoerd, maar monitoring en strakke sturing zijn essentieel Financiële analyse | Aannemelijk scenario (€2.785.145) (€3.519.736) (€3.639.404) (€3.737.634) (€3.737.634) (€1.685.145) (€2.419.736) (€2.539.404) (€2.637.634) (€2.637.634) €160.264 €40.596 (€57.634) (€57.634) (€4.000.000) (€3.500.000) (€3.000.000) (€2.500.000) (€2.000.000) (€1.500.000) (€1.000.000) (€500.000) €0 €500.000 2020 2021 2022 2023 2024 Aannemelijk scenario: ontwikkeling tekort sociaal domein 2020 – 2024 | Uitgaande van maximaal te realiseren resultaat uit quick wins Uitgangssituatie onderzoek Nulscenario (herziene uitgangsscenario) Aannemelijk scenario Aannemelijk scenario: creëren van inzicht

leidt tot monitoring en strakke sturing op beleid en uitvoering. Enkele beleidskeuzes zijn echter onvermijdelijk. In het aannemelijk scenario worden de besparingsmogelijkheden die in het hoofdstuk hiervoor zijn gekwalificeerd als quick wins toegevoegd aan het herziene uitgangsscenario. De kwalificatie van quick wins is tot stand gekomen op basis van de inschatting van de onderzoekers in hoeverre besparingsmogelijkheden snel en zonder al te intensieve inspanning tot stand kunnen komen. Dit betekent dat bepaalde besparingsmogelijkheden waarbij beleidsbeslissingen of organisatorische ingrepen worden verwacht niet zijn meegenomen ten behoeve van dit scenario. Uitgegaan is van de maximaal haalbare besparing zoals beschreven in de toelichting van de verschillende besparingsmogelijkheden. Door als gemeente hier vol op in te zetten met bestaande mensen en middelen is de verwachting dat de totale besparingen kunnen worden gerealiseerd. Uit de toepassing van de rechts op deze pagina vermelde besparingsmogelijkheden blijkt dat met het toepassen van de quick wins het tekort op het sociaal domein voor de gemeente Steenwijkerland oplosbaar is. Echter voor een structureel houdbare financiële situatie zijn mogelijk meer besparingen benodigd. Zeker wanneer niet het totale potentieel van de besparingen bereikt wordt.

Ten behoeve van dit scenario toegepaste besparingsmogelijkheden Ambitie • “Normalisatie” van de Q voor huishoudelijke hulp (€ 0,5 - 1,3 miljoen) • Inzet andere uurtarieven schoonmaakdeel huishoudelijke hulp (€ 0,3 – 0,6 miljoen) • Minimaregelingen uitvoeren conform op 110% Wsm (€ 0 – 0,28 miljoen) • Regeling chronisch zieken uitvoeren op 110% Wsm (€ 0 – 0,06 miljoen) Organisatie • Meer vorderingen innen vanuit de IGSD dan begroot (4 jaar incidenteel) (€ 0 – 0,15 miljoen) • Verminderen van 24-uurs zorg (verblijf) (€ 0,2 miljoen) Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033744/55 43 Het sociaal domein kan zonder structurele tekorten, maar dan zijn duidelijke keuzes onvermijdelijk Financiële analyse | Optimistische scenario Optimistische scenario: wijzigen van beleid en organisatieaanpassingen om tekorten in het sociaal domein teniet te doen en in de toekomst te voorkomen. Het optimistische scenario is puur gericht op het zo snel mogelijk verwerken van het structurele tekort in het sociaal domein en vervolgens er ook voor te zorgen dat – met de kennis van nu – er geen nieuwe tekorten ontstaan op het sociaal domein.

Belangrijk hierbij in ogenschouw te nemen is dat hiervoor zowel beleidsmatige beslissingen over de aanpak en inzet op het sociaal domein benodigd zijn alsmede ingrepen in de gemeentelijke organisatie van het sociaal domein. In de praktijk is het aan de gemeente Steenwijkerland hier zelf een keuze in te maken. Het totaal aan gekwantificeerde besparingsmogelijkheden overstijgt namelijk het tekort uit de beoordeelde uitgangssituatie. Uit de toepassing van de rechts op deze pagina vermelde besparingsmogelijkheden blijkt dat met het toepassen van alle gekwantificeerde besparingsmaatregelen het tekort op het sociaal domein voor de gemeente Steenwijkerland ruim oplosbaar is. Hierbij is uitgegaan van volledige realisatie van alle besparingen. Om het totale potentieel van deze besparingen te bereiken zijn zowel beleidskeuzes als organisatorische ingrepen benodigd. Het bereiken van organisatie efficiëntie en de versterking van samenwerking met huisartsen zijn in de onderstaande getallen nog niet opgenomen en zullen naar verwachting leiden tot nog meer besparingen.

(€2.785.145) (€3.519.736) (€3.639.404) (€3.737.634) (€3.737.634) (€1.685.145) (€2.419.736) (€2.539.404) (€2.637.634) (€2.637.634) €1.257.764 €1.875.596 €2.777.366 €2.777.366 (€5.000.000) (€4.000.000) (€3.000.000) (€2.000.000) (€1.000.000) €0 €1.000.000 €2.000.000 €3.000.000 €4.000.000 2020 2021 2022 2023 2024 Optimistische scenario: ontwikkeling tekort sociaal domein 2020 – 2024 | Uitgaande van maximaal te realiseren resultaat Uitgangssituatie onderzoek Nulscenario (herziene uitgangsscenario) Optimistische scenario Ten behoeve van dit scenario toegepaste besparingsmogelijkheden Ambitie • “Normalisatie” van de Q voor huishoudelijke hulp (€ 0,5 - 1,3 miljoen) • Inzet andere uurtarieven schoonmaakdeel huishoudelijke hulp (€ 0,3 – 0,6 miljoen) • Integrale uitvoeringsorganisatie Participatie (€ 0 – 0,5 miljoen) • Minimaregelingen uitvoeren op 110% Wsm (€ 0 – 0,28 miljoen) • Afschalen regeling collectieve ziektekostenverzekering (€ 0 – 0,1 miljoen) • Uitgaven onder Persoonsgebonden budget (PGB) verminderen Wmo (€ 0 - € 0,1 miljoen) • Regeling chronisch zieken uitvoeren op 110% Wsm (€ 0 – 0,06 miljoen) Organisatie • Verminderen langdurige jeugdzorg trajecten (€ 0,4 – 1,0 miljoen) • Verminderen duur begeleidingstrajecten Wmo (€ 0 – 0,65 miljoen) • Verminderen aantal zorgintensieve jongeren (€ 0,25 – 0,37 miljoen) • Verminderen van 24-uurs zorg (verblijf) (€ 0,2 miljoen) • Meer

vorderingen innen vanuit de IGSD dan begroot (4 jaar incidenteel) (€ 0 – 0,15 miljoen) • Doorontwikkelen begeleidingstrajecten moeilijk plaatsbare doelgroepen P-wet (€ 0 – 0,1 miljoen) • Uitvoeringsefficiëntie sociaal domein (10% – 15% totaal budget) • Samenwerking met huisartsen versterken (10% - 20% minder doorverwijzingen) Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033745/55 44 Introductie implementatieplan Van papier naar praktijk Strategie, financiën en organisatie worden beschouwd als de meer “harde” aspecten in de organisatie. Echter, een gedegen beleidsplan of mooi uitgewerkt bezuinigingsproces staat nog niet garant voor een succesvolle realisatie ervan in de praktijk. Dat blijft mensenwerk; het dagelijkse samenspel van managers en medewerkers om met passie elke dag weer invulling te geven aan overdracht van kennis en vaardigheden aan elkaar en samen de doelen te bereiken. Het implementatieplan dat is opgesteld naar aanleiding van dit onderzoek richt zich dan ook op het vierde blok in de strategische driehoek waarnaar in dit rapport al eerder is verwezen. Het vierde blok in het model betreft de implementatie, het hart van het model. Hier komen strategie, organisatie (mensen, leiderschap, werkprocessen en systemen) en financiën samen.

Dit vormt de dagelijkse werkdynamiek van de gemeente. De continue afwegingen tussen en het inzetten van schaars kapitaal, kennis en middelen op weg naar het bereiken van de ambitie van de gemeente Steenwijkerland met de daarvoor beschikbare middelen. Dit vergt realisatiekracht. Realisatiekracht behoort tot het ‘hardnekkige’ aspect in de doelrealisatie. Plannen zijn geduldig en gedrag is weerbarstig. Realisatiekracht vormt dan ook dé succesfactor én hét onderscheidende vermogen van een organisatie. Na duidelijke afspraken over en inrichting van de strategievertaling, leiderschap, werkprocessen en werkgedrag dient een programma te starten om de omslag te maken van de huidige manier van werken naar de nieuwe zoals deze wordt geschetst in het plan. De strategische driehoek als basis In het implementatieplan wordt de strategische driehoek (zie plaatje) gebruikt als basis om de verbetervoorstellen te categoriseren. De daadwerkelijke uitvoering van deze verbetervoorstellen moet worden uitgewerkt in het implementatieplan waarvoor een concreet voorstel is opgenomen achterin deze rapportage. Omdat de strategische driehoek een integraal samenspel voorstaat binnen de gemeentelijke organisatie kan er overlap zitten in de verbetervoorstellen. Deze worden dan zowel vanuit de ene hoek van de driehoek benaderd als vanuit de andere hoek waar het voorstel betrekking op heeft.

Verbetervoorstellen op basis van de financiële en organisatorische analyse Implementatieplan | Introductie Risico’s Tijdens het opstellen van deze rapportage zijn voor de gemeente Steenwijkerland enkele risico’s geïdentificeerd. Deze risico’s dienen door de gemeente te worden gemitigeerd om uiteindelijk zo goed als mogelijk de verbetervoorstellen door te voeren. Hieronder staan de risico’s opgesomd en worden ze kort toegelicht: Organisatieontwikkeling De gemeente Steenwijkerland heeft onlangs een nieuw organisatiemodel doorgevoerd. De verbetervoorstellen op de pagina’s die volgen hebben effect op de wijze waarop het sociaal domein als cluster is ingericht. Om de hiervoor genoemde besparingen in zijn totaliteit te kunnen realiseren zal de gemeente nog verder moeten investeren in de inrichting van de organisatie en de implementatie op de werkvloer. De organisatieontwikkeling is een risico omdat het succes van de besparingen afhangt van de mate van samenwerking tussen beleid, uitvoering, financiën en control in combinatie met een duidelijke monitoring van besparingen. Projectmatig werken Geadviseerd wordt de verbetervoorstellen projectmatig op te pakken. Deze aanpak moet worden opgesteld en ook planmatig worden uitgevoerd. Het risico is dat het plan binnen de organisatie “boven de markt” blijft hangen.

Uitvoering van het plan is essentieel om structureel grip te krijgen op de financiën in het sociaal domein. Professionalisering Een directe consequentie van het besparen van uitgaven in het sociaal domein is dat er minder mag worden uitgegeven dan op dit moment het geval is. Dit betekent ook dat er opnieuw moet worden gekeken naar hoe bepaalde zaken worden opgepakt in de uitvoering. Dit vergt een organisatieverandering, een andere manier van werken, waar aandacht voor moet zijn binnen de gemeente en duidelijk moet worden gemaakt wat dit betekent voor de professionals in de uitvoering. Deze aanpak vraagt om gestructureerde intervisies en het juist uitvoeren van de PDCA- cyclus. Corona Tegelijkertijd is deze uitdagende coronatijd een risico. Veel dagelijkse zaken blijven op dit moment bewust of onbewust toch liggen en worden vooruitgeschoven. Denk aan beleidsplannen, uitvoeringsplannen en organisatieveranderingen. Voor het succes van het realiseren van besparingen is het van cruciaal belang dat deze zaken in het geheel worden meegenomen in bijvoorbeeld plannen van aanpak. Dit risico komt nog bovenop het algemene risico van deze coronatijd.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033746/55 Verbetervoorstellen voor het sociaal domein op het gebied van ambitie Implementatieplan | Ambitie 45 Integraliteit in het sociaal domein Onderwerp Bevinding Verbetervoorstel Integrale visie op basis van nieuw collegeprogramma Uit de gesprekken met de medewerkers blijkt dat de voorstellen van het college niet altijd goed weerklank vinden in de uitvoering. Er wordt onvoldoende gebruik gemaakt van data voor het formuleren van beleid. Stel een integrale visie op voor het gehele sociaal domein op basis van de keuzes die het college heeft gemaakt met de nieuwe situatie rondom het sociaal domein. Tevens moet er zorg voor worden gedragen dat deze visie breed binnen de organisatie bekend en gedragen wordt. Leidende principes Er zijn een aantal uitgangspunten benoemd: deze uitgangspunten geven echter te weinig richting aan handelen en moeten nog worden geformaliseerd en doorgevoerd in de gehele organisatie Benoem leidende principes, deze moeten politiek/bestuurlijk worden geaccordeerd en vervolgens door vertaald naar de uitvoering.

Intervisie beleidsmedewerkers en uitvoering De samenwerking tussen uitvoering en beleid is niet optimaal en er is soms fysieke afstand Organiseer intervisie sessies met beleid en uitvoering waar ambities worden doorvertaald naar concrete afspraken. Kaderstellende opdrachten voor uitvoering Onderwerp Bevinding Verbetervoorstel Vertaling van beleid naar smart doelstellingen (KPI’s) Er zijn niet of nauwelijks, breed bekende, SMART-gemaakte doelstellingen voor het sociaal domein. Benoemen leidende principes, politiek/bestuurlijk accorderen en door vertalen naar de uitvoering door KPI’s op te stellen. Budgetplafonds Er zijn geen budgetplafonds voor de uitvoering/beleid op zowel het gebied van jeugd, WMO en participatie. Introduceer budgetplafonds voor consulenten en stuur hier op. Bouw een verantwoordelijkheidsstructuur in waarop kan worden teruggevallen mocht het budget overschrijding naderen. Op basis daarvan kan het gesprek gevoerd worden ten aanzien van de gevraagde inzet en middelen.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033747/55 Verbetervoorstellen voor het sociaal domein op het gebied van ambitie Implementatieplan | Ambitie 46 Kaderstelling en KPI’s voor zorgaanbieders Onderwerp Bevinding Verbetervoorstel KPI’s voor de zorgaanbieders Kaderstellende opdrachten aan aanbieders is iets wat op dit moment binnen de gemeente weinig gebeurt. Zorgaanbieders krijgen veel ruimte om uitvoering te geven aan de zorg. KPI’s die van tevoren worden vastgelegd met heldere afspraken richting aanbieders is voor de gemeente Steenwijkerland een manier om meer in control te komen. Opstellen van concrete KPI’s vanuit het oogpunt van de gemeente. Hierover heldere afspraken maken met aanbieders, ook over overschrijdingen en lengte van trajecten. Hierdoor geeft de gemeente Steenwijkerland meer sturing aan de geleverde zorg en is zij beter in control. Termijnen van zorg Er zit in principe geen maximale termijn aan zorgtrajecten. Dit kan er voor zorgen dat aanbieders trajecten door blijven zetten. Stel (redelijke) termijnen waarop zorgtrajecten aangegaan worden met zorgaanbieders. Neem hierin mee dat iemand ook ‘’uitbehandeld’’ kan zijn na een bepaalde periode en wellicht een ander niveau van zorg vraagt. Hierop kan de gemeente sturen.

Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033748/55 Verbetervoorstellen voor het sociaal domein op het gebied van organisatie Implementatieplan | Organisatie 47 Eén duidelijk aanspreekpunt voor het sociaal domein Onderwerp Bevinding Verbetervoorstel Aansturing in het sociaal domein Uit de gesprekken volgt dat er geen duidelijk aanspreekpunt is die eindverantwoordelijkheid heeft voor het sociaal domein als geheel. Er is wel leiding over beleid en over uitvoering. Er is echter niet één aanspreekpunt binnen de gemeente die dit geheel samenbrengt en ook een gezamenlijke lijn uitzet. Benoem een duidelijk aanspreekpunt voor het sociaal domein voor beleid en uitvoering en integreer dit waardoor er duidelijkheid over de te voeren lijn is. Stel hierbij iemand aan met een overkoepelend beeld van het sociaal domein. Strategische organisatieplanning Uit gesprekken blijkt dat vanuit een personeelsperspectief op het ene domein zwaarder wordt ingezet dan op het andere domein. Gezien de financiële omvang lijkt dit niet altijd logisch. Maak een strategische organisatieplanning waarbij voor alle onderdelen van het sociaal domein kerncompetenties worden geformuleerd en medewerkers worden ingezet om een goede inhoudelijke mix te creëren.

Monitoring in het sociaal domein opzetten Onderwerp Bevinding Verbetervoorstel PDCA-cyclus doorlopen De plannen blijven enigszins abstract, er is onvoldoende vertaling naar concrete keuzes waarmee de uitvoering aan de slag kan. De vertaling van Plan naar Do is onvoldoende, mede ten gevolge van de kwaliteit van de producten in de planfase. Check en daarmee ook Act kunnen hierdoor niet plaatsvinden. De uitvoeringsplannen zoals voorgenomen daadwerkelijk opstellen: hierin keuzes maken, prioriteiten aanbrengen en vertaling naar gewenste maatschappelijke effecten. Daarnaast inrichten van een monitor waaruit blijkt of beleid gerealiseerd wordt zodat bijsturing of bijstelling mogelijk is. Vertaling van beleid naar smart doelstellingen (KPI’s) Er zijn niet of nauwelijks, breed bekende, SMART-gemaakte doelstellingen voor het sociaal domein. Daarnaast wordt er onvoldoende gebruik gemaakt van data of prognoses. Benoemen leidende principes, politiek/bestuurlijk accorderen en doorvertalen naar de uitvoering. En op basis van data ook daadwerkelijk sturen op deze doelstellingen en KPI’s. Integrale toegang Er zijn plannen gemaakt om de integrale toegang vorm te geven, de uitvoering hiervan is niet volledig voltooid.

Richt de integrale toegang zo in dat er goed kan worden gestuurd door de medewerkers op de resultaten en maak het geformuleerde beleid zo concreet dat de uitvoering hier goed mee aan de slag kan. Omgekeerde toets Vanuit het college is de uitspraak gedaan de omgekeerde toets door te willen voeren. De concrete uitwerking hiervan heeft nog niet plaatsgevonden in de organisatie. Voer de integrale toets echt door en geef tijd en ruimte aan medewerkers om de implementatie hiervan goed en compleet vorm te geven. Methodisch werken Er wordt binnen het sociaal domein niet of nauwelijks op basis van wetenschappelijke inzichten en bewezen methoden geacteerd. Voer op basis van bewezen methoden en wetenschappelijke inzichten zorg uit om zo meer (bewezen) maatwerk te kunnen leveren. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033749/55 Verbetervoorstellen voor het sociaal domein op het gebied van organisatie Implementatieplan | Organisatie 48 Samenwerking beleid en uitvoering intensiveren Onderwerp Bevinding Verbetervoorstel Ontbreken cohesie sociaal domein Medewerkers ervaren het ontbreken van cohesie in het sociaal domein. Hierdoor voeren ze onbewust taken van een ander uit.

Werk vanuit leidende principes en stuur daar op, heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden opstellen en daar naar werken en optimaliseren. Integrale aanpak van zorg De medewerkers zijn zich bewust van het belang van een integrale aanpak 1 gezin, 1 plan, 1 regisseur alleen. Meerdere medewerkers geven echter aan geen tijd te hebben om te komen tot een integraal plan voor het gezin. Inhaalslag doen: hiervoor tijd voor maken en dit verwerken in de dagelijkse gang van zaken. Beperkte kennisuitwisseling in teams/ ontbreken intervisie De uitvoerende teams zijn opgedeeld naar werkgebieden, en er is onvoldoende interactie tussen de teams. Wisselen in teams om samenwerking en kennisuitwisseling en samenwerking te stimuleren. Formatie op basis van kengetallen vaststellen. Dit ook flexibel houden (vraagvolgend). Daarnaast intervisie invoeren voor de kwaliteit van beschikkingen en hulp. Contractmanagement beheren De beleidsplannen en aanbestedingsvoorwaarden binnen de gemeente Steenwijkerland worden vormgegeven door onder andere overleg met beleid en uitvoering. Het beheer van de contracten en het tussentijds doorgeven van signalen van de uitvoering richting contractmanagement is niet geformaliseerd uitgevoerd. Daarnaast zijn er veel aanbieders binnen de gemeente op het gebied van zorg.

Organiseer intervisie, ook over het beheer van de contracten om zo tijdig bij te kunnen sturen op aanbieders. Daarnaast kan het aantal aanbieders worden teruggebracht om het contractmanagement te verstevigen en een partnership met de overgebleven aanbieders aan te gaan waardoor er meer ruimte ontstaat voor tussentijdse sturing. Ook op basis van concrete KPI’s. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033750/55 Verbetervoorstellen voor het sociaal domein op het gebied van financiën Implementatieplan | Financiën 49 Financiële sturing en de rol van control Onderwerp Bevinding Verbetervoorstel Tijdige financiële sturing Jaarlijks wordt achteraf bekeken of de bedragen die uitgegeven zijn accuraat zijn. Tijdige sturing in ‘’real-time’’ is een voorwaarde voor een sociaal domein dat kan schakelen op actuele situaties en tijdig signalen kan doorgeven waardoor, waar nodig, ook beleid kan worden aangepast. Stel momenten vast gedurende het jaar waarbij er wordt gekeken hoe de organisatie er voor staat. Ontwikkeling van KPI’s Er zijn niet of nauwelijks, breed bekende, SMART-gemaakte doelstellingen voor het sociaal domein. Daarnaast wordt er onvoldoende gebruik gemaakt van data of prognoses.

Benoemen van financieel leidende principes, politiek/bestuurlijk accorderen en doorvertalen naar de uitvoering door KPI’s op te stellen. Financiële kaders Veel losse stukken informatie moeten worden samengevoegd om een beeld te krijgen van de financiële situatie van het sociaal domein. Een simpel en eenduidig overzicht ontbreekt. Het opstellen van een duidelijke financiële definitie van het sociaal domein. Vervolgens kan op basis daarvan een overkoepelend en eenduidig financieel overzicht worden opgesteld waarin in één oogopslag duidelijk wordt wat de financiële situatie van het sociaal domein is en op welke plekken bijsturing nodig is. De rol van control Uit de interviews blijkt dat wanneer er oplossingen gezocht werden voor dreigende tekorten control zich voornamelijk formeel opstelt door te wijzen op het beschikbare budget. Dit terwijl er de wens is voor een businesspartner. Door de control organisatie samen met financiën zo in te richten voor het sociaal domein dat gebruik wordt gemaakt van de (data-)mogelijkheden om te monitoren, er tijdig wordt gesignaleerd dat actie benodigd is en op basis van duidelijke kaders daadwerkelijke acties ook mogelijk zijn, komt de gemeente Steenwijkerland beter in control van de financiën voor het sociaal domein.

Zo blijven kosten in de grip en kunnen middelen ingezet worden daar waar nodig zodat de beste zorg geleverd kan worden binnen de financiële kaders waar de gemeente mee te maken heeft. Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033751/55 50 BDO adviseert zo snel als mogelijk te starten met het verandertraject Implementatieplan | Planning en activiteiten Fase 0 Fase 1 Fase 3Fase 2 Fase 4 Tolpoort 1 Tolpoort 2 Tolpoort 3 Tolpoort 4 Tolpoort 5 Q2 2020 Q3 2020 Q4 2020 Q1 2021 Q2 2021 Activiteiten 1. Implementatieplan uitwerken 2. Opstellen integrale visie sociaal domein (mede op basis van data-analyse) 3. Koppeling met coronamaatregelen 4. Keuze besparingen Activiteiten 1. Doorvertalen visie naar organisatie 2. Verbeteren van de P&C cyclus voor het sociaal domein 3. Beleidsplan Participatiewet 4. Opnemen plan P-wet in het implementatieplan Activiteiten 1. Uitvoeren implementatieplan 2. Monitoring voortgang door het kernteam Activiteiten 1. Uitvoeren implementatieplan 2. Monitoring voortgang door het kernteam Activiteiten 1.

Borging en overdracht Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033752/55 51 Het uitvoeren van het implementatieplan is feitelijk een verandertraject in de zin dat werkwijzen, aanpakken en dergelijk anders worden dan voorheen. Dat vraagt ons inziens om een projectmatige aanpak. Met een einddoel als stip op de horizon dat wordt bereikt door kleine stapjes te zetten die iedereen kan doorvoeren. Dat vraagt om een plan van aanpak waarbij er methodisch wordt gewerkt om tot de implementatie van verbetervoorstellen te komen. Dit is hier rechts visueel weergegeven. Aanbevolen wordt deze projectmatige aanpak uit te voeren met behulp van een “buitenboordmotor”. Dit ter voorkoming dat het project als gevolg van de dagelijkse gang van zaken niet de juiste urgentie krijgt en blijft liggen binnen de gemeente. Dit vraagt om een bestuurlijke opdrachtgever, een ambtelijke gedelegeerd opdrachtgever en een projectleider die als buitenboordmotor kan fungeren. Vijf aanbevelingen voor het uitvoeren van programma’s en projecten Op basis van de analyse van het sociaal domein in Steenwijkerland en projectmatig werken volgen hieronder vijf concrete aanbevelingen voor een verbeterprogramma en de verschillende projecten die gevormd worden: 1.

Richt de projectgovernance op maat in, met oog voor de aard en omvang van het programma of project. Maak duidelijke afspraken over de verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden; 2. Voer een stakeholderanalyse uit en richt op basis van de uitkomsten het stakeholdermanagement in; 3. Werk met een reverse planning, reken terug vanaf het moment waarop iets klaar moet zijn om de uiterlijke startdatum te bepalen; 4. Breng de risico’s (en kansen) in beeld en richt risicomanagement op het project of programma in; 5. Leg de doelstellingen en mijlpalen van de (deel)projecten overzichtelijk en eenduidig vast. Hanteer hiervoor projectkaarten en gebruik deze om voortgang te monitoren. In de figuur rechts op deze pagina is weergegeven hoe de organisatie het beste kan worden meegenomen in een verandering en welke stappen hierbij vereist zijn.

Het uitvoeren van het plan is feitelijk een verandertraject dat projectmatig moet worden opgepakt Projectmatige aanpak bij uitvoering implementatieplan Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033753/55 52 Kernteamleden en geïnterviewden Bijlagen Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033754/55 53 Kernteamleden • Eibe Karssenberg • Gerald Smilda • Henk Demkes • Henk Schuitemaker • Marcel Koelewijn • René Jonkman Personen die vanuit de gemeente betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van dit onderzoek Bijlage 1 | Overzicht kernteamleden en geïnterviewden Geïnterviewden • Andrea Versteeg • Eibe Karssenberg • Gerald Smilda • Hans van der Haar • Henk Demkes • Hennie de Weert • Hinke van der Honing • Josephine Schijve • René Jonkman Gemeente Steenwijkerland - Grip op financiën sociaal domein – Eindrapportage College van burgemeester en wethouders - 1 september 2020 - 2020_B&W_0033755/55