Brief wethouder Van Ginderen - Rapport Eigenwijs Transformeren en doorbraakaanpak Kwestbare Kinderen.pdf

Dit is op alle vlakken zicht- en voelbaar, en dit is een belangrijke succesfactor. Een sterke basis en kwalitatief hoogwaardige toegang Een andere succesfactor is de sterke basis en kwalitatief hoogwaardige toegang tot de jeugdhulp, te weten de gezinscoaches, en het vertrouwen daarin. De

samenwerking tussen de gezinscoaches en huisartsen in Peel en Maas speelt daarin een belangrijke rol. Huisartsen hebben vertrouwen in de professie van de gezinscoaches en verwijzen ouders en jeugdigen vaker dan voorheen door naar de gezinscoach in plaats van naar een andere jeugdzorgaanbieder. Zij spreken het vertrouwen in de gezinscoaches ook uit naar hun patiënten en kunnen goed uitleggen wat de gezinscoach voor hen kan betekenen, zodat zij ook weten wat ze wel en niet kunnen verwachten. Door de inzet van gezinscoaches lukt het de gemeente naar eigen zeggen beter om maatwerk te leveren, en lukt het ook vaker om hulp dichtbij huis, in de eigen omgeving, aan te bieden. Sinds de invoering van de gezinscoaches gaat grofweg 2/3 van de verwijzingen via de gemeente naar lichtere vormen van ondersteuning en/of hulp en is het aantal doorverwijzingen naar de specialistische GGZ met ongeveer 1/3 afgenomen. Mede door de inzet van de gezinscoaches, die betrokken blijven bij gezinnen en 3-maandelijks evalueren, ziet men ook dat ingezette hulp of ondersteuning passender en effectiever is en trajecten korter worden. Relatiegericht opdrachtgeverschap Wat verder opvalt is dat de gemeente uiteraard de rol van opdrachtgeverschap vervult, maar ook een sterke partner is in het netwerk. Bovendien wordt de rol van opdrachtgever relatiegericht ingevuld.

De gemeente voelt zich voornamelijk procesverantwoordelijk en realiseert zich dat ze voor kennis en kunde afhankelijk zijn van aanbieders en professionals. Ook in de verhouding opdrachtgever-opdrachtnemer wordt gezocht naar gezamenlijkheid en ieders meerwaarde daarbinnen. Deze manier van opdrachtgeverschap leidt ertoe dat er snel geschakeld kan worden in het netwerk en vakmanschap hoog in het vaandel staat. Intrinsieke motivatie continue te verbeteren In Peel en Maas is er een sterke intrinsieke motivatie bij iedereen die we hebben gesproken, om het met elkaar zo goed mogelijk te doen, en vooral om de goede dingen te doen voor de inwoners. Daarmee behoort monitoren, evalueren, leren

72

en door ontwikkelen, een cyclisch proces in Peel en Maas dat bestaat uit tellen en vertellen, tot het vakmanschap. Bedreigingen Naast successen zijn er voor de gemeente Peel en Maas ook een aantal bedreigingen. Stijging kosten jeugdzorg De gemeente ziet over het algemeen van jaar op jaar een stijging van de kosten van de jeugdzorg vanwege een toename van het aantal cliënten en ingezette trajecten en behandelingen. De rijksmiddelen die ze ontvangen voor het sociaal domein lopen volgens de gemeente Peel en Maas niet gelijk op met die toename van de vraag. Dat zorgt voor financiële spanning op de begroting. De gemeente geeft aan dat het tekort structureel van aard lijkt en tijdelijke rijksmiddelen geen structurele oplossing bieden. Ook de inzet van de reserve is geen structurele oplossing. De gemeente denkt dat het sociaal domein ook in de toekomst onzeker blijft vanwege rijksmaatregelen en open eind karakter/ open einde regelingen waarbij een enkele casus grote financiële impact kan hebben, bijvoorbeeld als er GGZ-hulp nodig is. Hoge kosten GGZ-hulp Het tekort van de gemeente Peel en Maas werd in 2019 grotendeels veroorzaakt door de hoge kosten voor de GGZ-hulp voor jeugdigen. Deze hulp kent een grillig verloop met soms intensieve (en dure) trajecten. Dat maakt het lastig om een goede prognose op te stellen omdat één traject meer of minder al een flink verschil kan veroorzaken.

Voor de gemeente is dit overigens vooral een constatering en niet per sé een issue. De gemeente realiseert zich dat de GGZ-hulp kostbaar is, en is op dit moment druk bezig om met een van de aanbieders te kijken of ze door ontschotten en samenwerking tussen verschillende beroepskrachten grip kunnen krijgen op de stijgende kosten om deze te kunnen blijven bekostigen. Voor 2020 lijkt dat zijn vruchten al af te werpen.

“Als ik kijk naar de cijfers van 2020 zijn er geen hoge kosten voor GGZ-hulp voor jeugdigen. Dan zien we voor het eerst ook in de financiën de effecten van de nauwe samenwerking met de huisartsen.” – Beleidsmedewerker Maatschappelijke Ontwikkeling Samenwerking met Veilig Thuis. De meldcode en werkwijze en organisatie van Veilig Thuis strookt niet met de visie en manier waarop men wil werken in Peel en Maas. Hierover vinden intensieve gesprekken plaats. Men zoekt elkaar dus juist op, spreekt dingen uit en gaat in gesprek over hoe nader tot elkaar te komen. Hierbij is het kennen en respect hebben voor elkaars werkelijkheid een belangrijke factor om er samen uit te komen. Het vertrouwen dat men er samen stappen in vooruit zet is er en lijkt ook duurzaam te zijn. Organisatiebelangen Beroepskrachten hebben altijd een dubbele positie. Ze willen het beste voor een gezin, maar ook voor hun organisatie. In de praktijk blijkt dan ook dat financiële-/organisatiebelangen nog regelmatig een rol spelen, ook binnen de pilot Hendig. Dit terwijl men naar een productieve inzet van middelen wil, in plaats van naar een inzet van middelen voor productie. Men ziet daar nog niet 1,2,3 een oplossing voor, maar probeert wel zo min mogelijk ruimte te bieden voor die belangen. Het vertrouwen in de onderlinge relaties is hierbij in elk geval van groot belang.

En dat vertrouwen op peil houden is hard werken, immers vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Verslappen op het gebied van investeren in de relatie en daarmee in het wederzijds vertrouwen is daarmee ook een risico dat op de loer ligt. Twee-benen principe Vooral voor de pilot Hendig is een bedreiging dat beroepskrachten vaak nog voor 80% werken vanuit een aanbieder en voor 20% in de pilot Hendig. Hierdoor is de kans om terug te vallen in het ‘oude werken’ alom aanwezig (het zogenaamde twee-benen-principe). 73

Landelijke regels Uiteraard heeft ook Peel en Maas zich te houden aan de landelijke wet- en regelgeving. Tot nu toe lukt het de gemeente om de ruimte te zoeken en te benutten die er is binnen de kaders, maar de vraag is hoe die kaders zich gaan ontwikkelen in de toekomst en daar zal men zich dan weer opnieuw toe moeten verhouden. Toekomstplannen De toekomstplannen van Peel en Maas zijn reeds geschetst en worden gekenmerkt door verdere ontschotting binnen het sociaal domein, nog meer preventief en wijkgericht werken en een verdere versteviging en uitbreiding van de pilot Hendig naar Zorg en Ondersteuning (Wmo en Beschermd Wonen) en Werk en Inkomen (Participatie). Men realiseert zich dat dit een proces is dat voortdurend aandacht en onderhoud zal vragen en in gezamenlijkheid moet gebeuren; verslapping leidt tot terugvallen in zogenaamd oud-denken en oud gedrag. De Hendig-aanpak zal zich verder moeten bewijzen, niet alleen in positieve ervaringen van inwoners, beroepskrachten en aanbieders, maar uiteindelijk ook in cijfers. En daaraan wordt continue gewerkt.

Gesprekken en geraadpleegde documenten z

z z z z

Startgesprek met: „ De coördinator van de gezinscoaches en initiatiefnemer van Hendig. „ De Accountmanager Sociaal Domein en procesbegeleider van Hendig. Twee gesprekken met de Beleidsmedewerker Maatschappelijke Ontwikkeling en lid van de meedenkgroep inhoud van Hendig. Een gesprek met een huisarts en twee gezinscoaches. Een gesprek met een medewerker van het team advies en control en lid van de meedenkgroep financiën van Hendig. Vier (evaluatie)gesprekken over Hendig met verschillende partners: „ Organisatie voor pedagogisch sociaal werk (zorgmanager, teamleider en uitvoerend professional). „ Organisatie voor specialistische geestelijke gezondheidszorg (adjunct-directeur en teamleider). „ Organisatie voor ambulante begeleiding (maatwerkvoorziening) (zorgmanager/teamleider). „ Welzijnsorganisatie voor mensen met een beperking (regiomanager, consulent/trainer/coach).

De (evaluatie)gesprekken werden gevoerd samen met de coördinator van de gezinscoaches, de procesbegeleider van Hendig en de procesbegeleider van de expertisetent van Hendig. Geraadpleegde documenten z Projectplan decentralisatie Jeugdzorg definitief a. z b12 Beleidsplan SD raad 20141001 z Waardenoriëntatie-en-kaderstelling z Waardenoriëntatie-en-kaderstelling_samenvatting z Uitvoeringsplan Sociaal Domein 2020 onderdeel jeugd evaluatie z Missie en visie jeugdhulpverlening def

74

z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z

Afspraken rollen en taken gezinscoach en hoe die in het borgdocument zijn opgenomen. Verordening jeugdhulp 2020 per 1-1-2020 def. docx. Raadsbesluit verordening KOOP__2287897 (verordening wmo). Transformatieplan Jeugdhulp Noord Limburg 2018-2020. Aanvulling op het Transformatieplan Jeugdhulp Noord-Limburg 2018-2020. Regionaal beleidskader jeugd.pdf. www.sociaaldomein-limburgnoord.nl 2020 Samenvatting financiering jeugdvoorzieningen december 2019. Adviesnota PHO SD verdeelsleutel jeugd 2020. 201812_Collegebeleid integrale aanpak preventief alcohol- en drugsgeberuik 2019-2022. 20181008_Collegebeleid positieve gezondheid Gemeente Peel en Maas. Concept Evaluatie werkwijze huisartsen. LVO het Bouwens Schoolondersteuningsprofiel 2018-2022. Bijlage 2 Planning regionaal Jeugdplan en samenwerking met onderwijs. pdf. Samenwerkingsagenda Passend onderwijs Noord-Limburg 2018-2020 def september 2018. Uitnodiging OOGO 14 januari 2021 CONCEPT. Jaarstukken 2019. 201201 Raadsbijeenkomst.pptx. Begrotingproduct_dj_2020_231 jeugdhulp Peel en Maas.pdf Begrotingproduct_dj_2020_232 jeugd en gezin Peel en Maas.pdf Begrotingproduct_dj_2020_233 onderwijs Peel en Maas.pdf Begrotingproduct_dj_2020_312 samenlevingsopbouw Peel en Maas.pdf Overzicht begroting preventie en jeugdhulp Peel en Maas.xlsx 20190712 integraal team JV rendementsanalyse. raadsbijeenkomst 18-6-2019 def.

Dashboard SD Limburg Noord Arrangementenmonitor.pptx. Dashboard SD Limburg Noord Arrangementenmonitor 2 2019.pptx.

z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z

Dashboard SD Limburg Noord Arrangementenmonitor 3 2020.pptx. Jeugdhulpverlening Noord-Limburg definitief.pdf. Samenvatting voor jeugdigen en gezinnen.pdf. https://www.youtube.com/watch?v=xI1GLMmfmAg https://vimeo.com/216457453/69126167de Visie Jeugdstation.nl.docx. 20080410_Hoofdlijnennotitie Jeugdstation nl v3.doc. Vinden en verbinden. Activiteitenplan 2010.doc. Doorontwikkeling organisatiestructuur Jeugdstation.nl versie 1.4 d.d. 4 december 2013. 20040903 notitie relatie WWZ WMO vrs 3.pdf. 20180928 pilot hendig JH Managementsamenvatting.pdf. 20190517 Besturingskompas gemeente PenM.pdf. 20190912 TWP Rendementsanalyse.pdf. Begeleiding implementatiestratie 2013 ev beknopt 20130415.pdf. Begeleiding implementatiestratie 2013 ev beleid 20130415.pdf. Beleidsnota lihd WWZ 20081104 bijlagen.pdf. Beleidsnota lihd WWZ 20081104.pdf. LihD WWZ convenant VGZ-PenM 20130618 def.pdf. 202008 RA DO Baarlo rapportage.pdf. 20150606 Pilot Schakelplein evaluatierapportage.pdf. 3D samenhang notitie 20120224.

Overige geraadpleegde bronnen: z Atlas Leefomgeving. (2011). Kaarten. Geraadpleegd op 9 november, van https:// www.atlasleefomgeving.nl/kaarten?config=3ef897de-127f-471a-959b-93b7597de188&gm-x=150000&gm-y=455000&gm-z=3&gm-b=15441808 34512,true,1;1553435562615,true,0.8;&activateOnStart=layermanager,info z Centraal Bureau voor de Statistiek (2019). Arbeidsdeelname: regionale indeling 2019 [Dataset]. Geraadpleegd op 3 november, van https://opendata.cbs.nl/statline/#/CBS/nl/dataset/84703NED/table?dl=4C6B9

75

z

z

z

z

z

z

z

Centraal Bureau voor de Statistiek (2018). Inkomen en vermogen [Dataset]. Geraadpleegd op 8 november 2020, van https://opendata.cbs.nl/#/CBS/nl/ dataset/70072ned/table?dl=4C6B8 Waarstaatjegemeente.nl. (2020). Huishoudens met bijstandsuitkeringen [Dataset]. Geraadpleegd op 8 november 2020, van https://www.waarstaatjegemeente.nl/jive?workspace_guid=3421baec-8f0c-445d-ade1-34fb3510873c Waarstaatjegemeente.nl. (2019a). Jeugdhulp en -bescherming [Dataset]. Geraadpleegd op 9 november 2020, van https://www.waarstaatjegemeente.nl/jive?workspace_guid=680caded-10fc-414f-b93f-677cbaaf5835 Waarstaatjegemeente.nl. (2019b). Huishoudens zonder voorzieningen in sociaal domein [Dataset]. Geraadpleegd op 9 november 2020, van https://www.waarstaatjegemeente.nl/ jive?workspace_guid=ccefbda4-8800-402f-a1c8-5b88d7d3d507 Waarstaatjegemeente.nl. (2018a). Kinderen in uitkeringsgezin [Dataset]. Geraadpleegd op 8 november 2020, van https://www.waarstaatjegemeente.nl/jive?workspace_guid=33142eef-fce2-4e19-b6af-db4abe4d6946 Waarstaatjegemeente.nl. (2018b). Kinderen in eenoudergezin [Dataset]. Geraadpleegd op 9 november 2020, van https://www.waarstaatjegemeente.nl/jive?workspace_guid=b17721f7-14f9-46a0-8b5b-774e2f54235f Waarstaatjegemeente.nl. (2015). Voortijdig schoolverlaters [Dataset]. Geraadpleegd 9 november 2020, van https://www.waarstaatjegemeente.

nl/jive?workspace_guid=4efc0148-15c2-4633-80cb-2f40e7abef2c

76

7.3.

Roosendaal: Samen komen we verder

Auteurs: Sanne Jongeling en Onno de Zwart Het uitgangspunt ‘samen komen we verder’ verwijst naar de inzet in Roosendaal om samen met alle betrokkenen te werken aan een weerbare en gezonde jeugd. Gezamenlijk wil men bereiken dat kinderen en jongeren veilig en gezond opgroeien tot veerkrachtige en zelfredzame volwassenen. Het verwijst tegelijkertijd ook naar de nauwe samenwerking tussen en binnen de negen gemeenten in West-Brabant West op het gebied van de jeugdwet. De gemeente Roosendaal maakt onderdeel uit van deze samenwerking, samen met de gemeenten Bergen op Zoom, Etten-Leur, Moerdijk, Rucphen, Woensdrecht, Steenbergen, Zundert en Halderberge. In de portretschets wordt om deze reden niet alleen gekeken naar de gemeente Roosendaal, maar ook naar de context waarin de gemeente Roosendaal zich bevindt. De portretschets biedt een overzicht van de bestuurlijke en praktische vertaling van de jeugdwet binnen Roosendaal en geeft inzicht in de regionale samenwerking in WestBrabant West.

de helft minder jongeren jeugdhulp met verblijf ten opzichte van het landelijke gemiddelde (0,6% ten opzichte van 1,1%). Het percentage vroegtijdig schoolverlaters is wel weer hoger dan het landelijk gemiddelde (2,4% ten opzichte van 1,8%). Als op gezinsniveau wordt gekeken, blijkt 24,6 procent van de gezinnen in Roosendaal gebruik te maken van voorzieningen in het sociaal domein. Dit is meer dan het landelijke gemiddelde van 19,6 procent. Het aandeel eenoudergezinnen ligt daarentegen dichter bij elkaar (17% in Roosendaal versus 16% landelijk), evenals het percentage kinderen uit uitkeringsgezinnen (8% in Roosendaal versus 7% landelijk). In vergelijking met de regio lopen de cijfers in jeugdhulpgebruik niet ver uiteen. Roosendaal heeft procentueel gezien meer huishoudens met een voorziening in het sociaal domein dan gemiddeld in regio West-Brabant West (24,6% ten opzichte van 23,3%). Hetzelfde geldt voor het jeugdhulpgebruik (11,2% ten opzichte van 10,1%). Een verklaring hiervoor is dat gemeente Roosendaal van oudsher stadse problematiek kent. Dit geldt in mindere mate voor de kleinere gemeenten in de regio.

Jeugdhulp in Roosendaal In de gemeente Roosendaal wonen ruim 77 duizend mensen verspreid over zes kernen (Roosendaal, Heerle, Wouw, Nispen, Wouwse Plantage en Moerstraten). Van de negen gemeenten in regio West-Brabant West is Roosendaal de grootste qua inwonersaantal. Bijna de helft van de inwoners is middelbaar opgeleid (47,4%), gevolgd door 15,8 procent hoogopgeleiden en ruim een kwart wetenschappelijk opgeleiden (26,3%). Eén op de tien inwoners is laag opgeleid (10,5%). In de gemeente Roosendaal wonen circa 15 duizend jongeren van 0 tot 19 jaar oud. Het totale jeugdhulpgebruik ligt onder deze jongeren boven het landelijke gemiddelde; 11,2 procent van de jongeren ontvangt jeugdhulp, ten opzichte van 10,6 procent landelijk. Echter, in Roosendaal ontvangt procentueel gezien bijna

Visie op de jeugdhulp De vraag wat de visie is voor de organisatie van jeugdhulp, roept in de context van Roosendaal een tweede vraag op: “jeugdhulp van de gemeente Roosendaal of van de regio West-Brabant West?”. Uit zowel documenten als interviews blijkt dat de regio WBW een belangrijk onderdeel uitmaakt van de organisatie van jeugdhulp in Roosendaal. Dit is ook terug te zien in de consistente en breed gedragen visie. Situatie voor de decentralisatie De regionale samenwerking zoals die nu bestaat in West-Brabant West, was niet aanwezig voor de decentralisatie van de Jeugdwet. Toen werd de jeugdzorg 77

voornamelijk via de provincie en zorgverzekeraar georganiseerd. Binnen de provincie was in regio West-Brabant de gemeente Breda de kartrekker. Gemeente Roosendaal droeg de verantwoordelijkheid voor het Centrum voor Jeugd en Gezin, schoolmaatschappelijk werk en preventie, onder andere via het Jeugdpreventieplan. Deels werden deze taken door de provinciale jeugdagenda gevoed. De voorgenomen decentralisatie vormde een drijfveer om met meerdere gemeenten als regio nauwer samen te gaan werken, zo ook voor gemeente Roosendaal. De opgave van de jeugdwet zou namelijk te grootschalig zijn voor de gemeente alleen en daarnaast bestond voorafgaand aan de decentralisatie een onzekerheid over wat er op hen af zou komen. Tijdens het proces van regiovorming was vanaf het begin de insteek om met West-Brabant samen te werken, met daarbinnen de keuze uit West-Brabant West (WBW) of West-Brabant Oost (WBO). Na met beide regio’s om de tafel te hebben gezeten, is uiteindelijk de voorkeur uitgegaan naar West-Brabant West. Hier waren verschillende redenen voor. Allereerst is er in regio WBW sprake van een gelijkwaardige samenwerking. In de regio WBO is daarentegen sprake van één relatief grote gemeente, namelijk Breda. De gelijkwaardigheid van WBW sprak Roosendaal meer aan.

Een tweede reden was dat de negen gemeenten in WBW eenzelfde kijk hadden op de ‘aanvliegroute’ voor het formuleren van een beleidsvisie. Alle gemeenten waren van mening dat ouders, jeugdigen en deskundigen van zorgaanbieders actief betrokken moesten worden bij het ontwikkelen van één gezamenlijke beleidsvisie. Uiteindelijk resulteerde de regiovorming in een opsplitsing van de samenwerking binnen het deel van de provincie, zoals die bestond voor de decentralisatie. In 2012 is gestart met het creëren van een gezamenlijke visie. Zo zijn tijdens transformatiedagen bouwstenen geformuleerd waarop het concept voor het jeugdstelsel is gebaseerd. Dit concept is vervolgens voorgelegd in consultatiebijeenkomsten. Bij iedere stap in het ontwikkelen van de visie was ‘de driehoek’

betrokken; de (vertegenwoordigers van) ouders en jeugdigen, deskundigen vanuit zorgaanbieders en de gemeenten. Vanuit de gemeenten waren zowel het ambtelijke als het bestuurlijke deel nauw betrokken bij de ontwikkeling van de visie. Wethouders sloten bijvoorbeeld aan bij de transformatiedagen om het gesprek aan te gaan met ouders en deskundigen, en 4 à 5 ambtenaren vormden de kartrekkers vanaf de start van het ontwikkelen van de visie tot enkele jaren na de decentralisatie. Situatie vanaf de decentralisatie Er is sprake van één gezamenlijke regionale visie die de basis vormt voor zowel het regionale en lokale jeugdbeleid. De visie ‘Jeugdbos’ geeft weer hoe de negen gemeenten uit regio WBW kijken naar de ontwikkeling van het kind, en bij wie welke verantwoordelijkheden liggen om een kind gezond en veilig op te laten opgroeien. Het bos staat synoniem voor het opgroeiklimaat. In de visie zijn vier principes leidend: (1) ‘eigen kracht eerst’, (2) ‘regie bij het gezin’, (3) ‘geen kind buitenspel: kinderen groeien veilig op’ en (4) ‘Loslaten .. zonder het zicht te verliezen’. Door de manier waarop de visie is ontwikkeld, met de betrokkenheid van de ouders, jeugdigen, zorgaanbieders, deskundigen en gemeenten, kan de visie anno 2021 nog steeds rekenen op een breed draagvlak.

Het brede draagvlak is onder andere terug te zien in de rode draad die het Jeugdbos vormt door de verschillende regionale en lokale beleidskaders vanaf 2013. In een analyse van het regionale beleidskader aan de hand van de Norm voor Opdrachtgeverschap (NvO) wordt het volgende omschreven: “Het Jeugdbos in WBW is de inhoudelijke visie op basis waarvan 9 gemeenten met elkaar samenwerken en zorg inkopen. Deze gezamenlijke visie is het fundament onder de samenwerking en heeft een belangrijke rol in de regio. Beleidsmatige en financiële vraagstukken worden altijd getoetst aan het Jeugdbos.”

78

Deze uitspraak wordt ondersteund in het lokale beleidskader voor jeugdhulp (2018-2021) van Roosendaal, waarin staat beschreven dat ze het regionale beleidskader Zorg voor jeugd (2018-2021) blijven uitvoeren. In de praktijk leidt het ertoe dat op regionaal niveau een doelstelling is vastgesteld om bijvoorbeeld domeinoverstijgend werken te bevorderen. Op lokaal niveau binnen Roosendaal heeft dit verdere invulling gekregen, door het jeugdbeleid te richten op het verstevigen van de verbinding met onderwijs, zorg en de arbeidsmarkt. De beleidsdoelstellingen van de gemeente Roosendaal zijn vervolgens doorvertaald naar maatschappelijke effecten in de begrotingscyclus. Dit sluit aan bij hoe Roosendaal maatschappelijke effecten voor alle beleidsterreinen heeft geformuleerd. Op het terrein van jeugd is dit het volgende “De Roosendaalse jeugd groeit gezond en veilig op en neemt naar eigen tevredenheid deel aan de samenleving.”. Indicatoren voor dat effect zijn onder andere het aantal jongeren dat zonder startkwalificatie het onderwijs verlaat, maar ook het aantal jeugdigen in gedwongen jeugdzorg en het aantal jeugdigen waarvoor een onderzoek naar een (vermoeden van) kindermishandeling is gestart.

De consistente doorvoering van de visie Jeugdbos in het beleid en het brede draagvlak voor deze visie, zorgen ervoor dat de inhoud van jeugdhulp een centrale plek inneemt in de regionale en lokale organisatie ervan. “Als je dan een club hebt die echt samen vooruit wil en samen, echt samen een visie ontwikkelt, dan kan je mooie stappen zetten. En ik denk dat dat hier eigenlijk is gebeurd en we hebben hier eigenlijk van meet af aan ieder de ruimte gegeven om op basis van gelijkwaardigheid in de samenwerking te zitten. En die gelijkwaardigheid is naar mijn idee echt essentieel geweest…. Je hebt denk ik ook de ondertitel gezien van het recente beleidskader: Koersvast. De visie staat nog vol overeind… Maar ik wil daarmee zeggen dat die visie, het is best opvallend dat iets wat je in 2013/2014 vaststelt, en je ziet nu in 2020 dat zoiets nog vol staat”. – Beleidsmedewerker

Inrichting van de jeugdhulp Jeugdigen en ouders met zorgvragen komen in de regio WBW al snel in aanraking met jeugdprofessionals. Zij fungeren in zowel de organisatie als de uitvoering van jeugdhulp in Roosendaal als een spin in het web. De jeugdprofessionals (allen HBO-opgeleid en SKJ geregistreerd) zijn in dienst van de organisatie Spring, waarmee alle negen gemeenten in de regio WBW sinds de transitie een contract hebben. In overleg tussen de gemeenten, Spring en jeugdprofessionals is een unieke verdeling in verantwoordelijkheden ontstaan. Spring richt zich hoofdzakelijk op de inhoudelijke en vakmatige ondersteuning en ontwikkeling van de jeugdprofessionals, onder andere via het Leerhuis. De gemeenten bepalen zelf de inzet, positie en rol van jeugdprofessionals binnen hun gemeente. “Dat is eigenlijk iedere keer het gesprek wat we met elkaar in de driehoek hebben om te zorgen dat daar een model uitkomt wat de jeugdprofessional helpt, want daar gaat het uiteindelijk om hè dat gezin en de jeugd. <…> Op momenten dat de jeugdprofessional geholpen is, dan ga ik ervan uit dat dat gezin dat daarachter komt natuurlijk ook geholpen is.” – Manager Spring De verdeling van verantwoordelijkheden heeft ertoe geleid dat er variatie is tussen gemeenten wat betreft de rol en taken van de jeugdprofessional. Hierdoor is er ruimte om in te spelen op lokale vraagstukken en problematieken.

In Roosendaal zijn 45 jeugdprofessionals werkzaam, wat ten opzichte van de andere gemeenten relatief veel professionals zijn. De jeugdprofessionals dragen in Roosendaal de gecombineerde verantwoordelijkheid voor het bieden van ondersteuning, het verwijzen en het regisseren van een casus. “We bieden zelf hulp, maar daarnaast verwijzen wij ook door naar meer gespecialiseerde hulp. We zijn eigenlijk continu een beetje de spin in het web in de hele jeugdhulpverlening. We zijn eigenlijk overal bij betrokken en dit vind ik wel mooi.” - Jeugdprofessional 79

De 45 jeugdprofessionals zijn binnen Roosendaal vanuit drie basisteams op diverse plekken werkzaam en verbonden aan bepaalde wijken en stadskernen. Als jeugdigen en ouders kun je via verschillende wegen een laagdrempelig beroep doen op deze professionals. Zo zijn jeugdprofessionals via scholen en huisartsen beschikbaar voor vragen, maar ook via een centraal toegangsloket. De precieze invulling van de rol van de jeugdprofessional is afhankelijk van de behoeften van de school en de huisarts. Het streven is aan iedere school een jeugdprofessional te verbinden, die daar feitelijk aanwezig is voor vragen vanuit ouders of kinderen. Dit is in de praktijk nog niet bij iedere school even intensief gerealiseerd, omdat sommige scholen de voorkeur geven aan een schoolmaatschappelijk werker, in dienst van de school zelf. De rol van een jeugdprofessional bij een huisarts kan bijvoorbeeld een adviserende of overlegrol zijn. Deze nauwe verbinding zorgt voor een makkelijkere doorverwijzing naar de jeugdprofessionals. Naast de professionals die verbonden zijn aan scholen en huisartsen, is er ook een team van jeugdprofessionals in de rol van straathoekwerkers. Dit zijn medewerkers die jongeren actief opzoeken op straat, om vervolgens laagdrempelig contact te leggen, problematiek tijdig te signaleren en hulp bieden.

Naast de drie basisteams van jeugdprofessionals zijn er ook bredere wijkteams waarin de verschillende domeinen bij elkaar komen, zoals Jeugdhulp, Wmo en participatie. Jeugdprofessionals sluiten voor overleggen aan bij deze wijkteams. Ze werken ook outreachend en zorgen voor trainingen voor jeugdigen en ouders voor lichtere problematiek, die ook via scholen onder de aandacht worden gebracht. De jeugdprofessionals vormen gezamenlijk zowel een generalistisch als specialistisch basisteams. Vaardigheden, ervaring en kennis van de professionals sluiten aan bij een T-shaped profiel. Vrijwel ieder teamlid heeft een eigen specialisme. Zo zijn er aan het basisteam één of twee medewerkers gekoppeld die kennis hebben van complexe veiligheidsproblematiek. Deze jeugdprofessionals nemen ook aan de zogeheten Veiligheidsteams deel waarin wordt samengewerkt met medewerkers van Veilig Thuis, de Raad voor de Kinderbescherming en de Gecertificeerde Instellingen.

In de uitvoering van de werkzaamheden wordt uitgegaan van het vierogen principe. Op basis van generalistische eigenschappen wordt verondersteld dat de jeugdprofessional alle casussen op zich kan nemen. Desondanks kan een professional minder thuis zijn in bepaalde vraagstukken of problematieken. In een dergelijke situatie kan de professional een beroep doen op iemand anders uit het team met een aansluitend specialisme. Zo werken de jeugdprofessionals vaak in tweetallen als een soort sparringpartners. Daarbuiten kunnen jeugdprofessionals ook een beroep doen op een regionaal expertteam bestaande uit gedragswetenschappers van Spring en kwaliteitsmedewerkers vanuit de gemeente. “Op het moment dat een casus niet helemaal jouw cup of tea is of je hebt er gewoon minder ervaring mee, dan zoek je heel makkelijk iemand op binnen het team die daar wel meer ervaring heeft en die plak je er een soort van als duo aan. Dat duo kan zijn: of je gaat er met z’n tweeën heel actief in of jij draait hem in principe alleen, maar je kan wel gewoon steeds terugvallen op een persoon die weet waar jij het over hebt en die met jou kan meedenken in de te zetten stappen.

Dus wat dat betreft is het fijn dat er wel zo’n groot team is, want er zijn inderdaad meerdere mensen die van meerdere dingen heel veel afweten of heel veel ervaring hebben dus daar kan je altijd op terugvallen.” – Jeugdprofessional “Dat is helemaal met CVC-zaken [complexe veiligheidscasussen]. Iedereen draait in principe CVC-zaken en de CVC’ers die ondersteunen en coachen vooral de mensen. Dus die denken mee, die zetten de lijnen uit en die zitten niet in de casus, maar die begeleiden wel de medewerkers. Dus dan kun je wel je advies vragen van ben ik op de goede weg of van denk eens even mee want ik loop hier echt enorm mee vast of… Dus die zijn meer coachend” – Kwaliteitsmedewerker De kwaliteitsmedewerkers van de gemeente Roosendaal hebben een verbindende rol en spreken minimaal eens per maand met de jeugdprofessionals. 80

Vanuit hun rol zijn ze bereikbaar voor beleidsmatige kwesties en voor het meedenken bij inhoudelijk complexe zaken. Daarnaast dragen de kwaliteitsmedewerkers de verantwoordelijkheid voor het verbeteren van processen binnen het domein jeugd. Hiertoe hebben ze de contacten met hun collega’s binnen de gemeente en doordat ze zelf een achtergrond hebben in de jeugdhulp zijn ze ook inhoudelijk goed op de hoogte. De inhoudelijke verantwoordelijkheid ligt echter in eerste instantie bij de jeugdprofessional zelf. De jeugdprofessionals spreken elkaar wekelijks binnen hun basisteam rondom casuïstiek. Naast het bieden van ondersteuning, is een jeugdprofessional ook verantwoordelijk voor het verwijzen naar (specialistische) jeugdhulp indien dit nodig is. Het feit dat de jeugdprofessional hier namens de gemeente het mandaat heeft, is belangrijk omdat hiermee de jeugdprofessional ook echt de professionele ruimte heeft. Voorafgaand aan de verwijzing stelt de jeugdprofessional samen met ouders en kinderen een gezinsplan met doelstellingen op. Vervolgens wordt een zorgprofiel gekozen dat aansluit op de problematiek en gestelde doelstellingen. De zorgprofielen zijn regionaal vastgesteld en ingedeeld naar de intensiteit en complexiteit van de zorg. Er is een basisonderscheid tussen laag complexe en hoog complexe zorg.

Een zorgvraag is hoog complex zodra er bijvoorbeeld sectoroverstijgende zorgbehoeften zijn en de duurzaamheid van het succes lastig te voorspellen is. Als het zorgprofiel gekozen is, kunnen de ouders en jongeren zelf een zorgaanbieder kiezen. Het aanbod aan zorgaanbieders is in een catalogus geclusterd naar het zorgprofiel van de jongere. Samen met de zorgaanbieder formuleren ze een plan van aanpak om de doelstellingen te behalen. Na het formuleren van het behandelplan, wordt een arrangement afgesloten met de gemeente waarbij de aanbieder de verantwoordelijkheid op zich neemt om de doelstellingen te realiseren. Het gezinsplan en het arrangement geven gezamenlijk recht op zorg en er is verder geen afzonderlijke beschikking nodig. Bij het arrangement kan de zorgaanbieder ervoor kiezen om andere aanbieders te betrekken via hoofd- of onderaannemerschap of een gelijkwaardige samenwerking.

De route van een verwijzing, doelstellingen, zorgprofielen en zorgaanbieder selecteren, is kenmerkend voor de jeugdhulp in regio WBW. Het regionale Zorg, Informatie en Inkoop Team (ZI2T) heeft hier een belangrijke rol in die later nader wordt toegelicht. De jeugdprofessional probeert gedurende het traject zo goed mogelijk de regierol te behouden. In de praktijk blijkt dit wel te verschillen tussen casussen. “Je hebt ook andere trajecten waarbij je als jeugdprofessional als casusregisseur er heel intensief in zit. Dus in principe blijven wij wel de regie houden op het moment dat het laag complex is en zijn wij dan bijvoorbeeld misschien één keer in de 3 of 4 weken, soms vaker en soms minder vaker… Worden we erbij gehaald, is er weer een evaluatie, denken we mee in de te zetten stappen en volgen we echt nauwgezet hoe het allemaal loopt.” – Jeugdprofessional De focus voor de jeugdprofessional is om te komen tot de inhoudelijk beste oplossing voor de jeugdige, maar tegelijkertijd wordt er ook enige mate van kostenbewustzijn verwacht. “Wij zeggen altijd van je bent van de inhoud en je hoeft niet van het geld te zijn, maar je moet wel een beetje op die portemonnee van die gemeente letten. Die is niet oneindig en daar zit ook wel een belang om het betaalbaar te houden. Dus onze jeugdprofessionals moet je wel helpen om die balans goed te maken.

Je kunt als je blind gaat voor de inhoud dan ben je ongevoelig voor het geld en als je alleen voor het geld gaat verlies je de inhoud.” – Manager Spring Verbinding met andere domeinen De doorgaande lijn in hulp is een actueel onderwerp in zowel de regio WBW als gemeente Roosendaal. Het beleidskader jeugd is bijvoorbeeld gericht op het versterken van een doorgaande lijn in hulp; van jeugdwet naar Wmo. Daarnaast is de focus erop gericht om, waar nodig, een bredere aanpak te realiseren in samenwerking met het onderwijs en met aandacht voor armoede, 81

schuldenproblematiek en de arbeidsmarkt. Deze verbinding wordt niet enkel op uitvoerend niveau gezocht, maar ook op bestuurlijk niveau. “Maar toen ik wethouder werd in deze bestuursperiode, toen heb ik bij de coalitieonderhandelingen heel goed nagedacht wat een logische opbouw zou zijn. ... Ik heb bewust gekozen om de linken te leggen tussen jeugd, onderwijs en arbeidsmarkt… onderwijs en jeugd horen bij elkaar, hebben elkaar ook nodig in de portefeuille.”- Wethouder Het onderwijs is een belangrijke partner voor de jeugdprofessionals om domeinoverstijgend te kunnen werken. Daarnaast vormen de scholen een laagdrempelige toegang tot zorg en zijn jeugdprofessionals de afgelopen jaren via deze weg zichtbaarder geworden voor ouders en jongeren. De ambitie is om deze verbinding tussen zorg en onderwijs te verstevigen met de speciale jeugdprofessionals onderwijs (JPO), om zo preventie te versterken. “Dus hebben we ook de jeugdprofessional onderwijs geïntroduceerd, daar gaan we binnenkort mee van start. Een aantal pilotscholen van verschillende besturen doen daaraan mee en dan willen we dus echt die sprong naar de voorkant maken.

Dus op het moment dat er nog geen probleem is, dat je ook al mee denkt, dat je alle adviezen kan geven aan die leerkrachten of aan intern begeleider zonder dat er meteen een heel groot probleem is.” - Kwaliteitsmedewerker Tegelijkertijd signaleren schoolbestuurders dat de samenwerking nog niet altijd naar wens verloopt. Zij ervaren dat jeugdprofessionals vaak reactief zijn in hun werk en minder proactief. Bovendien is er soms te veel sprake van dat men afwacht of een ouder zelf een vraag heeft. De focus ligt op de individuele hulp en die gaat vaak goed, de vraag is of en hoe er meer aandacht zou kunnen zijn voor preventie die meer op de gehele groep gericht is. Daarnaast hebben schoolbestuurders ook andere aanvullende verwachtingen in de samenwerking met de gemeente als geheel.

“Wat ik zie is dat de gemeente heel erg praktisch ingericht is hè. Die wil gewoon een aantal acties uitzetten, een aantal dingen gaan uitvoeren, een agenda uit gaan zetten. Waar ik heel erg behoefte aan heb is een goede analyse van wat is nou de situatie binnen het Roosendaalse.” – Onderwijsbestuurder Een thema dat volgens de onderwijsbestuurders meer aandacht zou verdienen, is het feit dat er in Roosendaal een relatief grote groep is van inwoners afkomstig uit Midden- en Oost-Europa. Zij vestigen zich soms voor een aantal jaar of definitief in de gemeente, wat tot een instroom van kinderen in het onderwijs leidt en gevolgen heeft voor het beroep op jeugdhulp en onderwijs. Regionale organisatie van jeugdhulp Tot nu toe is vooral gekeken naar jeugdhulp op uitvoerend niveau en binnen de gemeente Roosendaal. De gemeente Roosendaal werkt echter nauw samen met de regio WBW. Waar de jeugdprofessional op uitvoerend niveau de spin in het web vormt, is dit op regionaal niveau het ZI2T. Gezamenlijk streven de gemeenten naar een dekkend en kwalitatief goed zorglandschap, waar binnen de regionale samenwerking ook ruimte is voor de couleur locale van de gemeenten. Om dit te realiseren was er rondom de decentralisatie behoefte aan een regionaal sturingsteam: “Het idee was, er zou eigenlijk wel een soort van sturingsteam moeten komen.

En dat sturingsteam, ja, dat zou dan invulling moeten gaan geven aan de verdere contractering, aan het contractmanagement, maar ook aan de nauwe samenhang met de beleidsontwikkeling, financiële monitoring...” – Inkoop- en contractmanager Het sturingsteam het ZI2T werd initieel opgericht voor een jaar, maar bestaat nu al zeven jaar en wordt op korte termijn verder uitgebreid met beleidsadviseurs. Het team draagt de verantwoordelijkheid voor het contractmanagement, de inkoop en de monitoring van het stelsel. Daarnaast heeft het ZI2T 82

een centrale rol in het ontstaan en de doorontwikkeling van het huidige jeugdstelsel, bijvoorbeeld bij de eerder beschreven zorgprofielen en catalogus van zorgaanbieders. De jeugdbosvisie vormde in de oprichting en ontwikkeling van het ZI2T de basis, waardoor het team nog steeds draagvlak ervaart voor hun werkzaamheden en innovaties. De medewerkers van het ZI2T zijn formeel in dienst van de gemeente Roosendaal, maar dienen in de praktijk de hele regio WBW. Dit is een kenmerkend element van de regionale samenwerking; vertrouwen en openheid staan centraal in de onderlinge samenwerking. De regisserende en coördinerende rol van het ZI2T wordt door veel van de geïnterviewden als een belangrijk onderdeel gezien van het regionale en lokale succes in jeugdhulp. Het team vermindert bijvoorbeeld de administratieve last en behoudt het overzicht op de zorgaanbieders. Daarnaast worden via het ZI2T veel gegevens verzameld, op basis waarvan de raad geïnformeerd wordt met onafhankelijke cijfers die bijdragen aan de besluitvorming. “Kijk wat we nu zien na 7 jaar projectgroep.. dat het nu echt een staande organisatie wordt. Daar zijn we nu mee bezig om dat handen en voeten te geven. Dus dan wordt het ook, want je ziet in andere regio’s heb je bijvoorbeeld een apart servicebureau en een apart programmabureau, maar wij zijn allebei in één. Dus dat is altijd zo vastgehouden.

De hele jeugdzorg zit gewoon op één plek.”– Informatiemakelaar financiën Tot op heden is de regionale samenwerking gebaseerd op een dienstverleningsovereenkomst en verder niet geformaliseerd. De reden hiervoor is dat de eerste jaren na de decentralisatie er nog geen reden was voor formalisering. Een beleidsmedewerker omschrijft dat regelingen op papier pas nodig zijn op het moment dat het lastig wordt. Een dergelijke situatie heeft zich tot nu toe niet voorgedaan, zo ook niet bij de toepassing van een financieel solidariteitsprincipe.

In de eerste jaren na de decentralisatie hadden de negen gemeenten met elkaar afgesproken om bij een overschrijding van meer dan 10 procent elkaar financieel bij te staan. Hier is drie keer een beroep op gedaan. De gemeenten moesten hier een rapport met onderbouwing voor schrijven en toelichten hoe ze de situatie gingen aanpakken. Gemeenten bevroegen elkaar hier vervolgens scherp op. Hoewel het solidariteitsprincipe niet tot grote spanningen heeft geleid, gaven de situaties wel aanleiding tot discussie, maar het is alle drie de keren uitgevoerd. De gemeente Roosendaal heeft geen beroep gedaan op het financiële solidariteitsprincipe. Het financiële principe is enkele jaren na de decentralisatie overgegaan in een inhoudelijk principe, omdat de onzekerheden zoals die voorafgaand aan de decentralisatie bestonden niet meer golden. Gezien de jaren van nauwe samenwerking tussen de gemeenten, is de regio WBW in een positie gekomen om te kijken welke formele vormgeving het beste bij hun samenwerking past en conform is aan de norm van opdrachtgeverschap (NVO). Overlegstructuur Kenmerkend voor de gehele organisatie van jeugdhulp is de gelijkwaardigheid en intensiteit van samenwerkingsverbanden. In het netwerk van betrokken actoren bevinden zich meerdere vormen van een zogenaamde “driehoekssamenwerking”. Zo is er de basis: een driehoek tussen cliënt, jeugdprofessional en de zorgaanbieder.

Tegelijkertijd is er ook een driehoek tussen Spring, de gemeente Roosendaal en de jeugdprofessionals, tussen de verwijzer, gemeente en zorgaanbieder en een driehoek tussen het ZI2T (als gezamenlijke gemeenten), de zorgaanbieder en de individuele gemeenten. Deze driehoeken zijn niet uitputtend, maar tonen wel aan dat alle verschillende onderdelen en lagen in verband staan met elkaar. Binnen deze driehoeken wordt in de meeste situaties gelijkwaardig met elkaar samengewerkt en staat de inhoud centraal. De intensiteit van de samenwerkingsverbanden is hoog door de frequentie van overleggen die op verschillende niveaus plaatsvinden. Op lokaal niveau komen de jeugdprofessionals wekelijks met hun eigen basisteam bij elkaar om casuïstiek te bespreken. Daarnaast komen ze ook ééns per maand met alle 83

jeugdprofessionals en kwaliteitsmedewerkers uit Roosendaal bij elkaar. Tot slot zijn er ook kwartaaloverleggen met de organisatie Spring, waarin hoofdzakelijk ontwikkelingsvraagstukken centraal staan. Naast deze overleggen sluiten jeugdprofessionals ook aan bij de overleggen van de wijkteams. Op regionaal niveau komen wekelijks de beleidsmedewerkers jeugd uit de gemeenten bij elkaar en vindt iedere maand een overleg plaats tussen de wethouders van het sociaal domein dat ongeveer één dagdeel duurt. De wethouders zijn in tweetallen verbonden aan bepaalde thema’s zoals de veiligheidsketen, kwaliteit en communicatie. Een thema komt pas op de gezamenlijke agenda als het besproken is met de twee daaraan gekoppelde wethouders. In de afgelopen jaren hebben er na verkiezingen wisselingen plaatsgevonden in de wethouders, maar dit heeft vrijwel geen effect gehad op de regionale samenwerking. De overdracht vindt onderling goed plaats en kennis wordt vanuit de regio actief overgedragen aan nieuwe wethouders via themabijeenkomsten. Naast de overleggen tussen wethouders zijn op regionaal niveau ook gesprekken tussen het ZI2T en de zorgaanbieders. Dit kunnen bijvoorbeeld contractmanagement gesprekken zijn, maar het kan ook gericht zijn op de doorontwikkeling van het jeugdstelsel. Zorgaanbieders worden hier actief in betrokken, zoals bij het ontwikkelen van de zorgprofielen en arrangementen.

De intensieve samenwerking is regionaal niet enkel formeel vormgegeven. Bij onderwerpen die gevoelig liggen zoals het solidariteitsprincipe of het faillissement van Juzt, kan het voorkomen dat de wethouders er onderling tijdens een overleg niet direct uitkomen. In een dergelijke situatie stuurt de voorzitter aan op een informele bijeenkomst om nogmaals met elkaar deze onderwerpen te bespreken. De voorzitter heeft hierin een initiërende en harmoniërende rol. Deze combinatie van informele en formele overleggen heeft ervoor gezorgd dat bijvoorbeeld bij de situatie van het faillissement van Juzt de nauwe samenwerking in stand is gehouden en zelfs in sommige opzichten is versterkt.

Samenwerking gemeente, jeugdprofessionals en aanbieders De voorbeelden van de onderlinge samenwerkingen en overleggen illustreren dat binnen de gemeente Roosendaal en de regio WBW geïnvesteerd wordt in menskracht en onderlinge interactie. Alle lagen in de lokale en regionale organisatie staan in relatie tot elkaar. Het uitgangspunt is de gelijkwaardigheid in vrijwel alle contacten, waardoor kennis en ervaringen van verschillende professionals worden meegenomen in de verdere beleidsontwikkelingen. Dit blijkt ook uit de nadere omschrijving van belangrijke elementen in de structuur van taakverdeling en samenwerking tussen jeugdprofessionals, gemeente en specialistische aanbieders. Poortwachtersfunctie jeugdprofessionals In de beschrijving van de lokale organisatie van jeugdhulp is de centrale positie van de jeugdprofessional omschreven. Door de jeugdprofessionals aan locaties te verbinden zoals scholen en huisartsen, probeert Roosendaal jongeren zo goed mogelijk te bereiken en jeugdhulp zo toegankelijk en laagdrempelig mogelijk te maken. Het doel van het beleid is om zoveel mogelijk ondersteuning door de jeugdprofessional zelf te laten doen. Dan is immers de hulp dichterbij en maakt het meer deel uit van het gewone leven. Dit geldt ook als hulp door de jeugdprofessional duurder is dan hulp van een specialistische aanbieder. “Ik zeg altijd “de poort mag openstaan”.

Maar je moet wel heel goed kijken als mensen aan de poort staan of dat dat echt een hulpvraag is waarmee je dus de jongeren of het gezin kan helpen, of dat dat ook niet anders kan of op een andere manier.” - Wethouder Aan de poort moet vervolgens wel een kritische screening plaatsvinden; de poortwachtersfunctie. Dit houdt in dat kritisch wordt gekeken of een zorgvraag wel opgepakt moet worden door de jeugdprofessional. In hoeverre kan het netwerk rond de jongere of het gezin de zorg zelf oppakken en wat is de rol van de jeugdprofessional in de zorgbehoefte? Een actueel vraagstuk in deze 84

afweging is hoe om te gaan met problematiek welke in eerste instantie meer de ouders betreft, bijvoorbeeld bij scheidingsproblematiek. Er wordt steeds meer een beroep gedaan op jeugdprofessionals in relatie tot de gevolgen van scheidingsproblematiek (een ontwikkeling die ook landelijk te zien is). De vraag is hoe hiermee om te gaan; is dit altijd de verantwoordelijkheid voor jeugdhulp, ligt er een eigen verantwoordelijkheid bij ouders of zou het eerder bij Wmo passen? De jeugdprofessional maakt als poortwachter deze afweging en kan daarbij een beroep doen op de kennis en ervaring van andere professionals. Een voorbeeld van een effectieve poortwachtersfunctie is de daling in verwijzingen vanuit huisartsen die is ontstaan door jeugdprofessionals direct te verbinden aan een huisartspraktijk. De huisarts kan hierdoor tijdig schakelen met de jeugdprofessional over de vraag of een verwijzing noodzakelijk is, of dat de jeugdprofessional de zorgvraag eerst oppakt.

de ouders en de jongere een zorgaanbieder die de zorg gaat leveren. Samen met de aanbieder stellen ze een behandelplan op en sluit de aanbieder een zorgarrangement af met de gemeente. Met het arrangement neemt de zorgaanbieder de verantwoordelijkheid voor de uiteindelijke doelrealisatie.

“We willen goed kijken naar de scheidingszaken. We willen voorkomen dat wij zeg maar mediation gaan bieden terwijl dat ook op verantwoordelijkheid van ouders kan worden gedaan. En ik denk dat we daar nu nog te breed soms in kijken.” – Kwaliteitsmedewerker

Of de doelen uiteindelijk zijn bereikt, blijkt naast het gespreksmodel ook uit de kwaliteitsmonitor. Deze monitor maakt onderdeel uit van een groot regionaal dashboard waarin van alle negen gemeenten informatie staat verzameld over het gebruik van jeugdhulp binnen hun gemeenten en de kwaliteit van de geleverde hulp. Over de kwaliteit van de geleverde zorg wordt bijvoorbeeld bijgehouden of er sprake is van uitval, doelrealisatie en tevredenheid onder ouders en jeugdige(n). Een aandachtspunt blijft de ontwikkeling van de indicatoren; zijn ze altijd passend voor alle gestelde doelen, bijvoorbeeld bij een indicatie dyslexie? Uiteindelijk wordt in overleg tussen de ouders, jeugdigen, de zorgaanbieder en de jeugdprofessional bepaald of de doelen zijn behaald.

Gespreksmodel Het is al duidelijk geworden dat de inhoudelijke component van jeugdhulp een prominente rol speelt in het regionale en lokale beleid. Een aspect waarin dit tot uiting komt, is de sturing op resultaten en doelen. Hoe de financiële sturing is vormgegeven, wordt later in de portretschets beschreven, maar inhoudelijk spelen zowel de regio als de lokale jeugdprofessionals hier een actieve rol in. In de doelrealisatie van de jongere speelt het gespreksmodel een centrale rol. Het gespreksmodel staat voor een samenhangend stelsel tussen de ouders en kind(eren), de jeugdprofessional, de jeugdhulpaanbieders en de gemeente. Allereerst stemt de jeugdprofessional de doelen af samen met de ouders. Aan de hand van de doelen en de zorgbehoeften wordt in samenspraak met de ouders en de professional een passend zorgprofiel gekozen. Vervolgens kiezen

“Wij vonden dat het bereiken van het resultaat vooral beschreven moest worden door ouders en jeugdigen zelf, daar deden we het voor. Dat dat centraal moest staan in heel het verhaal…. Vervolgens wordt dat in een arrangement toegepast. En als je dan op het eind van het traject zit, dan wordt er gekeken of dat wat in het gezinsplan centraal gesteld is of dat daadwerkelijk zo is. En dan vindt er een gesprek plaats tussen de jeugdzorgaanbieder, ouder, jeugdprofessional en jeugdige. Dan wordt er gecheckt of dat inderdaad de resultaten behaald zijn.”– Beleidsmedewerker

Het uitgangspunt is dat in iedere stap van het proces gesprekken plaatsvinden tussen de verschillende schakels in de zorgketen. Ouders en jeugdigen hebben gedurende het proces grotendeels zelf de regie in handen, door mee te praten over de doelstellingen, het zorgprofiel, het zelf kunnen kiezen voor een zorgaanbieder en tot slot het evalueren van het proces. Tegelijkertijd is er ook het besef dat de mate waarin ouders regie hebben, kan variëren. Van de jeugdprofessional wordt verwacht dat, afhankelijk van de wensen en mogelijkheden van de ouders en jeugdige, deze een meer of minder actieve rol vervult. 85

Financiering, inkoop en contractering Gemeenten dragen de verantwoordelijkheid voor het realiseren van kwalitatief goede zorg en een dekkend en passend zorglandschap. In de situatie van Roosendaal is een deel van het opdrachtgeverschap ingebed in de regionale samenwerking en een deel in de lokale context. In het opdrachtgeverschap is de Jeugdbosvisie leidend. Zowel op lokaal als regionaal niveau wordt hoofdzakelijk opgetreden als regisseur. Op gemeentelijk niveau is deze rol deels ingebed in de jeugdprofessionals. Dit blijkt onder andere uit het gespreksmodel en de poortwachtersfunctie. De regio ziet zichzelf in eerste instantie ook als regisseur binnen het stelsel van jeugdhulp. Aangezien de regio via het ZI2T de inkoop, het contractmanagement en de kwaliteitsmonitor faciliteert, heeft het ZI2T ten aanzien van de zorgaanbieders een opdrachtgevende rol en zijn gemeenten hierbij (in)direct betrokken. In de praktijk blijkt het ZI2T de rol als opdrachtgever vooral vorm te geven als regisseur. In de meeste situaties is er sprake van een partnerschap. Dit geldt voor circa 90 procent van de tijd. Het andere deel van de tijd treedt het ZI2T op als opdrachtgever. Deze striktere opdrachtgeversrol speelt bijvoorbeeld op als er financiële onenigheid is over doelrealisatie.

Financieringsstructuur In de regio WBW, waaronder de gemeente Roosendaal, wordt jeugdhulp regionaal ingekocht via het ZI2T, afgezien van de gecertificeerde instellingen en jeugdzorgplus. Deze zijn bovenregionaal ingekocht. De negen gemeenten kopen elk ook jeugdprofessionals in bij Spring. In de regio wordt jeugdhulp via een open house strategie ingekocht. Uit gesprekken blijken hier meerdere redenen aan ten grondslag te liggen. Allereerst wordt veel waarde gehecht aan de keuzevrijheid voor cliënten in zorgaanbieders. Zo kunnen de cliënten een aanbieder kiezen die bij hun past. Daarnaast leidt het toetreden van nieuwe aanbieders tot innovatie in het stelsel. Zo krijgen partijen met een nieuwe zienswijze op zorg de kans om toe te treden tot de markt. Een keerzijde van de open house strategie kan hier eveneens in zitten.

“Moeten wij nog een volledig open house model hanteren? Of gaan wij in het bestek juist kritisch kijken van dat wat wij hebben, dat ze dat beter gaan maken en die markt iets kleiner gaan maken. Want een permanente open house model, want je ziet nu nog steeds een partij toetreden en dan vraag je je af en toe af, van wat komen ze doen en met welk belang. En dient dat dan het collectieve belang van de cliënt? Of dient dat een organisatiebelang?” – Algemeen directeur zorgaanbieder Om dit probleem te ondervangen investeert het ZI2T in individuele gesprekken met potentiële aanbieders, waarin wordt gekeken of de visie op zorg strookt met hun eigen visie. Daarnaast wordt gekeken of de aanbieder voldoet aan de kwaliteitseisen uit de jeugdwet. Als de partij voldoet aan de eisen kan deze toetreden. Momenteel zijn circa 150 zorgaanbieders gecontracteerd, middels een raamcontract. Het raamcontract geeft geen garantie op een bepaalde omzet. De duur van de contracten is in de loop van de jaren gegroeid. Een andere factor in het succes van de open house strategie is het behouden van overzicht en het werken met een gespreksmodel bij resultaatsfinanciering. De gemeenten wilden bijvoorbeeld voorkomen dat het zou leiden tot het ‘DBC’tjes stapelen’, zoals het bij oude financieringsvormen soms ervaren werd. Samen met de zorgaanbieders zijn daarom verschillende zorgprofielen opgesteld.

Dit proces begon met tientallen zorgprofielen, maar is uiteindelijk gereduceerd naar tien verschillende profielen, opgedeeld in ‘hoog complexe’ en ‘laag complexe’ profielen. In een jeugdhulpcatalogus is voor jeugdigen en ouders zichtbaar welke aanbieders beschikbaar zijn per zorgprofiel (zie https:// wiki.jeugdhulpwbw.nl/wiki/Hoofdpagina). “Het kenmerkende aan WBW is dat we alles samen met het zorgaanbod hebben gedaan. Samen. En wij hebben die zorgprofielen niet bedacht, die hebben de zorgaanbieders bedacht. Op een gegeven moment kwamen ze met 75 zorgprofielen aan, toen zeiden wij van ga maar even terug, dat moeten er

86

minder worden. Uiteindelijk zijn we met 10 gaan werken.” – Informatiemakelaar financiën Binnen elk profiel wordt een bepaalde mate van intensiteit gekozen en een setting waarin de hulp wordt geboden. Op basis hiervan wordt een arrangement bepaald waaraan een bepaald bedrag is gekoppeld. Het is aan de zorgaanbieder om samen met de cliënt, en eventuele andere aanbieders, binnen het vastgestelde bedrag de vooraf bepaalde doelstellingen te behalen. De keuze uit verschillende profielen en arrangementen wordt als positief ervaren door de aanbieders. “.. want die gelaagdheid in de arrangementen is ook een van de punten die wij als positief ervaren. Dat er keuze zit tussen hoogcomplex en laagcomplex, tussen woonzorg licht en woonzorg zwaar. Dat maakt dat je heel veel mogelijkheden hebt qua aanbieder om te kijken van hoe ga je het resultaat behalen dat je afspreekt” - Bestuurder Bij de hoogcomplexe zorg speelt vaak een veelzijdigheid aan problemen. Om dit goed te ondervangen zijn zorgcombinaties gevormd van verschillende aanbieders die een zo compleet mogelijk aanbod bieden van verschillende vormen van zorg voor verschillende doelgroepen jeugdigen. De zorgcombinaties stellen zorgaanbieders in staat om gelijktijdig met verschillende partijen aan een casuïstiek te werken.

Een hoofdaannemer kan bijvoorbeeld op vraagstukken waar ze zelf geen expertise of ervaring mee hebben, andere partijen betrekken in het zorgtraject. Deze aanbieders zijn onderaannemers. Met de constructie van hoofd- en onderaannemersschap zijn partijen op de hoogte van elkaars ingezette zorg en wordt met elkaar samengewerkt. Dit kan stapeling van zorg voorkomen. Bij laagcomplexe zorg is ook de inzet van onderaannemers mogelijk, maar dit komt niet vaak voor. De realisatie van doelstellingen heeft een centrale rol in de financieringsstructuur. Er wordt in de regio WBW niet gekeken naar de inspanning van

de zorgaanbieders, maar naar de uiteindelijke doelrealisatie. Aan het begin van het zorgtraject wordt 50 procent uitbetaald. Via het eerder besproken gespreksmodel en regionale dashboard wordt gekeken of de doelstellingen aan het eind van het traject zijn behaald. Indien dit zo is, wordt de tweede 50 procent uitbetaald. Het streven is om te zorgen dat zoveel mogelijk direct het juiste arrangement wordt gekozen, passend bij de doelstellingen en de situatie van de jeugdige. Met elkaar wordt dit ook gemonitord. Tegelijkertijd zijn er natuurlijk situaties waar gedurende de hulpverlening blijkt dat het arrangement moet worden aangepast, in overleg is dat ook mogelijk. In de praktijk wordt in bijna alle gevallen ook de tweede vijftig procent uitbetaald. Het komt in sommige situaties wel voor dat bij de poortwachtersfunctie problematiek bij de ouders over het hoofd is gezien. Dit kan vervolgens een belemmering vormen in het realiseren van de doelstelling. Op sommige plekken lijkt er ook sprake van een verbetering van de efficiency waardoor arrangementen eerder afgesloten kunnen worden. Qua kosten zou dit ertoe kunnen leiden dat de kosten stijgen, omdat er in dezelfde hoeveelheid tijd meer cliënten ondersteuning kunnen krijgen. De resultaatfinanciering geldt overigens niet voor alle vormen van zorg.

Voor een aantal vormen van zorg is de financieringsvorm in de afgelopen jaren aangepast, omdat financiering in twee delen niet bleek te werken. Woonzorg, pleegzorg en ook de zorg voor jonge kinderen waarvan de verwachting is dat zij mogelijk later zorg op basis van de Wet Langdurige Zorg nodig hebben, worden nu op via maandelijkse tranches gefinancierd. “We zien wel, tegen de beweging in van wat ik landelijk lees, dat bij onze arrangementen niet langer blijven duren dan voorheen, maar door die capaciteit die dan ontstaat bij jeugdprofessionals en dergelijke wordt dat weer opgevuld met nieuwe cliënten. “ – Informatiemakelaar financiën In de gesprekken blijken de meeste betrokkenen in hoofdlijnen tevreden over de werking van het model. Als een voordeel van het relatief grote aantal 87

aanbieders werd genoemd dat het hierdoor makkelijker bleek om jeugdigen onder te brengen bij andere aanbieders tijdens de afhandeling van het faillissement van Juzt. Er waren immers veel aanbieders beschikbaar waaruit gekozen kon worden. Tegelijkertijd zijn er vanuit verschillende perspectieven ook een aantal aandachtspunten genoemd waar geïnterviewden aandacht voor vragen. Drie aandachtspunten worden kort beschreven. Allereerst kan het een geruime tijd duren voordat de jeugdprofessional, jeugdige, ouder en specialistische aanbieder tot een gezamenlijk vastgesteld plan en arrangement komen. Voor die tijd kan de specialistische hulp niet starten en zo kan er sprake zijn van vertraging. Ten tweede lijken er signalen te zijn dat resultaatbekostiging in combinatie met de 50-50 bekostiging ook een perverse prikkel in zich draagt. Zodra het doel naar waarschijnlijkheid niet wordt bereikt, kan een aanbieder ervoor kiezen om een casus na de eerste 50 procent af te sluiten en over te dragen, zodat het voor de organisatie rendabel is. Wel blijkt in de praktijk dit effect beperkt te zijn. Er zijn voldoende mogelijkheden en keuzes in de arrangementen om dit te voorkomen.

Tot slot benoemen sommige geïnterviewden dat voor een kleine groep jeugdigen met zeer complexe problematiek de systematiek onvoldoende lijkt te werken, omdat er sprake is van intensieve en langdurige problematiek die zich moeilijk laat passen in de huidige systematiek, onder andere voor jeugdigen met LVB-problematiek. Hoewel het qua omvang een relatief kleine groep betreft vraagt het organiseren van passende zorg voor deze groep wel veel tijd. De regio en gemeenten geven aan een reële prijs voor de jeugdhulp te willen betalen. Enkele zorgaanbieders gaven in gesprekken aan dat de tarieven in de regio WBW vanuit hun perspectief relatief laag zijn. De tarieven zouden volgens hen tot circa 30 procent lager zijn dan in sommige andere regio’s. Daarnaast blijken de tarieven die verbonden zijn aan de zorgprofielen niet altijd haalbaar. Dit verschilt per profiel en de verdeling van het aantal cliënten per profiel lijkt scheef te zijn over de zorgaanbieders. Zo omschrijven twee zorgaanbieder: ‘you win some, you lose some’. Als je te veel casussen hebt uit een arrangement

waar het tarief te laag van is, moeten de aanbieders interen op hun reserves. Hierdoor ervaren sommige aanbieders dat de ‘rek’ eruit is. Aanbieders worden via de contractgesprekken met het ZI2T wel betrokken bij het jaarlijks vaststellen van de tarieven. Desondanks blijkt uit gesprekken dat de financiële druk zowel bij gemeenten als bij zorgaanbieders toeneemt. Vanuit de ’gecertificeerde instellingen (GI’s) blijkt het gesprek over tarieven ook actueel te zijn. Daarnaast blijkt uit het gesprek met een GI-partij dat de rol van de GI’s in regio WBW verschilt van andere regio. Zo wilde de regio graag nauw samenwerken met de GI’s, met name door de versterking van de advies en consultatierol. Dit is daarom als apart product in het contract opgenomen, zodat er ook een financiële waardering tegenover staat. “Vooral West-Brabant West vind ik daar wel een voorloper in, die zegt eigenlijk “wij verwachten veel inzet van jullie”. Dat is mooi, want dat zegt ook iets over hun vertrouwen in onze inbreng en die wordt ook heel erg gewaardeerd, maar daar staat dus nu ook financiële waardering tegenover en dat is voor ons prettig” – Accountmanager GI Monitoring, reflectie, innovatie en kwaliteit Binnen de organisatie van jeugdhulp in Roosendaal en WBW blijkt dat de inhoud van de zorg een centrale rol heeft.