Bijlage: Inkoopstrategie Jeugdhulp

Inkoopstrategie

Inkoopstrategie Aanbesteding Jeugdhulp Bouwsteen van het MVS Jeugdmodel Europees Openbare aanbestedingsprocedure Versie 20 september 2021

3 september 2021 1

Inkoopstrategie

Inhoudsopgave Managementsamenvatting

3

1 Interne analyse

4

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.9.1

Beschrijving van de inkoopbehoefte Interne ontwikkelingen Scope Te bereiken doelstellingen en eindresultaat Financiën: raming/opdrachtwaarde en budget Bestuurlijke component Kansen en risicoanalyse In- en uitbesteding Stakeholders en aanbestedingsteam Informatiebeveiliging en persoonsgegevens

2 Externe analyse 2.1 2.2 2.3 2.4

27

Marktonderzoek Mate waarin de markt betrokken is Trends en (technologische) ontwikkelingen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en duurzaamheid

3 Inkoopprocedure 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

4 8 8 9 14 21 22 23 24 25

27 29 29 32

33

Aard van de opdracht Samenvoegen of splitsen Type aanbesteding Belangrijke wensen en eisen Gunningscriteria Geschiktheidseisen en selectiecriteria Social return verplichting Maatschappelijk Verantwoord Inkopen

33 33 34 35 37 42 44 45

4 Contractering

46

5 Planning en implementatie

51

Concept planning van de aanbesteding Implementatie

51 51

2

Inkoopstrategie

Managementsamenvatting In onderstaande tabel zijn de belangrijkste uitgangspunten van de inkoopstrategie opgenomen. In de volgende hoofdstukken volgt een nadere uitwerking. Samenvatting inkoopstrategie Voorwerp van de opdracht

Integrale opdracht Jeugdhulp Bouwsteen van het MVS Jeugdmodel

Aanbestedingsprocedure

Procedure voor sociale en andere specifieke diensten.

Opdrachtwaarde / raming

48,4 miljoen euro voor het eerste contractjaar. In de volgende jaren neemt het budgetbedrag per jaar af, afhankelijk van het geoffreerde inverdieneffect. Uitgaande van een minimaal inverdieneffect van 5% na 6 jaar is het budget in jaar 6 teruggebracht naar 46 miljoen. Uitgaande van een maximaal inverdieneffect van 15% na 6 jaar is het budget in jaar 6 teruggebracht naar 41,1 miljoen. Max. looptijd is 11 jaar. Geschatte totale opdrachtwaarde tussen 474 en 513 miljoen euro.

Looptijd opdracht

Initiële looptijd: 6 jaar 1e verlengingsoptie: 3 jaar 2e verlengingsoptie: 2 jaar

Verantwoordelijk team

Projectteam inkoop MVS Jeugdmodel Juridische second opinion: advocatenkantoor CMS.

Beschikbaar budget

Zie besluitvormingsdocumenten per gemeente.

Beoogd publicatiedatum

8 oktober 2021

Beoogde datum gunningsbeslissing

Voorlopig: 24 januari 2022 Definitief: 15 februari 2022

Ingangsdatum overeenkomst(en)

1 januari 2023

3

Inkoopstrategie

1

Interne analyse

1.1 Beschrijving van de inkoopbehoefte Achtergrond opdracht Deze aanbesteding wordt uitgevoerd ten behoeve van de taakgerichte inkoop (specialistische) jeugdhulp inclusief het jeugd & gezinsdeel van het wijkteam middels een integrale opdracht met populatiebekostiging. De basis voor deze aanbesteding is het MVS Jeugdmodel. Het MVS Jeugdmodel is in 2020 ontwikkeld in dialoog met alle betrokken organisaties en inwoners, cliënten en hun opvoeders. Het model is beschreven in het Koersdocument MVS Jeugdmodel , dat is vastgesteld in november 2020 door de gemeenteraden van Maassluis, Vlaardingen en Schiedam. Het Koersdocument beschrijft een aantal bouwstenen en een transformatiestrategie. Deze vormen de fundamenten voor de realisatie van het MVS Jeugdmodel. Hoe we dat doen, is beschreven in het Actieplan MVS jeugdmodel. Onderdeel van het MVS Jeugdmodel betreft de inkoop van (specialistische) jeugdhulp op MVS niveau middels een integrale opdracht door middel van populatiebekostiging. Deze aanbesteding is dan ook onderdeel van het Actieplan MVS Jeugdmodel. Met de contractering van de Jeugdhulpaanbieder, kiezen de MVS gemeenten een belangrijke samenwerkingspartner in de uitvoering van het MVS Jeugdmodel.

Bij een integrale opdracht zijn vormen van ondersteuning en hulpverlening die nu apart door de MVS gemeenten zijn gecontracteerd, en door meerdere opdrachtnemers worden uitgevoerd, geïntegreerd binnen één opdracht. Naarmate meer vormen van ondersteuning en hulpverlening deel uitmaken van deze opdracht heeft de opdrachtnemer meer ruimte om een effectief en efficiënt aanbod te realiseren. De opdracht biedt namelijk ruimte voor innovatie, kostenbeheersing en voor opdrachtnemer en professionals om de uitvoering van de ondersteuning en hulpverlening naar eigen inzicht in te vullen. De opdracht biedt de randvoorwaarden voor goede jeugdhulp, de transformatie van jeugdhulp en een (financieel) beheersbaar stelsel. De gemeenten bemoeien zich niet met de uitvoering en bedrijfsvoering door op product- en dienstniveau met voorschriften te komen. De oplossing voor de cliënt in zijn dagelijkse leefomgeving staat centraal. Professionals krijgen daardoor meer ruimte om te doen wat nodig is en maatwerk te leveren: flexibiliteit in duur van de ondersteuning, frequentie van contactmomenten of de inzet van een collega met aanvullende expertise zijn eenvoudiger te realiseren. Datzelfde geldt voor het zoeken naar oplossingen in het informele netwerk of voorliggend veld.

De opdrachtnemer van de integrale opdracht kan nieuwe vormen van hulp of ondersteuning ontwikkelen en zelf schuiven met budget om dat te realiseren. Taakgericht werken maakt het gemakkelijker om binnen de opdracht verschillende expertises te combineren, nieuwe maatwerkarrangementen samen te stellen en andere collectieve werkwijzen te ontwikkelen. Taakgericht werken creëert condities die de transformatiedoelen van de Jeugdwet realiseerbaar maken. De integrale opdracht wordt door één opdrachtnemer uitgevoerd. Het kan wel voorkomen dat verschillende aanbieders met aanvullende expertises samen een samenwerkingsverband vormen, omdat zij individueel niet in staat zijn de integrale opdracht uit te voeren. Het is hierbij essentieel dat zij als één partij worden benaderd en gecontracteerd, waardoor zij (gezamenlijk)

4

Inkoopstrategie

de verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van de integrale opdracht. Populatiebekostiging is een kernelement van taakgericht werken. Dit houdt in dat de opdrachtnemer een vast bedrag per contractperiode krijgt: een jaarlijks budget. Afhankelijk van de inhoud en afbakening van de integrale opdracht wordt het bijbehorende budget bepaald. Taakgericht werken gaat uit van een gedeeld bewustzijn en een gedeelde verantwoordelijkheid voor zowel de uitvoering van de opdracht en het beschikbare budget. Hierbij past een samenwerking in partnerschap die gebaseerd is op een heldere verantwoordelijkheidsverdeling. Er moet daarbij ook sprake zijn van een proportionele risicoverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Samenvattend: Door middel van deze aanbesteding wordt één opdrachtnemer gecontracteerd die jaarlijks een vastgesteld budget krijgt om alle vormen van (specialistische) jeugdhulp te leveren die binnen de afbakening van de integrale opdracht vallen, zonder hierbij producten, arrangementen of prijzen op cliëntniveau te definiëren. Daarbij is geen sprake van cliëntgebonden bekostiging en verantwoording. De uitvoering van de opdracht vindt plaats binnen de context van het MVS Jeugdmodel. Opdrachtnemer is hierin dus een belangrijke samenwerkingspartner.

Aanbesteding De MVS gemeenten bouwen samen aan het MVS Jeugdmodel en besteden de integrale opdracht als omschreven in de aanbestedingsleidraad daarom gezamenlijk aan. Zij vormen gezamenlijk de aanbesteder, waarbij de gemeente Schiedam optreedt als penvoerder. Rol van de UOJ in de aanbesteding Ter voorbereiding van het MVS Jeugdmodel wordt een uitvoeringsorganisatie jeugdhulp ingericht (UOJ). Met oog op een zorgvuldige implementatie van het contract zijn leden van de beoogde UOJ betrokken bij de voorbereiding van deze aanbesteding. De taken die worden belegd bij de UOJ bevatten in ieder geval het voeren van het contractmanagement. De formele positie van de UOJ bij bijvoorbeeld het tekenen van de overeenkomsten, zijn onderdeel van de uitwerking van de opdracht van de UOJ en de governance afspraken. Hierover vindt eind 2021 besluitvorming plaats. De wijze waarop dit wordt vertaald in de ondertekening van de overeenkomst die voortvloeit uit deze aanbesteding wordt geformaliseerd bij gunning van de aanbesteding en vloeit voort uit de besluitvorming over de UOJ eind 2021.

Ja ☒

Zijn er reeds lopende overeenkomsten Aantal:

Lokale overeenkomsten (op MVS niveau): Ambulante jeugdhulp voor jeugd met een beperking. Generalistische Basis-GGZ. Ernstige Enkelvoudige Dyslexie. Regionale overeenkomsten (op GRJR niveau): Perceel A: Pleegzorg. Perceel B: Opname (bed en behandeling). Perceel C: Langdurig verblijf. Perceel D: Steun, hulp of behandeling overdag. Perceel E: Ambulante hulpverlening in thuissituatie. Perceel F: Crisishulp.

5

Nee ☐

Inkoopstrategie

Daarnaast zijn er nog 62 zgn. maatwerkaanbieders. Deze aanbieders worden ingeschakeld wanneer met de inzet van bovengenoemde contracten geen passende hulp aan de inwoner kan worden verleend en/of om wachtlijsten bij bovengenoemde contracten te omzeilen. Met deze aanbieders is géén contract afgesloten. Verrekening verloopt via een aparte factuur. Overeenkomsten/Subsidies Wijkteams: Maassluis: 2 overeenkomsten. Vlaardingen: 7 subsidies. Schiedam: 5 subsidies. Totstandkoming: Leverancier(s):

Ja. Aantal leveranciers per type overeenkomst: Lokale overeenkomsten Ambulante jeugdhulp voor jeugd met een beperking: 11 Generalistische Basis-GGZ: 13 Ernstige Enkelvoudige Dyslexie: 3 Regionale overeenkomsten Perceel A: 5 Perceel B: 16 (B1 t/m B4) Perceel C: 9 (C1 t/m C3) Perceel D: 3 Perceel E: 8 Perceel F: 2 Overeenkomsten/Subsidies Wijkteams Maassluis: 2 (Minters/Mee ZHN). Vlaardingen: 7 (Delfland/Ipse/Forta/Middin/Pameijer/Enver/Minters). Schiedam: 5 (Enver/Forta/Clessidra/Minters/Mee Rotterdam).

Contracteigenaar:

Voor de lokale contracten de gemeenten afzonderlijk. Voor de regionale contracten de GRJR. Voor de maatwerkaanbieders iedere gemeente afzonderlijk. Voor de contracten wijkteams iedere gemeente afzonderlijk.

Contractnummer:

nvt

Ingangsdatum:

Ingangsdatum lokale contracten: 1 januari 2018 Ingangsdatum overbrugging lokale contracten: 1 januari 2022 Ingangsdatum regionale contracten: 1 januari 2018 Ingangsdatum contract wijkteam Maassluis: 1 januari 2020. Ingangsdatum subsidie wijkteam Vlaardingen: 1 januari 2022 (jaarlijks). Ingangsdatum subsidie wijkteam Schiedam: 1 januari 2022 (jaarlijks).

6

Inkoopstrategie

Einddatum:

Einddatum lokale contracten: 31 december 2021 Einddatum overbrugging: 2022 tot inwerkingtreding integrale opdracht Einddatum regionale contracten: 31 december 2022 Einddatum contract wijkteam Maassluis: 31 december 2023. Einddatum subsidie wijkteam Vlaardingen: 31 december 2022. Einddatum subsidie wijkteam Schiedam: 31 december 2022.

Toelichting:

Niet van toepassing

Evaluatie:

De evaluatie uitkomsten zijn verwerkt in het Koersdocument MVS Jeugdmodel. Als onderdeel van het MVS Jeugdmodel en binnen de filosofie van het MVS Jeugdmodel vindt deze aanbesteding plaats. Dit is ook zo opgenomen in de aanbestedingsleidraad. Verder zijn de uitkomsten van de uitgebreide marktconsultatie – indien van toepassing - verwerkt in de aanbestedingsdocumenten, zie paragraaf 2.1

Is de inkoopbehoefte reeds opgenomen op de ABK? Toelichting:

Ja ☒

Nee ☐

Niet van toepassing, de inkoopbehoefte staat op de ABK.

structureel ☒

Wat is de aard van de inkoopbehoefte: Toelichting: Zie hierboven.

7

Incidenteel ☐

Inkoopstrategie

1.2 Interne ontwikkelingen Jeugdhulpvervoer valt niet onder de scope van de opdracht. Dit betekent dat het Jeugdhulpvervoer apart moet worden ingekocht, of – zoals momenteel intern wordt onderzocht - als onderdeel van het Doelgroepenvervoer.

1.3 Scope Scope opdracht De scope van de opdracht is als volgt gedefinieerd: Samenvattend bevat de Opdracht het integraal bieden van onderstaande Jeugdhulp aan de inwoners van de MVS gemeenten. - Alle vormen van Jeugdhulp met uitzondering van de Jeugdhulp die is gecontracteerd middels het LTA, de maatregelen i.h.k.v. de jeugdbescherming en jeugdreclassering, Veilig Thuis en jeugdhulpvervoer. - Het jeugd- en gezinsdeel van de Wijkteams en het flexibel team. - Jeugdhulp die wordt geboden in en in samenwerking met het Onderwijs. - Jeugdhulp die wordt geboden in huisartsenpraktijken in de vorm van praktijkondersteuners. - De Opdracht bevat zowel zorg in natura (ZIN) als PGB. Waarbij: - Maatwerk en de oplossing die cliënten en hun opvoeders nodig hebben waar mogelijk in het gewone leven, de basis is voor het vormgeven van het jeugdhulpaanbod van opdrachtnemer. Producten en arrangementen worden in de opdracht niet voorgeschreven. - Het jeugdhulpaanbod van opdrachtnemer wordt vormgegeven volgens de visie van het MVS Jeugdmodel en bijdraagt aan de doelen van de opdracht. - Het jeugdhulpaanbod van opdrachtnemer wordt – waar van toepassing – in samenwerking met de samenwerkingspartners van het MVS Jeugdmodel vormgegeven. -

- Eén opdrachtnemer wordt gecontracteerd voor het uitvoeren van de opdracht.

-

- Eén budget voor de uitvoering van de opdracht beschikbaar wordt gesteld.

De scope van de opdracht is gebaseerd op de marktconsultatie, waarbij één van de consultatieonderwerpen de ‘afbakening integrale opdracht’ betrof, en het Contourenbesluit. In de aanbestedingsleidraad wordt het integrale aanbod en de kernelementen van de opdracht uitgewerkt, waarbij de inhoud is gebaseerd op het Koersdocument MVS Jeugdmodel en het Contourenbesluit, zoals eerder vastgesteld door de colleges: 1.

Onder integraal aanbod worden de volgende onderwerpen uitgewerkt  Gespecialiseerde jeugdhulp  Jeugd en gezinsdeel van het Wijkteam (integraliteit, netwerkorganisatie, coördinatie).  Flexibel team.  Praktijkondersteuner jeugd huisarts.  Jeugdhulp en het onderwijs.

8

Inkoopstrategie

 Jeugdhulp en de Sociale basis.  Jeugdhulp en Wmo/volwassenzorg.  Veiligheid en crisis  PGB.  Lokaliteit en Kleine aanbieders (deel budget/gemeente besteden aan micro ondernemingen). 2.

Wezenlijke elementen die voortvloeien uit het MVS Jeugdmodel:  Inwoner en Cliënt centraal.  Werken volgens de filosofie van het MVS jeugdmodel: o Gemeenschappelijke taal en werken met de doelencirkel o 1 Gezin -1 Plan – 1 Regisseur en Casusregie o Situationeel handelen o Vertrouwenspersoon o Ruimte voor de professional  Beschikkingsvrij werken.  Samenwerking met netwerkpartners uit het MVS jeugdmodel

1.4 Te bereiken doelstellingen en eindresultaat Opdrachtdoelen De opdrachtnemer moet de integrale opdracht uitvoeren en daarbij de volgende doelen realiseren: 1. De Cliënt en/of diens opvoeders krijgen tijdig de passende hulp en ondersteuning die hij/zij nodig heeft (hebben) en dit leidt tot een duurzaam resultaat, passend bij de specifieke situatie van iedere jeugdige. 2. De gewenste beweging in de transformatie van de Jeugdhulp wordt gerealiseerd. Waar het gaat om het bieden van tijdige en passende Jeugdhulp, sluiten we zoveel mogelijk aan bij landelijk geformuleerde indicatoren en specifieke eisen als opgenomen in het programma van eisen. Wat betreft doel 2 vormen de doelen van het MVS Jeugdmodel (die voortvloeien uit de transformatiedoelen van de Jeugdwet) de basis. Deze worden nader geconcretiseerd door hiervoor aan opdrachtnemer bij zijn inschrijving KPI’s uit te vragen in de subgunningscriteria. Sturing op het MVS Jeugdmodel en sturing op de opdracht MVS gemeenten zijn verantwoordelijk voor de sturing op het MVS Jeugdmodel. Sturing op het contract Jeugdhulp is daarvan een onderdeel. Op deze twee elementen is de sturing en verantwoording ingericht. Een derde vorm van verantwoording is de publieke verantwoording, gericht op gemeenteraden en samenleving.

We verwachten van opdrachtnemer dat deze een actieve rol vervult om samen met de gemeenten, de samenleving en samenwerkingspartners invulling geeft aan het vormgeven van de publieke verantwoording. Hier wordt reeds in de implementatieperiode mee gestart. De informatiebehoefte die hieruit volgt kan aanvullende zijn op de hieronder uitgewerkte verantwoording en monitoringsinformatie. Hieronder gaan we in op de sturing op het contract Jeugdhulp: Sturing op de integrale opdracht De sturingsvisie en samenwerkingsrelatie die past bij taakgericht werken komt volgens Aanbesteder in de kern op het volgende neer:

9

Inkoopstrategie

1. Zakelijk Opdrachtgeverschap: Opdrachtgever stuurt op de uitvoering van de opdracht in relatie tot de doelen en resultaten zoals vastgelegd in prestatie-indicatoren, algemene informatie en externe feedback (zie hieronder bij Monitoring). 2. Partnerschap: Opdrachtgever en opdrachtnemer gaan bij taakgericht werken een langdurige en gelijkwaardige relatie aan om een omslag in het sociale domein te realiseren. Beiden werken samen vanuit een gedeelde visie en ambitie, met wederzijdse erkenning voor de eigen rol, taak en verantwoordelijkheid. Sturing vindt plaats in dialoog, in nabijheid, en met een duidelijk begrip van de verschillende verantwoordelijkheden, rollen en ieders belangen. Op inhoud én op het beschikbare budget nemen zowel opdrachtgever als opdrachtnemer beide hun verantwoordelijkheid. 3. Wat: Opdrachtgever bepaalt ‘het wat’: de opdracht alsook de doelen en resultaten van de opdracht. De opdrachtgever zorgt daarbij voor passende randvoorwaarden. Om te weten of opdrachtnemer de te behalen doelen van de opdracht bereikt, monitoren we deze. Door te monitoren, kunnen we met elkaar in de gaten houden of opdrachtnemer met de uitvoering (nog) op de goede weg zit. Hiervoor is het noodzakelijk om prestatie-indicatoren te formuleren die betrekking hebben op de te behalen doelen.

Een indicator is een meetbaar begrip dat een signalerende functie heeft en een aanwijzing geeft over de mate van kwaliteit. Indicatoren zijn dus bedoeld om de prestaties van opdrachtnemer zichtbaar te maken en te interpreteren. Alleen als resultaten zichtbaar worden gemaakt, kunnen we vooruitgang boeken. De gemeente is hierin opdrachtgever en regisseur. 4. Hoe: Opdrachtnemer bepaalt het ‘hoe’: op welke wijze de opdracht uitgevoerd en de afgesproken doelen bereikt worden. Het gaat altijd om de beste oplossing voor de inwoner. Die wordt niet door de opdrachtgever bepaald, zoals dat wel gebeurt wanneer er producten en arrangementen en daaraan gekoppelde tarieven worden overeengekomen. 5. Externe feedback: Organiseer gedegen en kritische, onafhankelijke feedback door en vanuit het perspectief van de cliënten en hun opvoeders, de inwoners en belangrijke samenwerkingspartners en professionals.. Deze informatie is nodig om als opdrachtgever inzicht te behouden in het functioneren van het gehele stelsel en als opdrachtnemer om zicht te houden op de eigen effectiviteit. Zowel opdrachtgever als opdrachtnemer hebben hierin ieder een eigen verantwoordelijkheid.

Meet, spreek, reflecteer en verbetercyclus Om te beoordelen of opdrachtnemer met de uitvoering van de opdracht (nog) op de goede weg is, monitoren we of de doelen van de opdracht worden gerealiseerd alsook dat de afspraken in het programma van eisen worden nagekomen. De informatie wordt gebruikt om een meet-, spreek-, reflecteer- en verbeterbeweging in gang te zetten en te houden. Dit gebeurt aan de hand van een set van kritische prestatie-indicatoren, algemene informatie die inzicht geeft in de uitvoering van de opdracht én externe feedback die samen integraal inzicht geven in de prestaties van opdrachtnemer gedurende de uitvoering van de opdracht. Het is dus niet de bedoeling van de MVS gemeenten om een cultuur van meten en afrekenen te creëren. Het moet gaan om de kernvraag of het lukt om de opdrachtdoelen te realiseren, of daarvoor wellicht verbeteracties nodig zijn, en wat de resultaten zijn van die acties. De monitoring levert daarvoor de benodigde informatie. Omdat de cijfers nooit voor zich spreken, is het minstens zo belangrijk om deze cijfers aan te vullen met het verhaal achter deze cijfers. Monitorgegevens geven indicaties van kwaliteit. De betekenis ervan vergt verdiepend gesprek en mogelijk aanvullend kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Monitoring Sturen volgens bovenstaande visie vraagt om meten en monitoring.

Om de uitvoering van de opdracht en de realisatie van de opdrachtdoelen goed te monitoren, wordt gebruik gemaakt van een set aan kritische prestatie-indicatoren, algemene informatie en externe feedback.

10

Inkoopstrategie

KPI’s De KPI’s volgen uit de inschrijving van opdrachtnemer alsmede uit de uitvoeringeisen die zijn opgenomen in het programma van eisen. Daarbij streven de MVS gemeenten en opdrachtnemer ernaar om gedurende de looptijd van de overeenkomst een gelijke set aan KPI’s te hanteren. Tegelijkertijd kan, gezien de lange looptijd van de overeenkomst, het nodig zijn om op basis van evaluatie en voortschrijdend inzicht de KPI’s aan te passen, opdat deze blijvend recht doen aan de realisatie van de gestelde opdrachtdoelen. In de implementatiefase maken we afspraken over de KPI’s die bij de start gelden en de wijze van monitoring daarvan. De complete set aan KPI’s wordt vastgelegd in een addendum dat onderdeel uitmaakt van de initiële overeenkomst. Algemene informatie Naast de informatie uit de KPI’s is ook andere informatie nodig om een integraal beeld te krijgen van de uitvoering van de opdracht en de realisatie van de opdrachtdoelen. Daarbij, het feit dat de MVS gemeenten gaan over het ‘wat’ en niet over het ‘hoe’, wil immers niet zeggen dat de MVS gemeenten niet willen weten op welke wijze het ‘hoe’ verloopt. In dit kader gaat het om informatie die zowel door opdrachtnemer als door opdrachtgever beschikbaar wordt gesteld gedurende de looptijd van de overeenkomst, opdat partijen beter inzicht krijgen in het opdrachtverloop en de realisatie van de opdrachtdoelen.

Ook hier kan het, gezien de lange looptijd van de overeenkomst, het nodig zijn op basis van evaluatie, actuele ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht de algemene informatie aan te passen, opdat deze blijvend recht doet aan de informatiebehoefte van opdrachtgever en opdrachtnemer. Algemene informatie die door opdrachtnemer beschikbaar moet worden gesteld:  De CBS beleidsinformatie van alle cliënten, geanonimiseerd, conform hoofdstuk 3 en 4 van het Informatieprotocol Beleidsinformatie Jeugd .  Informatie over personeelsopbouw en continuïteit (o.a. verloop en verzuim).  Informatie over klachten en incidenten; aantallen, aard, wijze van afhandeling.  Actueel dynamisch kansen- en risicodossier, inclusief de maatregelen/voornemens voor de komende periode.  Informatie vanuit extern georganiseerde feedback anders dan die van opdrachtgever. Algemene informatie die door opdrachtgever beschikbaar moet worden gesteld:  Informatie vanuit extern georganiseerde feedback door opdrachtnemer: o Ervaringsonderzoek onder cliënten. o Ervaringsonderzoek onder samenwerkingspartners. o Ervaringsonderzoek onder professionals.  Informatie over de kostenontwikkeling sociaal domein breed (werk en inkomen, Wmo, Jeugdhulp, schuldhulpverlening).  Informatie over de ontwikkeling van verhoogde risicofactoren jeugdhulp gebruik in de gemeenten.

De MVS gemeenten en opdrachtnemer maken in de implementatiefase nadere afspraken over de frequentie en de mate van detailniveau waarin de informatie beschikbaar wordt gesteld. Daarbij wordt rekening gehouden met hetgeen in de paragraaf over verantwoording is

11

Inkoopstrategie

afgesproken. De MVS gemeenten en opdrachtnemer evalueren de afspraken over monitoring twee keer per jaar en voeren zo nodig kleine aanpassingen door die recht doen aan de situatie van dat moment. Externe feedback Tot slot vinden de MVS gemeenten het organiseren van externe feedback noodzakelijk om een waardevolle meet-, spreek-, reflecteer en verbeterbeweging op gang te brengen. Naast de hierboven genoemde externe feedback kan hiertoe door opdrachtgever de volgende instrumenten worden ingezet:  Onaangekondigde werkbezoeken en visitatie bij opdrachtnemer door of namens de MVS gemeenten.  Werkbezoeken, visitatie, gesprekken, verdiepingsonderzoeken bij samenwerkingspartners van opdrachtnemer door of namens de MVS gemeenten.  Gesprekken met of verdiepingsonderzoeken onder inwoners, cliënten en hun opvoeders door of namens de MVS gemeenten. Opgedane informatie en inzichten (over het functioneren van opdrachtnemer) worden met opdrachtnemer gedeeld in de vorm van algemene informatie als hierboven beschreven. Monitoring gericht op de opdrachtdoelen Opdrachtdoelen Doelstelling 1: De Cliënt en/of diens opvoeder(s) krijg(t)(en) tijdig de passende hulp en ondersteuning die hij/zij nodig heeft (hebben) en dit leidt tot een duurzaam resultaat. 1.

Passende hulp

Uit de uitkomsten van de outcome criteria

CBS beleidsinfo

(uitval, tevredenheid en doelrealisatie) komt

+

een beweging van minder uitval, hogere

Ervaringsonderzoek

tevredenheid en een hogere doelrealisatie naar

onder cliënten

voren. 2.

Tijdige hulp

Het uitgangspunt is tijdige hulp voor iedereen.

KPI

Hieronder verstaan wij dat bij een reguliere

+

hulpvraag (geen spoed of crisis), er binnen 5

Ervaringsonderzoek

werkdagen een huisbezoek of vergelijkbaar

onder cliënten en

contactmoment met de inwoner is. Vervolgens

samenwerkingspartners

wordt binnen 6 weken een ondersteuningsplan opgesteld en de hulp tegelijkertijd opgestart. Om dit te monitoren eisen we van opdrachtnemer dat hij hier voor minimaal 80% in slaagt en actief informeert over de passende oplossing voor de overige max 20%. 3.

Duurzaam resultaat

Het uitgangspunt is dat wordt aangesloten op

CBS beleidsinfo

de specifieke situatie van iedere jeugdige en

+

dat wordt voorkomen dat onnodig een

Ervaringsonderzoek

herhaald beroep op jeugdhulp wordt gedaan.

onder cliënten en samenwerkingspartners

Doelstelling 2: De gewenste beweging wordt bereikt: de transformatiedoelen van de Jeugdwet worden gerealiseerd. Hierbij vormen de doelen van het MVS Jeugdmodel (die voortvloeien uit de transformatiedoelen van de Jeugdwet) de basis.

12

Inkoopstrategie

Voor deze doelen worden KPI’s opgesteld en nader geconcretiseerd door hiervoor aan opdrachtnemer bij zijn inschrijving KPI’s uit te vragen in de subgunningscriteria.

Verantwoording De monitoring vormt de basis voor de verantwoording over de uitvoering van de opdracht. De verantwoording bestaat uit:  een halfjaarlijkse verantwoording door opdrachtnemer over de doeltreffendheid en doelmatigheid van de uitgaven.  een jaarlijkse verantwoording door opdrachtnemer over de getrouwheid van de uitgaven aan de hand van een jaarrekening met goedkeurende controleverklaring.  een jaarlijkse verantwoording door opdrachtnemer over de geleverde prestaties over de uitvoering van de opdracht, deze ziet toe op de rechtmatigheid van de uitgaven.  Tussen de halfjaarlijkse en de jaarlijkse rapportage levert opdrachtnemer informatie aan over het verloop van de uitvoering van de opdracht, ten behoeve van het contractmanagement en de verantwoording aan de gemeenteraad. Halfjaarlijkse verantwoording over de doeltreffendheid en doelmatigheid van de uitgaven Opdrachtnemer levert een halfjaarlijkse verantwoording - uiterlijk 1 augustus (over de periode januari tot en met juni) – en uiterlijk 1 februari jaar (over de periode juli t/m december) ter verantwoording een voortgangsrapportage aan over de (resultaten van) de uitvoering van de Opdracht. Deze ziet toe op de doeltreffendheid en de doelmatigheid van de uitgaven. De voortgangsrapportage is een vorm van zelfrapportage en is gebaseerd op tenminste de volgende elementen: 1. Voortgang op de KPI’s. 2.

De algemene informatie als hierboven gevraagd. 3. Het verhaal achter de cijfers. Omdat de gegevens uit de prestatie-indicatoren en de algemene informatie nooit voor zich spreken, is het minstens zo belangrijk om deze gegevens aan te vullen met het verhaal hierachter (een kwalitatieve inkleuring). In dit verhaal dient aandacht te zijn voor de voortgang op de opdrachtdoelen alsmede de centrale en specifieke uitgangspunten van de Opdracht en op welke wijze deze door Opdrachtnemer in de praktijk zijn gebracht. 4. Een doorkijk naar komend (half) jaar. Jaarlijkse verantwoording over de uitgaven van het afgelopen jaar Opdrachtnemer legt jaarlijks verantwoording af over de getrouwheid, rechtmatigheid en doelmatigheid van de uitgaven en overlegt hiervoor tijdig de volgende bescheiden aan de MVS gemeenten: 1. Uiterlijk 1 februari jaar t + 1: een jaarlijkse verantwoording over de geleverde prestaties over de uitvoering van de opdracht, deze ziet toe op de rechtmatigheid van de uitgaven. Deze wordt uiterlijk 1 april jaar t + 1, aangevuld met een accountantsverklaring op de juistheid van de productie. 2.Uiterlijk 1 juni jaar t + 1: De jaarrekening van Jaar t met goedkeurende controleverklaring van de onderneming van Opdrachtnemer en de aan de onderneming van Opdrachtnemer gelieerde ondernemingen. Deze ziet toe op de getrouwheid van de uitgaven.

13

Inkoopstrategie

Contractmanagement Een goede monitoring en sturing vergt intensief integraal contractmanagement op hoog niveau, zowel aan de kant van de MVS gemeenten/UOJ als aan de kant van opdrachtnemer. Het contractmanagement behelst zowel de dialoog tussen de MVS gemeenten en opdrachtnemer over de uitvoering van de Opdracht, alsook het gesprek over het functioneren van het stelsel (c.q. de transformatie zoals beoogt met het MVS Jeugdmodel). Tot slot is er een gezamenlijke verantwoordelijkheid tot publieke verantwoording aan inwoners en gemeenteraden. Contractmanagementgesprekken Naast bovengenoemde halfjaarlijkse verantwoording maken opdrachtgever en opdrachtnemer in de implementatiefase afspraken over de inrichting van een passende overlegstructuur over de uitvoering van de opdracht. Het gaat daarbij om afspraken over frequentie, agenda, informatie die voor het contract-managementgesprek beschikbaar wordt gesteld en wanneer alsook welke functionarissen daarbij namens opdrachtgever en opdrachtnemer aanwezig moeten zijn. Er vindt in het begin wekelijks voortgangsoverleg plaats tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de uitvoering van de opdracht. Dit wordt na verloop van tijd afgeschaald, naar bijvoorbeeld 1 x per kwartaal.

De afspraken die gemaakt worden tijdens de gesprekken over de jaarrekening, voortgangsrapportages en tijdens de reguliere contractmanagementgesprekken worden vastgelegd in een afsprakenregister dat opdrachtgever zal beheren. Sturingselementen vanuit contractmanagement In het kader van contractmanagement en het toezien op het nakomen van de contractuele afspraken hebben de MVS gemeenten onder andere de volgende sturingsinstrumenten die stapsgewijs worden doorlopen op het moment dat de Opdracht niet naar behoren wordt uitgevoerd: 1. Het gesprek Indien opdrachtnemer de afgesproken doelen niet behaalt/naar waarschijnlijkheid niet zal behalen, dient opdrachtnemer dit tijdig (proactief) mee te delen aan Opdrachtgever. Opdrachtgever en opdrachtnemer treden dan in overleg over (mogelijke) oorzaken. Op basis van de uitkomsten van dit overleg kan Opdrachtgever opschalen naar stap 2. 2. Het verbeterplan Indien er sprake is van aanwijsbare en beïnvloedbare oorzaken waardoor opdrachtnemer de afgesproken doelen niet behaalt/naar waarschijnlijkheid niet zal behalen, wordt van Opdrachtnemer verwacht dat hij een concreet verbeterplan indient met een herstelstermijn. Na akkoord van Opdrachtgever gaat de hersteltermijn in. 3.

De consequenties Indien het verbeterplan niet leidt tot de gewenste resultaten dan kan Opdrachtgever overgaan tot het inzetten van twee instrumenten, al dan niet separaat van elkaar: 1. het niet verlengen van de Overeenkomst na de eerste contractperiode; 2. het beëindigen van de Overeenkomst, dan wel door opzegging of ontbinding.

1.5 Financiën: raming/opdrachtwaarde en budget Budget Het budget moet een reële prijs zijn. Enerzijds passend bij de aard en omvang van de te verrichten (maatschappelijke) 0pdracht. Anderzijds passend bij de kostenstructuur van een, voor de 0pdracht noodzakelijke, efficiënt functionerende en gezonde organisatie. Om te komen tot een reële prijs bevat het budget drie elementen:

14

Inkoopstrategie

1. De zorgkosten. Onder zorgkosten verstaan we de kosten van de jeugdhulp die vallen onder de scope van de integrale opdracht. Als start gaan we uit van de kosten van jeugdhulp zoals die in de huidige situatie is georganiseerd. Budgettair nemen we hiervoor 2019 als basisjaar, omdat dit jaar het meest representatief, betrouwbaar en realistisch is. Dit bedrag is geïndexeerd naar 2023. 2. De opstartkosten + transformatiekosten specifiek voor deze opdracht. De opdracht kent een transformatie-karakter en vraagt iets anders van de opdrachtnemer in vergelijking met de huidige uitvoering. Om dit mogelijk te maken, vraagt dit om een investering aan het begin van de opdracht. 3. Het inverdieneffect. Uitvoering van de integrale opdracht maakt het mogelijk om inverdieneffecten op de zorgkosten 2023 te realiseren. Hieronder verstaan we het financieel rendement van de transformatie die het gevolg is van het anders uitvoeren van de jeugdhulp. Bij het opstellen van het koersdocument MVS Jeugdmodel is onderzoek gedaan naar de mogelijke inverdieneffecten door Rebel. Dit rapport dient als onderlegger voor de bepaling van het budget. Uit de marktconsultatie is gebleken dat het merendeel van de jeugdhulpaanbieders er de voorkeur aangeeft dat de MVS gemeenten het budget bepalen.

Vanuit de logica van taakgericht is het gewenst dat de opdrachtnemer zelf invloed heeft op de hoogte van het budget, omdat we verwachten dat hij er ook verantwoordelijkheid voor neemt. De MVS gemeenten komen hieraan tegemoet door de twee eerstgenoemde elementen (zorgkosten en transformatie- en opstartkosten) voor te schrijven (in de aanbestedingsdocumenten) en het derde element, het inverdieneffect, over te laten aan de opdrachtnemer (als onderdeel van zijn inschrijving). Immers, zoals in de marktconsultatie door aanbieders ook is aangegeven, hangt het inverdieneffect af van de wijze waarop de opdrachtnemer de opdracht gaat vormgeven - ‘het ‘hoe’- en dus kan opdrachtnemer zelf het beste bepalen welke inverdieneffecten hij met de uitvoering van de opdracht kan realiseren. Uitgangspunten bij bepaling budget incl. onderbouwing Bij de bepaling van bovengenoemde drie elementen gelden de volgende uitgangspunten: Zorgkosten Om de zorgkosten te bepalen gaan we uit van de huidige kosten. Deze bestaan uit twee componenten, de kosten van (specialistische) jeugdhulp incl PGB en de kosten van het jeugd&gezinsdeel van de wijkteams. Deze zijn beide meegenomen in het integrale budget, waarin geen onderscheid meer wordt gemaakt in deze componenten. Voor de zorgkosten van de (specialistische) jeugdhulp gaan we uit van 2019 als basisjaar.

Dit is het meest recente jaar, waarbij alle productie in beeld is en waarbij er geen sprake is van verstoring door Covid-19. Om tot reële zorgkosten te komen voor 2023 zijn de zorgkosten van 2019 geïndexeerd conform de indexeringsformule die ook wordt gehanteerd gedurende de looptijd van de overeenkomst (zie hieronder onder bijstelling budget) Voor de kosten van het jeugd&gezinsdeel van de wijkteams is uitgegaan van de formatie wijkteammedewerkers jeugd&gezin en gezinsspecialisten over 2021. Hierbij is gerekend met een vaste gemiddelde integrale kostprijs per fte voor alle drie de gemeenten. Ook deze bedragen zijn op dezelfde wijze geïndexeerd. Omdat conform het contourenbesluit de gemeente Vlaardingen ervoor kiest de coördinatiefunctie van het 0-100 wijkteam bij de opdrachtnemer te beleggen voegt de

15

Inkoopstrategie

-

-

-

gemeenten Vlaardingen hiervoor middelen toe aan het Budget. Voor de gemeente Maassluis en Schiedam wordt deze taak door de gemeente zelf uitgevoerd. In verband met het overgangsjaar van de gemeente Maassluis (zie paragraaf 3.4), wordt er in 2023 éénmalig een bedrag van € 1.204.000,- in mindering gebracht op de kosten van het jeugd&gezinsdeel van de wijkteams. Het woonplaatsbeginsel is nog niet meegenomen in de zorgkosten. Dit is een komende wetswijziging. De MVS gemeenten worden hiervoor gecompenseerd binnen het gemeentefonds. Deze rijksmiddelen (de compensatie) worden volledig toegevoegd aan de zorgkosten 2023. De specifieke onderbouwing van de zorgkosten is bijgevoegd in de bijlage.

Opstartkosten en transformatiekosten specifiek voor deze opdracht Gedurende 2023 en 2024 (jaar 1 en 2 van de opdracht) wordt een bedrag toegevoegd aan het budget ten behoeve van de opstart en transformatieopgave van de opdracht. Hiervoor hebben we de richtlijn van 2% uit het rapport van Rebel aangehouden. Deze 2% wordt berekend over de totale zorgkosten 2023. Het betreft hier transformatiekosten specifiek voor deze opdracht, zoals het inrichten van de nieuwe organisatie, ontwikkelen van de nieuwe werkwijze en voorzieningen, alsook het opleiden van personeel. Kosten voor reguliere investeringen en bedrijfsvoeringskosten zijn hierin niet meegenomen. De zorgkosten zijn namelijk gebaseerd op de tarieven van het arrangementenmodel, waarin dergelijke kosten al zijn verdisconteerd. Inverdieneffect Conform het rapport van Rebel is het uitgangspunt dat in het eerste jaar geen inverdieneffecten kunnen worden gerealiseerd. Dat betekent dat voor het eerste jaar het budget vaststaat, aangezien dit is opgebouwd uit bovengenoemde kostencomponenten die door de gemeenten worden bepaald. Vanaf het tweede jaar (2024) kunnen er door opdrachtnemer inverdieneffecten worden gerealiseerd.

De hoogte van de inverdieneffecten en de snelheid waarin deze kunnen worden gerealiseerd zijn sterk afhankelijk van de wijze waarop de opdrachtnemer de opdracht inhoudelijk vormgeeft en zijn bedrijfsvoering op afstemt. Daarom vragen we aan inschrijvers dit aan te geven in hun inschrijving. Hiervoor is een format opgenomen in de aanbesteding. Dit is een van de subgunningscriteria (zie paragraaf 3.5). De MVS gemeenten hebben voor het inverdieneffect een bandbreedte bepaald tussen de 5%-15% waarbinnen de inschrijvers hun inverdieneffect moeten aangeven. Dit betekent dat opdrachtnemer tussen 1-1-2024 en 31-12-2028 minimaal 5% inverdieneffect op de zorgkosten 2023 dient te realiseren. Het rapport van Rebel gaat uit van zo’n 9,5%, waarin de interventies die zij niet hebben kunnen doorrekenen door het ontbreken van data of het ontbreken van een onderbouwing van deze effecten, niet zijn meegenomen. Evenals het effect van ‘upcoding’. Om deze reden is de bovenbandbreedte bepaald op 15%. Dit betekent dat opdrachtnemer tussen 1-12024 en 31-12-2028 maximaal 15% inverdieneffect op de zorgkosten 2023 kan realiseren. Algemeen Vanaf 2024 wordt het budget jaarlijks geïndexeerd conform de indexeringsclausule als hieronder opgenomen onder bijstelling budget. Inzicht en transparantie in de besteding van het Budget is voor de MVS gemeenten belangrijk gezien de publieke functie die zij vervullen.

Op verzoek van de MVS gemeenten geeft opdrachtnemer direct transparant inzicht in de (geprognosticeerde) kosten en uitgaven binnen het Budget. Indien in aanloop naar of aan het einde van 2028 het “totaal % inverdieneffect” op de zorgkosten 2023 (excl. indexering) groter is (geweest) dan het uitgangspunt van opdrachtnemer bij

16

Inkoopstrategie

Inschrijving (het “totaal % inverdieneffect” als door opdrachtnemer geoffreerd), wordt het mééreffect in Euro’s met de MVS gemeenten gedeeld op basis van 50:50. De MVS gemeenten zullen dit bedrag vervolgens in hetzelfde of daaropvolgende jaar investeren in het sociaal domein ten gunste van de transformatiekracht en/of snelheid van het MVS Jeugdmodel. Op basis van bovenstaande uitgangspunten is het budget voor 2023 als volgt bepaald: De zorgkosten voor deze Opdracht zijn bepaald op € 48.406.000,= De opstartkosten + transformatiekosten voor deze Opdracht zijn bepaald op € 968.120,= De inverdieneffecten vanaf 2024 worden berekend over de zorgkosten. Integraal Budget Het Budget omvat alle directe en indirecte kosten die gemoeid zijn met de realisatie van wat in de Aanbestedingsleidraad, het Programma van Eisen, de Overeenkomst en de Inschrijving van opdrachtnemer is beschreven. Denk hierbij, doch niet uitsluitend, aan de kosten voor huisvesting*, personeel, woon/werkverkeer, werk/werkverkeer, opleidingen, eventuele frictie en ICT. Ook de BTW is in het Budget inbegrepen. Bij eventuele Btw-plichtigheid komt de financiële last voor rekening van de opdrachtnemer. De Aanbesteder heeft onderzocht in hoeverre sprake zal zijn van een btw-vrijstelling. Daaruit komt naar voren dat dit waarschijnlijk grotendeels het geval zal zijn.

Dit is echter niet op voorhand te bepalen en is afhankelijk van hoe opdrachtnemer zijn aanbod vormgeeft. De Aanbesteder gaat er dan ook van uit dat de opdrachtnemer zelf afstemt met de belastinginspecteur of bepaalde onderdelen van zijn aanbod Btwbelast zijn en hiermee rekening houdt in zijn Inschrijving. *De huisvestingskosten zijn voor rekening van opdrachtnemer met uitzondering van de kosten die gepaard gaan met de verplicht aangegeven fysieke locaties van de 0-100 teams waar opdrachtnemer zich moet vestigen. Dit is vergelijkbaar met de huidige situatie, waar de gemeenten deze locaties faciliteert. Alle overige locaties waar opdrachtnemer zich wil vestigen, zijn ter vrije keuze aan. De kosten hiervan vallen onder het budget. MVS Budget In de aanbestedingsleidraad wordt één integraal Budget opgenomen voor de opdrachtnemer. Dit budget is de optelsom van de 3 deelbudgetten van de drie gemeenten. De systematiek die is gebruikt voor het bepalen van het integrale budget van de opdracht, geldt ook voor de bepaling van de drie deelbudgetten. Het startbedrag is gebaseerd op de huidige zorgkosten (zie toelichting bij onderbouwing budget) en voor het inverdieneffect en het transformatiebudget wordt voor de 3 gemeenten hetzelfde percentage gehanteerd.

Dit betekent dat de drie gemeenten, conform de systematiek van populatiebekostiging en de uitgangspunten zoals hierboven geformuleerd, het jaarlijkse deelbudget vastleggen voor de looptijd van de opdracht. Er vindt dus geen nacalculatorische afrekening plaats, ook niet tussen de gemeenten onderling. Dekking Budget Voor de dekking van het budget wordt naar het collegebesluit van de desbetreffende gemeenten verwezen. Financiële werkwijze overgangsregeling cliënten De overgangsregeling van cliënten is beschreven in hoofdstuk 5. Onderdeel van de overgangsregeling is dat lopende trajecten nog tot 1-7-2023 bij huidige aanbieder kunnen worden afgemaakt.

17

Inkoopstrategie

Budgettair gezien gaan we als volgt met deze overgangsregeling om: 1.Op 31/12/2022 maken de MVS gemeenten samen met de opdrachtnemer een inschatting van het bedrag (voorcalculatie) dat nodig is voor de overgangsregeling, op basis van de cliënten in zorg (beschikkingen) en hun overgangsregeling plan. 2.Dit bedrag brengen we in mindering op het Budget voor het jaar 2023. 3.Vervolgens rekenen de MVS gemeenten en opdrachtnemer nacalculatorisch af op basis van de uiteindelijke productie die door de MVS gemeenten is betaald aan de latende aanbieders. Nacalculatie betreft eerst een voorlopige, eind 2023, en dan een definitieve, eind 2024. Voor de MVS gemeenten is deze financiële werkwijze dus budgettair neutraal. Bijstelling Budget gedurende looptijd overeenkomst Om ervoor te zorgen dat de continuïteit en haalbaarheid van de te realiseren opdrachtdoelen bij een getrouw functioneren van de opdrachtnemer niet in gevaar komen, is het van belang om ervoor te zorgen dat het budget gedurende de gehele looptijd van de overeenkomst realistisch is en blijft. Temeer daar de opdracht een transformatie-karakter heeft en de overeenkomst daardoor ook een lange looptijd kent. Middels ondergenoemde bepalingen kan het budget worden bijgesteld, zodat het budget - indien nodig - kan meebewegen met onvoorziene en onbeïnvloedbare ontwikkelingen. Ad 1.

Indexatie Het Budget wordt gedurende de uitvoering van de Opdracht jaarlijks, voor het eerst in 2024, geïndexeerd conform de volgende verdeling en prijsindexcijfers: • 70% personele kosten, conform het jaarlijkse prijsindexcijfer personele kosten van de Nederlandse Zorgautoriteit zie https://www.nza.nl/documenten/vragen-en-antwoorden/wat-is-hetprijsindexcijfer-voor-personele-kosten • 20% materiële kosten, conform het jaarlijkse prijsindexcijfer materiele kosten van de Nederlandse Zorgautoriteit zie https://www.nza.nl/documenten/vragen-en-antwoorden/wat-is-hetprijsindexcijfer-materiele-kosten • 10% kapitaallasten, conform het jaarlijkse prijsindexcijfer kapitaallasten van de Nederlandse Zorgautoriteit zie https://www.nza.nl/documenten/vragen-en-antwoorden/wat-is-het-indexcijfervoor-de-kapitaallasten-awbz-wlz Ter toelichting: Het definitieve indexcijfer 2023 wordt achteraf toegepast op het Budget 2023. Het saldo hiervan (positief of negatief) wordt verrekend met het Budget 2024. Vervolgens vindt indexatie voor het jaar 2024 plaats op basis van het voorlopig cijfer 2024. De index wordt vanaf 1 januari van het betreffende jaar, in dit geval 2024, toegepast. Dit betekent dat het Budget voor het jaar 2024 per 1 januari wordt aangepast op basis van het voorlopig cijfer 2024. Het definitieve cijfer 2024 wordt achteraf toegepast op het Budget 2024.

Het saldo hiervan (positief of negatief) wordt verrekend met het Budget 2025. Vervolgens vindt indexatie voor het jaar 2025 plaats op basis van het voorlopig cijfer 2025. Etc. Veelal zijn de definitieve indexcijfers rond 1 augustus van het lopende jaar definitief bekend. Ad 2. Wijziging in wet- en regelgeving Indien bepaalde vormen van jeugdhulp, die op het moment van sluiten van de overeenkomst deel uitmaken van de opdracht, als gevolg van gewijzigde wet- en regelgeving en/of gemeentelijk beleid niet meer (mogen/zullen) vallen onder de publiekrechtelijke verantwoordelijkheid van

18

Inkoopstrategie

opdrachtgever, kan de omvang van de opdracht overeenkomstig worden ingeperkt. In zo’n geval wordt het budget dienovereenkomstig naar beneden aangepast en vica versa. In geval van een inkrimping of uitbreiding wordt deze uitgewerkt in een businesscase. Aan de hand van deze businesscase nemen opdrachtnemer en de MVS gemeenten vanuit zakelijk partnerschap een besluit over de inkrimping of uitbreiding, waarbij de MVS gemeenten uiteindelijk de laatste en doorslaggevende stem hebben. Alsdan zal door opdrachtnemer met een inkrimping of uitbreiding van de Opdracht worden ingestemd, tenzij de aanvaarding van de inkrimping of uitbreiding naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar is. Mocht de inkrimping of uitbreiding een aanpassing van het Budget tot gevolg (moeten) hebben, dan zal dit worden vastgelegd in een addendum dat onderdeel uitmaakt van de initiële Overeenkomst en waarbij de aanpassing van het Budget geschiedt aan de hand van dezelfde voorwaarden, ijkpunten, variabelen en dergelijke meer als die waarop het initiële Budget is gebaseerd. Ad 3. Veiligheidsventiel De opdracht is een cruciaal onderdeel van de transformatieopgave in het sociaal domein van de MVS gemeenten. De uitvoering van de opdracht vereist een andere manier van organiseren, denken, werken en samenwerken.

In transformatietermen betekent dit veranderingen in de structuren (systemen), maar ook in de cultuur en dit alles speelt zich af in een dynamische context. Transformeren is een lange termijn proces waarbij de weg planbaar is, maar het verloop slechts deels voorspelbaar is. Er zullen risico’s moeten worden genomen en er wordt inzet gevraagd op het benutten van kansen. Zonder dat zal er weinig veranderen. Dat, in een dynamische context, maakt het één van de meest complexe vormen van verandering. Er kunnen zich gedurende dit proces kansen voordoen, die de aard van de integrale opdracht niet veranderen, maar die een positieve rol kunnen spelen bij het bereiken van de beoogde opdrachtdoelen en waarop opdrachtgever en/of opdrachtnemer daarom willen kunnen inspelen. Ook kunnen zich tijdens dit proces risico’s voordoen waardoor knelpunten kunnen ontstaan voor de (verdere) uitvoering van de opdracht. Ook hier wil je als opdrachtgever en opdrachtnemer op in kunnen spelen. Daarom moet de uitvoering van de opdracht kunnen meebewegen met de stappen die in het transformatieproces zijn, kunnen en moeten worden gezet. Om deze reden houden opdrachtgever en opdrachtnemer gedurende de uitvoering van de opdracht gezamenlijk een dynamisch kansen- en risicodossier bij.

Kansen en risico’s die de MVS gemeenten nu al voorzien en om deze reden thans in het dynamisch kansen- en risicodossier zijn opgenomen, zijn: • Wanneer (de inhoud en/of omvang van) de zorgvraag of cliëntpopulatie substantieel anders is ten opzichte van de aannames/uitgangspunten die zijn gehanteerd bij het sluiten van de overeenkomst. Dit kan het geval zijn o.a. door wijziging van het woonplaatsbeginsel, verborgen wachtlijsten, bouw van een woonwijk, onjuiste uitgangsinformatie etc. • Ontwikkelen van collectieve vormen van ondersteuning in samenspraak met de Sociale basis waardoor de effectiviteit en efficiency van de Jeugdhulp wordt vergroot en er financiële inverdieneffecten ontstaan voor opdrachtnemer en Gemeente. In het dynamische kansen- en risicodossier kunnen kansen naar voren komen, die de aard van de Opdracht niet veranderen, maar die een positieve bijdrage kunnen hebben aan het realiseren van de Opdracht(doelen) en waarvoor een herziening van het Budget noodzakelijk kan zijn. In deze gevallen wordt de betreffende kans nader door Partijen uitgewerkt in een zgn. business case. In deze business case wordt duidelijk uiteen gezet wat de betreffende kans precies inhoudt, welk positief effect deze

19

Inkoopstrategie

kans heeft op de uitvoering van de opdracht en hoe groot dit effect is alsook wat en wie ervoor nodig is (organisatorisch, financieel, inhoudelijk) om deze kans te verzilveren, indien mogelijk uitgewerkt in meerdere scenario’s. opdrachtnemer en de MVS gemeenten nemen vervolgens aan de hand van deze business case vanuit zakelijk partnerschap een besluit over de betreffende kans. Mocht de verzilvering van deze kans een aanpassing van het Budget tot gevolg (moeten) hebben, dan zal dit worden vastgelegd in een addendum dat onderdeel uitmaakt van de initiële Overeenkomst en waarbij de aanpassing van het Budget geschiedt aan de hand van dezelfde voorwaarden, ijkpunten, variabelen en dergelijke meer als die waarop het initiële Budget is gebaseerd. In het dynamische kansen- en risicodossier kunnen risico’s naar voren komen, die de aard van de Opdracht niet veranderen, maar die wel een negatieve bijdrage kunnen hebben aan het realiseren van de Opdracht(doelen) en die niet (meer) gemitigeerd kunnen worden zonder herziening van het Budget. In deze gevallen wordt het betreffende risico nader door Partijen uitgewerkt in een zgn. business case.

Let wel, het betreft risico’s die optreden door onvoorziene of niet (volledig) te beïnvloeden omstandigheden, niet te wijten aan en waarbij de mitigerende maatregelen niet of slecht deels het beoogde gewenste effect hebben (gehad) ondanks de redelijke inspanningen om dit effect te bereiken. We spreken dan niet meer over risico’s, maar over knelpunten. In de business case wordt duidelijk uiteen gezet wat het betreffende knelpunt precies inhoudt, welk negatief effect dit knelpunt heeft op de uitvoering van de Opdracht en hoe groot dit effect is, welke mitigerende maatregelen er zijn genomen inclusief de geleverde inspanningen en de onderbouwing waarom deze maatregelen en inspanningen niet of slecht deels het beoogde gewenste effect hebben (gehad) alsook wat en wie ervoor nodig is (organisatorisch, financieel, inhoudelijk) om dit knelpunt alsnog op te lossen of te mitigeren, indien mogelijk uitgewerkt in meerdere scenario’s. Opdrachtnemer en de MVS gemeenten nemen vervolgens aan de hand van deze business case vanuit zakelijk partnerschap een besluit over het betreffende knelpunt.

Mocht het mitigeren van dit knelpunt een aanpassing van het Budget tot gevolg (moeten) hebben, dan zal dit worden vastgelegd in een addendum dat onderdeel uitmaakt van de initiële Overeenkomst en waarbij de aanpassing van het Budget geschiedt aan de hand van dezelfde voorwaarden, ijkpunten, variabelen en dergelijke meer als die waarop het initiële Budget is gebaseerd. Bijstelling van het Budget middels dit veiligheidsventiel geschiedt door een beroep te (kunnen) doen op de artikelen 2.163b-163g Aw 2012. Centrale gedachte bij dit ventiel is dat als er sprake is van omstandigheden die Partijen over en weer redelijkerwijze niet hebben kunnen voorzien of hebben voorzien, in onderling overleg zal worden bepaald op welke wijze die omstandigheden in de Overeenkomst zullen worden verdisconteerd en óf en zo ja, welke impact dat voor het Budget heeft. NB: De uitvoering van het veiligheidsventiel vindt plaats op MVS niveau, tenzij de betreffende kans of het betreffende knelpunt is toe te kennen aan een specifieke gemeente(n). In een dergelijk geval wordt de business case specifiek opgesteld door en voor deze gemeente(n). Budget bij verlenging Bij eventuele verlenging van de overeenkomst na 2028 geldt dat het budget voor de eerste verlengingsperiode (2029, 2030 en 2031) in 2028 wordt bepaald.

De MVS gemeenten laten hiertoe in samenspraak met Opdrachtnemer een nieuwe business case opstellen voor de uitvoering van de Opdracht in de eerste verlengingsperiode om een inschatting te kunnen maken van eventuele inverdieneffecten, zoals gedefinieerd in het Rebel rapport uit 2019, aangevuld met andere interventies die kunnen leiden tot een verbetering van de kwaliteit en/of betaalbaarheid van de Jeugdhulp, om zodoende tot een reëel Budget te komen voor de eerste verlengingsperiode. Basis voor

20

Inkoopstrategie

de berekening is het Budget voor 2028. Deze systematiek wordt ook gebruikt voor de tweede verlengingsperiode (2032-20233). De indexatiesystematiek wijzigt bij verlenging niet.

Ja ☐ Nee ☒ Zijn er vergelijkbare uitgaven bij andere leveranciers? Toelichting: De uitgaven jeugdhulp en zorg vallend onder de scope van de opdracht zijn meegenomen in het budget. De overeenkomsten van deze aanbieders zijn beschreven in paragraaf 1.1 en lopen af of zijn opgezegd. Met betrekking tot de verstrekte subsidies in de Sociale Basis (voorliggend veld) is besloten om deze niet mee te nemen in het budget. Wel wordt gevraagd aan de opdrachtnemer om op de zgn. grijze gebieden gezamenlijk aanbod te ontwikkelen met de aanbieders in de Sociale Basis. Het Jeugdhulpvervoer zat en zit niet in de scope van de opdracht. Hier dient een aparte overeenkomst te worden gesloten.

Is er voldoende budget beschikbaar? Toelichting: Zie hierboven.

Ja ☒

Nee ☐

Ja ☐

Nee ☐

1.6 Bestuurlijke component Is er sprake van bestuurlijke gevoeligheid? Hoog ☒ Wat is het niveau: Toelichting:

Gemiddeld ☐

Laag ☐

De Aanbesteding betreft een majeure verandering ten opzichte van de huidige situatie. Jeugdhulp is een onderwerp dat maatschappelijk en bestuurlijk in de schijnwerpers staat, zowel inhoudelijk als financieel. Dit maakt de bestuurlijke gevoeligheid hoog. De invoering van het MVS Jeugdmodel en specifiek deze Opdracht, bieden de kans om de Jeugdhulp te verbeteren voor de kinderen van de MVS gemeenten en de mogelijkheid om tot een financieel beheersbaar stelsel te komen. Colleges, gemeenteraden, cliënten en samenwerkingspartners zijn intensief meegenomen in het gehele ontwikkeltraject van het MVS Jeugdmodel en de voorbereiding van de aanbesteding. Hierop is in de planning en wijze van voorbereiding geanticipeerd. Omdat het gaat om een omvangrijke opdracht en majeure verandering is een lange implementatietijd belangrijk, daar is in de planning rekening mee gehouden.

21

Inkoopstrategie

1.7 Kansen en risicoanalyse Risico

Maatregel

Bezwaar / kort geding

Inbouwen van een externe juridische “second opinion” door advocatenkantoor CMS.

Voor een optimale uitvoering van de Opdracht, sluit de Opdrachtnemer aan op het relevante netwerk in het sociaal domein (Wmo, Sociale basis, Veiligheid, Onderwijs, etc.). Risico is dat de ondersteuning vanuit deze partijen onvoldoende aansluit.

De gemeente dient te sturen op een overzichtelijke en aansluitend veld (MVS Jeugdmodel) en consistent handelen. Ingeval er knelpunten ontstaan voor de opdrachtnemer van de integrale opdracht, kan hij een beroep doen op het veiligheidsventiel. Er wordt door de MVS gemeenten gedurende de uitvoering van de opdracht externe feedback georganiseerd onder Samenwerkingspartners / Netwerkpartners om te vernemen hoe de aansluiting met de integrale opdracht verloopt.

Opdrachtnemer behaalt gestelde doelen niet.

Risico’s in de uitvoering van de opdracht worden voortijdig gesignaleerd en opgelost doordat intensief en hoogwaardig contractmanagement wordt gevoerd. Dit is mogelijk doordat maar één partij wordt gecontracteerd. Randvoorwaardelijk is een goede inrichting van het contractmanagement bij de UOJ. Ingeval van structurele oorzaken buiten de invloedsfeer van Opdrachtnemer, biedt het instrument van het dynamisch kansen- en risicodossier mogelijkheid om tijdig bij te sturen. Onderdeel van dit dossier is óók dat er per risico mitigerende maatregelen worden getroffen door opdrachtnemer. In de overeenkomst wordt een clausule opgenomen mbt het contractueel in gebreke stellen van de opdrachtnemer ingeval van een wanprestatie en zo nodig opzegging van de overeenkomst. In de overeenkomst wordt een afdoende opzegtermijn opgenomen om ervoor te zorgen dat de continuïteit van de hulp en ondersteuning niet in gevaar komt en om de MVS gemeenten in de gelegenheid te stellen een nieuwe aanbesteding uit te voeren.

Niet tijdige besluitvorming

Ingeval de besluitvorming niet tijdig plaatsvindt, start de aanbesteding later en vindt ook de gunning later plaats. Dit heeft consequenties voor de implementatie alsook voor de ruimte die zit tussen de gunning en de gemeenteraadsverkiezingen d.d. maart 2022.

22

Inkoopstrategie

Kansen De kansen - waarom we dit willen voor onze inwoners - staan beschreven in het Koersdocument MVS Jeugdmodel en zijn verwerkt in de vormgeving van de opdracht en aanbesteding. Met het MVS Jeugdmodel wordt beoogd om te komen tot betere en tijdiger ondersteuning en hulp, dichtbij in de leefomgeving van het kind. Het is erop gericht om de huidige knelpunten weg te nemen. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om meer te kunnen sturen en tot een financieel beheersbaar stelsel te komen.

De kansen die de aanbieders zien, staan beschreven in de eindverslagen van de marktconsultatie, zie hiervoor https://www.tenderned.nl/tenderned-tap/aankondigingen/218131 en zijn - indien van toepassing - verwerkt in de aanbestedingsdocumenten (aanbestedingsleidraad, programma van eisen en/of concept overeenkomst). Uit de marktconsultatie blijkt dat aanbieders de kansen die een integrale opdracht biedt onderschrijven.

1.8 In- en uitbesteding De MVS gemeenten zijn verantwoordelijk voor een kwantitatief en kwalitatief toereikend aanbod van Jeugdhulp waarbij wordt voldaan aan de doelen van de Jeugdwet. Zij laten de uitvoering hiervan integraal als één Opdracht door één Opdrachtnemer verrichten. Omdat de uitvoering van Jeugdhulp geen core-business is van de MVS gemeenten en de uitvoering specifieke kennis en deskundigheid met zich meebrengt waarover de MVS gemeenten niet beschikken, laat zij de uitvoering ervan over aan specialisten/deskundigen/professionals. Op deze wijze zijn de uitvoeringsrisico’s het laagst en is de kans het grootst dat inwoners krijgen wat zij nodig hebben.

23

Inkoopstrategie

1.9 Stakeholders en aanbestedingsteam Naast de huidige uitvoerders van de lokale en regionale contracten jeugdhulp en de uitvoerders van de wijkteams zijn de belangrijkste stakeholders de overige genoemde ‘deelnemers aan het ontwerpen van het MVS Jeugdmodel’, zie hiervoor de bijlage van het Koersdocument. Aangaande de aanbesteding: Jeugdhulp staat niet op zichzelf. Om tot integrale, duurzame oplossingen te komen in het gewone leven is het noodzakelijk om in het netwerk samen te werken met inwoners, cliënten, professionals en organisaties sociaal domein breed. Een integraal jeugdhulpaanbod moet over de grenzen heen van (organisatie)verantwoordelijkheden en wetgeving, zoals de Wet Maatschappeliike Ondersteuning (Wmo), Zorgverzekeringswet (Vzw), Wet Langdurige Zorg (WLZ) en de Participatiewet. Dit is wat met het MVS Jeugdmodel is bedoeld. Daarom dient de opdrachtnemer van de integrale opdracht de ontwikkeling van een samenhangend aanbod met samenwerkingspartners/netwerkpartners als een gezamenlijke uitvoeringsopgave te beschouwen die verder gaat dan alleen het leggen van verbinding. De MVS gemeenten verwachten dat Opdrachtnemer samen met de volgende samenwerkingspartners / netwerkpartners een samenhangend aanbod creëert op ten minste de volgende onderdelen: 1.