Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum 20230908
Tekst van het document
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 26
Figuur 3.1
Aandeel respondenten dat het (zeer) eens is met de vraag of het belangrijk is dat hun dorp onderdeel is van de Gemeente Renkum
Bron: RI.01
3.3
Dienstverlening Ruim de helft van de respondenten heeft het afgelopen jaar contact met ons opgenomen, vooral over zaken gerelateerd aan de gemeentelijke belastingen, officiële documenten (paspoorten etc.), en wonen en leefomgeving. Hoe inwoners ons benaderen is sterk afhankelijk van het onderwerp. Een bezoek aan het gemeentehuis wordt vooral gedaan voor het verkrijgen van een paspoort of rijbewijs en in mindere mate ook voor het verkrijgen van een uittreksel en in het kader van werk, inkomen en een uitkering. Voor veel andere onderwerpen – gemeentelijke belastingen, wonen en leefomgeving, en meldingen – nemen inwoners vooral telefonisch of digitaal (via e-mail of onze website) contact met ons op. (RI.01) Figuur 3.2 Wat respondenten ervan vinden om het contact met ons over producten en diensten digitaal te regelen
Inwonerpanel 54% 52%
Stille midden
18%
Liefst zoveel mogelijk
15%
Alleen voor bepaalde diensten
20%
24% 3%
3%
5%
6%
Liefst zo min Kan of wil niet Weet niet/ mogelijk geen mening
Bron: RI.01 & RI.02
Zoals blijkt uit figuur 3.2, ziet iets meer dan de helft van de respondenten het contact met ons het liefst zoveel mogelijk digitaal (RI.01& RI.02). Als reden hiervoor wordt onder andere genoemd dat het praktisch is en tijd bespaart (RI.02). Met name respondenten jonger dan 44 jaar zien het contact met de
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 27
gemeente het liefst zo veel mogelijk digitaal. Respondenten vanaf 65 jaar geven het minst aan dat ze dit het liefst zo veel mogelijk willen. Bijna 30 procent van de respondenten ouder dan 65 jaar wil het liefst zo min mogelijk diensten digitaal regelen (RI.01). Figuur 3.3 Wat respondenten de belangrijkste onderdelen vinden in onze dienstverlening a
45% 32%
a
24%
21% 2%
1%
Weet ik niet/ geen mening
Goede bereikbaarheid van het gemeentehuis
Goede telefonische bereikbaarheid
Diensten die aansluiten bij de verwachtingen
Goede digitale bereikbaarheid
Professionele medewerkers
Mensgerichte medewerkers
25%
Anders
36%
Gemeentehuis is niet te ver weg
46%
Betaalbaarheid van de diensten
48%
Respondenten konden maximaal drie onderdelen kiezen.
Bron: RI.01
Gevraagd naar wat inwoners belangrijk vinden in de dienstverlening door de gemeente, worden vooral mensgerichte medewerkers, professionele medewerkers en digitale dienstverlening genoemd. Zoals te zien is in figuur 3.3, vinden respondenten van het inwonerpanel deze elementen belangrijker dan een goede bereikbaarheid van het gemeentehuis en dat het gemeentehuis (of gemeenteloket) niet te ver weg is (RI.01). Ook de top drie van meest genoemde onderdelen in onze dienstverlening door ondernemers en maatschappelijke organisaties zijn digitale dienstverlening, professionele medewerkers en mensgerichte medewerkers (RI.04 & RI.05).
3.4
Voorzieningen Wat betreft voorzieningen vroegen we inwoners naar de voorzieningen waarvan ze wel eens gebruikmaken. Het ging hierbij zowel om voorzieningen zoals winkels, huisartsen en culturele voorzieningen, als om voorzieningen die worden betaald door de gemeente zoals sportvoorzieningen en de bibliotheek. In relatie tot de gemeentelijke voorzieningen vroegen we inwoners wat ze hieraan belangrijk vinden voor de toekomst. Uit de enquêtes komt naar voren dat respondenten het belangrijk vinden dat gemeentelijke voorzieningen dichtbij blijven, dat ze minimaal even goed blijven als nu en dat ze betaalbaar blijven (zie figuur 3.4) (RI.01 & RI.02).
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 28
Figuur 3.4 Wat respondenten belangrijk vinden bij voorzieningen als ze denken aan de toekomst a
41%
Inwonerpanel
19%
16%
Dat ik er vaak naar toe kan (blijven) gaan
8% 9%
Dat er verschillende activiteiten blijven
14%
Dat er evenveel voorzieningen zijn als nu
Dat voorzieningen even goed blijven als nu
Dat het dichtbij blijft a
Dat het betaalbaar blijft
16%
15%
Stille midden
27%
24%
5% 3%
4% 4%
Weet ik niet/ geen mening
32%
Anders
46%
De verschillen in de hoogte van de percentages tussen respondenten van het inwonerpanel en het stille midden worden deels
verklaard vanuit het gegeven dat eerstgenoemden maximaal twee antwoorden mochten kiezen en laatstgenoemden slechts één. Bron: RI.01 & RI.02
Voortbouwend hierop kregen de respondenten de stelling voorgelegd of ze de voorkeur geven aan gemeentelijke voorzieningen dichtbij huis, ook al moeten ze daar dan meer voor betalen. Ongeveer de helft van de respondenten – 50% van de respondenten van het inwonerpanel en 47% van die van het stille midden – geeft aan dat dit inderdaad hun voorkeur heeft (RI.01 & RI.02). Respondenten jonger dan 44 jaar en ouder dan 65 jaar hebben het vaakst een voorkeur voor voorzieningen dichtbij huis ook als ze daar dan meer voor moeten betalen (62%), terwijl respondenten tussen de 45 en 64 jaar het minst vaak deze voorkeur hebben (40%) (RI.01).
3.5
Toekomst van de Gemeente Renkum We vroegen in de enquêtes inwoners naar wat zij belangrijke onderdelen vinden voor de toekomst van de gemeente. Hieruit blijkt dat respondenten het voor de toekomst vooral belangrijk vinden dat hun woonomgeving groen en leefbaar blijft, zie figuur 3.4. Sowieso valt op dat voor de toekomst respondenten vooral waarde hechten aan hun woonomgeving. Niet alleen dat deze dus groen en leefbaar blijft, maar ook dat de eigenheid van hun dorp behouden blijft, dat ze invloed kunnen uitoefenen op (de inrichting van) hun woonomgeving en dat er voldoende voorzieningen blijven. Dat ze zich vertegenwoordigd voelen door het gemeentebestuur en dat raadsleden zichtbaar zijn vinden ze veel minder van belang. (RI.01 & RI.02) Het waarborgen van de unieke identiteit van de verschillende dorpskernen kwam verder ook naar voren uit de raadpleging van ondernemers en maatschappelijke organisaties (RI.03).
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 29
Figuur 3.4 Wat respondenten belangrijk vinden voor de toekomst van onze gemeente a 63%
Inwonerpanel
52%
Stille midden
7%
26% 12%
21% 12%
20% 9%
17% 7%
a
Dat ik mijn paspoort, rijbewijs of andere officiële documenten dichtbij kan verkrijgen Dat ik me vertegenwoordigd voel door het gemeentebestuur
Dat lokale belastingen niet omhoog gaan
Dat er voldoende sport- en culturele voorzieningen blijven bestaan in de gemeente
Dat de openbare ruimte van dezelfde kwaliteit blijft
Dat de eigenheid (herkenbaarheid) van mijn dorp behouden blijft Dat ik invloed kan uitoefenen op (de inrichting van) mijn woonomgeving
Dat mijn woonomgeving leefbaar blijft
Dat mijn woonomgeving groen blijft
0%
4%
1%
4%
0% 0% 0% 0% 0%
Weet ik niet/ geen mening
12%
27%
Geen van bovenstaande
27%
Anders
18%
Dat raadsleden zichtbaar zijn in mijn dorp
32% 23%
Respondenten konden maximaal drie onderdelen kiezen.
Bron: RI.01 & RI.02
In paragraaf 3.2 staat dat ruim 70 procent van de inwoners die hebben meegedaan aan het onderzoek zich verbonden voelt met haar of zijn dorp. We vroegen inwoners ook met welke plaats of gemeente buiten de gemeente Renkum ze zich verbonden voelen. De vraag kan door respondenten zijn geïnterpreteerd als bijvoorbeeld de plaats of gemeente buiten Renkum die ze het meest bezoeken om gebruik te maken van voorzieningen daar of de plaats of gemeente waar ze het meest positieve gevoel bij hebben (of een combinatie van beide). Desondanks geven de antwoorden inzicht in de daadwerkelijke of beleefde oriëntatie van inwoners. Dit geeft dan weer een doorkijk naar het mogelijke draagvlak voor samenwerking met Wageningen, Arnhem of Rheden. Zoals blijkt uit figuur 3.5, geeft 45 (inwonerpanel) en 41 procent (stille midden) van de respondenten aan zich verbonden te voelen met Wageningen. 32 procent voelt zich het meest verbonden met Arnhem. De verbondenheid met (de dorpen in) onze andere twee buurgemeenten – Ede en Overbetuwe – is met respectievelijk 3 en 4 procent veel minder (RI.01 & RI.02). Deze resultaten versterken de afweging die we maakten om niet het verdiepende gesprek te voeren met deze twee gemeenten over onze toekomstscenario’s. Overigens gaf geen van de respondenten aan zich verbonden te voelen met Rheden, terwijl we met deze gemeente wel een verdiepend gesprek voerden.
Hoewel meer inwoners zich verbonden voelen met Wageningen dan met Arnhem, zijn er verschillen in de oriëntatie tussen de respondenten uit de verschillende dorpen. Zo geeft slechts 12 procent van de respondenten uit Oosterbeek aan zich verbonden te voelen met Wageningen, terwijl een ruime meerderheid (59 procent) zich het meest verbonden voelt met Arnhem (RI.01). Dit lijkt logisch gelet op de ligging van Oosterbeek nabij Arnhem. Andersom geeft een meerderheid van de respondenten uit Renkum en Heelsum (respectievelijk 69 en 63 procent) aan zich het meest verbonden te voelen met het nabijgelegen Wageningen en ervaart
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 30
maar een klein deel (respectievelijk 10 en 12 procent) verbondenheid met het verder weg gelegen Arnhem. Elders in de gemeente is het beeld wat genuanceerder, maar ook in Doorwerth, Wolfheze en Heveadorp voelen meer respondenten zich verbonden met Wageningen dan met Arnhem ( RI.01). Figuur 3.5 Plaats of gemeente buiten Renkum waarmee respondenten zich het meest verbonden voelen a
a
De figuur bevat alleen de resultaten van het inwonerpanel. 8 procent van de respondenten heeft anders geantwoord en 8 pro-
cent weet niet/ geen mening. b
Heteren, Driel en Elst.
Bron: RI.01
De gerichtheid op Arnhem en Wageningen zien we ook terug in de resultaten van de enquête onder ondernemers en maatschappelijke organisaties. We hebben gevraagd wat hun afzetgebied is en/of waar hun klanten, gasten of bezoekers vandaan komen. Naast Renkum, noemen ondernemers en maatschappelijke organisaties vooral Arnhem en Wageningen (respectievelijk 19 en 14 procent). Overbetuwe en Ede worden met beide 9 procent minder vaak genoemd (RI.03).
3.6
Toekomstscenario’s Tot slot, vroegen we onze inwoners naar de voor- en nadelen die zij zien met betrekking tot de verschillende toekomstscenario’s. In tabel 3.1 staan de meest genoemde voor- en nadelen. Het is belangrijk om op te merken dat de vragen over de toekomstscenario’s open vragen waren. Dat betekent dat respondenten meerdere voor- en nadelen konden noemen en dat zij veel verschillende antwoorden gaven. Deze antwoorden zijn in tabel 3.1 geclusterd.
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 31
Tabel 3.1
Nadelen en voordelen van de verschillende toekomstscenario’s volgens respondenten van het inwonerpanel en stille midden
Toekomstscenario’s a
Nadelen
Voordelen
Strategisch samen-
• Verlies van eigenheid/ identiteit
• Financiële baten/ kostenbesparing
werken
• Meer afstand tussen inwoner en gemeente
• Efficiënter
• Financiële lasten
• Professioneler/ meer deskundigheid
• Bureaucratie/ minder persoonlijk
• Kennisdeling
• Minder zelfstandig
• Schaalvoordelen
Combinatie regie-
• Verlies van eigenheid/ identiteit
• Financiële baten/ kostenbesparing
organisatie met cen-
• Verlies van zeggenschap
• Efficiënter
trumgemeente
• Meer afstand tussen inwoner en gemeente
• Delen van expertise/ meer deskun-
• Bureaucratie
digheid
• Afhankelijkheid
• Kennisdeling • Schaalvoordelen
Ambtelijke fusie
• Meer afstand tussen inwoner en gemeente
• Financiële baten/ kostenbesparing
• Verlies van eigenheid/ identiteit
• Efficiënter
• Bureaucratie/ minder persoonlijk
• Kennisdeling/ delen van expertise
• Afstand tussen bestuur en ambtenaren
• Professioneler/ meer deskundigheid • Behoud van voorzieningen
Herindeling
• Verlies van eigenheid
• Financiële baten/ kostenbesparing
• Meer afstand tussen inwoner en gemeente
• Delen van expertise
• Minder zeggenschap/ invloed
• Professionalisering
• Gemeente wordt te groot/ log
• Kostenbesparing
• Kosten
• Efficiënter/ meer slagkracht
• Tijdsinvestering Bron: RI.01 & RI.02
Als mogelijke voordelen van de toekomstscenario’s noemden respondenten vaak de financiële baten (kostenbesparing), meer efficiëntie (slagkracht), het kunnen delen van expertise en meer professionaliteit. Deze voordelen worden steeds bij alle scenario’s benoemd. Bij de nadelen zien we bij ieder scenario steeds weer verlies van eigenheid en identiteit, de grotere afstand tussen inwoner en gemeente en bureaucratie terugkomen. Bij herindeling worden ook nog genoemd de kosten en de tijdsinvestering die gemoeid zijn bij (het implementeren van) dit scenario. (RI.01 & RI.02) Dat bij ieder scenario het verlies van eigenheid en identiteit wordt aangehaald, terwijl de gemeente bij drie van de vier scenario’s niet ophoudt te bestaan, is een opinie die iets lijkt te zeggen over het belang dat respondenten hechten aan het behoud van hun dorp en/of de gemeente. Dit is een aspect waarmee we rekening moeten houden bij de keuze voor en uitwerking van een toekomstscenario. Overigens kan het ook betekenen dat het voor inwoners lastig is om te bepalen wat de verschillende scenario’s inhouden, en wat de keuze voor een scenario betekent voor de gemeente en voor hen als inwoners. Zo geeft een substantieel deel van de respondenten bijvoorbeeld aan niet te weten wat voor- en nadelen kunnen zijn van de verschillende toekomstscenario’s.
Figuur 3.6, laat zien dat – afhankelijk van het scenario – tussen de 11 en 19 procent van de respondenten van het inwonerpanel niet weet wat mogelijke voordelen zijn. Wat betreft de nadelen, antwoordde tussen de 15 en 22 procent van de respondenten met ‘weet ik niet’ (RI.01).
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 32
Figuur 3.6 Aandeel respondenten dat geen voordelen of nadelen ziet van de vier toekomstscenario’s of deze niet weet te benoemen 34% 22% 8%
11%
16% 8%
22% 16%
15%
22%
19% 9%
6%
18%
18% 7%
Voordelen: geen Voordelen: weet niet
Herindeling
Ambtelijke fusie
Combinatie regieorganisatie met centrumgemeente
Strategisch samenwerken
Nadelen: geen Nadelen: weet niet
Bron: RI.01
Het gaat er hierbij niet om of respondenten geen voor- of nadelen zien. Het deel van de respondenten dat geen voordelen of nadelen ziet wat betreft de scenario’s is afzonderlijk geïnventariseerd, zoals ook is weergegeven in figuur 3.6. Wat hierbij opvalt is dat het aandeel respondenten dat geen voordelen ziet bij de toekomstscenario’s toeneemt naarmate het scenario ingrijpender wordt, van 8 procent bij het scenario strategisch samenwerken tot 34 procent bij het scenario herindeling. Het aandeel respondenten dat geen nadelen ziet, blijft daarentegen min of meer gelijk (RI.01). Deze trend nemen we in mindere mate ook waar in de reacties van het stille midden (RI.02).
3.7
Conclusies In de inleiding noemden we dat uit de raadpleging van inwoners en stakeholders vooral mogelijkheden, belemmeringen en aandachtspunten naar voren komen die belangrijk zijn bij de uitwerking en implementatie van de toekomstscenario’s. Kijken we naar het onderwerp identiteit, dan blijkt uit de inwonerpeilingen vooral dat onze inwoners het dorpse karakter van de gemeente belangrijk vinden en het karakteristieke van de dorpen waarderen. We kunnen op basis hiervan concluderen dat het voor de toekomst belangrijk is dat de kernen van Renkum hun dorpse karakter behouden en dat het gemeentelijk beleid toegespitst is op de verscheidenheid (uniciteit) van de dorpen. Iets meer dan de helft van onze inwoners geeft aan het belangrijk te vinden dat hun dorp onderdeel is van de Gemeente Renkum. We kunnen dit interpreteren als signaal dat inwoners die hebben meegedaan aan het onderzoek graag willen dat Renkum als gemeente blijft bestaan. Aan de andere kant geven de resultaten ook aan dat het voor een substantieel deel van onze inwoners niet direct uitmaakt of hun dorp onderdeel is van de Gemeente Renkum. Dit geldt vooral voor inwoners uit de dorpen Renkum en Wolfheze. Op het gebied van onze dienstverlening zien we dat iets meer dan de helft van de inwoners het contact met de gemeente over producten en diensten het liefst zoveel mogelijk digitaal regelt.
Vooral onder respondenten ouder dan 65 jaar bestaat echter de wens om juist zo min mogelijk digitaal te Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 33
regelen. Dit geeft aan dat we onze dienstverlening (verder) kunnen digitaliseren, maar dat er mogelijkheden moeten blijven om ook niet-digitaal contact met ons te hebben. In onze dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties is verder mensgerichtheid en professionaliteit belangrijk. De gemeentelijke voorzieningen moeten volgens de respondenten dichtbij blijven voor inwoners, minimaal dezelfde kwaliteit hebben als nu en betaalbaar blijven. Ongeveer de helft van de respondenten is bereid om meer te betalen voor voorzieningen als deze daardoor dichtbij blijven. Dat gemeentelijke voorzieningen moeten blijven bestaan en van dezelfde kwaliteit moeten blijven als nu, kwam ook naar voren in de reactie van inwoners op de vraag naar wat zij belangrijke onderdelen vinden voor de toekomst van onze gemeente. Wat hieruit echter vooral naar voren kwam is dat inwoners veel waarde hechten aan hun woonomgeving. Ze willen dat deze groen en leefbaar blijft, dat de eigenheid van hun dorp behouden blijft en dat ze invloed kunnen uitoefenen op (de inrichting van) hun woonomgeving. Het dichtbij kunnen verkrijgen van officiële documenten, de vertegenwoordiging door het gemeentebestuur en de zichtbaarheid van raadsleden vinden inwoners (veel) minder belangrijk. Onze inwoners voelen zich het meest verbonden met Wageningen, op enige afstand gevolgd door Arnhem.
Inwoners voelen zich maar weinig verbonden met onze andere twee buurgemeenten – Ede en Overbetuwe – en al helemaal niet met Rheden. Op basis hiervan concluderen we dat het draagvlak voor samenwerking met Wageningen het grootst is. De verbondenheid met Wageningen geldt echter vooral in de dorpen die het dichtst bij Wageningen liggen – Renkum en Heelsum. Voor inwoners uit Oosterbeek is die verbondenheid met Wageningen veel minder. Hoewel we in hoofdstukken 4 tot en met 7 dieper ingaan op de conclusies over de toekomstscenario’s, laat de raadpleging van onze inwoners in zijn algemeenheid zien dat zij financiële baten, meer efficiëntie, kennisdeling en meer professionaliteit als voordelen zien van de toekomstscenario’s. Bij alle vier de scenario’s gaven zij aan dat verlies van eigenheid en identiteit, de grotere afstand tussen inwoner en de gemeente, en (meer) bureaucratie mogelijke nadelen zijn. We concludeerden al dat – ongeacht de keuze voor een toekomstscenario – het voor de toekomst belangrijk is dat de kernen van Renkum hun karakter behouden en dat het beleid toegespitst moet zijn op de verscheidenheid (uniciteit) van de dorpen. Dat verlies van eigenheid en identiteit bij ieder scenario door inwoners als nadeel wordt genoemd, onderstreept dat met dit aspect rekening moet worden gehouden bij de keuze voor en uitwerking van een scenario.
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 34
4
Scenario Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners
4.1
Inleiding Het eerste toekomstscenario dat we onderzochten, is strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners. In dit scenario wordt de organisatorische context versimpeld. Er wordt een beperkt aantal partners gekozen waarmee verregaande samenwerkingsafspraken worden gemaakt. Zowel bestuurlijk voor regionale en interbestuurlijke vraagstukken, als ambtelijk om schaalgrootte te organiseren. Zoals beschreven in het bestuurskrachtonderzoek, versimpelt een beperkt aantal vaste samenwerkingspartners de regie, vergemakkelijkt het intensieve samenwerking en ontlast het daarmee de organisatie (en het bestuur). Bovendien kan door de samenwerking meer (lobby)kracht worden georganiseerd. Als de samenwerking goed wordt ingericht en de partners bepaalde taken durven over te laten aan de partnergemeente, kan de beleids- en realisatiekracht zowel ambtelijk als bestuurlijk toenemen (OV.01: 68-69). In dit hoofdstuk beschrijven we de feiten en ervaringen met dit toekomstscenario. We doen dit aan de hand van de vier categorieën van beoordelingscriteria. De ervaringen kwamen in de eigen oriëntatie naar voren tijdens het bezoek aan het samenwerkingsverband Meerinzicht.
Vervolgens gaan we in op de financiële en organisatorische consequenties van dit scenario, en de haalbaarheid op basis van de verdiepende gesprekken die we voerden met de mogelijke samenwerkingspartners Wageningen, Arnhem en Rheden. We sluiten het hoofdstuk af met een conclusie over het toekomstscenario.
4.2
Feiten en ervaringen Organisatie (en bestuur) Een beperkt aantal vaste samenwerkingspartners in het scenario strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners versimpelt de regie, vergemakkelijkt intensieve samenwerking en ontlast daarmee de organisatie (en het bestuur). Bundeling van krachten zorgt voor meer schaalgrootte op de taakvelden waarop wordt samengewerkt. Deze schaalvoordelen bieden meer ruimte en tijd om na te kunnen denken over belangrijke beleidsvorming en strategische vraagstukken (FE.01: 7-8). Het bezoek aan Meerinzicht leerde dat door de krachtenbundeling er ruimte ontstond voor specialisatie en er nu dus meer specialistische kennis beschikbaar is voor de partnergemeenten (EO.02). Bij dit scenario is de verwachting dat door de samenwerking met een beperkt aantal vaste samenwerkingspartners meer (lobby)kracht wordt georganiseerd. In de praktijk wordt dit overigens niet altijd zo ervaren. De samenwerkende gemeenten treden op tal van thema’s gezamenlijk bestuurlijk naar buiten en spreken met één mond. Hierdoor staan de gemeenten sterker in interbestuurlijke overleggen (FE.01: 7-8). Het vraagt wel om inhoudelijke keuzes voor thema’s waarop bestuurlijk intensief wordt samengewerkt. Het betekent dat de samenwerkende gemeenten samen inhoudelijk moeten investeren op deze thema’s (FE.01: 7-8).
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 35
Dat door de samenwerking de gemeenten sterker staan in interbestuurlijke overleggen, is ook de ervaring van de gemeenten die samen Meerinzicht vormen. Ze gaven aan dat hun positie in de bredere regio is versterkt. Meerinzicht is daarbij ook gaan optreden als centrumgemeente voor verschillende diensten voor omliggende gemeenten (EO.02). Identiteit Indirect kan dit scenario de identiteit beïnvloeden. Samenwerking vraagt om standaardisatie en harmonisatie. Dit kan binnen het politiek-bestuurlijke domein ervaren worden als een lichte afname van identiteit (FE.01: 9). Hoewel er sinds de oprichting van Meerinzicht sprake was van beleidsharmoniIn Meerinzicht is de herkenbaarheid van de eigen gemeente voor inwoners opgelost door de herkenbaarheid van de samenwerkende gemeenten op uitingen van de organisatie voorop te stellen. Dus geen briefpapier met alleen het logo van Meerinzicht, maar met de logo’s van de gemeenten bovenaan. Ook belt een inwoner met vragen nog altijd naar haar of zijn eigen gemeente. Een medewerker van de gemeente schakelt – afhankelijk van het onderwerp – vervolgens door naar de verantwoordelijk medewerker van dezelfde gemeente of van Meerinzicht. Hierin merkt een inwoner geen verschil. (EO.02)
satie en standaardisatie van werkprocessen, is er ondanks die uniformiteit zeker ook ruimte voor maatwerk. De partnergemeenten kunnen nog altijd hun eigen stempel drukken op het gemaakte beleid.6 Wel werd aangegeven dat dit gevolgen heeft voor de efficiëntie (EO.02). De toename van beleidskracht in dit scenario kan daarentegen een kwaliteitsimpuls geven aan het behouden en versterken van de identiteit van de kernen en het gebied, door extra aan-
dacht te besteden aan de herkenbaarheid van de gemeente bij inwoners en maatschappelijke partners. De verbondenheid met de regio krijgt door de ambtelijke en bestuurlijke samenwerking een impuls, mits de gemeenten onderdeel uitmaken van dezelfde regio en samenwerkingsverbanden (FE.01: 9). Dienstverlening Het effect van het scenario op de dienstverlening is beperkt. Het noodzakelijke flexibele en improvisatiegerichte gedrag van medewerkers in een kleine (kwetsbare) organisatie wordt ingewisseld voor een strakkere, professionelere en zakelijkere houding. Dit kan leiden tot toename van bureaucratie. Schaalgrootte leidt echter ook tot beter zaakgericht, gebiedsgericht en opgavegericht werken met als resultaat een meer persoonlijke en professionele service (FE.01: 9). Het bezoek aan Meerinzicht leerde ook dat door de samenwerking de partnergemeenten minder kwetsbaar zijn en continuïteit van de dienstverlening beter kan worden gegarandeerd. Zo zijn in het geval van uitval van systemen back-ups bij de andere gemeenten beschikbaar en kan personeel worden uitgewisseld, waardoor de personele bezetting verbetert (EO.02). Schaalvergroting – en daarmee meer professionaliteit – draagt in de regel bij aan een beter ervaren kwaliteit van dienstverlening door inwoners en maatschappelijke partners. Zeker als de ambtelijke samenwerking hand in hand gaat met bestuurlijke samenwerking (FE.01: 9).
De ervaring van de gemeenten die samenwerken binnen Meerinzicht is dat de samenwerking de kwaliteit van de dienst-
6 Tijdens het bezoek aan Meerinzicht bleek dat harmonisatie een gevoelig punt is. Harmonisatie tast namelijk het
gevoel van autonomie aan. Binnen Meerinzicht zijn de processen geharmoniseerd die voor iedere gemeente hetzelfde zijn (ongeveer 90 procent van de processen). Voor het overige beleid is er ruimte voor lokale politieke keuzes en verschillen. Hun aanbeveling is om beleidsharmonisatie over te laten aan het bestuur/ de politiek (EO.02).
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 36
verlening verhoogt. Wel ervaren inwoners dat zaken iets meer op afstand zijn komen te staan ( EO.02). In de eerste periode van de samenwerking kan er wel sprake zijn van een (tijdelijke) vermindering van de kwaliteit van de dienstverlening (FE.01: 9). Voorzieningen Dit toekomstscenario heeft geen invloed op het voorzieningenniveau binnen de gemeente.
4.3
Financiële en organisatorische consequenties De financiële en organisatorische consequenties van dit scenario zijn sterk afhankelijk van de manier waarop invulling wordt gegeven aan het scenario. In de meest vergaande variant verdelen we alle taken en medewerkers onder de samenwerkingspartners. In een lichte variant (of bij een groeimodel) zijn de samenwerkingspartners bekend, maar wordt met samenwerking gestart op een beperkt aantal taakvelden. Zoals genoemd, leidt een lichtere variant wel tot minder optimale oplossingen.
4.3.1
Incidentele kosten en meerjarig perspectief Wanneer we kiezen voor een vergaande variant, krijgen we te maken met transitie- en frictiekosten die in de buurt liggen van de kosten van een ambtelijke fusie of herindeling. Een groot deel van het personeel van de samenwerkende gemeenten wordt dan op taakveld herverdeeld over de gemeenten. Wanneer minder taken worden overgeheveld of wanneer personeel in dienst blijft bij de eigen gemeente, dan zijn de frictiekosten aanzienlijk lager (zie tabel 4.1). Daar staat tegenover dat bij een meer virtuele samenwerkingsvorm de coördinatiekosten stijgen. (FE.01: 8 & 31)
Tabel 4.1
Incidentele en exploitatiekosten van het scenario samenwerken met een beperkt aantal partners
Kosten (schatting)
Minimale variant scenario Maximale variant scenario
Eenmalige kosten/ frictiekosten
€ 1.275.000
€ 4.270.000
Exploitatiekosten ten opzichte van de andere scenario’s Bron: FE.01: 8 & 31
De ervaring is dat de exploitatiekosten bij dit scenario iets hoger liggen dan bij een ambtelijke fusie of regie-organisatie. Dit komt omdat er meer afstemming en coördinatie noodzakelijk is tussen de samenwerkende gemeenten. Het samenwerkingsmodel is charmant, maar ook complexer dan de andere drie opties. (FE.01: 8 & 31)
4.3.2
Implementatie en realisatie Uit onderzoek blijkt dat de optimale schaalgrootte voor een gemeente per taak verschilt (FE.01: 32). Het toekomstscenario van strategisch samenwerken biedt mogelijkheden om juist de samenwerking te zoeken op onderdelen waar dit het meeste effect lijkt te geven. Op basis van het feitenonderzoek van Berenschot (OV.03 & FE.01: 8) aangevuld met intern onderzoek, zien wij de grootste kans op beleidsterreinen waar het belangrijk is om schaalgrootte te organiseren, bij complexe taken, bij innovaties, bij nieuwe wetgeving of bij congruentie op beleidsmatige taken.
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 37
Kansrijke beleidsterreinen die uit een eerste inventarisatie naar voren komen, zijn zorg en veiligheid, publiekszaken, fiscaliteit, werving en selectie, functioneel applicatiebeheer en contractmanagement (zie ook het overzicht van onze taakvelden en de samenwerking hierop in bijlage 10). De aandachtspunten voor dit scenario zitten op het besturen en de veranderaanpak. Wat betreft het besturen vraagt het scenario een bereidheid van colleges en gemeenteraden om op de gekozen thema’s de handen ineen te slaan. En daarmee macht – wij gaan er over – in te wisselen voor invloed (FE.01: 10). Het durven loslaten werd ook geadviseerd tijdens het bezoek aan Meerinzicht. Een belangrijke voorwaarde voor samenwerken is de bereidheid om het gezamenlijk belang in beeld te houden en elkaar te willen begrijpen als de verwachtingen uiteenlopen (EO.02). Ook organisatorisch en daarmee veranderkundig stelt dit toekomstscenario eisen. Medewerkers kunnen immers overgaan naar een andere gemeente, in aansturing of zelfs in dienstverband. Lichtere varianten – zoals virtuele teams – vragen minder in de overgang van personeel, maar stellen hogere eisen in de aansturing en afstemming (FE.01: 10). Meerinzicht wees erop dat het belangrijk is aandacht te hebben voor veranderingen voor de medewerkers door de samenwerking.
Ook is het belangrijk om rekening te houden met cultuurverschillen tussen de samenwerkingspartners (EO.02). Bij de keuze voor (een) samenwerkingspartner(s) is regionale congruentie behulpzaam. Als de samenwerkingspartners onderdeel zijn van één regio, treffen de partners elkaar veelvoudig en is spreken namens de samenwerkende gemeenten logischer en eenvoudiger. Ook gezien de gewenste samenhang tussen gemeentelijk en regionaal beleid, is samenwerking van gemeenten binnen één regio effectiever. (FE.01: 7) De motivatie voor het scenario van strategisch samenwerken is vooral te vinden in het verminderen van kwetsbaarheid en het creëren van een kwaliteitssprong. Randvoorwaarden voor het verwezenlijken van deze voordelen zijn een strakke coördinatie en afstemming tussen de samenwerkende gemeenten. Dit vraagt om meer communicatie dan bij het zelfstandig uitvoeren van een taak. (FE.01: 8)
4.4
Haalbaarheid In de verdiepende gesprekken met de bestuurlijk vertegenwoordigers van de gemeenten Wageningen, Arnhem en Rheden bespraken we de samenwerkingsmogelijkheden op basis van onze toekomstscenario’s. Gemeente Wageningen Zoals genoemd in de vorige paragraaf, is bij het scenario strategisch samenwerken de regionale congruentie belangrijk. We zitten met de Gemeente Wageningen samen in een aantal verbonden partijen, namelijk Veiligheids- en Gezondheidsregio Gelderland-Midden (VGGM), Sociaal Domein Centraal Gelderland (MGR), Werkgeverschapsservicepunt Regio FoodValley, Afvalcombinatie De Vallei (ACV) en Euregio Rijn-Wijl. Van de drie mogelijke samenwerkingspartners is de regionale congruentie met Wageningen echter het laagst. Zo is Renkum onderdeel van de Groene Metropoolregio Arnhem-Nijmegen, terwijl Wageningen deel uitmaakt van de Regio Foodvalley. Daarnaast is Wageningen niet verbonden aan de Omgevings-
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 38
dienst Regio Arnhem (ODRA), de Vervoersorganisatie Regio Arnhem Nijmegen en het Gelders Archief, terwijl wij dat wel zijn. Anders dan Arnhem en Rheden, werken we op het gebied van bedrijfsvoering ook niet met Wageningen samen binnen De Connectie. Aangezien samenwerking tussen gemeenten binnen één regio effectiever is, vraagt een samenwerking met Wageningen op basis van dit toekomstscenario mogelijk om regionale heroriëntatie (OV.01: 66). Dit kan leiden tot uittreding – met bijkomende frictiekosten – uit bestaande samenwerkingsverbanden. Tenzij uiteraard de strategische samenwerking zich beperkt tot die taakvelden waarop al regionaal wordt samengewerkt. Daarmee zijn dan wel de voordelen van dit scenario beperkter. Een voordeel van het samenwerken met Wageningen is – gelet op de niet heel grote verschillen in inwoneraantallen en de vergelijkbare omvang van de gemeentelijke organisaties – dat het meer op basis van gelijkwaardigheid zal zijn dan bijvoorbeeld een samenwerking met Arnhem. Wageningen staat ervoor open om een eventuele vraag vanuit Renkum over samenwerkingsmogelijkheden te beschouwen. Het nadenken over samenwerking heeft nu echter geen prioriteit voor Wageningen. Wageningen is namelijk volop aan het investeren in haar eigen organisatie om zo een schaalsprong te maken (VP.02).
Hoewel we met Wageningen sinds recent samenwerken op het gebied van toezicht en handhaving openbare orde en veiligheid, heeft Wageningen niet het beeld dat er op dit moment direct andere onderwerpen zijn die zich lenen voor samenwerking met ons. Beide gemeenten kunnen elkaar misschien wat meer vinden op onderwerpen in het sociaal domein, als deze zich langs natuurlijke weg aandienen. (VP.02) De samenwerkingsbereidheid van Wageningen is in ieder geval hoog, maar vanuit Wageningen zijn er zijn wel voorwaarden voor samenwerking. Namelijk, relevantie, dat de gemeenten elkaar goed aanvullen en dat de samenwerking echt meerwaarde heeft. (VP.02) Gemeente Arnhem Anders dan met Wageningen, is de regionale congruentie met de Gemeente Arnhem hoog. Op veel onderwerpen en taakvelden werken we in dezelfde samenwerkingsverbanden en Arnhem maakt ook deel uit van de Groene Metropoolregio Arnhem-Nijmegen. Ook treedt Arnhem (vooralsnog) op als centrumgemeente voor bepaalde taken in het sociaal domein. Door de samenwerking op het gebied van bedrijfsvoering binnen De Connectie zijn de processen en systemen van Arnhem grotendeels gelijk aan die van ons. Een groot nadeel van een strategische samenwerkingsconstructie is echter dat Arnhem hiervoor eigenlijk te groot is, waardoor er geen sprake is van gelijkwaardigheid in de samenwerking (OV.01: 69).
Alle Renkumse wensen zijn voor Arnhem in principe bespreekbaar, maar samenwerking op basis van dit scenario lijkt niet direct de voorkeur te hebben. We werken op een aantal terreinen al met elkaar samen en dat levert – wanneer we bijvoorbeeld kijken naar de samenwerking binnen De Connectie – op kleine schaal soms (al) spanning op (VP.01).
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 39
Gemeente Rheden Als we kijken naar regionale congruentie en gelijkwaardigheid, dan is de Gemeente Rheden voor ons in theorie de meest reële samenwerkingspartner voor een strategische samenwerkingsconstructie (OV.01: 74). Door de samenwerking binnen de bedrijfsvoeringsorganisatie De Connectie hebben we grotendeels dezelfde processen en systemen. De bestaande samenwerking binnen De Connectie biedt ook mogelijkheden voor uitbreiding van de samenwerking met Rheden. Ook de overeenkomsten met de inhoudelijke opgaven van onze gemeenten bieden aanknopingspunten voor verdere samenwerking (OV.01: 24). Rheden en Renkum hebben voor een groot deel hetzelfde karakter en dezelfde typologieën. We zijn beide Veluwezoomgemeenten met weinig gebiedsontwikkeling. Voor Rheden zijn we dan ook een serieuze samenwerkingspartner. Rheden constateert dat het in de toekomst ook niet alle taken zelfstandig kan blijven uitvoeren. De gemeente wil dan ook naar buiten kijken en voorkomen dat het geïsoleerd raakt als buurgemeenten (al) met anderen gaan samenwerken of samengegaan. (VP.03) Vanwege de lastige combinatie van opdrachtgevende en opdrachtnemende rollen, wordt samenwerking in een strategische samenwerkingsconstructie door Rheden wel als lastig gezien. Zo is de samenwerking binnen De Connectie ook niet altijd even makkelijk.
Wat betreft samenwerking, wil Rheden in ieder geval graag met ons in gesprek blijven. (VP.03)
4.5
Conclusies Waardering van het toekomstscenario Het scenario strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners heeft samengevat een beperkt effect op de ontwikkeling van bestuur en organisatie op de langere termijn. In figuur 4.1 zijn de effecten van het scenario weergegeven ten aanzien van de (categorieën van) beoordelingscriteria die we hanteren in dit onderzoek. Figuur 4.1
Effecten van het scenario van strategisch samenwerken wat betreft de beoordelingscriteria
De grootste effecten van het scenario zijn merkbaar op het gebied van organisatie en bestuur. De organisatie wordt namelijk minder kwetsbaar en krijgt een kwaliteitsimpuls. De bundeling van krachten zorgt voor meer schaalgrootte en we krijgen de beschikbaarheid over meer specialistische kennis. De schaalvoordelen bieden ook meer ruimte om over belangrijke beleidsvorming en strategische vraagstukken na te denken, waardoor het bestuur kan rekenen op meer kwaliteit in de beleidsvoorbereiding. Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 40
De lobbykracht van de partnergemeenten neemt licht toe. Onze positie in de regio wordt iets versterkt, doordat de we met de gemeente waarmee we samenwerken op de samenwerkingsthema’s gezamenlijk naar buiten treden en met één mond spreken. We blijven natuurlijk wel nog altijd een eigen gemeente en dus een partner van beperkte omvang in de regio. Op het gebied van identiteit, dienstverlening en voorzieningen zijn verder geen grote verschuivingen te verwachten. Doordat samenwerking enige standaardisatie en harmonisatie vraagt, kan er lichte afname van identiteit en autonomie worden ervaren. Daarentegen kan de toename van beleidskracht een kwaliteitsimpuls geven aan het behouden en versterken van de identiteit van onze dorpen. Op het gebied van dienstverlening kan er door de toegenomen professionaliteit enerzijds sprake zijn van meer continuïteit en een beter ervaren kwaliteit. Anderzijds kan meer professionaliteit ook meer bureaucratie betekenen. De voordelen van het scenario zijn het grootst wanneer het strategisch samenwerken betrekking heeft op alle (of zoveel mogelijk) clusters van taken. In het eerdere bestuurskrachtonderzoek werd echter al geconstateerd dat zelfs in de meest vergaande variant dit scenario echter onvoldoende is om onze bestuurskracht op de langere termijn te vergroten. Dit vanwege het gebrek aan voldoende verbetering in de slagkracht van de organisatie.
Het scenario lijkt charmant, maar de benodigde afstemming en coördinatie met de partnergemeente(n) maakt dat dit toekomstscenario de meest complexe is van de vier die we onderzoeken. Aandachtspunten bij (de implementatie van) het toekomstscenario De financiële en organisatorische consequenties van dit scenario zijn sterk afhankelijk van het aantal terreinen waarop we gaan samenwerken en met wie. Hoe uitgebreider de variant hoe hoger de frictiekosten. Vanwege de benodigde afstemming en coördinatie zijn de exploitatiekosten hoger dan bij de scenario’s ambtelijke fusie en centrumgemeente. Wanneer voor de strategische samenwerking een heroriëntatie van bestaande samenwerkingsverbanden nodig is, moet ook rekening worden gehouden met (extra) uittredings- en frictiekosten. Verdere aandachtspunten zijn vooral de bereidheid van colleges en gemeenteraden van de samenwerkingspartners om echt samen te willen werken en tot op zekere hoogte het eigen belang los te laten. Op organisatorisch vlak moet rekening worden gehouden met de overgang van medewerkers – in aansturing of in dienstverband – naar de partnergemeente. Wanneer er geen sprake is van het overgaan van personeel – en medewerkers in virtuele teams gaan samenwerken – moet afstemming goed worden georganiseerd. In tabel 4.2 zijn de negatieve en meer positieve aspecten van het scenario samengevat.
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 41
Tabel 4.2
Negatieve en positieve aspecten van het scenario strategisch samenwerken
Categorieën beoor- Negatieve aspecten
Positieve aspecten
delingscriteria Organisatie
• Samenwerken is complex Het vereist
• Een beperkt aantal samenwerkingspart-
dat de partners elkaar willen begrijpen,
ners versimpelt de regie en maakt inten-
het gezamenlijk belang in beeld blijven
sieve samenwerking makkelijker Het
houden en durven los te laten.
ontlast de organisatie.
• Strategische samenwerking is ontoerei-
• Op de taakvelden waarop wordt samen-
kend voor verbeteren bestuurskracht
gewerkt zijn er schaalvoordelen Dit
Er is onvoldoende verbetering in de slag-
betekent meer ruimte en tijd voor
kracht van de organisatie.
beleidsvorming en strategische vraag-
• Tussen de samenwerkende organisaties
stukken, en meer specialisatie.
kunnen cultuurverschillen bestaan
• Een breder pallet aan functies betekent
Cultuurverandering is lastig en kost tijd.
dat medewerkers (beter) behouden kunnen worden.
Identiteit
• Samenwerking vraagt om standaardisatie
• Door de toename van de beleidskracht,
en harmonisatie Dit kan ervaren
kan er een mogelijke kwaliteitsimpuls uit-
worden als lichte afname van identiteit.
gaan naar het behoud en versterken van de identiteit van de kernen.
Dienstverlening
• Een flexibele en improvisatiegerichte
• Door schaalvergroting en meer professio-
houding wordt vervangen door een meer
naliteit kan beter gebiedsgericht en opga-
professionelere en zakelijke houding
vegericht worden gewerkt, waardoor
Daarnaast kan de bureaucratie toenemen.
inwoners een betere kwaliteit van de dienstverlening ervaren.
Voorzieningen
• Weinig tot geen.
• Weinig tot geen.
Haalbaarheid van het toekomstscenario Gelet op gelijkwaardigheid, zijn van de drie mogelijke samenwerkingspartners de gemeenten Wageningen en Rheden de enige realistische partners voor dit scenario. De Gemeente Arnhem is te groot om de samenwerking op basis van gelijkwaardigheid vorm te geven. Daarnaast lijkt dit scenario voor Arnhem niet direct de voorkeur te hebben. Een belangrijke voorwaarde voor het scenario is dat de samenwerkende gemeenten zoveel mogelijk onderdeel zijn van dezelfde regio. Met Wageningen is de regionale congruentie het laagst, waardoor strategische samenwerking met Wageningen minder voor de hand ligt. Er zijn mogelijkheden om op een aantal terreinen de samenwerking in de toekomst uit te breiden, maar naast dat het nadenken over samenwerking nu geen prioriteit heeft voor Wageningen, ligt de voorkeur voor samenwerking bij Wageningen in de eerste plaats ook binnen de Regio Foodvalley. Wat betreft gelijkwaardigheid en regionale congruentie, is de Gemeente Rheden de meest reële partner voor een strategische samenwerking. Het gelijkwaardige karakter van Rheden en de overeenkomsten in inhoudelijke opgaven maakt dat er voldoende aanknopingspunten zijn voor verdere inhoudelijke samenwerking. We werken al nauw samen met Rheden op het gebied van bedrijfsvoering binnen De Connectie en deze samenwerking biedt mogelijkheden voor uitbreiding.
Rheden geeft aan ontvankelijk te zijn voor samenwerking met anderen. Ze constateerden dat ze in de toekomst ook niet alle taken zelfstandig kunnen blijven uitvoeren. Rheden ziet ons dan ook als een Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 42
serieuze partner voor verdere samenwerking. Vanwege de complexiteit van het scenario, ziet Rheden een strategische samenwerkingsconstructie wel als lastig. Samengevat concluderen we dat wat betreft haalbaarheid in principe alle drie de mogelijke samenwerkingspartners open staan voor een strategische samenwerking – als wij dat echt graag zouden willen. Voor Arnhem heeft dit scenario echter niet de voorkeur en gelet op de benodigde gelijkwaardigheid voor dit scenario is een strategische samenwerking met Arnhem minder realistisch – anders krijgt het teveel het karakter van een centrumgemeenteconstructie. Voor Wageningen heeft een verdere samenwerking nu geen prioriteit. Daarnaast is de regionale congruentie een belangrijk aandachtspunt. Het zou immers betekenen dat de samenwerking zich beperkt tot een beperkt aantal terreinen of dat we bij een regionale heroriëntatie te maken krijgen met uittredings- en frictiekosten. Rheden geeft verder aan een strategische samenwerkingsconstructie als complex te ervaren.
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 43
5
Scenario Combinatie van regie-organisatie met centrumgemeente
5.1
Inleiding Het tweede toekomstscenario is de combinatie van regie-organisatie met centrumgemeente. In dit scenario vullen we die taken in die wettelijk verplicht (griffier en gemeentesecretaris) of politiekbestuurlijk essentieel zijn voor het bestuur van onze gemeente. Het gaat daarbij om taken als (strategische) beleidsadvisering, ondersteuning bij en organisatie van bestuurlijk gevoelige processen (zoals het begrotingsproces), regie en contractmanagement, en eventueel het onderhouden van contacten met stakeholders in de samenleving. We versterken ons op deze taken. Bedrijfsvoering en uitvoerende taken worden belegd bij een vaste partner die de rol van centrumgemeente uitvoert. Zoals beschreven in het bestuurskrachtonderzoek, hebben we dan ambtelijk nog maar één partner en kunnen we ons richten op het bedienen van het bestuur, de samenleving en de contractrelatie met de centrumgemeente. De beleids- en realisatiekracht neemt ambtelijk sterk toe en in beperktere mate ook bestuurlijk. Een betere en meer hoogwaardige strategische ondersteuning is het gevolg. (OV.01: 66-67) In dit hoofdstuk bespreken we de feiten en ervaringen – aan de hand van de vier categorieën van beoordelingscriteria – de financiële en organisatorische consequenties, en de haalbaarheid van dit scenario.
De ervaringen kwamen naar voren tijdens het bezoek aan de gemeente Amstelveen (Amstelveen-Aalsmeer) in het kader van de eigen oriëntatie. We sluiten het hoofdstuk af met een conclusie over het toekomstscenario.
5.2
Feiten en ervaringen Organisatie (en bestuur) In deze constructie maken we gebruik van ‘zwaardere’ beleidsmedewerkers en meer robuuste afdelingen van de partner, de centrumgemeente. Hierdoor versimpelt het organisatiemodel, wordt kwetsbaarheid opgelost en wordt er een kwaliteitsimpuls gegeven. Op de beleidsterreinen gaat de focus van operationele werkzaamheden naar de strategisch/ beleidsmatige werkzaamheden. Renkum richt zich op de regievoering op de uitvoering van het werk door de centrumgemeente. Het samenwerkingsmodel vraagt professionalisering van de samenwerking tussen bestuur en ambtelijke organisatie. Er zijn goede en duidelijke afspraken nodig over verwachtingen en resultaten. De relatie wordt formeler, waardoor snel en flexibel schakelen of improviseren minder worden. (FE.01: 11-12) Medewerkers van onze gemeente vinden een nieuwe betrekking bij de centrumgemeente. Dat biedt natuurlijk meer carrièrekansen, maar het betekent ook werken in een fors grotere organisatie en voor een deel op een andere standplaats. Het bedienen van twee gemeenten is aantrekkelijk en complicerend tegelijkertijd (FE.01: 11). De ervaring van medewerkers bij Amstelveen-Aalsmeer met dit ‘dienen
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 44
van twee heren’, was dat naarmate de bestuurlijke wensen van de twee gemeenten uiteen gaan lopen dit voor hun meer werk betekent (EO.01). Het college wordt kwalitatief hoogwaardiger ondersteund door een combinatie van eigen mensen – bijvoorbeeld bestuursadviseurs – en deskundigen uit de centrumgemeente. Bestuurlijk is de kwaliteitssprong in beleidsadvisering en uitvoering relevant, alsmede het ontzorgen op het vlak van organisatorische aandacht. (FE.01: 11-12) Het bezoek aan Amstelveen-Aalsmeer leerde dat Aalsmeer – de kleinere gemeente in hun samenwerkingsconstructie – meer baat heeft bij de samenwerking, omdat er meer aandacht en kennis is voor majeure onderwerpen, zoals de decentralisaties in het sociaal domein en de implementatie van de Omgevingswet. Aalsmeer beschikt over een eigen kernorganisatie en dat zorgt ervoor dat soms een aparte adviseringslijn ontstaat op sommige onderwerpen. Hierdoor is beleidsharmonisatie ook minder goed mogelijk, met gevolgen voor de efficiëntie in het werk. (EO.01) Identiteit Een wijkgerichte en opgavegerichte aanpak is een belangrijke randvoorwaarde om specifieke en gerichte aandacht voor de kernen veilig te stellen. Is de aanpak goed ingevoerd, dan profiteren de kernen in de vorm van dienstverlening en specifieke en professionelere aandacht. Zonder dat dit ten koste gaat van de identiteit.
(FE.01: 12) Dit scenario zal weinig of geen effecten hebben op het vlak van herkenbaarheid of nabijheid van de gemeente. De effecten zijn gering met aan de positieve kant meer professionaliteit en betere continuïteit (FE.01: 12). De ervaringen van Amstelveen en Aalsmeer geven een wisselend beeld. De samenwerking had geen consequenties voor het contact met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties in Amstelveen, maar ondernemers uit Aalsmeer geven wel aan meer afstand te ervaren tot de gemeente (EO.01). De relatie wordt ook zakelijker, wat zeker positieve kanten kent, maar ook daarmee als meer afstandelijk en formeel kan worden ervaren. Grote stakeholders ervaren meer aandacht en professionaliteit. Het bestuur is beter in staat strategischer te werk te gaan, omdat de focus van de organisatie daar primair op gericht is. (FE.01: 12) Dienstverlening Dit scenario kan zeker een positieve impuls geven aan de dienstverlening in de vorm van meer professionaliteit en meer continuïteit. Dit vraagt wel om een zakelijke sturing vanuit ons als regiegemeente en het goed inregelen hoe – in samenspraak met de centrumgemeente – met cruciale keuzes in de uitvoering wordt omgegaan. Vanwege de professionalisering ervaren inwoners de dienstverlening soms ook als formeler en afstandelijker (FE.01: 13).
Omdat bij het samenvoegen van de processen van Amstelveen en Aalsmeer die van Amstelveen leidend waren, ervaarden de inwoners van Aalsmeer waarschijnlijk een verandering in het contact met de gemeente (EO.01).
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 45
Voorzieningen Op voorwaarde dat de centrumgemeente gebiedsgericht en opgavegericht werkt, zijn weinig tot geen effecten te verwachten op het gebied van voorzieningen. Als er effecten zijn, dan zijn deze licht positief en indirect omdat in de strategie- en beleidsvorming er meer ambtelijke aandacht is en van een hogere kwaliteit. (FE.01: 12)
5.3
Financiële en organisatorische consequenties
5.3.1
Incidentele kosten en meerjarig perspectief In dit toekomstscenario gaat een groot deel van onze medewerkers over naar de centrumgemeente. Dit betekent dat er transitie- en frictiekosten zijn, waarbij de kosten afhankelijk zijn van het aantal medewerkers dat overgaat. Het is de verwachting dat de exploitatiekosten bij een centrumgemeenteconstructie beperkt hoger liggen dan bij een ambtelijke fusie – omdat er meer afstemming en coördinatie nodig is tussen ons en de centrumgemeente – maar minder dan bij het scenario van strategisch samenwerken. Het model van dit toekomstscenario is in ieder geval simpel, omdat het immers uitgaat van één partner in een heldere structuur (FE.01: 12 & 31). Hoe de frictiekosten en exploitatiekosten van het scenario zich verhouden tot andere scenario’s, staat in tabel 5.1.
Tabel 5.1
Incidentele en exploitatiekosten van het scenario combinatie van regie-organisatie met centrumgemeente
Kosten (schatting)
Minimale variant scenario Maximale variant scenario
Eenmalige kosten/ frictiekosten
€ 1.275.000
€ 4.270.000
Exploitatiekosten ten opzichte van de andere scenario’s Bron: FE.01: 12 & 31
5.3.2
Implementatie en realisatie Een regie-organisatie met centrumgemeente is een simpele constructie en daarin zit ook de kracht van het scenario. Veranderkundig gaat het overgrote deel van de medewerkers over naar de centrumgemeente. Dit vraagt wel om een zorgvuldig en kwalitatief hoogwaardig proces. De constructie vraagt verder om een sterke collegiale en zakelijke relatie tussen ons en de centrumgemeente, zowel van de besturen als van de organisaties (FE.01: 11 & 13). De Gemeente Amstelveen benoemde dat bestuurlijk de ‘clubkleuren’ van de samenwerkende gemeenten verschillend mogen zijn, maar dat de ambtelijke kleuren gelijk moeten zijn ( EO.01). Renkum blijft gaan over het ‘wat’, de centrumgemeente gaat echter over het ‘hoe’. Sommige keuzes in het ‘hoe’ zijn cruciaal in het organiseren van nabijheid voor bestuur en samenleving. Voor die vraagstukken moet differentiatie aan worden gebracht in de uitvoering van werkzaamheden door de centrumgemeente (FE.01: 11 & 13). De uitdaging is dan ook om negen van de tien ‘hoe’-vragen over te laten aan de centrumgemeente. Zo wordt de maatwerkdienstverlening beperkt en kunnen efficiencyvoordelen worden bereikt (FE.01:
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 46
11 & 13). Tijdens het bezoek aan Amstelveen bleek dat het belangrijk is dat het bestuur soms over zijn eigen schaduw durft heen te stappen en dus soms ook afstand kan nemen van de eigen ‘clubkleuren’ (EO.01). Het model vraagt verder professionalisering van de samenwerking tussen bestuur en ambtelijke organisatie. Er zijn goede en duidelijke afspraken nodig over verwachtingen en resultaten. De keuze voor een centrumgemeenteconstructie stelt tot slot eisen aan de centrumgemeente op het gebied van gebiedsgericht en opgavegericht werken. Deze twee elementen verzekeren ons van gerichte en specifieke aandacht voor onze dorpen (FE.01: 12).
5.4
Haalbaarheid Een gemeente moet een behoorlijke omvang hebben om op te kunnen treden als centrumgemeente. In theorie zijn er twee gemeenten die kunnen optreden als onze centrumgemeente: Arnhem en Ede. Onze bestuurlijke banden met Ede zijn een stuk minder vergevorderd (zie paragraaf 2.3.5). Uit de inwonerpeilingen blijken ook maar weinig van onze inwoners zich verbonden te voelen met Ede (zie paragraaf 3.5). Arnhem is daardoor in de praktijk de enige gemeente die voor ons een centrumgemeente kan zijn. In de verdiepende gesprekken met Wageningen en Rheden is ook uitgesproken dat zij voor Renkum geen centrumgemeente kunnen zijn. De Gemeente Arnhem lijkt een samenwerking op basis van een strategisch samenwerkingsconstructie minder te zien zitten (zie hoofdstuk 4). Tijdens het verdiepende gesprek bracht Arnhem een mogelijke samenwerkingsoptie naar voren: hosting (VP.01). Hosting is ongeveer gelijk aan een centrumgemeenteconstructie, hoewel in theorie bij hosting de insteek kan zijn dat slechts een deel van onze taken wordt uitgevoerd door de centrumgemeente. Arnhem gaf hierbij aan dat een dergelijke samenwerking dan op basis zal zijn van het adagium ‘dat wat goed is voor de ene gemeente, is ook goed genoeg voor de andere’. Een voorwaarde voor deze constructie is namelijk de bereidheid om in het kader van efficiëntie samen met één leidende standaard te werken.
In de praktijk kan dat betekenen dat de Arnhemse werkwijze leidend wordt in de taken die ze namens ons uitvoeren. Arnhem heeft geen specifieke voorkeur voor samenwerking op alleen uitvoering/ bedrijfsvoering of op inhoud/ beleid. Een combinatie van beide is voor Arnhem is goed mogelijk. Het is eerst aan ons om te bepalen wat we graag willen. (VP.01) Het is in dit scenario belangrijk dat de centrumgemeente gebiedsgericht en opgavegericht werkt om zo de specifieke en gerichte aandacht voor onze dorpen te garanderen. Arnhem heeft hier ervaring mee, omdat het sinds 2016 gebiedsgericht werkt op basis van het beleid Van Wijken Weten (VP.01).
5.5
Conclusies Waardering van het toekomstscenario Het scenario combinatie van regie-organisatie met centrumgemeente is een simpele constructie. Het model biedt veel voordelen ten opzichte van onze huidige situatie. In figuur 5.1 zijn de effecten van het toekomstscenario weergegeven.
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 47
Figuur 5.1
Effecten van het scenario combinatie van regie-organisatie met centrumgemeente wat betreft de beoordelingscriteria
De voordelen van het scenario zijn meer beleidskracht en strategisch vermogen, meer professionaliteit, meer kwaliteit, meer continuïteit en minder kwetsbaarheid. We kunnen immers gebruik maken van de meer robuuste afdelingen van de centrumgemeente. De verwachting is dat er ook meer professionaliteit, zakelijkheid en continuïteit komt in de dienstverlening aan onze inwoners. Vanwege de professionalisering kan deze dienstverlening soms wel als formeler en afstandelijker worden ervaren. Meer ambtelijke aandacht en een hogere kwaliteit van strategie- en beleidsvorming hebben een licht positief en indirect effect op de voorzieningen voor onze inwoners. Veranderkundig gaat het overgrote deel van de medewerkers over naar de centrumgemeente. Voor medewerkers betekent de overgang meer carrièrekansen bij deze grotere gemeente. Daarentegen ontstaat er voor medewerkers een uitdaging in het bedienen van twee besturen. Aandachtspunten bij (de implementatie van) het toekomstscenario Er is een grote kritische succesvoorwaarde voor dit scenario. De centrumgemeente – in ons geval Arnhem – moet aantoonbaar gebiedsgericht en opgavegericht werken. Alleen zo komen de voordelen van de samenwerkingsconstructie ten goede aan ons bestuur en onze gemeenschappen. Daarnaast vraagt het een sterke zakelijke relatie tussen Renkum en de centrumgemeente.
Er is een gezamenlijk vermogen nodig om negen van de tien ‘hoe’-vragen over te laten aan Arnhem. Slechts in een beperkt aantal vraagstukken die de dienstverlening aan bestuur en samenwerking raken kan de centrumgemeente differentiatie toepassen. We moeten dus afstand durven nemen van onze clubkleuren. De overgang van medewerkers naar de centrumgemeente vraagt om een zorgvuldig proces. Dat medewerkers overgaan, betekent ook dat er transitie- en frictiekosten zijn. Hoe hoog deze kosten zijn, is afhankelijk van het daadwerkelijke aantal medewerkers dat overgaat. In tabel 5.2 zijn de negatieve en meer positieve aspecten van het scenario samengevat.
Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst Gemeente Renkum • 48
Tabel 5.2
Negatieve en positieve aspecten van het scenario combinatie regie-organisatie met centrumgemeente
Categorieën beoor- Negatieve aspecten
Positieve aspecten
delingscriteria Organisatie
• Het model vraagt professionalisering van
• Het organisatiemodel versimpelt De
de samenwerking tussen bestuur en orga-
focus verschuift van operationele naar
nisatie Goede en duidelijke afspraken
strategische werkzaamheden en regievoe-
zijn nodig over verwachtingen en resulta-
ring.
ten Snel en flexibel schakelen en
• Het gebruik van ‘zwaardere’ beleidsmede-
improviseren door de organisatie is lasti-
werkers en robuuste afdelingen bij de
ger.
centrumgemeente leidt tot meer professi-
• Het bedienen van twee gemeenten door medewerkers is complicerend Zeker als de bestuurlijke wensen en het beleid van de gemeenten uit elkaar gaan lopen. • Het model vraagt zakelijke sturing vanuit Renkum Goede afspraken zijn nodig
onaliteit, meer kwaliteit, meer continuïteit en minder kwetsbaarheid. • Het bestuur krijgt betere ondersteuning door een combinatie van eigen medewerkers & deskundigen uit de centrumgemeente.
over cruciale keuzes in het ‘hoe’ We moeten afstand durven nemen van onze eigen ‘clubkleuren’. Identiteit
• De relatie met inwoners wordt zakelijker
• Specifieke en professionele aandacht voor
Dit kan als formeel en afstandelijk
onze dorpen, op voorwaarde dat een
worden ervaren.
goede gebieds- en opgavegerichte aanpak wordt toegepast (en de centrumgemeente daar ervaring mee heeft).
Dienstverlening
• Weinig tot geen.
• Meer professionaliteit & continuïteit in dienstverlening
Voorzieningen
• Weinig tot geen.
• Weinig tot geen.
Haalbaarheid van het toekomstscenario Van de drie mogelijke samenwerkingspartners is Arnhem de enige gemeente die kan fungeren als onze centrumgemeente. Arnhem gaf aan dat een centrumgemeenteconstructie (hosting) voor hen een mogelijke samenwerkingsoptie is. Dit zou dan wel op basis van het adagium zijn ‘dat wat goed is voor de ene gemeente, is ook goed genoeg voor de andere’. Arnhem heeft met de aanpak Van Wijken Weten ervaring met gebiedsgericht werken. Hierdoor voldoen ze aan de kritische succesvoorwaarde voor het scenario. Volgens Arnhem is het (eerst) aan ons om te bepalen of wij – al dan niet op basis van een centrumgemeenteconstructie – willen samenwerken.