Bijlage: Inkoopstrategie Jeugdhulp

Inschakeling van de kwaliteit van de Sociale Basis in de MVS- gemeenten, wijken, buurten en kernen; én van actieve inwoners al dan niet in georganiseerd verband, die een cruciale rol (kunnen) vervullen in het creëren van een positief opvoedklimaat en daaraan actief kunnen bijdragen (b.v. als vertrouwenspersoon). 2. Samenwerken met inwonersinitiatieven en subsidiepartners die laagdrempelige oplossingen en informele zorg en ondersteuning organiseren op de verschillende leefdomeinen, die als flankerende voorzieningen bij een integrale aanpak kunnen worden ingezet. Dit zoals beschreven in bouwsteen 1 van het Koersdocument MVS Jeugdmodel. 3. Samenwerking met het onderwijs, kinderdagverblijven, samenwerkingsverband etc., zoals beschreven in bouwsteen 2 van het koersdocument MVS Jeugdmodel 4. Samenwerking met huisartsen en andere medische verwijzers, zoals beschreven in bouwsteen 4 van het koersdocument MVS Jeugdmodel 5. Samenwerking met de jeugdgezondheidszorg, opdat jeugdhulpvragen vroegtijdig kunnen worden opgepakt en kinderen waar zorg nodig is gezamenlijk in beeld kunnen worden gebracht en gehouden (doorlopende informatie lijn -9 maanden tot 23 jaar). 6. Samenwerking met partijen zoals Stroomopwaarts, UWV, RMC, sociaal raadslieden etc.

voor een samenhangende aanpak voor (jong)volwassenen zonder werk, die (nog) niet naar betaald werk kunnen en/of financiële zorgen en problemen hebben. 7. Samenwerking met de Gecertificeerde Instellingen, Veilig Thuis, het Crisis Interventieteam en andere partijen in het veiligheidsdomein die zorgdragen voor de openbare veiligheid en persoonlijke veiligheid van jeugdigen zoals wijkagenten. 8. Samenwerken met de lokale en regionale partijen die zorgdragen voor het Jeugdhulpvervoer. 9. Samenwerken met degenen die zorgdragen voor beschermd wonen in de MVS gemeenten, zodat er een doorgaande lijn is in het bieden van ondersteuning bij (zo zelfstandig mogelijk) wonen. 10. Samen optrekken met de leerplichtambtenaren om ervoor te zorgen dat er geen leerlingen buiten de boot vallen. 11. Samenwerken met partijen die uitvoerder zijn van de WLZ en/of de Zvw en/of de Wmo om ervoor te zorgen dat cliënten en hun opvoeder de ondersteuning krijgen die zij nodig hebben in geval de diagnose (ondersteuningsplan) op het snijvlak ligt van de hulpverlening die toehoort aan de Jeugdwet en/of de zorgverlening die onderdeel uitmaakt van de Wlz, Zvw en/of Wmo.

24

Inkoopstrategie

12. Samenwerken met de Advies- en Cliëntenraden. 13. Bovenregionaal aanbod in samenwerking met de GRJR.

1.9.1 Informatiebeveiliging en persoonsgegevens Het systeem dat Opdrachtnemer voor de uitvoering van de Opdracht gebruikt dient geschikt te zijn voor meerdere doeleinden: o Inhoudelijke registratie van de hulpverlening. o Aanleveren van actuele dat-informatie (# cliënten waar in zorg). o Budgetinformatie bieden aan de hulpverlener. o De mogelijkheid bieden aan de cliënt zijn digitale dossier met verschillende betrokken hulpverleners te delen. o De inzet van andere aanbieders (inhoudelijk en financieel) kunnen verwerken. o Per contractafspraak kunnen genereren welke geregistreerde gegevens meegenomen moeten worden in de verantwoording. Rondom Op dit moment werken de wijkteams van de MVS gemeenten met het systeem Rondom, van ZorgNed. Rondom kent twee modules:  CVS, waarin de casusregisseur het ondersteuningsplan schrijft en de voortgang bewaakt.  ECD, waarin de cliënt toegang heeft tot zijn/haar eigen dossier. Deze kan binnenkort als extra module worden aangeschaft bij Rondom. Het heeft voordelen vanuit het perspectief van integraliteit dat Opdrachtnemer in Rondom gaat werken, omdat:  De beoogde UOJ is zelf beheerder van Rondom, dus processen kunnen samen met de Opdrachtnemer worden ontwikkeld en direct gekoppeld aan de benodigde managementinformatie voor Opdrachtnemer en Opdrachtgever (gezamenlijke ontwikkeling dashboards).

 Het systeem is reeds aangeschaft, dus dit bespaart de Opdrachtnemer kosten, waardoor er meer geld overblijft voor de Jeugdhulp. De licentiekosten en het beheer zijn namelijk voor rekening van de MVS gemeenten.  Begin 2022 komt Rondom met een aparte module ECD, zodat de cliënt ook zelf kan inloggen, up- en downloaden. Dit past binnen de visie van het MVS Jeugdmodel.  Tot slot kunnen de systemen van de huisartsen gekoppeld worden aan Rondom. Wij kunnen echter niet inschatten of Rondom past binnen de ICT infrastructuur van opdrachtnemer en of deze wellicht een meer passende oplossing heeft. We schrijven daarom het gebruik van Rondom niet voor, maar nemen dit op als wens. Het is aan Opdrachtnemer of hij van dit systeem gebruik kan en wil maken. Indien Opdrachtnemer gebruik maakt van een eigen vergelijkbaar systeem, dan is dit in principe mogelijk. In dat geval dient dit systeem te worden gekoppeld aan het systeem Rondom, opdat gegevens automatisch met elkaar kunnen worden uitgewisseld, uiteraard met inachtneming van de privacywetgeving en de AVG. Hoe om te gaan met privacy is ook onderdeel van het MVS Jeugdmodel. Met alle stakeholders wordt een privacy charter ontwikkeld.

25

Inkoopstrategie

Verwerkersovereenkomst Indien noodzakelijk voor de uitwisseling van persoonsgegevens die voortvloeit uit de nakoming van de Overeenkomst sluiten Partijen in aanvulling op de AVG en de Uitvoeringswet AVG in de implementatiefase een verwerkersovereenkomst, waarin partijen afspraken vastleggen over de omgang met persoonsgegevens. Het bepaalde in het voorgaande laat onverlet dat de Opdrachtnemer in het kader van de opdracht dossiers opbouwt met daarin nadere gegevens van betrokkene(n). Opdrachtnemer is voor die gegevensverwerking aan te merken als verwerkingsverantwoordelijke in de zin van de AVG. Opdrachtnemer verwerkt de persoonsgegevens op een rechtmatige wijze en in overeenstemming met de AVG. DPIA en risicoanalyse Opdrachtnemer werkt mee aan DPIA en risicoanalyse. Het uitbesteden van gemeentelijke taken aan een contractpartner brengt altijd extra risico’s met zich mee ten aanzien van privacy en informatieveiligheid. Deze risico’s dienen te worden geminimaliseerd. Conform de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) voert de Opdrachtgever een risicoanalyse uit. Conform de privacywetgeving wordt door de Opdrachtgever een DPIA uitgevoerd bij Opdrachtgever en Opdrachtnemer vanwege de gedeeltelijke verwevenheid van werkprocessen.

Vanaf de voorlopige gunning van de Opdracht wordt Opdrachtnemer geacht mee te werken aan de uitvoering van de risicoanalyse en DPIA en stelt de noodzakelijke capaciteit beschikbaar voor elke fase van het project. Hierover maken Opdrachtgever en Opdrachtnemer in de implementatiefase nader afspraken. Opdrachtnemer volgt de aanbevelingen/maatregelen die voortkomen uit de risico analyse en DPIA ook daadwerkelijk op. Met als doel dat de uitvoeringspraktijk vorm kan geven aan de noodzakelijke gegevensverwerking en tegelijkertijd de bescherming van de privacy en informatieveiligheid wordt geborgd en recht wordt gedaan aan de diverse regels over het verwerken van persoonsgegevens.

26

Inkoopstrategie

2 Externe analyse 2.1 Marktonderzoek Bij het ontwerpen van het Koersdocument MVS Jeugdmodel zijn jeugdhulpaanbieders betrokken geweest. Uit dit proces is de bouwsteen inkoop jeugdhulp middels een integrale opdracht met populatiebekostiging voort gekomen. In deze periode is tevens een eerste analyse gemaakt van de markt en de haalbaarheid van een integrale opdracht op de schaalgrootte van het de MVS gemeenten (zie raadsbesluit koersdocument). Ter voorbereiding van deze aanbesteding is een uitvoerige marktconsultatie gehouden van januari 2021 t/m juli 2021. Het proces van de marktconsultatie en een toelichting op de onderwerpen die daarin aan de orde zijn gesteld, is vastgelegd in het Consultatiedocument MVS Jeugdhulp. Dit document alsook alle overige 47 marktconsultatiedocumenten inclusief verslaglegging zijn door de MVS gemeenten gepubliceerd op https://www.tenderned.nl/tenderned-tap/aankondigingen/218131 Grofweg bestond de marktconsultatie uit 1 schriftelijke vragenronde en vervolgens 2 mondelinge gespreksrondes. In de schriftelijke vragenronde hebben de MVS gemeenten schriftelijke vragen gesteld aan de aanbieders met betrekking tot onderstaande consultatie-onderwerpen.

Naar aanleiding van de schriftelijke beantwoording van de (21) aanbieders zijn de 2 gespreksrondes ingericht, waarbij in de 1e gespreksronde de 3 eerstgenoemde consultatie-onderwerpen centraal stonden (ook tbv het Contourenbesluit) en in de 2e gespreksronde de overige 4 consultatieonderwerpen. Daarbij is ook nog een speciale bijeenkomst gehouden voor vrijgevestigden en kleine zorgaanbieders. Consultatie-onderwerpen: 1. Inwoner centraal 2. Afbakening integrale opdracht 3. Samenhang en samenwerking in het MVS Jeugdmodel 4. De uitvoering van de integrale opdracht 5. Vast bedrag, ruime looptijd 6. Sturing, verantwoording en informatievoorziening 7. Overgangsregeling. Van beide gespreksrondes is een eindverslag gemaakt met daarin de opgehaalde input, zie hiervoor https://www.tenderned.nl/tenderned-tap/aankondigingen/218131. De opgehaalde input is - waar van toepassing en relevant - verwerkt in de onderliggende aanbestedingsdocumenten (de aanbestedingsleidraad, het programma van eisen en/of de concept overeenkomst). Als onderdeel van de uitvoering van het Actieplan MVS Jeugdmodel is tevens input opgehaald voor dit inkooptraject bij netwerkpartners zoals het onderwijs, de huisartsen, netwerkpartners in het voorliggend veld, in het veiligheidsdomein, etc. Ook zijn er gesprekken gevoerd met ervaringsdeskundigen, cliënten en hun opvoeders.

Ook deze input is verwerkt in onderliggende aanbestedingsdocumenten.

27

Inkoopstrategie

Ja ☒

Is er marktonderzoek uitgevoerd?

Nee ☐

Toelichting:

Niet van toepassing, er is wel marktonderzoek uitgevoerd.

Belangrijkste uitkomsten:

Voor een beschrijving van de belangrijkste uitkomsten wordt verwezen naar de eindverslagen van de twee gespreksrondes: <<Eindverslag gespreksronde 1 12052021>> <<Eindverslag gespreksronde 2 02072021>> De belangrijkste uitkomsten zijn verwerkt in de onderliggende aanbestedingsdocumenten (aanbestedingsleidraad, programma van eisen en/of concept overeenkomst). De belangrijkste onderwerpen van deze onderliggende aanbestedingsdocumenten zijn beschreven in dit document Inkoopstrategie. Ja ☒

MKB - markt Toelichting:

Nee ☐

Gezien de inhoudelijke en financiële omvang en grootte van de opdracht, zal alleen een samenwerkingsverband van jeugdhulpaanbieders de opdracht kunnen uitvoeren. Conform onderstaande definitie van het MKB kunnen zowel micro, kleine en middelgrote ondernemingen een samenwerkingsverband met elkaar vormen, temeer daar er geen restrictie mag worden gesteld aan het aantal partijen waaruit het samenwerkingsverband moet bestaan. De praktijk met betrekking tot het taakgericht inkopen van een integrale opdracht leert echter dat het met name de kleine en middelgrote ondernemingen zijn die inschrijven op dergelijke opdrachten. De micro ondernemingen maken hier veelal geen onderdeel van uit gezien het feit dat zij te klein zijn om een dergelijk risico te dragen en/of de (aanbestedings)technische kennis hiervoor niet in huis hebben.

Onder micro ondernemingen vallen in het sociaal domein ook de zgn. vrijgevestigden. Gezien de meerwaarde die het aanbod van deze micro ondernemingen hebben voor de inwoners alsook voor de inrichting van het lokale zorglandschap binnen een gemeente, is besloten om het aanbod van deze partijen te beschermen in de aanbesteding. Daarom schrijven de MVS gemeenten voor dat Opdrachtnemer samenwerkt met micro ondernemingen door gedurende de looptijd van de Overeenkomst jaarlijks een vast bedrag van het Budget te besteden aan het aanbod van de micro ondernemingen met betrekking tot zorg in natura (ZIN). Het gaat daarbij om de volgende (jaarlijkse) bedragen: • minimaal 500.000 euro voor de gemeente Maassluis; • minimaal 1.000.000 euro voor de gemeente Vlaardingen; en • minimaal 1.000.000 euro voor de gemeente Schiedam.

28

Inkoopstrategie

Door pér gemeente een minimaal bedrag voor te schrijven, en niet te kiezen voor één bedrag voor alle drie de MVS gemeenten, houden we het zorglandschap in iedere gemeente vwb het aanbod van micro ondernemingen in stand. Belangrijkste uitkomsten:

Zie hierboven.

2.2 Mate waarin de markt betrokken is Hoe is de markt betrokken?

Marktverkenning ☐

Marktconsultatie ☒

Toelichting:

Niet van toepassing, er is wel marktonderzoek uitgevoerd.

Belangrijkste uitkomsten:

Zie hierboven bij paragraaf 2.1 Marktonderzoek.

2.3 Trends en (technologische) ontwikkelingen Een aantal (algemene) trends die een grote rol (gaan) spelen in de zorg zijn1: 

Regionale samenwerking De gemeente heeft kennis genomen van de kamerbrieven van de ministers De Jonge en Dekker over o.a. de noodzaak van regionale samenwerking rond de Jeugdhulp. De gemeenten werken regionaal samen op MVS schaalgrootte. De MVS gemeenten maken onderdeel uit van de Gemeenschappelijke Regeling Jeugdhulp Rijnmond (GRJR). In de GRJR is er voor gekozen dat de MVS gemeenten de Jeugdhulp die onderdeel uitmaakt van voorliggende Opdracht zelfstandig inkopen. De samenwerking met de overige GRJR gemeenten is voor deze Jeugdhulp vooral gericht op samen leren en verbeteren. Ook worden de aanbestedingen voor de inkoop van Jeugdhulp waar mogelijk op elkaar afgestemd. De Jeugdhulp die buiten deze Opdracht valt, wordt door de MVS gemeenten in GRJR verband gecontracteerd, waaronder de afspraken met de GI’s en VT. Over specialistische vormen van jeugdhulp wordt bovendien (boven) regionaal het gesprek gevoerd en beleidsafspraken gemaakt. De Jeugdhulp uit voorliggende Opdracht die wordt aanbesteed wordt op MVS niveau geocntracteerd. We denken dat de inhoudelijke beweging die we hiermee willen maken goed aansluit bij de geest van de kamerbrieven. Bovendien is hiermee beter geborgd dat de verbinding met de rest van het sociaal domein congruent gemaakt kan worden. Dit is uitgewerkt in de paragraaf regionale samenwerking van het koersdocument MVS Jeugdmodel



Juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment. De roep om ‘de juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment’ wordt steeds harder. Digitalisering fungeert daarbij als ‘enabler’. Ook betekent het meer aandacht voor leefstijl en

1 https://www.frankwatching.com/archive/2021/01/10/zorg-trends-marketing/

29

Inkoopstrategie

preventie waardoor later minder (dure) zorg nodig is. In de jeugdzorg krijgt dit vorm door in een vroeg stadium specialistische ambulante gezinshulp in te zetten, zodat onnodig duurdere verblijfszorg in een later stadium wordt voorkomen. Zorgorganisaties kunnen dit niet alleen, dus wordt er meer samengewerkt in regionale samenwerkingsverbanden, zorgnetwerken, ketenprogramma’s en multidisciplinaire zorgteams. Zo stelt de Raad Volksgezondheid & Samenleving (RVS) terecht: ‘Wat goede zorg is, is afhankelijk van de behoeften en omstandigheden van de unieke cliënt. De voorkeuren en context van de cliënt moeten daarom leidend zijn in het besluitvormingsproces met de hulpverlener.’ Dus samen beslissen (shared decision making) en samen doen (co-creatie). 

Digitalisering wordt het nieuwe normaal. Digitalisering van zorg (e-health) is al een tijd gaande, maar krijgt door de Coronacrisis een flinke duw in de rug. Het wordt als het even kan ‘digital first’. Het gaat hierbij om 2 soorten digitalisering die nauw met elkaar samenhangen: de digitalisering van het dienstverleningsproces en de digitalisering van het zorginhoudelijk proces. Bij digitalisering van het dienstverleningsproces staat de klant centraal. Het gaat bijvoorbeeld om het verbeteren van de klantbeleving (klantreis), het klantcontact (klantenservice) en de klanttevredenheid (ambassadeurschap). Klantinteractie vindt steeds meer datagedreven, omnichannel en gepersonaliseerd plaats met als mantra: mobile first. Naast aanpassingen in organisatie, processen en systemen worden verschillende devices en media ingezet. Zoals mobiele telefoon, tablet, website, e-mail, social media, app, chat, video en beeldbellen. Digitalisering van het zorginhoudelijk proces is vaak wat minder zichtbaar, maar ook daar gaan de ontwikkelingen hard. Hier staat de kwaliteit van zorg centraal. Denk aan de inzet van speciale games of apps waarmee patiënten meer grip krijgen op hun leven en ziekteproces.



Boeien en binden van medewerkers. Het zijn de mensen die het doen, juist in de zorg. Helaas is het personeelstekort in de zorg groot en niet snel opgelost. Door hoge werkdruk, slechte loopbaanbegeleiding en gebrek aan waardering zijn het ziekteverzuim en personeelsverloop groot. Om het tij te keren moeten zorgorganisaties meer energie steken in het boeien én binden van medewerkers. Door het creëren van emotionele betrokkenheid van medewerkers: employee engagement. Meer aandacht voor tevredenheid, motivatie, enthousiasme, ambassadeurschap, werkprivé-balans, loopbaanbegeleiding, talentontwikkeling en financiële en immateriële waardering.



Minder marktwerking, meer samenwerking. De roep om minder marktwerking wordt luider. Maar hoe dat ‘minder’ er precies uitziet en wat dat voor wie gaat opleveren? Dat weet nog niemand. Het worden waarschijnlijk eerder kleine verbeteringen dan grote stelselwijzigingen. De mogelijkheden van zorgaanbieders om op deelgebieden te kunnen samenwerken worden vergroot. Samenwerken wint het van concurreren. Ook kan zorgverlening vanuit efficiencyoogpunt meer (inhoudelijk of regionaal) geclusterd worden, zoals in de jeugdzorg gebeurt.



Bouwen aan wendbare netwerken en ecosystemen. De wereld lijkt steeds meer op één groot netwerk waarin organisaties globaal, nationaal, regionaal en/of lokaal in wisselende coalities samenwerken en/of concurreren. We zien dit ook

30

Inkoopstrategie

terug in de zorg. Er wordt steeds vaker gesproken over netwerkzorg, waarin zorgorganisaties transformeren naar ecosystemen met wendbare zelforganiserende eenheden die het werk doen. Allereerst moeten zorgorganisaties zich sneller en vloeiender kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Die wendbaarheid kan worden vergroot door onder andere te investeren in externe gerichtheid, verbindend leiderschap, flexibele werkorganisatie met zelforganiserende teams en flexibele processen met dito ICT-ondersteuning. Ook kunnen zorgorganisaties hun slagkracht vergroten door de statische beleidscyclus in te ruilen voor een continu proces op basis van ‘rolling strategy’, waarbij markt- en klantinzichten integraal worden meegenomen in besluitvorming. Dus sneller en wendbaarder ondernemen. Daarnaast moeten zorgorganisaties zich verder bekwamen in ‘samenwerken’. Dit wordt nog meer een kritieke succesfactor. Maar succesvol samenwerken gaat niet vanzelf. Dat moet je leren. Het is een proces van vallen en opstaan. Een soort rituele dans tussen competitie, afhankelijkheid en wederkerigheid. Waarbij de vraag niet alleen is hoe je tot samenwerking komt of deze op tijd stopt, maar vooral hoe je langdurig succesvol blijft samenwerken met betalers, aanbieders, afnemers en regelgevers van zorg. 

Zorgvernieuwing door multi-innovatie. Als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg. De zorg moet dan ook flink op de schop. Om dat succesvol te kunnen doen, moeten zorgorganisaties over de grenzen van hun eigen organisatie en belangen heen kijken. Het vraagt samenwerking en innovatie op meerdere gebieden en niveaus. Dat lukt nog niet zo goed. Vaak blijven veelbelovende initiatieven in een vroeg stadium steken en lukt het niet om op grote schaal door te breken. Daarvoor zijn allerlei redenen aan te voeren, zoals de gebruikelijke valkuilen als het gaat om innovatie: te moeilijk, te vroeg, te duur, te weinig geduld, te langzaam, te weinig toegevoegde waarde, etc. Verder is de zorg een complexe wereld met veel verschillende partijen en belangen en met ingewikkelde wet- en regelgeving. Er zijn al snel tientallen factoren die invloed hebben op het succes van innovaties in de zorg. Het is belangrijk om te beseffen dat je innovatie er niet even bij doet. Het vraagt leiderschap, visie, strategie, sturing, extra menskracht, middelen en expertise op het gebied van innoveren en veranderen. Ook moet tijdens de verbouwing de zorgwinkel open blijven. De coronacrisis laat zien hoe moeilijk dat is.



Weten, kunnen en willen. Om succesvol om te kunnen gaan met trends in de zorgmarkt zijn 3 aspecten van belang:  kennis, weten wat er moet gebeuren.  vaardigheden, het kunnen uitvoeren.  motivatie, de wil om iets te bereiken en daar energie in te stoppen. Kort samengevat heeft de zorgorganisatie van de toekomst een externe blik en is het extreem markt- en klantgedreven. De organisatie is strategisch wendbaar, neemt het voortouw in netwerken en samenredzaamheid en vormt een platform voor klanten, medewerkers en stakeholders waarbij slim gebruik wordt gemaakt van nieuwe technologische mogelijkheden.

31

Inkoopstrategie

Marketing is daarbij onmisbaar, als bedrijfscompetentie, wetenschap én vakgebied. Net als zorg, financiën, HR, ICT en al die andere expertisegebieden. Met al deze trends is in meer of mindere mate rekening gehouden bij de opzet en inrichting van de opdracht en aanbestedingsdocumenten. Het sociaal domein is continu in beweging, ook waar het gaat om ontwikkelingen vanuit de regio’s en het rijk. De opdracht is zo ingericht dat we kunnen anticiperen op deze ontwikkelingen en we vragen Opdrachtnemer hier een actieve rol in te vervullen. We monitoren de ontwikkelingen, zodat we hier tijdig op kunnen anticiperen. Ontwikkelingen die op dit moment bekend zijn, zijn: ‘Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming’ dat betrekking heeft op het stroomlijnen van de veiligheidsketen Ontwikkelingen op het gebied van dyslexiezorg die betrekking hebben op het mogelijk anders positioneren van de dyslexiezorg, waarbij dyslexie mogelijk in de toekomst niet meer onder de Jeugdwet valt. Een wijziging in het woonplaatsbeginsel. Deze wijziging heeft mogelijk invloed op de aard en omvang van het cliëntpopulatie. Hiervoor worden gemeenten financieel gecompenseerd. Zodra deze consequenties in beeld zijn, wordt hierop in de aanbesteding op geanticipeerd.

2.4 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en duurzaamheid Ja ☐

Is er onderzoek gedaan naar MVO? Toelichting:

Nee ☒

De volgende 6 productclusters vertegenwoordigen 45 productgroepen en zijn volgens de Rijksoverheid de meest kansrijke en omvangrijke productgroepen ten aanzien van duurzaamheid: 1. Automatisering en telecommunicatie. 2. Energie. 3. Grond, weg en waterbouw. 4. Kantoorfaciliteiten en diensten. 5. Kantoorgebouwen. 6. Transport en vervoer. Onderhavige aanbesteding valt niet onder 1 van deze 6 productclusters en dus onder 1 van de 45 productgroepen die volgens de Rijksoverheid het meest kansrijk zijn ten aanzien van duurzaamheid, waardoor er geen verder onderzoek is gedaan naar MVO en MVO ook geen onderdeel is van deze aanbesteding.

Belangrijkste uitkomsten:

Niet van toepassing.

32

Inkoopstrategie

3 Inkoopprocedure 3.1 Aard van de opdracht Wat is de aard van de opdracht?

Levering ☐

Dienst ☐

Werk ☐

SAS ☒

Onderwerp:

(specialistische) Jeugdhulp inclusief de wijkteamfunctie Jeugd&Gezin. Zie voor een uitgebreide omschrijving paragraaf 1.1

CPV codes:

85310000-5 Maatschappelijke diensten 85140000-2 Diverse gezondheidszorgdiensten

Toelichting:

De aard van de opdracht betreft gezondheidszorg en maatschappelijk werk (code 85).

3.2 Samenvoegen of splitsen Wanneer er verschillende losse opdrachten worden samengevoegd of één opdracht wordt gesplitst, dient dit te worden toegelicht. Samenvoegen en splitsen Zijn er meerdere verschillende CPV codes? Toelichting:

Ja ☒

Nee ☐

Ja ☒

Nee ☐

Ja ☐

Nee ☒

Ja ☒

Nee ☒

Overeenkomst wordt gesloten met één opdrachtnemer.

Zelfde CPV-code (eerste 4 tot 8 posities) Toelichting:

Nee ☐

Betreft één integrale opdracht.

Zelfde contractvoorwaarden/specificaties Toelichting:

Ja ☒

Betreft één integrale opdracht.

Technische samenhang (functioneel) Toelichting:

Nee ☐

Ja, 2. Zie hierboven.

Economische samenhang (functioneel) Toelichting:

Ja ☒

Nee, alleen eerste 2 posities zijn gelijk (85).

Zelfde markt(partijen) Toelichting:

Ja en nee. Het zijn allen jeugdhulppartijen, maar daarbinnen zit onderscheid in type jeugdhulp dat zij aanbieden bijv. J&O, GGZ en LVB. Ja ☒ Nee ☐ Zelfde eindproducten Toelichting:

Betreft één integrale opdracht met opdrachtdoelen. Ja ☒

Repeterend karakter Toelichting:

Nee ☐

Opdracht wordt voor meerdere jaren in de markt gezet. Ook daarna blijft Jeugdhulp een verantwoordelijkheid van gemeenten.

Zelfde kostensoort/ inkooppakketnummer

33

Ja ☒

Nee ☐

Inkoopstrategie

Toelichting:

Er is één budget dat in 12 maandelijkse termijnen wordt uitbetaald. Het onderwerp betreft Jeugdhulp. Ja ☒ Is er sprake van gelijksoortige opdrachten binnen één

Nee ☐

aanbestedende dienst? Toelichting:

Betreft één integrale opdracht. De opdracht bestaat uit de thans lokaal en regionaal ingekochte jeugdhulp. Ja ☒ Nee ☐ Is er sprake van gelijksoortige opdrachten door verschillende diensten?. Toelichting:

Betreft één integrale opdracht. De opdracht wordt ingekocht op subregionaal MVS niveau. Ja ☒ Nee ☐ Is er sprake van ongelijksoortige opdrachten volgtijdelijk? Toelichting:

Betreft één integrale opdracht. Ook de wijkteamfunctie Jeugd&Gezin valt hieronder, waardoor de opdracht zowel de toegang als de hulp zelf omvat (keten van zorg). Ja ☒ Nee ☐ Is er sprake van ongelijksoortige opdrachten tegelijkertijd? Toelichting:

Betreft één integrale opdracht. Meerdere soorten jeugdhulp zijn hierin samengevoegd (J&O, GGZ, LVB, gesloten, open etc.) Ja ☒ Nee ☐ Is er sprake van ongelijksoortige opdrachten tegelijkertijd? Toelichting:

Zie hierboven.

Is er sprake van samenvoegen?

Ja ☒

Nee ☐

Is de opdracht opgedeeld in percelen?

Ja ☐

Nee ☒

Toelichting:

De Opdracht betreft een integrale opdracht, waarbij verschillende vormen van Jeugdhulp zijn samengevoegd tot één Opdracht. Bij deze samenvoeging hebben de MVS gemeenten gelet op: (1) de beleidsvrijheid die gemeenten van het Rijk hebben gekregen met betrekking tot de gedecentraliseerde voorzieningen; (2) de mate van samenhang tussen de gevraagde Dienstverlening; (3) de samenstelling van de markt en de effecten op deze markt, met name de effecten voor het midden- en kleinbedrijf (MKB); en (4) de organisatorische gevolgen en risico’s voor Opdrachtgever en Opdrachtnemer. Dit wordt nader uitgewerkt in de aanbestedingsdocumenten.

3.3 Type aanbesteding Welke procedure?

Enkelvoudig ☐

Meervoudig ☐

Conform gemeentelijk inkoopbeleid? Toelichting:

Nationaal ☐ Ja ☒

Europees ☒

Bijzonder ☐

Nee ☐

De aanbestedingsprocedure voor sociale en andere specifieke diensten betreft een openbare Europese procedure conform een verlicht regime.

34

Inkoopstrategie

Openbaar ☒ Niet-Openbaar ☐ Verdere inrichting Toelichting: Uit de uitgebreide marktconsultatie komt naar voren dat de scope van de opdracht dusdanig is, dat partijen gezamenlijk, als samenwerkingsverband, zullen moeten inschrijven om aan de voorwaarden van de opdracht te kunnen voldoen. Gedurende de marktconsultatie hebben de MVS gemeenten vernomen dat zich 2 samenwerkingsverbanden aan het vormen waren. De verwachting is dat er minimaal 2, en hooguit 4 samenwerkingsverbanden een inschrijving zullen indienen. Omdat we dus hooguit 4 inschrijvingen verwachten, wordt een openbare procedure proportioneel geacht en kent deze procedure bovendien de kortste doorlooptijd.

Bijzondere procedure

Toelichting:

Innovatiepartnerschap

Mededingings -prodecure

Onderhandelings -procedure

☐

Concurrentie gerichte dialoog ☐

☐

☐

Prijsvraag ☐

Veiling ☐

DAS ☐

Concessie ☐

Niet van toepassing.

3.4 Belangrijke wensen en eisen In de afgelopen twee jaar is in het kader van het opstellen van het koersdocument en de uitvoering van het actieprogramma en de marktconsultatie, input opgehaald onder een brede groep stakeholders voor de Aanbestedingsleidraad. Deze zijn verwerkt in de beschrijving van de Opdracht, de subgunningscriteria, geschiktheidseisen en het programma van eisen. Onderstaand zullen we een aantal specifieke eisen toelichten met betrekking tot de positie van de inwoner/cliënt, de coördinatiefunctie van de gemeente Vlaardingen en het overgangsjaar 2023 voor de gemeente Maassluis: Positie inwoner Acceptatieplicht Opdrachtnemer is verplicht om gedurende de looptijd van de Overeenkomst alle noodzakelijke hulp en ondersteuning die onder de werking van de Overeenkomst valt, te bieden aan Cliënt en haar of zijn opvoeders ongeacht leeftijd, geslacht, afkomst, geaardheid, inkomen, gezondheidstoestand of aard van de hulpvraag. Diversiteit en cultuur-intensief werken Opdrachtgever hecht veel belang aan toegankelijkheid van de hulp en ondersteuning voor alle doelgroepen en een personeelsbeleid, organisatiebeleid en type leiderschap dat hierop aansluit. Het doel is inclusie voor alle diverse doelgroepen in de samenleving. Opdrachtnemer waarborgt toegankelijkheid, bereikbaarheid en effectiviteit van de hulp en ondersteuning voor inwoners,

35

Inkoopstrategie

Cliënten en hun opvoeders ongeacht hun achtergrond (cultuur, etniciteit, geloof, gender, seksuele oriëntatie, etc.). Ook als dat een aanpassing van de werkwijze betreft. Opdrachtnemer voert hiertoe actief beleid in cultuursensitief werken. Keuzevrijheid Opdrachtnemer borgt voortdurend de keuzevrijheid van Cliënten. Keuzevrijheid kan op meerdere manieren worden gerealiseerd. Opdrachtnemer draagt in ieder geval voor de realisatie van onderstaande manieren zorg: o Opdrachtnemer biedt aan iedere Cliënt en haar of zijn opvoeders een voldoende breed aanbod, waarbinnen de Cliënt en haar of zijn opvoeders keuzevrijheid heeft in aanbod van hulp en ondersteuning én de persoon van de hulpverlener. o Daarnaast dient iedere Cliënt en haar of zijn opvoeders te kunnen kiezen voor een persoonsgebonden budget als gelijkwaardig alternatief, mits aan de gestelde toekenningskaders wordt voldaan. Rechten In geval een inwoner, Cliënt en zijn/haar opvoeder(s) met een informatie, advies, ondersteunings- of hulpvraag Opdrachtnemer benadert, dient Opdrachtnemer zich bewust te zijn van en de inwoner/ Cliënt te informeren over haar/zijn rechten: a. Gezamenlijke cliëntenraad, opgenomen in Programma van eisen. b. Persoonsgebonden budget, opgenomen in Programma van eisen. c. Onafhankelijke cliëntondersteuning, opgenomen in Programma van eisen. d. Klachten, opgenomen in Programma van eisen. e.

Bezwaren, opgenomen in Programma van eisen. Coördinatiefunctie 0-100 team Conform het contourenbesluit maakt de wijkteamfunctie jeugd- en gezinsdeel onderdeel uit van het 0-100 team dat functioneert als een netwerk. In de aanbestedingsleidraad zijn de randvoorwaarden die hiervoor zijn opgenomen in het contourenbesluit verwerkt. Daarbij geldt dat de gemeente Vlaardingen ervoor kiest om de coördinatiefunctie bij de Opdrachtnemer te beleggen en de gemeenten Maassluis en Schiedam deze functie bij de gemeente beleggen. De wensen en eisen die hierbij betrekking op hebben zijn opgenomen in de aanbestedingsleidraad. Overgangsjaar 2023 gemeente Maassluis De gemeente Maassluis heeft een tweetal lopende verplichtingen met Stichting MEE Zuid-Holland Noord en Stichting Minters voor het leveren van zorg binnen het huidige wijkteam van Maassluis. Deze verplichting heeft betrekking op het jaar 2023. In 2024 is van deze verplichting niet langer sprake, dan is Opdrachtnemer volledig zelf verantwoordelijk voor de invulling van het onderdeel jeugd & gezin in de gemeente Maassluis zoals omschreven in de Aanbestedingsdocumenten. De gemeente Maassluis respecteert haar verplichtingen voor het jaar 2023, maar wenst tevens dat Opdrachtnemer de zorginhoudelijke aansturing van het Wijkteam 2023 met ingang van 1 januari 2023 op zich neemt.

Van Opdrachtnemer wordt daarom verwacht dat zij de Opdracht uitvoert in het jaar 2023 met de medewerkers van MEE en Minters. Het betreft een beoogd totaal van 12,67 fte voor het jaar 2023. De vereiste inzet van Opdrachtnemer is mede afhankelijk van de beschikbare capaciteit aan de kant van MEE en Minters. Indien MEE en Minters niet de beoogde capaciteit van 12,67 fte kunnen leveren, gaat de gemeente Maassluis ervan uit dat Opdrachtnemer deze behoefte op verzoek van de gemeente Maassluis invult. Een dergelijke situatie leidt tot aanpassing van de bekostigingsstructuur met Opdrachtnemer, waarbij de daadwerkelijk bestede kosten aan MEE en Minters door de gemeente Maassluis in meerdering worden gebracht op het Budget van

36

Inkoopstrategie

Opdrachtnemer. In de implementatiefase zullen nadere afspraken worden gemaakt over de praktische uitvoering. Indien MEE of Minters onderdeel uitmaakt van opdrachtnemer, dan vervalt deze constructie met de betreffende partij.

Wensen

Eisen

De wensen zijn verwerkt in de gunningscriteria, zie hiervoor paragraaf 3.5 en 3.6

De eisen zijn verwerkt in het programma van eisen. Daarin is rekening gehouden met het borgen van de rechten van de cliënt i.h.k.v. beschikkingsvrij werken alsook een governancecode zorg voorgeschreven i.v.m. goed bestuur en toezicht.

3.5 Gunningscriteria Gunningscriteria Toelichting:

EMVI ☒

Laagste prijs ☐

Laagste kosten o.b.v. kosteneffectiviteit ☐

EMVI is een overkoepelende term om te gunnen, en kan op drie manieren worden bepaald: 1. beste prijs-kwaliteitverhouding (beste PKV). 2. laagste kosten op basis van kosteneffectiviteit (laagste KBK). 3. laagste prijs (LP). In deze aanbesteding is gekozen voor manier 1, BPKV. De criteria die daarbij worden gehanteerd zijn Prijs en Kwaliteit.

Weging:

De verhouding Prijs:Kwaliteit is als volgt bepaald 20:80.

Beoogde subgunningscriteria kwaliteit:

Inwoner en cliënt centraal Professionals en hun vakmanschap Slagvaardige uitvoeringsorganisatie Uitvoering opdracht irt MVS Jeugdmodel Dynamisch kansen- en risicodossier

Prijscriterium:

Voor het Subgunningscriterium Inverdieneffect dient gebruik te worden gemaakt van het Format ‘Inverdieneffect’. Bij de invulling van het Format moet Inschrijver zich strikt houden aan de opbouw van het inschrijfformulier. Van de door de MVS gemeenten opgenomen tekst mag dus niet worden afgeweken, noch mag deze worden aangevuld/gewijzigd. Inschrijver dient alleen de geel gemarkeerde cellen in te vullen. De MVS

37

Inkoopstrategie

gemeenten doen dit om een objectieve vergelijking te kunnen maken tussen de verschillende Inschrijvingen. Voor het Subgunningscriterium Inverdieneffect kunnen maximaal 200 punten worden behaald. De Inschrijving met het hoogste “totaal % inverdieneffect” [= Format Inverdieneffect cel B10] ontvangt dit maximaal aantal te behalen punten. Voor de puntentoekenning van de Inschrijver(s) die op dit onderdeel een lager percentage inverdieneffect hebben aangeboden, wordt de volgende formule gehanteerd: S = (P / L) x 200 punten Voor deze formule gelden de volgende uitgangspunten: S = score afgerond op twee decimalen. L = het hoogste “totaal % inverdieneffect”. P = het door de betreffende Inschrijver aangeboden “totaal % inverdieneffect”.

Beoordelingsmethode Toelichting

Absoluut ☒ Gunnen op waarde ☐

Relatief ☒ Punten ☐

De beoordelingsmethode die wordt gehanteerd is het puntensysteem, ook wel de gewogen factor methode genoemd. Daarbij kiezen we voor een beoordeling in consensus en voor een anonieme beoordeling. Beoordeling kwalitatieve subgunningscriteria: Voor de kwalitatieve subgunningscriteria is sprake van een absolute beoordeling. De inschrijving wordt op deze onderdelen niet vergeleken met andere inschrijvingen en de scores die een inschrijving krijgt, zijn dus niet afhankelijk van anderen. De beoordelingsschaal voor de kwalitatieve subgunningscriteria ziet er als volgt uit: Beoordelingscijfer

Waardering

10

Uitstekend Naar het oordeel van de beoordelaar heeft de Inschrijver een uitstekend inhoudelijk relevant, toepasselijk en volledig antwoord gegeven in relatie tot de beschreven beoordelingsaspecten bij

38

% van het maximaal aantal te behalen punten2 100%

Inkoopstrategie

het betreffende criterium, het beoogde resultaat en alle uitgangspunten uit hoofdstuk 1 t/m 3. Daarnaast is er sprake van een positief onderscheidend vermogen en overtreft het antwoord de verwachtingen van Aanbesteder. Goed Naar het oordeel van de beoordelaar heeft de Inschrijver een goed inhoudelijk relevant, toepasselijk en volledig antwoord gegeven in relatie tot de beschreven beoordelingsaspecten bij het betreffende criterium, het beoogde resultaat en alle uitgangspunten uit hoofdstuk 1 t/m 3. Voldoende Naar het oordeel van de beoordelaar heeft de Inschrijver op veel punten een voldoende inhoudelijk relevant, toepasselijk en volledig antwoord gegeven in relatie tot de beschreven beoordelingsaspecten bij het betreffende criterium, het beoogde resultaat en alle uitgangspunten uit hoofdstuk 1 t/m 3. Er is op enkele punten nog verbetering nodig. Matig Naar het oordeel van de beoordelaar heeft de Inschrijver een matig inhoudelijk relevant, niet volledig

8

6

4

39

80%

60%

40%

Inkoopstrategie

toepasselijk en op significante punten onvolledig antwoord gegeven in relatie tot de beschreven beoordelingsaspecten bij het betreffende criterium, het beoogde resultaat en alle uitgangspunten uit hoofdstuk 1 t/m 3. De wijze van invulling is niet overtuigend en/of laat openingen over. Onvoldoende Inschrijver geeft naar het oordeel van de beoordelaar onvoldoende of geen inhoudelijk antwoord in relatie tot de beschreven beoordelingsaspecten bij het betreffende criterium en het beoogde resultaat of heeft de vraag in zijn geheel overgeslagen.

2

10%

Het beoordelingsteam bestaat uit de volgende personen/expertises: Eén materiedeskundige mbt jeugdhulp gem. Vlaardingen Eén materiedeskundige mbt jeugdhulp gem. Maassluis Eén materiedeskundige mbt jeugdhulp gem. Schiedam Eén materiedeskundige mbt bedrijfsvoering ROG plus Extern adviseur, materiedeskundige mbt MVS Jeugdmodel De beoordeling wordt inhoudelijk en procesmatig begeleid door resp. de projectleider inkoop en de inkoopadviseur. Anonieme beoordeling De inhoudelijk te beoordelen onderdelen van de inschrijvingen (de kwalitatieve subgunningcriteria) worden door de inkoopadviseur, die het proces begeleidt en die zelf geen beoordelaar is, anoniem aan het beoordelingsteam verstrekt. Het beoordelingsteam is ten tijde van de inhoudelijke beoordeling niet op de hoogte van het onderdeel Prijs, noch van de namen en samenstelling van de inschrijvers. De namen worden pas na de inhoudelijke beoordeling aan het beoordelingsteam bekendgemaakt.

40

Inkoopstrategie

Dit geldt eveneens voor de inhoudelijk begeleider van het beoordelingsproces, de projectleider inkoop. Alle leden van het beoordelingsteam beoordelen individueel ieder kwalitatief subgunningscriterium per inschrijving en kennen per kwalitatief subgunningscriterium een beoordelingscijfer toe. Beoordeling in consensus Na deze individuele beoordeling van de inschrijvingen vindt een plenaire bijeenkomst van het beoordelingsteam plaats, waar de individuele beoordelingsresultaten per kwalitatief subgunningscriterium worden besproken. Per kwalitatief subgunningscriterium bespreken de betrokken beoordelaars hun individuele beoordelingen en motiveren zij waarom zij tot een bepaald beoordelingscijfer zijn gekomen. Hierna wordt door alle beoordelaars in consensus één beoordelingscijfer per kwalitatief subgunningscriterium vastgesteld (dus geen gemiddeld beoordelingscijfer). Nadat de definitieve beoordelingscijfers per kwalitatief subgunningscriterium op basis van consensus zijn vastgesteld, wordt per kwalitatief subgunningscriterium het bijbehorende aantal punten toegekend. Beoordeling kwantitatief subgunningscriterium: Voor het kwantitatieve subgunningscriterium prijs (het inverdieneffect) is sprake van een relatieve beoordeling. De inschrijving met het hoogste inverdieneffect krijgt de meeste punten en de overige inschrijvingen een afgeleide daarvan.

Het kwantitatief subgunningscriterium prijs (het inverdieneffect) wordt uitsluitend beoordeeld door de inkoopadviseur conform onderstaande methodiek: De inschrijving met het hoogste percentage inverdieneffect ontvangt dit maximaal aantal te behalen punten. Voor de puntentoekenning van de inschrijver(s) die op dit onderdeel een lager percentage inverdieneffect hebben aangeboden, wordt de volgende formule gehanteerd: S = (P / L) x 200 punten Voor deze formule gelden de volgende uitgangspunten: S = score afgerond op twee decimalen. L = het hoogste “totaal % inverdieneffect”. P = het door de betreffende Inschrijver aangeboden “totaal % inverdieneffect”. Beste prijs-kwaliteitverhouding (BPKV) De scores van alle subgunningscriteria (kwalitatief en kwantitatief) worden vervolgens bij elkaar opgeteld (Kwaliteit + Prijs). De inschrijver met daarbij de hoogste totaalscore heeft de

41

Inkoopstrategie

inschrijving met de BPKV en is daarmee de winnaar van deze aanbesteding en daarmee de beoogd opdrachtnemer van de opdracht.

3.6 Geschiktheidseisen en selectiecriteria In de aanbestedingsstrategie wordt het fundament voor de geschiktheidseisen (‘knockout’) en/of selectiecriteria (‘knock-out en/of ‘shortlistcriteria’) in het beschrijvend document gelegd. Let er bij de eisen en selectiecriteria op dat voldaan wordt aan de voorschriften m.b.t. proportionaliteit. Geschiktheidseisen ☒

Van toepassing Geschiktheidseisen

Toelichting Technische en beroepsbekwaamheid:

Technische en beroepsbekwaamheid☒

Selectiecriteria ☐

Financiële en economische draagkracht ☒

Beroepsbevoegdheid ☒

De volgende geschiktheidseisen worden gehanteerd: 1.

Uittreksel van het Handelsregister

2. Referentieopdrachten obv de volgende kerncompetenties: Kerncompetentie A Het ten behoeve van de Jeugdhulp uitvoeren van de wijkteamfunctie jeugdhulp: toegang en basisondersteuning met een opdrachtwaarde van minimaal 2 miljoen euro op jaarbasis. Kerncompetentie B Het ten behoeve van de jeugdhulp uitvoeren van Jeugd-GGZ met een opdrachtwaarde van minimaal 2,5 miljoen euro op jaarbasis. Kerncompetentie C Het ten behoeve van de jeugdhulp uitvoeren van gespecialiseerde jeugdhulp voor jeugdigen met een beperking met een opdrachtwaarde van minimaal 1,5 miljoen euro op jaarbasis. Kerncompetentie D Het ten behoeve van de jeugdhulp uitvoeren van Jeugd en Opvoedhulp met een opdrachtwaarde van minimaal 4 miljoen euro. Kerncompetentie E Het ten behoeve van de innovatie van de Jeugdhulp realiseren van samenwerking met andere jeugdhulporganisaties en/of andere spelers in het sociaal domein met daarin begrepen een initiërende rol van Inschrijver ten behoeve van een opdracht met een waarde van minimaal 1,0 miljoen euro.

42

Inkoopstrategie

3. Controleverklaring bij de jaarrekening Elke zelfstandige Aanbieder, elke Combinant en elke Derde dient aan te tonen dat hij beschikt over voldoende financiële en economische draagkracht. 

Inschrijver, ingeval van een Combinatie en/of ‘beroep op Derde(n)’ elke Combinant en/of Derde, overlegt op verzoek van de MVS gemeenten de jaarrekening van 2020, voorzien van een controleverklaring van een bevoegd accountant, waarbij: o de strekking van de controleverklaring bij de jaarrekening goedkeurend is én; o de verklaring geen toelichtende paragraaf bevat die aangeeft dat er onzekerheid bestaat over de continuïteit van Inschrijver (Combinant/Derde) zoals bedoeld in artikel 2:384 lid 3 van het Burgerlijk wetboek (continuïteitsveronderstelling).



Inschrijver verklaart, middels ondertekening van het UEA, o dat de strekking van de controleverklaring bij de jaarrekening (van alle Combinanten en/of Derden) goedkeurend is én; o Inschrijver in staat is de Opdracht met bestaande financiële middelen – en in voorkomend geval de verlenging daarvan – uit te voeren, en o dat hem geen claims bekend zijn of gedurende de periode van de uitvoering van de Overeenkomst geen investeringen noodzakelijk zijn die zijn onderneming (en de onderneming van alle Combinanten en/of Derden) in een zodanige positie kan brengen dat de financieel economische draagkracht of de continuïteit daarvan in gevaar wordt gebracht. o de MVS gemeenten de jaarrekening 2020 en accountantsverklaring van Inschrijver (en van alle Combinanten en/of Derden) kunnen toetsen op de eventuele aanwezigheid van een continuïteitsparagraaf. Hierbij wordt het volgende uitgangspunten gehanteerd: Indien er wel opmerkingen door de accountant zijn gemaakt of indien de MVS gemeenten aanleiding hebben om aan de continuïteit te twijfelen, is er wel sprake van een continuïteitsvraagstuk. Inschrijver dient dan te onderbouwen dat het continuïteitsvraagstuk het hoofd kan worden geboden.

Daarnaast zijn in het programma van eisen en de concept overeenkomst resp. de volgende zaken geborgd: Good governance en een adequate aansprakelijkheidsverzekering. Om deze reden zijn deze zaken niet meegenomen als geschiktheidseis. Vwb de beroepsbevoegdheid dient opdrachtnemer een uittreksel uit het handelsregister te overleggen (als één van de bewijsstukken van het Uniform Europees Aanbestedingsdocument). Daarbij vloeien uit de Jeugdwet, het Besluit Jeugdwet en het Kwaliteitskader Jeugd (allen van toepassing op de uitvoering van de opdracht) de volgende verplichtingen voort:

43

Inkoopstrategie

 VOG verplicht voor alle medewerkers.  Verplichte registratie in BIG of SKJ.  Bepaalde taken alleen door geregistreerde professionals. Toelichting Financiële en economische draagkracht:

Zie hierboven.

Toelichting Beroepsbevoegd heid: Selectiecriteria:

Zie hierboven.

Niet van toepassing. Er worden geschiktheidseisen gesteld.

3.7 Social return verplichting Van toepassing Percentage:

Ja ☐

Nee ☒

Om 2 redenen wordt het opnemen van een “social return verplichting” in deze aanbesteding onredelijk geacht: 1. Gezien de huidige en toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in de zorgsector, zie paragraaf 2.3 “Boeien en binden van medewerkers, is het personeelstekort groot en niet snel opgelost. Daarom zal het de opdrachtnemer al voldoende moeite kosten om goed personeel aan te trekken én te behouden. 2. Om de opdracht goed te kunnen uitvoeren, en conform het programma van eisen, is deskundig personeel noodzakelijk. Personeel is immers het belangrijkste kapitaal. Het is van belang dat opdrachtnemer alle vrijheid heeft om het juiste personeel aan te trekken, zonder dat hij daarbij rekening moet houden met een social return verplichting. Een dergelijke verplichting heeft immers direct effect op zijn belangrijkste kapitaal en dus op de uitvoering van de opdracht. Daarbij wordt een dergelijke verplichting als onnodig gezien, omdat de krapte op de arbeidsmarkt dusdanig is, dat opdrachtnemer automatisch al de doelgroep vallend onder de social return verplichting zal meenemen in zijn selectieproces. Maar door dit niet te verplichten, maar opdrachtnemer hier vrij in te laten, leggen we de verantwoordelijkheid voor een goede en correcte uitvoering van de opdracht volledig bij opdrachtnemer neer.

Wordt berekend over:

Om wel in de geest van social return te handelen zal opdrachtgever in de implementatiefase met opdrachtnemer en andere relevante partijen zoals Stroomopwaarts kijken naar mogelijkheden om hier invulling aan te geven, waaronder ook de inzet van ervaringsdeskundigen bij de uitvoering van de opdracht. ☐ Loonsom ☐ Opdrachtwaarde ☐ Anders namelijk:

44

Inkoopstrategie

Toelichting:

Niet van toepassing, zie hierboven.

Voorbehouden opdracht? Toelichting:

Ja ☐

Nee ☐

Niet van toepassing, zie hierboven.

3.8 Maatschappelijk Verantwoord Inkopen Van toepassing Toelichting:

Ja ☐

Nee ☒

Maatschappelijk Verantwoord Inkopen achten we niet van toepassing, zie hiervoor paragraaf 2.4. Het opnemen van verplichtingen in dit kader voor opdrachtnemer wordt om deze redenen gezien als onredelijk bezwarend.

Circulair inkopen Toelichting:

Ja ☐

Nee ☒

Internationale sociale voorwaarden

Ja ☐

Nee ☒

Ja ☐

Nee ☒

Klimaatbewust inkopen Toelichting:

Ja ☐

Nee ☒

Beschermen en duurzaam benutten van natuurlijk kapitaal

Ja ☐

Nee ☒

Toelichting:

Stimuleren van hernieuwbare energieopwekking Toelichting:

Toelichting:

45

Inkoopstrategie

4 Contractering Soort overeenkomst?

Raamovereenkomst ☐

Toelichting:

Er is sprake van een overeenkomst voor een overheidsopdracht. Het is de bedoeling om een overheidsopdracht te verlenen, namelijk een opdracht die tot werkelijke prestaties leidt.

Overeenkomst voor een overheidsopdracht ☒

Het doel van een raamovereenkomst is niet de uitvoering van een opdracht, maar het vastleggen van de voorwaarden (waaronder bijvoorbeeld de prijs) voor de gedurende een bepaalde periode te plaatsen opdrachten. Een raamovereenkomst bevat alleen afspraken over toekomstige, mogelijk nog te verlenen opdrachten. Van een raamovereenkomst is derhalve geen sprake. Als bijlage bij de aanbesteding wordt er een concept overeenkomst mee gestuurd. Daarmee dient de opdrachtnemer op voorhand akkoord te gaan. Looptijd: Toelichting:

<48 maanden ☐

> 48 maanden ☒

Het MVS Jeugdmodel is bedoeld om de ondersteuning aan jeugdigen structureel te verbeteren. Het betreft een fundamenteel veranderingsproces (“paradigma-shift”) waarop consistent gestuurd moet worden en vraag om een langdurige inzet van alle betrokken partijen en organisaties. Hiervoor is een stabiel netwerk van partijen noodzaak. Dit netwerk moet worden opgebouwd en onderhouden. In de onderlinge relaties moet duurzaam worden geïnvesteerd. Er moet vertrouwen zijn dat er voldoende tijd beschikbaar is om met elkaar de transformatiedoelen te kunnen realiseren en de benodigde materiële en immateriële investeringen te kunnen doen. In het Rebel rapport wordt uitgegaan van een periode van 6 jaar. Van de MVS gemeenten vraagt dit om koersvastheid. Dit heeft de MVS gemeenten doen besluiten om een overeenkomst met één opdrachtnemer af te sluiten voor een maximale duur van 11 jaar. De overeenkomst start op 1 januari 2023 en eindigt van rechtswege op 31 december 2028, tenzij opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk besluiten tot verlenging. De overeenkomst kan tweemaal door partijen worden verlengd met een periode van resp. 3 jaar en 2 jaar (2029 t/m 2031, 2032 t/m 2033). Uiterlijk 18 maanden voor afloop van de contractperiode leggen partijen hun besluit voor wel/niet verlenging schriftelijk vast.

46

Inkoopstrategie

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Het betreft een wederkerig besluit om tot verlenging over te gaan. Dit vanuit de partnerschapsgedachte, het belang dat de enige uitvoerder ook daadwerkelijk achter de verlenging moet staan alsook dat er sprake moet zijn van een evenwichtige risicoverdeling gedurende de looptijd van de overeenkomst; een eenzijdig besluit tot verlenging draagt hier niet aan bij. Het besluit tot verlenging wordt minimaal 18 maanden voorafgaand aan de afloop van de contracttermijn genomen. Dit om beide partijen voldoende in de gelegenheid te stellen om zaken als zorgcontinuïteit, een nieuw inkooptraject etc. te regelen. Duur van de overeenkomst is afgestemd met de GRJR. Omdat binnen de GRJR met 2 inkoopmodellen wordt gewerkt, is afgesproken dat contracten op enig moment gelijktijdig aflopen, zodat binnen de GRJR te zijner tijd de keuze kan worden gemaakt over een vervolg met één of twee inkoopmodellen binnen de GRJR. Ja ☐ Nee ☒ Wachtkamerovereenkomst: Toelichting:

De wachtkamerovereenkomst gaat uit van 2 jaar “wachten”. Wij achten deze overeenkomst om meerdere redenen niet toepasbaar in deze aanbesteding: o Je vraagt van het samenwerkingsverband dat als 2e is geëindigd, dat zij 2 jaar lang aan elkaar ge- en verbonden zitten en dat de inschrijving 2 jaar gestand blijft. Dat is in deze markt die zo in beweging is, disproportioneel om te verlangen. o De implementatie start al vroeg, waardoor er al bijna 1 jaar wachttijd voorbij is. Wil je kunnen concluderen dat de nr.1 (opdrachtnemer) een wanprestatie levert, heb je daarvoor nog slechts 1 jaar de tijd. Het is niet realistisch te veronderstellen dat je dit binnen 1 jaar zou kunnen aantonen, temeer daar de opdracht een gefaseerd karakter kent en in ontwikkeling is.

47

Inkoopstrategie

o

Contracteigenaar:

Categorisering contract

De wachtkamerovereenkomst is een eenzijdige verplichting die je oplegt. Dit kan partijen afschrikken om een inschrijving in te dienen. Gezien het feit dat er 2-4 inschrijvingen worden verwacht, maak je op deze manier de concurrentie merkbaar kleiner.

Eindverantwoordelijk voor de contracten zijn de Gemeente Maassluis, de Gemeente Vlaardingen en de Gemeente Schiedam. Als gevolg van besluitvorming rondom de inrichting en governance van de UOJ, wordt bepaald of de gemeente of UOJ contracteigenaar is (zie ook onder paragraaf Aanbestedende dienst)

Strategisch ☒

Hefboom ☐

Routine ☐

Knelpunt ☐

Hoog ☒ Laag ☐ De financiële invloed / impact op organisatie van de inkoop Toelichting: De opdrachtwaarde is aanzienlijk (zie de managementsamenvatting) en dus is de financiële impact hoog. Hoog ☒

Het toeleveringsrisico Toelichting:

Om de opdracht te kunnen uitvoeren, dienen jeugdhulpaanbieders een samenwerkingsverband aan te gaan, waarbij ze allen hoofdelijk aansprakelijk zijn voor de uitvoering van de opdracht. Dit maakt dat er niet veel partijen zijn die de opdracht zouden kunnen óf willen uitvoeren. Hierdoor is het toeleveringsrisico hoog. Hoog ☒

Inkoopkosten Toelichting:

Laag ☐

Laag ☐

Het inkooptraject waaronder mede begrepen het ontwikkelen van een dergelijke opdracht is niet iets wat gemeenten op regelmatige basis doen binnen het sociaal domein. Deze opdracht wordt voor max. 11 jaar in de markt gezet, dit houdt dus in dat gemeenten ongeveer 1x in de 11 jaar met een dergelijk inkooptraject te maken krijgen. Dit doet gemeenten veelal besluiten om de hiervoor benodigde kennis en expertise deels zelf op te bouwen, maar ook deels extern in te huren. Verder vergt een dergelijke uitvoering van de opdracht ook aan gemeentezijde een intensief integraal contractmanagement op hoog niveau. Voor het aansturen en monitoren van een dergelijke integrale opdracht dient een multidisciplinair (integraal) contractmanagementteam te worden ingericht op hoog niveau die het juiste gesprek kan voeren met opdrachtnemer over de uitvoering van de opdracht. Beide genoemde zaken brengen met zich mee dat de inkoopkosten van een dergelijke opdracht hoger zijn dan gewoonlijk.

48

Inkoopstrategie

Hoog ☐

Aantal aanbieders Toelichting:

Zie bovenstaande toelichting op het toeleveringsrisico. Als eerder aangegeven is de verwachting 2-4 inschrijvers. Hoog ☒

Risiconiveau van de inkoop Toelichting:

Laag ☒

Laag ☐

Naast een financiële impact, zie bovenstaande toelichting op de financiële invloed, is er ook een inhoudelijke impact: de zorgcontinuïteit van cliënten mag niet in gevaar komen. Beide aspecten maken het risiconiveau van de inkoop van de opdracht groter dan anders. Temeer daar de impact op de markt van deze opdracht ook groot is. Uiteindelijk wordt er 1 opdrachtnemer (samenwerkingsverband van uitvoerders) gecontracteerd. Zij behouden of vergroten hun omzet gedurende max. 11 jaar, terwijl deze voor de overige partijen geheel of gedeeltelijk wegvalt in de komende 11 jaar. Dit maakt dat partijen er alles aan willen doen om de opdracht “binnen te halen”, waardoor de kans op een kort geding bij dergelijke opdrachten ook groter is dan normaal. Hoog ☒

Leveranciersafhankelijkheid

Laag ☐

Toelichting:

Het contracteren van 1 opdrachtnemer (samenwerkingsverband van uitvoerders) brengt heel veel voordelen met zich mee, maar ook een belangrijk nadeel. De wederzijdse afhankelijkheid is groot. Er is sprake van een strategisch partnerschap, waarin een hechte, langdurige en voor beide partijen nuttige samenwerking centraal dient te staan.

Conclusie:

Onderhavige aanbesteding betreft een strategische aankoop. Dit betekent dat de MVS gemeenten een strategische samenwerking moeten aangaan met de opdrachtnemer. Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid, maar niet van een monopolist. In de omliggende, aangrenzende gebieden van de MVS gemeenten zijn en blijven nog genoeg verschillende jeugdhulpaanbieders actief. Het is zaak om ook met deze aangrenzende gemeenten en daarin werkende aanbieders contacten te onderhouden, om de afhankelijkheid van de MVS gemeenten ten opzichte van de opdrachtnemer terug te dringen en – indien mogelijk – altijd een alternatief noodscenario open te houden (bv ingeval van wanprestatie opdrachtnemer). De samenwerking in de GRJR biedt hiervoor een goede basis. Aan de andere kant dient er door de MVS gemeenten ook flink te worden geïnvesteerd in de strategische samenwerking met de opdrachtnemer. Zowel aan de kant van de opdrachtnemer als aan de kant van de opdrachtgever vereist een dergelijke opdracht en aansturing daarop intensief integraal contractmanagement op hoog niveau. Ook is het voor de monitoring van belang om externe feedback te organiseren onder inwoners, cliënten, belangrijke samenwerkingspartners / netwerkpartners / stakeholders en onder zorgprofessionals.

Er is 1 opdrachtnemer die de uitvoering verzorgt en dat betekent dat de MVS gemeenten goed moeten monitoren hoe deze partij functioneert alsook de afhankelijkheid van deze partij zo klein mogelijk trachten te houden door af en toe ook je oor

49

Inkoopstrategie

te luister te leggen bij aangrenzende gemeenten en aanbieders om te horen hoe het daar gaat (en wat daarvan kan worden meegenomen richting de opdrachtnemer) alsook om hen mee te nemen in hoe het bij MVS gaat (houd partijen aangehaakt en op de hoogte om ervoor te zorgen dat de kennisachterstand van deze partijen zo klein mogelijk is ingeval van een eventueel noodscenario of vervolgaanbesteding).

Financieel belang

Hefboom aankopen Besparing in geld Inkoopstrategie: “Maximale concurrentie”  veel leveranciers 

substitutie mogelijk

Routine aankopen Besparing in tijd Inkoopstrategie: “Efficiënte processen”  groot aanbod  grote diversiteit  bewerkelijk

Strategische aankopen Kosten geld Inkoopstrategie: “Samenwerking”  moeilijk te wisselen producten  prijs en levering kritisch Knelpunt aankopen Kosten tijd Inkoopstrategie: “Zekerstellen”  monopolische markt 

hoge entree barrières

(veel leveranciers)

Ja ☒

Contractmanagement toepassen: Toelichting:

Toeleveringsrisico (weinig leveranciers)

Nee ☐

Zie bovenstaande toelichting.

GIBIT ☐ UAV(GC) ☐ Anders ☐ Inkoopvoorwaarden AIV ☒ Toelichting: Onderdeel van de concept overeenkomst zijn de algemene inkoopvoorwaarden van Vlaardingen en Schiedam 2019. Dit betekent dat aangaande deze opdracht, deze voorwaarden óók van toepassing zijn voor de gemeente Maassluis.

50

Inkoopstrategie

5

Planning en implementatie

Concept planning van de aanbesteding De planning van de aanbestedingsprocedure ziet er als volgt uit:

Implementatie Als alles conform planning verloopt, kan de opdracht definitief gegund worden op 15 februari 2022. Vanaf dat moment kan de overeenkomst worden getekend en de implementatie van start gaan. Ook de overgangsregeling voor cliënten en professionals kan dan in uitvoering worden gebracht. In de aanbesteding zijn deze regelingen als volgt omschreven: Overgang van cliënten Zo vroeg als mogelijk wordt met cliënten en hun opvoeders gesproken over wat belangrijk voor hen is als het gaat om veranderingen in de Jeugdhulp die zich na 1 januari 2023 voordoen. De MVS gemeenten willen onnodige breuken en onrust voorkomen. Daarom dient de relatie tussen cliënten en hun opvoeders en de jeugdhulpverlener(s) zoveel als mogelijk door te lopen, zodat zij hun verhaal niet onnodig opnieuw hoeven te vertellen. Continuïteit van de hulpverleningsrelatie is daarmee een centraal uitgangspunt van de overgangsregeling cliënten. Wanneer er sprake is van een overgang naar opdrachtnemer dienen cliënten en hun opvoeders hiervan zo min mogelijk last te ondervinden. De huidige jeugdhulpverleners en de jeugdhulpverleners van opdrachtnemer zorgen voor een warme overdracht door ruim voor de overgang (één tot drie maanden) samen op te trekken en pas te stoppen als de jeugdhulpverlener van opdrachtnemer een vertrouwensrelatie heeft opgebouwd.

Daarom hebben de MVS gemeenten na consultatie van de markt besloten om de overgangsperiode reeds in te laten gaan na de definitieve gunning, zodat opdrachtnemer in dialoog kan treden met latende aanbieders en hun hulpverleners alsook betrokken kan worden bij de indicatiestelling gedurende 2022 richting 2023. De overgangsperiode loopt door tot 1 juli 2023. Opdrachtnemer krijgt hiermee de tijd en de gelegenheid om, waar aan de orde, een warme overdracht uiterlijk per 1 juli 2023 te organiseren.

51

Inkoopstrategie

Schematisch ziet de overgangsregeling er als volgt uit:

Wanneer het ondersteuningstraject doorloopt na 1 juli 2023 dan is de zorg uiterlijk per 1 juli 2023 overgedragen aan een jeugdhulpverlener van opdrachtnemer. Dit betekent dat ruim voor deze datum, minimaal drie maanden tevoren, wordt gestart met de warme overdracht. Op basis van inhoudelijke, zwaarwegende redenen kan in uitzonderingssituaties de Jeugdhulp na 1 juli 2023 doorlopen bij de latende aanbieder. Als cliënt en haar of zijn opvoeders dergelijke redenen zien om niet de overstap te maken, wordt dit besproken met opdrachtnemer. Wanneer zij gezamenlijk van mening zijn dat het beter passend is om het ondersteuningstraject na 1 juli 2023 af te ronden bij de latende aanbieder dan wordt dit mogelijk gemaakt onder de overeenkomst van opdrachtnemer. Wanneer blijkt dat er situaties zijn waarin er geen overeenstemming is over het continueren van de Jeugdhulp bij de latende aanbieder, stellen de MVS gemeenten een kleine commissie met inhoudelijke deskundigheid samen om advies hierover. Overgang van professionals De MVS gemeenten vinden het belangrijk dat hulpverleningsrelaties zoveel mogelijk worden gecontinueerd en dat lokale professionals en netwerken zoveel mogelijk blijven behouden.