C. Eindrapport Rekenkamercommissie Meerinzicht Zeewolde

Het is vanuit de historie zo ontstaan dat deze medewerkers vanuit de SDV zijn overgeplaatst naar Meerinzicht. Op het thema Jeugd wordt er tussen de beleidsmedewerkers van de brongemeenten en Meerinzicht als één team samengewerkt. De gemeenten vullen het voorveld in, daar waar Meerinzicht zich focust op het maatwerk. Ten aanzien van Wmo wordt ingezet op eenzelfde type samenwerking. Door een capaciteitstekort onder beleidsmedewerkers was die samenwerking tot op heden niet zoals bij Jeugd. Ten aanzien van de Participatiewet zitten er geen beleidsmedewerkers bij de gemeenten zelf. De gemeenten ervaren dit als een gemis. Hierin kan de verbinding dan ook beter, bemerken respondenten. Ten aanzien van het functioneren van de “knip” tussen enerzijds de beleidsmedewerkers binnen de gemeenten en anderzijds de beleidsmedewerkers binnen Meerinzicht wordt momenteel onderzoek gedaan. Uit de interviews blijkt dat op basis van de ervaring die de afgelopen vijf jaar is opgedaan, dit nu op het juiste moment komt. Dit is hét moment om te analyseren wat er goed gaat en wat er beter kan met als doel meer efficiëntie te behalen en te komen tot een meer heldere rol- en taakverdeling tussen gemeenten en Meerinzicht.

Vanuit het college van Zeewolde is afgesproken dat er per jaar wordt bekeken (op basis van uitgangspunten) en ook wordt besloten of Zeewolde het jaarbedrag gaat ontvangen. En dat dus niet het hele bedrag in de aangegeven periode naar Zeewolde gaat en al in de begroting zit. 30/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde 11

Figuur 6 Rolverdeling beleidscyclus Meerinzicht Sociaal Domein

De drie opdrachtgevende gemeenten hebben de taak en verantwoordelijkheid en bevoegdheid om in de samenwerking beleidskaders te ontwikkelen en bestuurlijk vast te stellen. Hieronder valt eveneens de evaluatie die kan leiden tot bijstelling of aanpassing van strategische beleidskaders. De donkere bollen (opdrachtgevende gemeenten) laten zien dat de opdrachtgevende gemeenten verantwoordelijk zijn voor het ‘richten’. Werkplannen De begroting van Meerinzicht Sociaal Domein wordt verwerkt in de individuele gemeentelijke programmabegrotingen12. De programmabegrotingen per gemeente vormen tezamen de basis voor een jaarlijks op te stellen gezamenlijk werkplan voor Meerinzicht. Het werkplan Meerinzicht, met de daarin aangebrachte prioritering van werkzaamheden en de daaraan gekoppelde begroting van Meerinzicht, wordt opgesteld door de directieraad Meerinzicht. De werkplannen worden niet gedeeld met de raad. 4.5 Personeel Het geschetste beeld in de eindrapportage rondom de organisatieontwikkeling van Meerinzicht is voor de respondenten herkenbaar. Na de algehele decentralisatie van het Sociaal Domein in 2015 is dit domein van de drie brongemeenten in 2018 ondergebracht bij Meerinzicht. Het vertrekpunt voor de samenvoeging was door de omstandigheden heel complex.

Destijds is de organisatie gevormd met als uitgangspunt dat de overgeplaatste professionals voldoende inhoudelijke capaciteiten hadden om de transitie goed vorm te geven. Daarbij zijn er professionals geplaatst op functies waarvoor zij niet waren opgeleid. Dit proces heeft veel invloed gehad op de betrokken medewerkers. Achteraf - concluderen veel respondenten - is er te weinig oog geweest voor deze (menselijke) kant van de organisatievorming. De (goede) toegang tot zorg is het uitgangspunt geweest bij de overheveling van de Sociaal Domein taken naar Meerinzicht. De rest van het systeem diende daarop te volgen. Goed leiderschap en continuïteit dragen bij aan een goede cultuur, die begint met

Organisatieplan EHZ 11 november 2016 31/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde 12

vertrouwen in elkaar. Inmiddels is er sprake van meer continuïteit in de bedrijfsprocessen. Daarnaast heeft Zeewolde veel vertrouwen in de nieuwe directie van Meerinzicht om dit voort te zetten. Wel blijkt dat de complexiteit van de taken, de veelheid aan taken, de verschillende wet- en regelgeving en de speelruimte tussen dit alles ervoor zorgen dat een herijking op de samenwerking nodig is. Op dit moment worden werkprocessen, rollen en verantwoordelijkheden dan ook herzien om zo onder andere meer rolvastheid te creëren. Directie Het aantreden van de nieuwe directie, de derde sinds de oprichting van Meerinzicht, biedt volgens de respondenten kansen. Alle wisselingen van directieleden en afdelingshoofden is de stabiliteit en continuïteit in het functioneren van Meerinzicht niet ten goede gekomen. De hoop en het vertrouwen zijn er dat met de komst van de nieuwe directeuren de aanspreekbaarheid van het management zal verbeteren. In verschillende gesprekken is aangekaart dat de organisatie nu vooral gebaat is bij stabiel, kwalitatief hoogwaardig en communicatief sterk management. Verloop en werving Binnen Meerinzicht is het verloop van personeel hoog geweest. Tot voor kort stonden er zes vacatures open voor managementposities. Inmiddel zijn er daarvan twee ingevuld.

Ook onder de medewerkers binnen het domein Sociaal is er sprake van een hoog verloop dat als last wordt ervaren door de gemeenten. Het is constant zoeken naar wie waarvoor (verantwoordelijk) is en dat is niet bevorderlijk voor de continuïteit. Sinds de zomer van 2018 zijn er vijf verschillende managers geweest voor de afdeling Beleid. Op dit moment wordt er een interim-manager geworven. Binnen het domein Bedrijfsvoering speelt dit alles minder. Er is duidelijk een professionaliseringsslag nodig in het strategisch personeelsbeleid om Meerinzicht naar een volgend niveau te tillen. Het selectiebeleid van nieuwe medewerkers zal hierin een cruciale rol spelen. Op dit moment werken er binnen Meerinzicht al veel mensen die zich, vanuit kennis en kunde, inzetten voor de inwoners van de gemeenten. De klanttevredenheidsonderzoeken laten over het algemeen goede cijfers zien. Werkdruk wordt gezien als één van de oorzaken van het hoge verloop. In de begintijd van Meerinzicht is er discussie geweest over het verminderen van de werkdruk bij voornamelijk de klantmanagers. Er zijn enkele pogingen gedaan om dit te bewerkstelligen maar daar is het bij gebleven. Of dit tot resultaat heeft geleid, is onduidelijk gebleven in dit onderzoek. Het management is verantwoordelijk voor de afstemming tussen Meerinzicht en de opdrachtgevers (de drie brongemeenten).

Uit de evaluatie rondom de organisatieontwikkeling komt naar voren dat de organisatie zich bevindt in de ‘fase ad hoc’ en dat Meerinzicht moet doorontwikkelen naar een meer beheersmatige organisatie.

32/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Hoewel in de eindpresentatie van de evaluatie wordt gesproken over taakonvolwassenheid van medewerkers, nuanceert de nieuwe directie dit. Volgens de directie zijn de huidige kaders waarbinnen wordt gewerkt en de ad hoc cultuur die binnen Meerinzicht heerst de directe aanleiding daarvoor. De medewerkers werken nu niet in de context van een netwerkorganisatie. Wanneer dat goed gefaciliteerd wordt, zullen (en moeten) de medewerkers daarin meegroeien. De huidige fase van volwassenheid van de medewerkers past bij de huidige fase. 4.6 Ambities en doorontwikkeling In het eindrapport Organisatie ontwikkeling Meerinzicht (10 december 2020) zijn wensen geformuleerd ter versterking van de organisatie om aansluiting te houden met de directe omgeving. Gekeken is naar welke knelpunten opgelost moeten worden en welke kansen er zich voordoen. De organisatieontwikkeling is in gang gezet om Meerinzicht in beweging te krijgen van het eerste ontwikkelstadium naar de volgende fase en wordt onderschreven door alle lagen van de organisaties in zowel de deskresearch, de enquête als de interviews. Figuur 7 Organisatie ontwikkelingsladder en positionering Meerinzicht

Het onderzoek toont aan dat er behoefte is aan meer directe leiding, duidelijkheid over functies en taken, voldoende vaste mensen, scholing, en zelforganiserende teams binnen het Sociaal Domein. Binnen het domein Bedrijfsvoering geldt dat men waarde hecht aan een directie die “met de vuist op tafel slaat”, functioneren als één organisatie en het formuleren van randvoorwaarden. Dit is vertaald naar de volgende acties: A. Meer aandacht voor medewerkers (persoonlijke en teamontwikkeling). B. Meer aandacht voor samenhang (ontwikkelen van vakmanschap, samenwerking tussen teams/afdelingen, prioritering in werkzaamheden, procesontwerp en beheersing). De interviews bevestigen dit beeld. Zowel de medewerkers van Meerinzicht als die van de brongemeenten hebben behoefte aan een stabiele basis. Er is vertrouwen in de nieuwe directie en men verwacht ook meer consistentie in het personeelsbestand. Er worden kansen gezien in het (nader) samenvoegen van het Sociaal Domein en Bedrijfsvoering in bijvoorbeeld de informatievoorziening. Het nieuwe, gedeelde, financiële systeem en de aanzet om de P&C-cycli van Meerinzicht beter aan te laten sluiten op de cycli van de brongemeenten zijn stappen in de goede richting. Verder wordt aangegeven dat de rolverdeling en rolvastheid beter kunnen; men werkt vooral met de bestaande informele netwerken wat rolvastheid niet stimuleert.

33/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Tot slot missen de ambtenaren concrete uitgangspunten of KPI’s. Het enerzijds optimaliseren van de diensten van Meerinzicht en het anderzijds intensiveren van de samenwerking tussen de vier organisaties is afhankelijk van concrete, gedragen doelen. Ondanks het feit dat Meerinzicht (nog) niet optimaal functioneert, zijn de brongemeenten het erover eens dat men als individuele gemeenten zonder Meerinzicht, in de uitvoering kwetsbaarder zou zijn in termen van kwaliteit en efficiency.

34/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Hoofdstuk 5 Informatievoorziening en verantwoording In dit hoofdstuk zoomen we in op de inrichting van de informatievoorziening aangaande Meerinzicht richting de gemeenteraden. 5.1 Inrichting informatievoorziening Meerinzicht In deze paragraaf wordt beschreven welke informatie door Meerinzicht wordt gedeeld met de colleges van burgemeesters en wethouders en met de gemeenteraden van de drie gemeenten. Onderzocht is in hoeverre er sprake is van een systematiek om de gremia te informeren over ontwikkelingen aangaande Meerinzicht. Ten slotte is de raad bevraagd over hun oordeel ten aanzien van de verstrekte informatie. Is dit voor hen tijdig, eenduidig en volledig geweest? Afspraken over informatievoorziening Naast de zes primaire en vier secundaire rollen van Meerinzicht (paragraaf 4.2) heeft de organisatie ook de verantwoordelijkheid om een goede informatievoorziening te faciliteren13. Hierin bepaalt Meerinzicht zelf de standaard waarbinnen informatie wordt vastgelegd en beheerd. Het vastleggen is, voornamelijk in het Sociaal Domein, een gedeelde verantwoordelijkheid tussen partijen die ondersteuning leveren (zorgaanbieders) en Meerinzicht zelf. De rol van Meerinzicht ten aanzien van de informatievoorziening is op te delen in vier speerpunten: Figuur 8 De vier speerpunten van informatievoorziening

Meerinzicht vormt, in het Sociaal Domein, de spil tussen de drie gemeenten, de organisaties in de lokale ondersteuningsnetwerken en gecontracteerde aanbieders. Deze ondersteunende partners zijn op hun beurt weer verantwoordelijk voor het (tijdig) aanleveren van volledige en juiste data. In de ‘Visie en Strategie Inkoop Wmo 2021’ stellen de zeven gemeenten dat zij bij de inkoop van Wmo-producten de administratieve lasten voor alle partijen tot het minimum willen beperken. Aangesloten wordt bij wat een aanbieder wettelijk moet aanleveren. Kwaliteit van de ondersteuning en financiën staat centraal. In het visiedocument zijn geen uitspraken gedaan over de volledigheid, juistheid en tijdigheid van (het aanleveren van) de data. Artikel 4 lid 2 sub c Gemeenschappelijke Regeling Meerinzicht. 35/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde 13

Informatievoorziening vormt een cruciale randvoorwaarde voor een goed functionerende samenwerking tussen enerzijds de drie gemeenten en Meerinzicht en anderzijds tussen Meerinzicht en alle partijen die, voornamelijk binnen het Sociaal Domein, ondersteuning leveren. In het meest recente bedrijfsplan Meerinzicht Sociaal (2017) is te lezen dat die laatste informatiestroom nog doorontwikkeling vergt14. Daarbij komt dat Zeewolde te maken heeft met twee verschillende provincies, zo is bijvoorbeeld ambulante zorg ondergebracht bij Meerinzicht en alle zorg waar een verblijfscomponent aan vast zit, is ondergebracht binnen Flevoland. Dat maakt de situatie en de informatiebehoefte van Zeewolde, ten opzichte van de andere twee brongemeenten uniek. Informatie vanuit de P&C-cyclus In de documentatie die wordt gebruikt in de P&C-cyclus legt Meerinzicht verantwoording af over de uitvoeringstaken die binnen de organisatie zijn belegd. Het primaire doel van de P&C-cyclus is om grip te krijgen op het beleid en de bedrijfsvoering van Meerinzicht. De P&C-cyclus moet inzicht geven in hoeverre doelstellingen worden bereikt en welke (financiële) middelen daarbij nodig zijn (geweest). Meerinzicht legt in deze verantwoording af aan de colleges van burgemeesters en wethouders van de verschillende gemeenten. De colleges doen dat op hun beurt richting de gemeenteraad.

Tot 2020 hanteerde Meerinzicht nog vier integrale rapportage documenten, te weten: de kadernota, de meerjarenbegroting, de kwartaalrapportages en de jaarstukken. De cyclus is nu omgevormd naar een halfjaarrapportage en een jaarrekening. De kwartaalrapportages zijn komen te vervallen vanwege de hoeveelheid werk en de relatief beperkte bijdrage aan de informatiebehoefte van de brongemeenten. De overgang van kwartaalrapportages naar halfjaarrapportages wordt niet door iedereen als positief ervaren. De periode is te lang, geven meerdere respondenten aan. Het bestuur zou idealiter ieder kwartaal in één A4 informatie ontvangen over de stand van zaken, doelstellingen, landelijke cijfers, gemeentelijke cijfers (per gemeente) en cijfers over Meerinzicht als geheel. Een volgende stap in de doorontwikkeling is dat het proces van rapporteren geautomatiseerd wordt, zodat bestuurders op elk moment een dergelijke rapportage kunnen ontvangen. Hierin is het ook belangrijk om te laten zien wat er allemaal conform afspraak gaat. In het jaarverslag van 2019 kondigde Meerinzicht aan, samen met de brongemeenten, de mogelijkheden te onderzoeken om de P&C-cycli zo goed mogelijk op elkaar te laten aansluiten. Onder andere om de gemeenteraden in de gelegenheid te stellen integrale (budget)afwegingen te maken.

In het eerste kwartaal van 2021 is er een nieuwe planning voorgesteld waarbinnen de P&C-stukken van Meerinzicht beter aansluiten op de P&C-cycli van de brongemeenten. Voor de cyclus 2021-2024 is al besloten dat nieuw beleid niet wordt opgenomen in de kadernota maar dat dit een integraal onderdeel zal vormen van de gemeentelijke kadernota's.

Uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein - bedrijfsplan Meerinzicht-sociaal 2017 36/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde 14

De gemeenteraad kan bij de behandeling van de gemeentelijke kadernota dan integraal een afweging maken, waarvan wettelijke en gemeentelijke ontwikkelingen met een (financiële) relatie tot Meerinzicht onderdeel uitmaken. In bijlage 5 is de P&C-cyclus van Meerinzicht in relatie tot de gemeenten opgenomen. Bij zowel de kwartaal- als de halfjaarrapportages valt het op dat de opbouw/samenstelling van de rapporten per jaar verschilt. Zo verschenen er separate rapporten voor het Sociaal Domein en, daarnaast, Jeugdwet en Leerlingzaken. In de kwartaalrapportages is ook eenmaal gekozen voor het splitsen van Jeugdwet en Leerlingzaken in nog eens twee losse rapportages. Zo kende de eerste kwartaalrapportage 2018 één rapport waarin zowel over Jeugdwet als Leerlingzaken is gerapporteerd waarna er in de vierde kwartaalrapportage twee separate rapporten verschenen. De verschillende evaluerende P&C-stukken (kwartaal-/halfjaarrapportages en jaarstukken) zijn vooral beschrijvend en inzichtgevend van aard, maar niet toetsend. Er zijn ook geen concrete doelen gesteld waarop indicatoren geënt kunnen worden. Er wordt vooral gesproken over ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan. Deze kwalitatieve informatie wordt aangevuld met data (kwantitatief) ten aanzien van het Sociaal Domein (aantal cliënten per gemeente, et cetera) en met financiële data (begroot versus gerealiseerd).

Dat brengt met zich mee dat het dat het geheel narratief van aard is. Over de financiële uitputting wordt transparant en overzichtelijk gecommuniceerd. Ook als er ten aanzien van die financiën raadsvragen zijn gesteld (zie ook paragraaf 5.3). De tabel in bijlage 6 geeft weer over welke indicatoren de verschillende P&C-stukken communiceren. Dashboard Jeugd Naast de (formele) P&C-documenten biedt Meerinzicht inzicht in de voortgang door middel van een dashboard voor Jeugdhulp. Over de informatievoorziening vanuit Meerinzicht zijn ten aanzien van Jeugd specifieke afspraken gemaakt. Dit komt ondermeer doordat er ook andere gemeenten (middels DVO’s) gebruikmaken van de diensten. In februari 2019 is het dashboard jeugd van Aspectu uitgerold, dit naar aanleiding van het advies van Significant Group in 2017. Het dashboard wordt gebruikt door meer dan enkel de EHZ-gemeenten en levert relevante sturingsinformatie op om antwoord te kunnen geven op de volgende vragen: 1. 2.

Hoe kunnen de overschrijdingen op het jeugddomein worden verklaard en hoe kunnen we dit uitleggen aan onze inwoners en raadsleden? In welke sectoren, bij welke aanbieders of in welke fasen van het ondersteuningsproces zitten die overschrijdingen vooral, en waar zijn beheersmaatregelen te treffen?

In de derde kwartaalrapportage 2020 wordt gesteld dat de gemeenten, mede dankzij verschillende trainingen, het dashboard Jeugd van Aspectu actief gebruiken. Tevens wordt geconcludeerd dat het dashboard op dit moment niet faciliteert in cijfers met betrekking tot de gemiddelde looptijden van de indicaties per domein. Onduidelijk is of het dashboard in de toekomst op onderdelen als deze wordt uitgebreid.

37/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Binnen Meerinzicht en binnen de brongemeenten is men zeer te spreken over het dashboard (wat overigens niet door de onderzoekers is ontvangen). Er zijn wensen en ontwikkelingen om dit breder te trekken. Bijvoorbeeld dat alle data vanuit Bedrijfsvoering en het domein Sociaal straks samenkomt in één centraal systeem. Op dit moment wordt er toegewerkt naar een monitor Sociaal Domein die voor de drie gemeenten fungeert. Klanttevredenheidsonderzoeken Naast de formele (P&C-gerelateerde) rapportages worden er ook klanttevredenheidsonderzoeken (KTO’s) en medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO’s) uitgevoerd. In 2019 is er nog een MTO uitgezet binnen Meerinzicht. De uitkomsten worden tevens gebruikt als input voor de jaarplannen van Meerinzicht, die vervolgens worden gedeeld in het OGON-overleg. Het MTO van november 2020 wijst uit dat medewerkers over het algemeen meer tevreden zijn dan in 2019 (86% tegenover 74%). Ook ligt dit percentage hoger dan het gemiddelde in de publieke sector (84%). Op onderdelen als flexibel werken, inhoud van het werk en arbeidsvoorwaarden scoort Meerinzicht goed. Op met name werkdruk scoort de organisatie laag. Ook de onderdelen persoonlijke ontwikkeling en directie/MT zijn als verbeterpunten uit het onderzoek gekomen.

Kwaliteitsrapportage In 2019 en in het eerste kwartaal van 2020 is gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteitsbeheersing en -toetsing, waarbij de samenhang van externe en interne kwaliteitsbewaking, toezichthouding, verbijzonderde interne controle, prestatielevering en de controle door de accountant onderdeel waren. In 2020 heeft dit geleid tot de eerste kwaliteitsrapportage over het boekjaar 2019. De rapportage over het boekjaar 2020 is bij de vaststelling van het voorliggende jaarverslag nog niet afgerond en is daarom niet opgenomen. 5.2 Behandeling van de informatie In 2019 is, in tegenstelling tot de jaren ervoor, in de voorbereiding op de Kadernota, in afstemming met de andere twee gemeenten de informatie over Meerinzicht hierin meegenomen. Vanuit de directieraad van Meerinzicht wordt de input hierover afgestemd om ervoor te zorgen dat in alle drie de colleges dezelfde informatie en advies aangeleverd worden en daarmee ook dezelfde input aan de drie raden wordt aangeleverd. Hiermee kan de sturing op Meerinzicht integraler en meer collectief worden voorbereid. Richting de eigen raad voelt het gemeentebestuur van Zeewolde zich niet altijd comfortabel ten aanzien van de volledigheid van de informatievoorziening en dan voornamelijk ten aanzien van de bedrijfsvoeringsaspecten binnen het Sociaal Domein.

Ambtenaren moeten hard werken om, via verschillende routes, aan de juiste informatie te komen zodat de raad goed geïnformeerd kan worden. Zelf beoordeelt de raad de informatie behandeling gemiddeld met een 6,1 voor Bedrijfsvoering en een 5,7 voor Sociaal Domein.

38/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Figuur 9 Waardering van de informatie behandeling

Naast bovengenoemde initiatief om de raad actief mee te nemen in de ontwikkelingen en te informeren over de stand van zaken stelt de raad ook dat het niet zozeer gaat om welke informatie er wordt gedeeld, maar op welke manier deze gedeeld wordt. In de huidige situatie lijkt het alsof de raden geen extra (relevante) informatie ontvangen wanneer zij er niet actief om vragen. In samenspraak met het college zou Meerinzicht proactiever kunnen informeren. Daarbij lijkt het gevoel van urgentie om de raad - ook ongevraagd - beter te betrekken en op de hoogte te houden van wat er binnen Meerinzicht speelt te ontbreken. Uit het gesprek met de raad en de online vragenlijst komt naar voren dat presentaties vanuit Meerinzicht gemist worden. De mogelijkheid om informeel vragen te kunnen stellen bij dit soort gelegenheden en ook de mogelijkheid om door te vragen worden daarbij vooral genoemd als punten ter verbetering. Raadsleden zouden op basis van de antwoorden weer betere vragen aan het college kunnen stellen. Ook wordt de tijdigheid van de informatievoorziening als verbeterpunt genoemd. De raad zou acht weken voor de vaststelling van de begroting van Meerinzicht de ontwerpbegroting toegezonden willen hebben. Zo kunnen zij op tijd bij het bestuur hun zienswijzen over de ontwerpbegroting naar voren brengen, waarmee het proces aan artikel 35 Wgr voldoet.

Een goede eerste stap zou het organiseren van raadsinformatieavonden, voorafgaand aan de begroting en rapportages, kunnen zijn. Zo kunnen raadsleden beter een beeld krijgen van het verhaal achter de cijfers. Daarnaast is de behandeling van stukken in de drie deelnemende gemeenteraden op dit moment niet gelijktijdig. De vergaderstructuur is iets dat samen met de griffies en de agendacommissies geregeld zou moeten worden. Dit zou er ook voor kunnen zorgen dat de gemeenten niet meer langs elkaar heen opereren. Als het gaat om hiaten in de informatievoorziening, dan valt het op dat met name de terugkoppeling op de doelstellingen en praktijkervaring worden gemist (figuur 10).

39/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Figuur 10 Wat mist er in de informatievoorziening en behandeling?

5.3 Beoordeling van de informatievoorziening Voor het beantwoorden van de vraag over de kwaliteit van de informatie is de raad zelf gevraagd naar hun oordeel, in de vorm van een online vragenlijst en een groepsgesprek. De online vragenlijst is door dertien raads- en commissieleden ingevuld en de resultaten geven dus een indicatief beeld (45% respons15). In het groepsgesprek met de raad zijn de resultaten van de vragenlijst besproken en is hierop doorgevraagd. De resultaten hieronder zijn steeds opgesplitst naar Bedrijfsvoering en Sociaal Domein omdat dit ook twee aparte onderdelen zijn in de verantwoording. Tijdigheid Uit de enquête en het groepsgesprek komt naar voren dat de meeste raadsleden zowel de tijdigheid (wanneer komt de informatie) als de actualiteit (hoe oud zijn de gegevens) over het algemeen als voldoende beschouwen als het gaat om Bedrijfsvoering. De consistentie van de informatie (het laten aansluiten van de informatie op eerdere nota’s) wordt als onvoldoende beschouwd. De grootste groep is op alle punten overigens neutraal. Desalniettemin zijn er in verschillende interviews opmerkingen geplaatst over bepaalde stukken die altijd te laat komen, zoals halfjaarrapportages die pas aan het einde van het jaar komen waardoor met de informatie niet meer (bij)gestuurd kan worden. Figuur 11 Tijdigheid en consistentie van de informatie Bedrijfsvoering

15

De enquête is uitgezet onder zowel raads- als burgerraadsleden. 40/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Voor het Sociaal Domein is het beeld gematigder; een derde van de raadsleden is tevreden over de tijdigheid en consistentie van de informatie. Twee derde beoordeelt de tijdigheid en consistentie van de informatie als neutraal of onvoldoende. Uit gesprekken komt naar voren dat sommige informatie, zoals de halfjaarsrapportages, zo laat in de raad wordt behandeld dat er feitelijk al niet meer valt bij te sturen omdat het jaar dan al zijn einde nadert. Het afstemmen van de P&C-cyclus zou een eerste stap kunnen zijn om de tijdigheid te verbeteren. Figuur 12 Tijdigheid en consistentie van de informatie Sociaal Domein

Juistheid Er is in het gesprek met de raad en in de online vragenlijst ook gevraagd in hoeverre de informatie betrouwbaar is en geen fouten kent. Uit figuur 12 komt naar voren dat een klein deel van de raad op dit aspect twijfels heeft. Het is verder niet geduid waar deze twijfels vandaan komen. In zijn algemeenheid wordt er juist vertrouwen gesteld in de juistheid van de aangeleverde informatie, zo blijkt ook uit het groepsgesprek. Figuur 13 Juistheid van de informatie Bedrijfsvoering

Voor het Sociaal Domein lijkt de informatie voor de meeste raadsleden in orde, al is ook hier een grote groep neutraal in hun oordeel.

41/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Figuur 14 Juistheid van de informatie Sociaal Domein

Volledigheid en behoefte Als het gaat om de beoordeling van de informatie is gevraagd of deze ook volledig is. Opvallend is dat meerdere respondenten aangeven dat ze niet weten of ze alle informatie ontvangen die ze horen te ontvangen (“je weet niet wat je niet weet”). Zo is ook in het gesprek met de raad aangekaart. Doordat er sprake is van een grote en onsamenhangende informatiestroom ontbreekt een overkoepelend beeld. Dit alles wordt verder bemoeilijkt door het ontbreken van centrale doelstellingen en indicatoren waardoor de raad ook niet weet waar ze op moet sturen. In de gesprekken en de vragenlijst is ook gevraagd naar de behoefte van de raad ten aanzien van de informatievoorziening. De helft van de raadsleden vindt de informatie op dit moment niet goed aansluiten op hun behoeften. Figuur 15 Informatiebehoefte Bedrijfsvoering

Dezelfde vragen zijn ook gesteld ten aanzien van de informatie over de uitvoering binnen het Sociaal Domein. Hier geeft 56% van de raadsleden aan dat de informatie niet aansluit bij hun behoeften. Uit de nadere toelichting bij de vragenlijst en uit het gesprek blijkt dat meerdere raadsleden behoefte hebben aan: ● koppeling met eerder genomen besluitvorming en documenten; ● duidelijk overzicht van de financiën met duiding van de cijfers. ● inzicht in cliëntervaring in relatie tot de geleverde prestaties; ● meer samenhang aanbrengen in de informatie die nu wordt aangereikt; ● een duidelijk overzicht van de doelstellingen en daaraan gekoppelde indicatoren. Figuur 16 Informatiebehoefte Sociaal Domein

42/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Doelmatigheid De doelmatigheid van beleid en uitvoering ervan gaat over de relatie tussen de effecten van het beleid (op het beleidsdoel en overige baten) en de kosten van het beleid. Omdat er voor Meerinzicht geen concrete uitgangspunten of KPI’s zijn geformuleerd is het niet mogelijk onderbouwd uitspraken te doen over de doelmatigheid van het beleid. De breed gedragen wens om met KPI’s te gaan werken, om zo te kunnen monitoren en (bij)sturen, draagt bij aan het inzichtelijk maken van de doelmatigheid van Meerinzicht als uitvoeringsorganisatie. 5.4 Verantwoording prestaties en middelen In deze paragraaf gaan we nader in op het verantwoorden van de prestaties en resultaten van Meerinzicht en in hoeverre de voortgang valt te monitoren. Verantwoording en monitoring prestaties Bij het beleggen van taken van het Sociaal Domein van de drie gemeenten naar Meerinzicht zijn geen concrete doelen en KPI’s overeengekomen. Wel zijn er bij de start enkele kwalitatieve uitgangspunten geformuleerd, net zoals voor het bedrijfsvoeringsonderdeel. Op dit moment is er een sterke behoefte aan duidelijke doelstellingen, voornamelijk op het Sociaal Domein, bij de raad. De huidige doelen en indicatoren voor zowel Bedrijfsvoering als het Sociaal Domein worden als onvoldoende beschouwd voor de monitoring van de voortgang van de uitvoering. Figuur 17 Waardering doelen

Figuur 18 Waardering indicatoren

Om de voortgang te kunnen monitoren is het eerst noodzakelijk heldere doelstellingen te formuleren waar later indicatoren (KPI’s) aan gekoppeld kunnen worden. In de begrotingen en kadernota’s staan op dit moment wel doelen en indicatoren, maar deze zijn zo algemeen van aard dat hiermee niet goed is te monitoren hoe de uitvoering verloopt. Uit de online vragenlijst en het gesprek met de raad komt bovendien naar voren dat de huidige doelen en indicatoren niet passen bij de vragen die er binnen de raad leven. Het wordt dan ook als een gemis ervaren dat er nooit een strategisch debat over doelen en indicatoren is gevoerd (lokaal, maar ook regionaal). Het taakveld is aan het transformeren en daarom zou de raad ook hierover moeten nadenken, bemerken respondenten. De omstandigheden van waaruit KPI’s bedacht zijn kunnen ook onderweg wijzigen. Het vergt ook regelmatig herijking van de doelen en indicatoren door de raad.

43/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

De verantwoording vanuit Meerinzicht is op dit moment erg verhalend van aard. Deze vorm wordt door velen wel gewaardeerd, maar tegelijkertijd wordt opgemerkt dat het goed zou zijn als er meer cijfers worden gegeven waarmee een kwantitatief beeld kan worden geschetst van de geleverde prestaties. De raad krijgt op dit moment wel data over de uitvoering door Meerinzicht, maar dit zit nog op dataniveau en niet op informatieniveau (de duiding ontbreekt). De volgende stap is om streefwaardes te gaan formuleren aan de hand van de huidige cijfers. In verschillende gesprekken is aangegeven dat KPI’s niet alles in beeld kunnen brengen, maar dat er ook aandacht moet zijn voor zogenaamde zachte indicatoren. Een goede onderlinge verstandhouding tussen de gemeente en Meerinzicht en elkaar kunnen aanspreken zijn in de verantwoording eveneens belangrijke zaken. Uit gesprekken komt naar voren dat Meerinzicht en de gemeenten er nog niet in slagen om een set eenduidige en vooral toepasselijke KPI’s op te stellen. Voor Bedrijfsvoering zijn er wel PDO’s (producten, diensten en overeenkomsten) voor de diverse taakvelden opgesteld. Hierbij is in kaart gebracht wat er per taak wordt verwacht. Deze PDO’s kunnen scherper, wat nu ook ter hand wordt genomen.

Tegelijkertijd bemerken verschillende respondenten dat ten aanzien van Bedrijfsvoering ook bij andere gemeenten vaak geen concrete doelstellingen, laat staan KPI’s zijn geformuleerd, omdat het doorgaans veel backoffice taken betreffen die volledig onder de verantwoording van het college worden uitgevoerd. Het meten of belastingaanslagen op tijd worden uitgevoerd is mogelijk, maar het meten van de kwaliteit van de ICT is lastiger en misschien ook wel niet noodzakelijk voor de raad om te weten. Wat wel mogelijk is om te meten zijn klant- en cliënttevredenheid, oftewel de eindgebruiker waarvoor Meerinzicht de dienstverlening uitvoert. Zo worden er binnen het Sociaal Domein jaarlijks clientervaringsonderzoeken uitgevoerd voor Wmo en Jeugd. Ook is er in 2019 een intern klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd over de ervaren dienstverlening van Meerinzicht richting de gemeenten. Verder is er in 2020 een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Uit gesprekken blijkt dat de raad deze informatie niet altijd ontvangt (of tot zich neemt) en dat de informatie ook niet overkoepelend wordt aangeboden. Verantwoording financiën Over financiële ontwikkelingen, en bijvoorbeeld externe invloeden als Covid-19 hierop, wordt in de jaarstukken 2020 transparant gecommuniceerd.

Zo is gerapporteerd dat, ondanks dat er besparingen zijn behaald, het bestuur besloten heeft de inzet van de innovatiegelden, het budget onvoorzien en een deel van het CISO-budget (Chief Information Security Officer) als dekkingsmiddel in te zetten om de financiële nadelen te verminderen. Het innovatiebudget is niet besteed in afwachting van besluitvorming rondom de businesscase documentaire informatievoorziening (DIV). Ook is er door de inzet van “eigen personeel” een fors positief inverdieneffect ontstaan ten aanzien van de door het Rijk beschikbaar gestelde uitvoeringsmiddelen voor de uitvoering van de Tozo regeling. In het laatste kwartaal van 2020 is duidelijk geworden dat de gemeenten de komende jaren waarschijnlijk bestaand beleid zullen herijken en mogelijk overgaan tot ombuigingstrajecten. Meerinzicht ondersteunt daarin de opgaven die bij de gemeenten liggen. Dit zijn integrale vraagstukken voor de vier organisaties samen. Over vervolgstappen is tot op heden niet gecommuniceerd. Eén gedeeld financieel systeem kan hierbij ondersteunend zijn. Het aanbestedingstraject voor het implementeren van een nieuw financieel pakket is 2019 afgerond.16 Begin 2020 is een projectgroep gestart met de implementatie van het nieuwe financiële systeem ter vervanging van het huidige systeem.

Bestuursrapportage Meerinzicht 2020 1e halfjaar 44/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde 16

Per 1 januari 2021 zouden de gemeenten en Meerinzicht op een gestandaardiseerde wijze administreren. Eén gedeeld financieel systeem heeft als uitgangspunt om te komen tot één rekeningschema. In de bestuursrapportages van de individuele gemeenten wordt meer gedetailleerde informatie ten aanzien van Meerinzicht gedeeld. Uit dezelfde bestuursrapportage blijkt dat de drie gemeenten gezamenlijk met Meerinzicht in 2020 zijn gestart met het (opnieuw) vormgeven van het inkoopmandaatbesluit. Dit zou niet op de juiste manier zijn geïmplementeerd. Uit de interviews blijkt dat de initiële begroting doorgaans niet wordt gehaald. Halverwege het jaar wordt er vaak bijgeplust. De tussentijdse extra financiële bijdrage is aan de hoge kant waardoor er aan het einde van het jaar alsnog een positief resultaat wordt behaald. Dit wordt vervolgens geïnterpreteerd als een verdienste. In de afgelopen jaren is gebleken dat er voor de gemeenten weinig zicht is op de precieze allocatie van de financiële middelen. Er is ook sprake van een toename in de kosten. Vermoed wordt dat dit is veroorzaakt door een combinatie van meerkosten in de (technische) bedrijfsvoering, een toename in het aantal doorverwijzingen en een toename in taken voor Meerinzicht. Vooral de toename in taken heeft mede geleid tot de toename in kosten.

45/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Tabel 3 Uitvoeringslast financiën 17 2018

Begroot*

Begroot na wijziging

Realisatie

Resultaat

BV lasten

€ 21.305.000

€ 22.369.000

€ 22.997.000

€ 628.000

BV baten

€ 21.305.000

€ 22.369.000

€22.533.000

€ 164.000

SD lasten

€ 14.324.000

€ 15.661.000

€ 14.080.000

€ 1.581.000

SD baten

€ 14.324.000

€ 15.661.000

€ 15.145.000

€ 516.000

Totaal saldo 2019

€ 601.000

Begroot*

Begroot na wijziging

Realisatie

Resultaat

BV lasten

€ 21.866.000

€ 24.955.000

€ 23.946.000

€ 1.009.000

BV baten

€ 21.866.000

€ 24.955.000

€ 23.946.000

€ 1.009.000

SD lasten

€ 13.984.000

€ 16.565.000

€ 16.293.000

€ 272.000

SD baten

€ 13.984.000

€ 16.565.000

€ 16.293.000

€ 272.000

Totaal saldo 2020

€0

Begroot*

Begroot na wijziging

Realisatie

Resultaat

BV lasten

€ 25.835.000

€ 25.145.000

€ 25.833.000

€ 688.000

BV baten

€ 25.835.000

€ 25.145.000

€ 25.833.000

€ 688.000

SD lasten

€ 14.215.000

€ 16.998.000

€ 16.991.000

€7.0000

SD baten

€ 14.215.000

€ 16.998.000

€ 16.991.000

€7.0000

Totaal saldo

€0

*initiële begroting inclusief verwerking saldo

In het voorgaande hoofdstuk is reeds beschreven dat Meerinzicht met zogenaamde verdeelsleutels werkt op drie verschillende terreinen (Sociaal Domein, Bedrijfsvoering en Personeel) waarmee iedere gemeente afdraagt op basis van inwoneraantal. De gemeente Ermelo ervoer “scheefheid” in de verdeling van de financiële middelen. Dit kwam doordat voormalige Ermelose medewerkers in de loop van de tijd steeds meer voor het collectief gingen werken (dankzij standaardisatie en integratie). De herijkte verdeelsleutel voor personele capaciteit neemt dit gevoel van “scheefheid” over een periode van vijf jaar weg. Er is een ingroeiperiode van vijf jaar overeengekomen (20% - 40% - 60% - 80% - 100%) die per jaar wordt beoordeeld en er is besloten om uiteindelijk naar een structurele verlaging voor Ermelo te gaan. Dit uit zich in € 946.356 per jaar en in totaal € 2.839.068.

17

De uitvoeringskosten zijn in beperkte mate te destilleren uit de door BMC ontvangen documenten.

46/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Hoofdstuk 6 Sturing en controle In dit hoofdstuk zetten we uiteen in hoeverre de gemeenteraden kunnen sturen op het beleid ten aanzien van Meerinzicht en in welke mate zij in staat zijn om hun controlerende taak uit te oefenen. 6.1 Inzet raadsinstrumenten De raad kan ten aanzien van samenwerkingsverbanden verschillende instrumenten gebruiken om bij te sturen, dan wel extra informatie te ontvangen om haar controlerende taak uit te voeren. Zo kan de raad schriftelijke vragen stellen, moties indienen, amendementen en ook mondeling vragen stellen in de commissie. Uit het onderzoek komt naar voren dat de raad van Zeewolde, in tegenstelling tot de andere brongemeenten, geen moties en amendementen heeft ingediend in de periode 2018 - heden die betrekking hebben op Meerinzicht. Als gekeken wordt naar de thematiek van de moties en amendementen van de andere brongemeenten (dus niet Zeewolde) komt uit de online vragenlijst en interviews duidelijk naar voren dat deze zich richten op zowel de kaderstelling als de uitvoering binnen de taakvelden. Raadsleden geven aan erg betrokken te zijn bij met name het Sociaal Domein; omdat ze een onduidelijk beeld hebben over de uitvoering voelen ze zich vaak genoodzaakt om via de formele weg bij te sturen.

Opvallend is dat sturingsinstrumenten met name zijn ingezet op de inhoud en niet ingaan op de wijze waarop Meerinzicht en de samenwerking zijn ingericht. Om zijn controlerende taak uit te oefenen kan de raad naast het indienen van moties en amendementen ook raadsvragen stellen, artikel 71-vragen indienen en zelf discussienotities indienen. Langs deze weg kan de raad duidelijkheid van het college proberen te krijgen over een bepaald onderwerp. Van deze instrumenten heeft de raad van Zeewolde de afgelopen jaren acht keer gebruikgemaakt. Het gaat om: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Schriftelijke vragen naar aanleiding van een inspreker over Meerinzicht (2019) Schriftelijke vragen over zorgbudgetten (2019) Schriftelijke vragen over zorgfraude (2020) Schriftelijke vragen over terugvordering Sociaal Domein (2020) Schriftelijke vragen over proces inkoopstrategie Jeugdhulp (2020) Schriftelijke vragen over kostendelersnorm (2020) Schriftelijke vragen over sluiting dagbesteding Wmo (2021) Schriftelijke vragen over hulp in de huishouding (2021)

Opvallend is dat er vooral een toename is in het aantal schriftelijke vragen en dat deze met name ingaan op het Sociaal Domein. Uit gesprekken komt dan ook naar voren dat er wel degelijk vragen worden gesteld in de verschillende commissies, tijdens raadsinformatiebijeenkomsten en tijdens politieke avonden. Er is op dit moment geen klankbordgroep of werkgroep waar over Meerinzicht wordt gesproken en op een laagdrempelige wijze informatie wordt uitgewisseld. Door het grote verloop onder directieleden binnen Meerinzicht is het de afgelopen jaren lastig geweest om mensen aan te spreken op wat bereikt is. Volgens de raad wordt dit extra bemoeilijkt door de getrapte verantwoordelijkheid binnen de huidige governance structuur. Voor raadsleden is het hierdoor niet altijd duidelijk wie ze ter verantwoording kunnen roepen.

47/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

6.2 Mogelijkheden tot kaders stellen en controleren In het onderzoek is ook gekeken op welke wijze de raad zelf invulling heeft gegeven (en heeft kunnen geven) aan zijn kaderstellende en controlerende taak. Kader stellen In de online vragenlijst is daarom gevraagd in hoeverre raadsleden ervaren dat zij met de huidige informatievoorziening in positie zijn gebracht dit te doen. Het gemiddelde cijfer voor het kader stellen voor Bedrijfsvoering is een 5,9 en voor het Sociaal Domein is dit een 5,6. Figuur 19 Mogelijkheid tot uitvoeren kaderstellende taak

Het belangrijkste sturingsdocument voor de gemeenteraden is de eigen gemeentelijke begroting en de beleidsnota’s die het kader vormen voor de uitvoering. De gemeenteraad heeft de bevoegdheid om op inhoud aan de voorzijde doelen (en indicatoren) te stellen ten aanzien van het beleid. Beleidsinitiatieven kunnen door het college of Meerinzicht worden genomen, maar de beslissingsbevoegdheid ligt uiteindelijk altijd bij de raad. Tevens kan de gemeenteraad een ‘bestuursopdracht’ gebruiken als sturingsinstrument. Een bestuursopdracht kan ingezet worden op zaken - veelal op te stellen beleidsnota’s waarbij de gemeenteraad of het college nauwkeuriger dan in het werkplan/de begroting is vermeld, kaders wil stellen waarbinnen (bedrijfsvoerings)beleid wordt voorbereid. De raad moet ook nog groeien in de rol van “opdrachtgever” richting Meerinzicht, bemerken meerdere respondenten binnen de gemeente en Meerinzicht. Het inregelen van een goede structuur om opdracht te geven aan Meerinzicht is nog wel een stevige uitdaging. Het is belangrijk om geen wambuis te creëren voor Meerinzicht, maar er moet wel tot een set goede zakelijke en duidelijke afspraken worden gekomen op dit vlak. Er is sinds kort wel een nieuwe werkwijze ten aanzien van de opdrachtverstrekking door deze in de lokale kadernota op te nemen in plaats van de kadernota van Meerinzicht.

Dit wordt als een stap in de goede richting van duidelijker opdrachtgeverschap ervaren door Meerinzicht en het ambtelijk apparaat. Uit het gesprek met de raad en de online vragenlijst blijkt dat veel raadsleden zich bij het vaststellen van nieuw beleid niet in stelling gebracht voelen, maar tegelijkertijd ook niet die positie hebben gepakt. In verschillende gesprekken is aangegeven dat er vanuit de raad ook niet altijd een duidelijke opdracht wordt verstrekt richting Meerinzicht. Vanuit Meerinzicht en de ambtelijke organisatie is aangegeven dat zij bij opdrachten vanuit de raad ook duidelijke kaders en doelen verwachten (al dan niet geharmoniseerd met de andere gemeenten). Er mag op dit vlak wel iets meer rolbewustzijn ontstaan, komt uit de gesprekken naar voren. Alleen als de raad zelf kaders en doelen meegeeft, kan hier later op worden gemonitord. Met andere woorden: de raad kan in zekere zin ook zelf verantwoordelijkheid pakken voor het inrichten van de verantwoording. Uit het gesprek met de raad en de online vragenlijst blijkt dat de raad wel steeds beter haar positie pakt (en ook beter in staat wordt gesteld om dit te doen) maar dat voor het stellen van doelen en kaders het soms aan kennis en expertise ontbreekt.

Het is daarom de wens vanuit Meerinzicht om in de toekomst nauwer betrokken te zijn bij het vaststellen van de doelen en indicatoren bij iedere gemeente zodat ook de adviserende rol van Meerinzicht kan worden ingebracht. Het is de bedoeling dat het nieuwe management een 48/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

meer proactieve rol gaat invullen binnen het ambtelijk-bestuurlijk samenspel met de brongemeenten. Waar eerder is geconstateerd dat de huidige doelstellingen niet erg bekend zijn bij de raad, geeft men in gesprekken tegelijkertijd aan dat ze in ieder geval niet SMART genoeg zijn. Het meer SMART maken van de doelstellingen wordt door de meeste geïnterviewden geduid als een ‘ontwikkelproces’. De huidige kaders zijn al concreter dan de vorige en de opgave is om de komende jaren de doelen nog verder aan te scherpen en te concretiseren. De raad kan hier uiteraard ook zelf een rol in vervullen door zelf initiatief te nemen. De raad geeft aan dat zij nog te weinig het ‘doelstellingendebat’ hebben gevoerd. Dit debat moet ertoe leiden dat de raad zelf meer proactief sturing en inhoud geeft aan de kaders, doelen en indicatoren, zodat in de toekomst de uitvoering ook beter valt te monitoren. Controleren De gemeenteraad heeft een aantal instrumenten om de controlerende taak in te vullen zoals het stellen van schriftelijke raadsvragen, het opstellen van discussienota’s, maar ook tijdens raadsinformatieavonden en tijdens commissievergaderingen kunnen vragen worden gesteld. Figuur 20 Mogelijkheid tot uitvoeren kaderstellende en controlerende taak

De raad krijgt veel informatie van en over Meerinzicht. Er zit alleen nog niet een duidelijke lijn in de informatievoorziening, ook ontbreekt het aan een overkoepelend overzicht en duiding van cijfers, zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven. Wat het controleren op dit moment bemoeilijkt, is de tijdigheid van de aanlevering van informatie. Zoals eerder beschreven worden stukken vaak laat bij de raad aangeleverd, waardoor controle en bijsturing niet meer mogelijk is. Wat door de raadsleden nadrukkelijk wordt gemist in de huidige informatievoorziening om te kunnen controleren, is een dashboard waarmee ze inzicht krijgen in de voortgang, maar ook in de knoppen om aan te kunnen draaien. Ook hier is de raad, blijkens de interviews, zich ervan bewust dat zij zelf initiatief kunnen nemen om scherper te krijgen welke informatie zij nodig hebben. In verschillende gesprekken is aangegeven dat het goed zou zijn als een aantal raadsleden vanuit hun eigen specialisme een GR of verbonden partij zouden adopteren. Hierdoor zou een slag geslagen kunnen worden op kennis en expertise ten aanzien van Meerinzicht. Deze methode zou echt sterk worden op het moment dat dit regionaal wordt georganiseerd. Regionale samenwerking Op raadsniveau vindt er weinig tot geen samenwerking plaats in de regio. Tussen de griffies is op dit moment evenmin samenwerking.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat uit de online vragenlijst op alle drie de aspecten van samenwerking tussen de drie raden een ruime onvoldoende wordt gegeven.

49/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Figuur 21 Samenwerking in de regio met andere raden

Uit gesprekken komt naar voren dat de drie gemeenteraden sterke en strenge bewakers zijn van de couleur locale, wat onder andere al blijkt uit het feit dat alle drie de gemeenten hun eigen beleidsdoelstellingen formuleren. Er is wel regionaal bewustzijn, maar tegelijkertijd is er ook behoefte aan autonomie. Toch zien de raadsleden in Zeewolde ook wel de noodzaak en voordelen van samenwerken binnen Meerinzicht. De wens om gezamenlijke raadsavonden te organiseren, vooral voor uitwisseling van informatie en actuele thema’s, is er dan ook zeker. Er is op dit moment geen regionaal platform voor raadsleden waarbinnen informatie wordt gedeeld en mogelijke zienswijzen worden voorbesproken. De contacten die er zijn met raadsleden van andere gemeenten zijn vooral partijpolitiek. Dit geldt vooral voor de landelijke partijen en niet voor de lokale partijen. De mate waarin die contacten er zijn, verschilt ook per fractie; de ene partij heeft meer contacten dan de andere partij. Uit de enquête blijkt wel de behoefte aan een regionaal platform waarin raadsleden met elkaar kunnen spreken en informatie kunnen uitwisselen. Dit wordt door meerdere raadsleden aangegeven als wenselijk. Dat regionale overleg zou kunnen gaan over het formuleren van doelstellingen en zienswijzen tot uitwisseling van kennis en ‘best practices’.

Ten aanzien van de verantwoording in de P&C-cyclus moet vastgesteld worden dat de cyclus van Meerinzicht nog niet goed aansluit op die van de brongemeenten. De drie gemeenteraden vergaderen op andere momenten en tijden waardoor de behandeling van stukken niet gelijktijdig is. Iets dat in Ermelo of Harderwijk wordt vastgesteld kan in Zeewolde nog in de beeldvormende fase zitten. Het verder harmoniseren van interradelijke samenwerking zal pas effectief worden op het moment dat de P&C-cycli van de gemeenten meer op elkaar afgestemd worden, zodat de raden tegelijkertijd de informatie ontvangen, kunnen behandelen en ook met elkaar kunnen afstemmen.

50/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Bijlage 1 Normenkader Deelvragen

Normen

Hoofdstuk 4 Organisatie en samenwerking 1a. Wat waren de uitgangspunten/doelen bij het begin van de samenwerking?

● ●

Er is vooraf expliciet in kaart gebracht welke doelen en uitgangspunten ten aanzien van samenwerking gerealiseerd dienden te worden. De effect- en prestatie-indicatoren zijn benoemd en SMART geformuleerd.

1b. Wat waren de bijbehorende prestatieindicatoren? 2. Hoe zijn de taken binnen Meerinzicht georganiseerd?

● ●

Er is expliciet in kaart gebracht welke taken behoren tot Meerinzicht. Er is een personeelsbestand dat voldoende geëquipeerd is met kennis en kunde om (strategische) doelen doelmatig en doeltreffend te behalen.

3. Zijn de afspraken tussen de gemeenten en Meerinzicht goed vastgelegd?

●

Er is een overzicht van afspraken die zijn gemaakt tussen Meerinzicht en de deelnemende gemeenten. De keuzes voor de gehanteerde samenwerkingsvormen zijn onderbouwd tot stand gekomen.

●

4. Wat is de samenwerkingsvorm en welke taken zijn ondergebracht bij Meerinzicht?

●

De samenwerkingsvorm is expliciet benoemd. Er is duidelijk benoemd welke rollen en taken zijn ondergebracht bij Meerinzicht.

5. Zijn de raden proactief geweest met betrekking tot de totstandkoming van Meerinzicht, monitoring van doelen en effecten en eventueel bijstellen hiervan?

●

De gemeenteraad heeft input geleverd bij de totstandkoming van de doelen voor de inrichting van Meerinzicht. De mogelijkheden om te kunnen (bij)sturen zijn bekend bij de raadsleden. Er is een overzicht van instrumenten waarmee en momenten waarop dit kan. De raad neemt initiatief inzake haar positie door actief naar informatie te vragen over de doelbereiking bij het college.

● ●

51/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

6. Wat is het huidige en toekomstige ambitieniveau (doorontwikkeling) met betrekking tot Meerinzicht bij de verschillende gemeenten?

●

Ambities worden jaarlijks gezamenlijk geformuleerd en geëvalueerd.

7. Hoe wordt de samenwerking door ambtelijke organisatie, college, raad ervaren?

●

Er is sprake van een effectieve samenwerking tussen de ambtelijke organisatie, college en de raden.

8. Is de informatievoorziening met betrekking tot Meerinzicht adequaat georganiseerd en uitgevoerd en hoe is de aansluiting op de beleids- en controlcyclus van de samenwerkende partijen?

● ● ●

Het college rapporteert (via de P&C-cyclus) over de informatievoorziening aangaande Meerinzicht. De gedeelde informatie is tijdig, toegankelijk en duidelijk voor de gemeenteraad. Meerinzicht informeert ook buiten de reguliere P&C-cyclus, bijvoorbeeld in raadsinformatiebijeenkomsten, werkbezoeken, enzovoorts.

9. Welke prestaties zijn geleverd of welke doelen en effecten zijn gerealiseerd?

●

De prestaties zijn inzichtelijk gemaakt en in lijn met de geformuleerde streefwaarden en doelen.

10. Worden prestaties geëvalueerd ten aanzien van doeltreffendheid en doelmatigheid? Zo ja, met wie en hoe vindt bijstelling plaats ?

● ●

Er vindt een jaarlijkse evaluatie plaats die gedeeld wordt met de gemeenteraad. Er wordt gericht bijgestuurd en hierover teruggekoppeld aan de raad.

11.Worden de middelen besteed aan de taken waar ze voor bedoeld zijn?

● ● ●

Er is een overzicht van de totale kosten beschikbaar. De kosten voor de uitvoering blijven binnen de gestelde kaders van de gemeenteraad. Er is duidelijk vastgelegd en gecontroleerd of het geld besteed is aan de doelen, waarvoor de middelen zijn gealloceerd.

● ●

De afspraken zijn conform de wettelijke bepalingen. De afspraken zijn vastgelegd in gemeenschappelijke regelingen en eventueel aanvullende overeenkomsten. Jaarverslagen en andere rapportages worden tijdig aangeleverd, zodat ze passen in de P&C-cyclus.

Hoofdstuk 5 Verantwoording

Hoofdstuk 6 Sturing en controle 12. Kunnen de gemeentenraden op basis van de verantwoordingsinformatie voldoende sturen?

●

52/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

13. Op welke wijze geven de gemeenteraden invulling aan de kaderstellende en controlerende rol?

●

● ● ● ● ●

53/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

De kaders en richtlijnen die de gemeenteraden en colleges van B&W hebben afgesproken in beleidsplannen en beleidsregels zijn voldoende concreet en kunnen aangepast worden bij gewijzigde wensen in de raden; beleidsambities zijn vertaald naar meetbare doelen en resultaten. De raden zijn op de hoogte van hun bevoegdheden. De raden kennen de periodieke afspraken. De raden kunnen kaders stellen over de wijze waarop Meerinzicht verslag doet van de prestaties. De gemeenteraden krijgen de relevante informatie tijdig. De gemeenteraden hebben het college van B&W bevraagd over de mate waarin de doelen gerealiseerd werden.

Bijlage 2 Bestudeerde documenten Er zijn voor dit rapport meer dan 300 documenten aangeleverd. Daarom worden hieronder alleen de belangrijkste bestudeerde stukken benoemd. Meerinzicht ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Jaarstukken Meerinzicht 2018-2020 Accountantverslagen & controleverklaring 2018-2019 Afdelingsplannen Meerinzicht 2020 Medewerkerstevredenheidsonderzoek EHZ-gemeenten en Meerinzicht 2020 Jaarplan Meerinzicht 2020 Concernjaarplan Meerinzicht 2020 PDO’s Meerinzicht 2019 Kwaliteitsrapportage Meerinzicht Sociaal Domein 2019 (cliëntervaringsonderzoek Kadernota Meerinzicht 2020-2023, 2022-2025 Programmabegroting Meerinzicht 2019-2022 Eindrapport Organisatieontwikkeling Meerinzicht 2020 Organisatiejaarplan 2019 Visiedocument MTO Meerinzicht 2019 Bedrijfsplan Meerinzicht-Sociaal 2017 Contourennota Sociaal Domein EHZ 2016 Visiedocument EHZ Sociaal Domein 2014 Organisatieplan Meerinzicht Verbindend 2014 Opdrachtgever- & Opdrachtnemerschap EHZ en Meerinzicht Sociaal Domein Meerinzicht Bedrijfsplan 2013 Visiedocument Meerinzicht 2012 Intentieverklaring en addendum 2011 Gemeenschappelijke Regeling Meerinzicht (inclusief 2e, 3e en vierde wijziging) Diverse uitvoeringsplannen DVO Regionaal Account Jeugd 2017

Ermelo ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Coalitieakkoord 2018-2022 Jaarstukken 2018-2019 Bestuursrapportages 2018-2020 Accountantverslagen & controleverklaring 2018-2019 Informatiememo’s 2018-2021 Raadsvragen 2018-2021 Raadsbesluiten 2018-2021 Moties & amendementen 2018-2021 Cliëntervaringsonderzoek Wmo 2019

Harderwijk ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Coalitieakkoord 2018-2022 Jaarstukken 2018-2019 Bestuursrapportages 2018-2020 Themabegroting 2019-2022 Accountantverslagen & controleverklaring 2018-2019 Informatiememo’s 2018-2021 Raadsvragen 2018-2021 Raadsbesluiten Meerinzicht Moties & amendementen 2018-2021 Cliëntervaringsonderzoek Wmo 2019

54/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Zeewolde ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Coalitieakkoord 2018-2022 Jaarstukken 2018-2019 Programmabegroting 2018-2021, 2019-2022 3e Kwartaalrapportages 2018-2020 Accountantverslagen & controleverklaring 2018-2019 Kadernota Meerinzicht 2022-2025 Informatiememo’s 2018-2021 Welzijnsvisie Zeewolde 2020 Raadsvragen 2018-2021 Raadsbesluiten Moties & amendementen 2018-2021 Cliëntervaringsonderzoek Wmo 2019

Overig ● ● ● ●

EHZ-Ontwikkelagenda 2018 Rekenkamercommissie Elburg, Nunspeet, Oldebroek en Putten: Onderzoek naar Regionaal Account Jeugd (RAJ) Intergemeentelijke samenwerking Nunspeet Rapport Rekenkamercommissie Vallei en Veluwerand - Risicomanagement Sociaal Domein in de gemeente Zeewolde

55/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Bijlage 3 Lijst van gevoerde gesprekken Portefeuillehouders

Bestuurlijk portefeuillehouder Programma Samen Leven - gemeente Ermelo

Bestuurlijk portefeuillehouder Sociaal Domein - gemeente Ermelo

Bestuurlijk portefeuillehouder Sociaal Domein -gemeente Harderwijk

Bestuurlijk portefeuillehouder Sociaal Domein - gemeente Zeewolde

Bestuurlijk portefeuillehouder Uitvoering Participatiewet - gemeente Zeewolde

Bestuursleden Meerinzicht

Bestuurslid Meerinzicht namens de gemeente Ermelo

Bestuurslid Meerinzicht namens de gemeente Harderwijk

Bestuurslid Meerinzicht namens de gemeente Zeewolde

Ambtelijk acounthouders

Ambtelijk accounthouder Meerinzicht namens de gemeente Ermelo

Ambtelijk accounthouder Meerinzicht namens de gemeente Harderwijk

Meerinzicht

Directeur Meerinzicht Sociaal Domein

Waarnemend directeur Meerinzicht Bedrijfsvoering

56/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Leidinggevenden

Leidinggevenden plus meest betrokken ambtenaren Sociaal Domein gemeente Ermelo

Leidinggevenden plus meest betrokken ambtenaren Sociaal Domein gemeente Harderwijk

Leidinggevenden plus meest betrokken ambtenaren Sociaal Domein gemeente Zeewolde

Leidinggevenden plus meest betrokken ambtenaren Bedrijfsvoering gemeente Ermelo

Leidinggevenden plus meest betrokken ambtenaren Bedrijfsvoering gemeente Harderwijk

Leidinggevenden plus meest betrokken ambtenaren Bedrijfsvoering gemeente Zeewolde

Gemeenteraden

Vertegenwoordiging van de gemeenteraad Ermelo

Vertegenwoordiging van de gemeenteraad Harderwijk

Vertegenwoordiging van de gemeenteraad Zeewolde

Overige partijen

Beleidsmedewerker Jeugd Nunspeet

Medewerker Humanitas

57/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Bijlage 4 Vragenlijst voor raadsleden Vragenlijst raadsleden De gemeenten Ermelo, Harderwijk en Zeewolde laten een onderzoek uitvoeren naar het functioneren van Meerinzicht. Het onderzoek moet inzicht geven in de wijze waarop de samenwerking binnen Meerinzicht op een doeltreffende en doelmatige wijze vorm is gegeven met betrekking tot de betreffende beleidsterreinen. Ook wil men met het onderzoek inzicht geven in de manier waarop uitvoering wordt gegeven aan de uitgangspunten die bij het begin van de samenwerking zijn geformuleerd. Met deze enquête verzamelen we input voor het vervolg van het onderzoek, waaronder de interviews. De vragenlijst bestaat uit vijftien meerkeuzevragen en neemt maximaal tien minuten in beslag. In welke gemeente bent u raadslid? a. Ermelo b. Harderwijk c. Zeewolde Algemene uitgangspunten Meerinzicht Vraag 1: In hoeverre bent u op de hoogte van de uitgangspunten van Meerinzicht ten aanzien van de samenwerking? Schaalscore 1 t/m 10: 1 = zeer slecht, 10 = zeer goed 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ◯ ◯ ◯ ◯ ◯ ◯ ◯ ◯ ◯ ◯

Vraag 2: Wat zijn volgens u de belangrijkste uitgangspunten om samen te werken? En in hoeverre worden die volgens u op dit moment behaald?

58/67 Rapport Rekenkameronderzoek Meerinzicht - Zeewolde

Vraag 3a: In hoeverre heeft u het idee dat er concrete en meetbare doelen zijn gesteld ten aanzien van de taken die Meerinzicht uitvoert (waarmee u de voortgang kunt monitoren)? (dit gaat dan om de verschillende beleidsvelden binnen het Sociaal Domein en op het gebied van bedrijfsvoering) Schaalscore 1 t/m 10: 1 = zeer slecht, 10 = zeer goed

o 1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10 Sociaal Domein o 1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10 Bedrijfsvoering

Vraag 3b: In hoeverre heeft u het idee dat er bijbehorende indicatoren zijn gesteld ten aanzien van de taken die Meerinzicht uitvoert (waarmee u de voortgang kunt monitoren)? Schaalscore 1 t/m 10: 1 = zeer slecht, 10 = zeer goed

o 1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10 Sociaal Domein o 1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10 Bedrijfsvoering

Vraag 4: Kunt u bovenstaande antwoord(en) nader toelichten?

Inrichting van de informatievoorziening Vraag 5: In hoeverre heeft u als raadslid het idee dat u met de huidige inrichting van de informatievoorziening rondom Meerinzicht goed in staat wordt gesteld om uw kaderstellende taak uit te voeren? Schaalscore 1 t/m 10: 1 = zeer slecht, 10 = zeer goed