Bijlage 2 - Eindevaluatie Proeftuin Ruwaard.PDF

zorg en inventarisatie van de benodigde voorwaarden, 2021

41

lichtere zorg die wordt ingezet). Ondanks de voordelen komt substitutie toch niet altijd van de grond. Volgens de onderzoekers heeft met drie factoren te maken: betrokkenen moeten substitutie willen, kunnen en doen. De mate van substitutie in de proeftuin is onderzocht door: o ervaringen van inwoners, professionals, managers en bestuurders op te halen o de kosten van proeftuinorganisaties volgens het NZa-model te analyseren o naar praktijkvoorbeelden te kijken. Ervaringen inwoners In 2020 is onderzoek gedaan naar de substitutie van een beschermd woonplek naar zelfstandig wonen. Daar is gevraagd naar de ervaringen van zes cliënten. Dat is een kleine groep respondenten, maar het laat wel de complexiteit van substitutie voor inwoners zien. Er kwamen namelijk zowel positieve als negatieve punten uit naar voren en dat is afhankelijk van vele factoren: • Vier van de zes cliënten geven, nu zij zelfstandig wonen een hoger cijfer aan hun ervaren welbevinden. Wooncomfort en vrijheid om eigen keuzes te maken zijn de belangrijkste factoren waardoor het welzijnscijfer van cliënten omhoog gaat. Een cliënt ervaart niet veel verschil en een andere cliënt geeft een iets lager cijfer, omdat zij zich erg eenzaam voelt. • Cliënten noemen het als positief punt als de overgang naar zelfstandig wonen in verschillende stappen gaat.

Bijvoorbeeld van een grote woongroep, naar een huis met een paar anderen of een eigen appartement binnen een beschermd wonen voorziening. Cliënten ervaren het bovendien als prettig dat zij dezelfde begeleider hebben kunnen behouden. • Drie cliënten benoemen dat zij het gevoel hebben gehad alsof zij weg moesten uit de beschermd wonen voorziening, waardoor het niet helemaal voelt als hun eigen keuze. Bij twee van de drie cliënten heeft de stap uiteindelijk goed uitgepakt. Eén cliënt is minder tevreden. • Een nadeel van beschermd wonen dat door meerdere cliënten wordt genoemd is de groepsdynamiek op de woongroepen. Bijvoorbeeld wanneer cliënten last hadden van de problemen waar anderen op de groep mee worstelden, of wanneer anderen zich niet aan de groepsregels hielden. • Twee cliënten geven aan dat hun financiële situatie nu krapper is en ervaren dit als nadeel van de overgang naar beschermd wonen. • In sommige casussen uit 2021 hoor je een toegenomen eigenwaarde terug in de verhalen van inwoners. Men voelt zich vrijer en zelfverzekerder nu ze zelfstandig wonen en vinden het fijn om de draad weer op te pakken in de maatschappij. De financiële besparing is bij de lopende praktijkvoorbeelden uitgewerkt. In interviews is het beeld naar voren gekomen dat substitutie niet een doel of verlangen van inwoners is.

Dit principe uit de proeftuin is vooral financieel gedreven (meer mensen helpen met gelijkblijvende middelen) en van belang voor de financier(s) en aanbieders, maar kan botsen met het principe inwoner centraal. Ervaringen professionals, managers en bestuurders Men geeft in de enquête aan soms, vaak of altijd op individueel cliëntniveau in te zetten op substitutie (van zwaardere naar lichtere zorg, van individuele zorg naar collectieve). Een tweederde meerderheid denkt dat substitutie maatschappelijke kosten bespaart. Alhoewel managers en professionals wel aangeven dat substitutie kan leiden tot een ongelijke groei van lichtere zorg. Bestuurders delen deze mening niet. Zij zien en vermoeden geen ongelijke groei. Een belangrijke kanttekening bij dit resultaat is dat een grote groep respondenten het moeilijk vindt de gevolgen van substitutie te zien.

Valentijn, P. Zes lessen voor een succesvolle substitutie van zorg, 2019

42

Op collectief (cliënt)niveau is er volgens de geïnterviewden nog veel verbetering mogelijk op substitutie. Dit komt nog onvoldoende van de grond. Meerdere mensen geven aan dat ‘gewoon begonnen moet worden’ met kleine voorbeelden en dat die inzichtelijk gemaakt moeten worden.

Quotes over substitutie ‘Een kleinschalig voorbeeld: Een cliënt had behoefte aan een wandeling, goed voor zijn lichaam en zijn psychisch welbevinden. Het lukte hem echter niet om zelfstandig te gaan. Eerder gingen wij als professional met hem wandelen. Nu hebben we in de wijk gekeken en er was een andere bewoner die dit ook graag wilde. Hij vond het prima om haar thuis op te halen. Wekelijks gaan zij nu wandelen en drinken dan ook nog samen een kop koffie.’ Evert Tuijl van Deelgenoten: ‘Wij hebben een aanbod ontwikkeld voor mensen die zowel ambulante begeleiding als zinvolle daginvulling nodig hebben. In ons aanbod willen we deze twee samenbrengen en de ambulante begeleiding en talentcoaching in kleine groepjes aanbieden. Deze aanpak levert een besparing op van € 590,- per maand per persoon en is naar verwachting effectiever.’ Gesprekken over het inzetten van deze aanpak zijn gaande.

Substitutie volgens het NZa-model? Medio 2020 is besloten om de kosten in de proeftuin te gaan monitoren volgens het NZa-model. Hiermee kan inzichtelijk worden gemaakt of er een substitutiebeweging in de proeftuin zichtbaar is. In bijlage 6 zijn de kosten per organisatie en de kosten van de proeftuin in zijn geheel volgens het NZamodel weergegeven in tabellen. Op basis van deze gegevens blijkt dat: o Er bij de organisaties die ‘klassieke zorg’ leveren (begeleiding, dagbesteding) nog geen substitutie optreedt. o Er onderling ook geen sprake van (grote) substitutie blijkt (grote toe- of afname van uren en kosten). o De verdeling van de uren over de categorieën in sommige gevallen nog aandacht vraagt. Dit is niet altijd eenduidig gedaan. Deze wijze van monitoring lijkt het gesprek over substitutie nog niet te hebben gestimuleerd. Het invullen van de monitor lijkt als losstaande opdracht, mogelijk verplichting, te worden gezien en niet als hulpmiddel voor het nadenken over substitutie. Bij het voorstel voor deze wijze van monitoren is een voorstel gedaan voor de implementatie (zie bijlage 7). Dit is nog niet op gang gekomen. Als deze wijze van monitoren de substitutiebeweging moet gaan stimuleren en inzicht moet gaan geven in (de verschuiving van) kosten, dan is aandacht voor de implementatie nodig.

Anders kan beter gestopt worden met deze wijze van monitoren, aangezien het de organisaties tijd kost om de vertaalslag van hun uren naar het NZa-model te maken. Lopende praktijkvoorbeelden 1. Van Beschermd wonen naar zelfstandig of begeleid wonen In 2019 zijn er op een totaal van 37 plaatsen beschermd wonen Oss 20 cliënten met behulp van de Samenwerkwijze uitgestroomd waarvan 19 in de richting van zelfstandig wonen. Van deze cliënten zijn 6 cliënten ad random benaderd voor de micro-analyse (zie ook ervaringen van inwoners op de vorige pagina). Daarnaast hebben GGZ Oost-Brabant en Brabant Wonen ook gekeken of er in deze periode meer overlast is geweest in de nabijheid van deze nieuwe inwoners. Dit levert het volgende beeld op:

43

•

De maatschappelijke kosten rondom de woonsituatie van de cliënten zijn in alle casussen sterk afgenomen, per casus van € 40.000 tot € 60.000 per jaar. Veel cliënten maken nu zij zelfstandig wonen gebruik van huishoudelijke hulp of extra ambulante begeleiding. Deze kosten zijn in de besparing meegenomen. • Er zijn op de adressen van de uitgestroomde cliënten geen meldingen geweest bij Brabant Wonen. Ook wordt door buurtbewoners het wonen als prettig ervaren en zijn er geen opvallende klachten of problemen. Op basis van deze resultaten lijkt het aannemelijk dat er in ieder geval geen negatieve effecten gerelateerd aan de uitstroom van beschermd wonen zijn. Uit de casussen van 2021 blijkt: • Een besparing op de maatschappelijke kosten tussen de 10.000 en 50.000 euro per cliënt. Dit verschil komt mede door stand vanwege het verschil in de duur van het beschermd wonen traject. • Dat er na de uitstroom nog kosten worden gemaakt, al zijn deze veel geringer. Ambulante begeleiding, huishoudelijke verzorging en re-integratietrajecten naar arbeidsmarkt vormen de grootste kostenposten na de verhuizing. Ook deze kosten zijn verrekend in de besparing. GGZ Oost-Brabant heeft een berekening gemaakt van de maatschappelijke kostenbesparingen die mogelijk zijn als de uitstroom vanuit Beschermd wonen wordt gestimuleerd door de Samenwerkwijze in te zetten.

Dit is in de volgende grafiek zichtbaar gemaakt. 2017

2018

2019

Instroom Fact

Instroom Fact

Huidige proeftuin Huidige proeftuin Wonen met onderst. Wonen met onderst.

Budget beschermd wonen € 2.318.000

Budget beschermd wonen € 2.318.000

2020 2021

Maatwerk producten

Budget beschermd wonen € 2.318.000

Bredere diversiteit aan maatwerk producten in proeftuin € 1.100.000

Budget beschermd wonen € 1.000.000

Budget € 2.400.000 Cliënten 46

-

2021

Bredere diversiteit aan maatwerk producten in proeftuin € 1.050.000

Budget beschermd wonen € 1.000.000

€ 2.400.000 € 2.400.000 € 2.100.000 € 2.050.000 56 60 64 69

= Cliëntenlijn

2. Substitutiedoelstelling gekoppeld aan de Haard De Haard heeft meerdere financieringsbronnen: - € 80.000 wordt gefinancierd door de gemeente Oss (wijkbudget Wmo Ruwaard). Aan dit bedrag is een substitutiedoelstelling gekoppeld: door 10 mensen door te verwijzen naar een

44

-

algemene voorziening in De Haard in plaats van naar een geïndiceerde maatwerkvoorziening zoals dagbesteding. € 80.000 wordt gefinancierd door proeftuinpartijen. Hier is dezelfde substitutiedoelstelling aan gekoppeld. Huurinkomsten van deelnemende organisaties in De Haard. Hiervoor heeft De Haard een commercieel en een niet-commercieel tarief.

De Haard ervaart deze financiering als onzeker, vanwege de tijdelijkheid (drie jaar) en vanwege de doelstellingen die eraan worden gekoppeld. De Haard heeft zelf geen substitutiedoelstelling en vindt zo’n taakstelling ook niet passen bij haar missie en visie. Het uitgangspunt van de Haard is de inwoner en niet een van bovenop opgelegde substitutiedoelstelling. De substitutiedoelstelling ligt volgens de Haard dan ook bij de organisaties en de gemeente en niet bij de Haard. Er is instemming bereikt over de financiering van de Haard door af te spreken dat de investering via substitutie terugverdiend zal worden. De gemeente voor het deel niet-proeftuin in Ruwaard en de proeftuin (inclusief gemeente als proeftuinpartij) hebben dit besloten. Dit betekent dat er op de Haard een taakstelling rust van tweemaal € 80.000. Dit moet terugverdiend worden door substitutie van dagbesteding naar een daginvulling in de Haard. De verwachting is dat dit realiseerbaar is, maar er zijn nog geen concrete afspraken gemaakt over de uitvoering.

Voor het deel niet-proeftuin heeft de gemeente een projectleider aangesteld om voor minimaal 10 inwoners (die voorheen een geïndiceerde maatwerkvoorziening dagbesteding of begeleiding zouden hebben gekregen) passende ondersteuning via de algemene vrije toegankelijke voorzieningen in de Haard te realiseren en inzicht te verkrijgen in wat nodig is om substitutie te kunnen realiseren. Deze doelstelling is mede gekoppeld aan de transformatieregeling uit het regionale Wmo-beleid en inkoopplan Wmo21: zorgaanbieders kunnen ervoor kiezen hun (verplichte) 2% innovatiebudget te besteden aan het ontwikkelen van algemene voorzieningen in de Haard. Hier bleek grote animo te zijn: 16 zorgaanbieders tekenden hiervoor in. In de praktijk bleek dit aantal te veel en bleek het een beperking te zijn dat deze organisaties de SWW nog onvoldoende kennen en nog niet werken volgens de principes van de proeftuin. Daarom is deze organisaties de ruimte geboden om hun 2% in te zetten voor deelname aan het leertraject SWW van het Leerhuis en deelname aan de Leersessies. Voor het deel proeftuin zijn geen duidelijke vervolgafspraken gemaakt en is geen projectleider of aanjager aangesteld. Vooralsnog is niet duidelijk hoe gemonitord gaat worden of de doelstelling wordt gehaald.

Het slagen van deze substitutiedoelstelling is van veel partijen en factoren afhankelijk: - De Haard zelf, waar ruimte moet zijn voor deze algemene voorzieningen. - Voor de realisatie van een passend alternatief voor dagbesteding in de Haard moeten er in de Haard activiteiten zijn waaraan inwoners deel kunnen nemen. Het slagen van de pilot is daarmee afhankelijk van twee andere projecten die als opdracht hebben om laagdrempelige activiteiten te organiseren in de Haard. Deze projecten zijn: de ontwikkeling van de Haard en het project JZOJP (De juiste zorg op de juiste plek). Vanuit deze twee Proeftuin Ruwaard projecten worden laagdrempelige activiteiten en randvoorwaarden voor een betekenisvolle dag georganiseerd. Dit is mede afhankelijk van de organisaties die moeten bijdragen aan het ontwikkelen van deze algemene voorzieningen en het tijdig beschikbaar komen van deze algemene voorzieningen. 21 Zorgaanbieders moeten 2% van de omzet besteden aan ontwikkeling en innovatie. Hierbij kunnen zij kiezen

uit drie sporen. Spoor 1: zelf innoveren binnen de eigen organisatie. Spoor 2: Deelnemen aan een pilot gericht op innovatie. In de gemeente Oss kunnen organisaties deelnemen aan de pilot voor ontwikkeling algemene voorzieningen in de Haard. Spoor 3: niets doen en 2% van de omzet inleveren.

45

-

-

De Toegang in Oss, die mensen naar voorliggende voorzieningen van de Haard moet verwijzen in plaats van een indicatie af te geven of door te verwijzen naar de proeftuin. Het sociale team dat mensen naar de algemene voorzieningen van de Haard moet verwijzen in plaats van naar een dagbestedingsplek bij een van de aanbieders uit de proeftuin. De haalbaarheid van deze vorm van substitutie. Velen geven aan dat er dan ook enige vorm van professionele begeleiding in de Haard nodig zal zijn. De besparing kan daardoor aanzienlijk lager zijn dan verwacht. Het mogelijk maken van het monitoren van het aantal mensen dat naar een laagdrempelige algemene voorziening gaat in plaats van naar een dagbestedingsplek of andere maatwerkvoorziening.

De substitutiedoelstelling in de Haard is een ambitieus plan dat van veel partijen en factoren afhankelijk is en groot draagvlak nodig heeft om te slagen. Niet alleen draagvlak op het eindresultaat (de Haard gaat de investering van € 160.000 via substitutie terugverdienen), maar juist ook de wijze waarop dat resultaat wordt bereikt. Het vraagt om duidelijke kaders en afspraken (wat wordt er van wie wanneer verwacht?) en sturing op het proces. Dat lijkt er vooralsnog onvoldoende te zijn. Het risico is dat de Haard, die zelf geen substitutiedoelstelling heeft of als doel an sich nastreeft, straks afgerekend wordt op het niet behalen van de subsidiedoelstelling. Naast de plannen voor het substitueren van dagbesteding lijkt er reeds een andere vorm van substitutie mogelijk te zijn in de Haard, via het inloopspreekuur. Zoals in paragraaf 3.2 toegelicht is er in de Haard een inloopspreekuur waar inwoners met hun vragen en zorgen terecht kunnen bij professionals. De meeste vragen gaan over financiën, praktische ondersteuning en wonen. 52% van de inwoners wordt direct geholpen, 37% krijgt een doorverwijzing met een enkelvoudige vraag en voor 11% wordt een Samenwerkoverleg georganiseerd. Het inloopspreekuur lijkt hiermee een preventieve functie te hebben: een bezoek aan de huisarts of een vraag aan de gemeente wordt voorkomen.

Mogelijk kan het ook leiden tot substitutie: door op basis van de meest voorkomende vragen collectief aanbod te organiseren, is individuele zorg en/of ondersteuning in sommige gevallen niet nodig. Conclusie De proeftuinorganisaties zijn eensgezinds over de meerwaarde van substitutie en zien ook kansen om substitutie te realiseren. Tegelijkertijd constateren partijen dat substitutie in de proeftuin nog onvoldoende van de grond komt. Er lijkt onvoldoende eigenaarschap gevoeld te worden. Rollen en verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk belegd. Uit de monitoring van de kosten volgens het NZa-model, waar in 2020 mee is gestart, blijkt nog geen sprake te zijn van substitutie in de proeftuin. De monitor wordt tot nu toe ook niet gebruikt om het gesprek over substitutie te voeren. Het meest geslaagde substitutievoorbeeld van de proeftuin is de uitstroom van Beschermd wonen naar zelfstandig wonen. Dit bespaart maatschappelijke kosten én verhoogt het individueel welbevinden van deelnemers, zo blijkt uit micro-analyses. De substitutiedoelstelling die aan de Haard is gekoppeld oogt kansrijk, maar moet nog nader worden ingevuld en oogt vrijblijvend. Zonder eigenaarschap en sturing op het proces is het risico dat de substitutiedoelstelling niet wordt gehaald of niet inzichtelijk gemaakt kan worden. Dit kan de duurzame financiering van de Haard in gevaar brengen.

Om de substitutiebeweging te stimuleren zouden een of meer aanjagers benoemd kunnen worden, die het proces begeleiden. Veel partijen geven aan dat ‘gewoon begonnen moet worden’. ‘Met kleine voorbeelden starten en dat steeds meer uitbreiden.’

46

6.1.6 Gebiedsgerichte financiering Door gebiedsgerichte financiering wordt het denken in vaste producten/diensten losgelaten wat leidt tot meer integrale oplossingen en kostenbesparing. Samenhangend met de gebiedsgerichte financiering worden er in de proeftuin geen beschikkingen afgegeven, maar doen partijen ‘wat nodig is’. De proeftuinpartijen ontvangen hiervoor een lumpsum budget dat elk jaar wordt geïndexeerd. Ervaringen inwoners Inwoners merken weinig van de gebiedsgerichte financiering. Voor hen is het verschil dat ze in de proeftuin geen beschikking krijgen voor begeleiding en dagbesteding en buiten de proeftuin wel. Inwoners zijn bevraagd hoe zij dit ervaren. Dit blijkt niet te leven onder inwoners. De meeste inwoners weten niet wat een beschikking precies inhoudt. Er blijken voor zover bekend geen bezwaren bij de van inwoners te zijn bij de ingezette zorg en ondersteuning. Waarschijnlijk omdat het Samenwerkplan van de inwoner zelf is. Het enige wat af en toe wordt aangegeven is dat ze het fijn vinden dat ze minder met de gemeente te maken hebben. Ervaringen professionals, managers en bestuurders Het belang van gebiedsgerichte financiering wordt wisselend ingeschat. Uit de enquête blijkt dat men het moeilijk vindt in te schatten of een gebiedsgerichte financiering invloed heeft op de hoeveelheid zorg die er wordt geboden door organisaties.

De enige groep die vaker een stelling inneemt, zijn de bestuurders. Daarvan geeft 40% aan geen verschil te verwachten, 10% dat minder zorg wordt geleverd en 20% dat meer zorg wordt geleverd. Voor het samenwerken is deze wijze van financiering gunstig, vinden met name de bestuurders en professionals. Daarnaast werkt het ook preventief werken, substitutie en maatwerk in de hand, geeft een kleine meerderheid van de respondenten aan. Uit de interviews blijkt ook dat het helpt bij een nieuwe manier van kijken, ontschot. Als groot voordeel wordt gezien dat de beschikking niet meer centraal staat. Hierdoor is de financiering per specifieke dienst losgelaten. Dit zorgt voor meer flexibiliteit, ook in het denken. Men kan meer denken vanuit de vraag ‘wat is echt nodig?’. Dit voordeel wordt door veel betrokken in de proeftuin aangegeven. Maar tegelijkertijd wordt aangegeven dat organisaties er nu te weinig mee doen. De organisaties die de ‘klassieke’ producten huishoudelijke hulp (HH), individuele begeleiding (BG) en dagbesteding bieden, geven aan dat zij dit nog steeds doen. Voor veel inwoners zien zij dit nog steeds als de beste oplossing. Ook wordt er geen geld ‘gereserveerd’ voor preventie, collectief aanbod en substitutie. Dit lijkt een duurzame borging van deze principes moeilijker te maken.

Proeftuinpartijen maken (nog) geen gezamenlijke budgetafspraken en schuiven ook nog niet met budgetten tussen organisaties. Enkele geïnterviewden geven aan dat er nog steeds sprake is van scheiding tussen organisaties, omdat elke organisaties toch uitgaat van de FTE’s die gekoppeld zijn aan het gebiedsgerichte budget. Als gevraagd wordt of de gebiedsgerichte financiering over heel Oss uitgerold zou moeten worden, zijn zowel geïnterviewden bij de gemeente als bij de aanbieders aarzelend. Daarvoor is nog wel het een en ander nodig, zoals een duidelijker kader waaraan voldaan moet worden. Gedacht kan worden aan doelstellingen voor substitutie, preventie en collectief aanbod. Ook hebben veel geïnterviewden behoefte aan duidelijke afspraken over wat wordt gemonitord. Nu ervaren veel mensen dat te weinig inzichtelijk is wanneer de proeftuin of een project succesvol is. De monitoring zou bij moeten dragen aan het besluitvormingsproces. Nu wordt nog een te grote vrijblijvendheid ervaren.

47

Organisaties krijgen een vast budget per jaar. Bijna alle organisaties in de proeftuin maken meer uren/kosten dan vergoed wordt op basis van hun budget. Deze onbetaalde overproductie is niet houdbaar op de lange termijn geven organisaties aan, zeker niet als deze financiering ook in andere wijken gaat gelden. Hier hebben de organisaties hun zorgen over uitgesproken. Ook als de inzet van organisaties is toegenomen, is het budget toch onveranderd gebleven, op de jaarlijkse indexatie na. Organisaties buiten de proeftuin hebben ook een toename in productie gehad, die wel vergoed wordt. De gebiedsgerichte financiering leidt er niet toe dat organisaties minder zorg en ondersteuning bieden. Ook is niet gebleken dat organisaties moeilijke hulpvragen met een gebiedsgerichte financiering sneller doorverwijzen naar anderen (zie hoofdstuk 5). Het commitment van organisaties in de proeftuin is juist erg groot. Dit blijkt uit de interviews en focusgroepen, maar ook aan de hoge waardering die men uitspreekt over de samenwerking in de proeftuin. Wat ook regelmatig wordt genoemd is dat het budget van de proeftuin nu alleen bestaat uit Wmomiddelen en dat verbreding nodig is, wil het werkelijk het beoogde effect hebben (meer integrale oplossingen en kostenbesparing). Verbreding naar de Participatiewet, de Wlz en de Zvw is op termijn nodig volgens deze mensen.

Conclusie De gebiedsgerichte financiering heeft bijgedragen aan het centraal stellen van de inwoner en het denken in oplossingen in plaats van in vaste producten. Het verkrijgen van de juiste beschikking speelt geen rol meer in het proces. Dit maakt dat professionals een grotere handelsruimte ervaren en de inwoner meer centraal komt te staan. De mogelijkheden van gebiedsgerichte financiering worden echter nog onvoldoende benut, waardoor definitieve conclusies nog niet kunnen worden getrokken en verbreding naar andere wijken te voorbarig is. Om de mogelijkheden van gebiedsgerichte financiering beter te benutten zouden de doelstellingen aangescherpt kunnen worden zodat organisaties (een deel van) hun budget meer als een gezamenlijk budget gaan zien (zie verder bij aanbevelingen, hoofdstuk 8). Ook zijn afspraken nodig over de omvang van het budget, de verdeling over de partijen en de overproductie. Het budget is nu voor vijf jaar ‘bevroren’, maar het vaststellen van het budget op basis van enkele indicatoren is op termijn waarschijnlijk een betrouwbaarder alternatief. Voorbeelden van indicatoren zijn het aantal 65-plussers, het aantal inwoners met een laag inkomen, een Wajonguitkering, het aantal mensen in een Farmaceutische Kosten Groep (wat duidt op een chronische ziekte). Dit zijn indicatoren die ook worden gebruikt bij de verdeling van de Wmo-middelen over de gemeenten.

De meeste organisaties maken nu meer kosten dan vergoed wordt uit hun subsidie. Dat is op de lange termijn niet houdbaar en een risico voor de proeftuin. Bij continuering van de proeftuin is verbreding naar andere domeinen (op termijn) wenselijk. Besparingen op andere domeinen vloeien nu niet terug in de proeftuin. Het project Datagericht werken hoopt inzichten op te leveren om substitutie tussen domeinen aan te tonen. Aanvullend kan gekozen worden voor een of meer substitutieprojecten waarbij samengewerkt wordt met de zorgkantoren, zorgverzekeraars en/of UWV en afspraken worden gemaakt over een gezamenlijke financiering.

6.1.7 Effecten geen eigen bijdrage inwoners In de uitgezette enquête zijn professionals (n=86), managers (n=23) en bestuurders (n=10) gevraagd welke effecten zij zien of verwachten van het afschaffen van de eigen bijdrage. Een afschaffing van de eigen bijdrage in de zorg kan er volgens de respondenten toe leiden dat inwoners eerder om hulp vragen. Met name de professionals delen deze mening. Circa 40% schat in dat de eigen bijdrage ertoe leidt dat mensen afzien van een hulp/zorgvraag. Daarmee samenhangend verwacht zo’n 40% dat een afschaffing van de eigen bijdrage een toename van de zorgvragen zal veroorzaken.

48

De afschaffing van een eigen bijdrage zou kunnen leiden tot een actievere inzet van burgers in de wijk. Hier zijn de respondenten verdeeld over. Ten slotte denkt een grote groep, verdeeld over de drie categorieën, dat het afschaffen van een eigen bijdrage veel administratieve rompslomp voorkomt. Als wordt gekeken naar de cliëntaantallen (zie hoofdstuk 5), dan is in de Ruwaard (zowel proeftuin als niet-proeftuin) in 2018 en 2019 een grotere stijging te zien in het aantal cliënten dan in de rest van Oss en in de omringende 10 gemeenten. De oorzaak hiervan is niet bekend. In 2020 groeien de cliëntaantallen weer meer naar elkaar toe. Het lijkt er daarom niet op dat het afschaffen van de eigen bijdrage heeft geleid tot een structurele toename van de vraag.

6.1.8 Borging van de principes in de organisaties Sommige principes, zoals de inwoner centraal en samenwerking op individuele casussen, zijn in de proeftuin heel goed geborgd. Dit is geïntegreerd in de manier van werken. Andere principes, zoals substitutie en gebiedsgerichte financiering, komen moeizamer tot stand en vragen nog extra aandacht en een steviger borging in de werkwijze binnen de proeftuin. Het gesprek over wat werkt (en wat niet) en waarom mag scherper worden gevoerd. In de leersessies bespreken en evalueren professionals wel, maar dat gaat meer op casusniveau. Om verder te professionaliseren en verbreden naar andere regio’s is meer structurele aandacht nodig voor de evaluatie. Het gaat dan om vragen als: hoe laat ik een leersessie slagen? Hoe organiseer ik een inloopspreekuur, laagdrempelig ontmoeten of een bewonersinitiatief? Hoe nemen we een besluit over een preventie of substitutieproject? Wanneer borgen we dit structureel? Zie verder bij aanbevelingen. Als een principe in de proeftuin is geborgd, betekent dit niet dat het principe ook is geborgd in de deelnemende organisaties. De geïnterviewde professionals en managers geven aan dat de proeftuin en de eigen organisatie vaak nog gescheiden werelden zijn. Het gedachtegoed van de proeftuin is nu verankerd in een paar mensen per organisatie.

De geïnterviewden spreken wel de hoop en verwachting uit dat dit de komende jaren breder wordt ingebed. Sommige managers geven aan dat de focus nu aan het verschuiven is van de proeftuin naar de interne organisatie en dat zij voornemens zijn de komende periode te gaan investeren in het breder implementeren van het gedachtegoed van de proeftuin in de eigen organisatie. Hiervoor is nodig dat alle managers en de ondersteunende onderdelen van de eigen organisatie (zoals P&O) het gedachtegoed begrijpen en op waarde schatten. Ook moeten de professionals geschoold worden. Het Leerhuis biedt deze mogelijkheid.

6.2

Organisatie

De proeftuin kent in principe een heldere organisatiestructuur. Bestuurders zijn vertegenwoordigd in een klein, slagvaardig team (Dagelijks bestuur) en in een groep waarin alle bestuurders van proeftuinorganisaties zijn vertegenwoordigd (Steungroep). Managers kennen eenzelfde structuur via Netwerkteam Smal en Netwerkteam Breed. Professionals komen bijeen via Leersessies en Aanjagers zijn een vraagbaak en stimuleren de Samenwerkwijze in de verschillende wijken. Onderstaand overzicht laat de organisatiestructuur zien.

49

Toch blijkt uit de interviews en focusgroepen dat de organisatie van de proeftuin knelpunten kent en dat volgens velen de huidige vorm niet houdbaar is. Zowel binnen als tussen de verschillende lagen is men zoekende naar ieders rol en verantwoordelijkheid. Er wordt soms een te grote vrijblijvendheid ervaren en men mist besluitvaardigheid en slagkracht, ondanks het enthousiasme dat er ook is. Ook is er regelmatig spanning tussen de werkzaamheden in de proeftuin en in de eigen organisatie. Dit wordt doorgaans ervaren als twee gescheiden werelden en zorgt voor (extra) werkdruk. Meer in detail komt het volgende beeld naar voren: • Managers zijn nog zoekende: o Hoe sturen we en monitoren we? o Wat doen we wel en wat niet in de proeftuin? Hoe maken we keuzes? o Wat zijn de gevolgen voor de eigen organisatie? o Wat valt er onder de proeftuin en wat niet? • Professionals hebben of ervaren nog niet altijd de ruimte van hun manager en organisatie om te doen wat ze nodig achten. • Het leggen van de verbinding tussen professionals (signalen, ideeën), managers (plan maken) en bestuurders (financiële kaders) wordt niet gemakkelijk gevonden. Er is soms onduidelijkheid over (de gevolgen van) de besluitvorming en ideeën blijven soms steken bij de professional.

• Besluitvorming is niet altijd helder: wie neemt welk besluit en wat betekent dat voor de organisaties? Wie heeft de regie? Er lijkt weinig ruimte om (op onderdelen) nee te zeggen. Sommigen geven aan hier meer flexibiliteit in te willen. Zij geven aan dat een kleine club mensen soms besluiten nemen die grote gevolgen, inhoudelijk en/of financieel, hebben voor alle organisaties. Voorbeelden zijn De Haard, het Leerhuis, het digitaal klantplan. Hier kleven risico’s aan. • Sommigen stippen aan dat de gemeente een andere rol heeft dan de andere proeftuinorganisaties, maar dat dat niet zichtbaar is. Sommigen zeggen dat de gemeente de

50

•

•

•

•

proeftuin effectiever zou kunnen maken door kaders mee te geven. Ook is gezegd dat de gemeente als een soort Raad van Toezicht zou moeten functioneren. Op afstand en op hoofdlijnen kijken of bereikt is wat de bedoeling was. Ook over de rol van Netwerkteam Smal is veel gesproken. Verwachtingen lopen uiteen. De meeste geïnterviewden zouden Netwerkteam Smal graag meer zien als managementteam dat overzicht houdt, het proces begeleidt en aanstuurt waar nodig. Ook Netwerkteam Smal lijkt soms zoekende naar hun rol. Ook wordt er hoge werkdruk ervaren, waardoor zij soms niet de rol oppakken die zij zelf zouden willen. De proeftuin draait vooral op een kleine groep professionals die het gedachtegoed dragen. Het succes van de proeftuin hangt voor een groot deel af van hun inzet. Dat is kwetsbaar. Het zou goed zijn als de proeftuin breder gedragen wordt en meer ingebed in de deelnemende organisaties. Door veel geïnterviewden is genoemd dat de proeftuin nu een grote mate van vrijblijvendheid kent. Het eigenaarschap ontbreekt waardoor sommige dingen stagneren. Een duidelijker structuur met heldere afspraken over ieders rol/taak zou kunnen helpen. De verschillende registratiesystemen wordt door professionals soms als een belemmering ervaren.

Conclusie De organisatie van de proeftuin is een belangrijk aandachtspunt voor het vervolg. Op de korte termijn is winst te behalen als: o Het besluitvormingsproces opnieuw wordt vastgesteld en draagvlak hierover wordt getoetst. o De rollen en verantwoordelijkheden van iedere laag en de afstemming tussen de verschillende lagen wordt uitgewerkt en partijen hierop aanspreekbaar zijn. o Afspraken op de verschillende lagen worden gemaakt over de borging van processen (PlanDo-Check-Act). Op de langere termijn is meer nodig. Hoe groter de proeftuin wordt, hoe moeilijker het wordt om een aparte proeftuinorganisatie naast de eigen organisatiestructuur te handhaven. Dit kost extra tijd en zaken lopen steeds meer door elkaar. Zeker als de proeftuin wordt uitgebreid, is aanpassing van de organisatiestructuur nodig. De organisaties zouden toe moeten groeien naar een netwerkorganisatie, waar beide organisatiestructuren zijn geïntegreerd.

6.2

Samenwerking in de proeftuin

Misschien wel het belangrijkste principe binnen de proeftuin is samenwerking. De organisaties pakken casussen samen op. Het samenwerkingsoverleg aan de keukentafel bij de inwoner is hier vaak het startpunt voor. Onderling contact en kennis uitwisselen wordt gestimuleerd en samen wordt gezocht naar integrale oplossingen. Bestuurders, managers en professionals is gevraagd hoe ze naar deze samenwerking kijken en wat de gevolgen van deze vergaande samenwerking zijn. Bijna alle respondenten zijn (erg) positief over de samenwerking en de gevolgen daarvan. Men verwacht dat door samenwerking de gezondheid en het welzijn van inwoners zal toenemen. De bestuurders, managers en professionals hebben meer plezier in hun werk. Men is van mening dat ze betere kwaliteit van zorg leveren en men denkt dat de hulpverlening door de samenwerking beter op elkaar is afgestemd. Professionals zijn het meest enthousiast. Wat opvalt is dat 40% van de bestuurders aangeeft dat de samenwerking er niet toe heeft geleid dat ze hun werk beter kunnen doen, terwijl managers en professionals dat wel overtuigend zeggen. Ook geeft een meerderheid van de bestuurders en managers aan dat de samenwerking geen tijdswinst oplevert wanneer het aankomt op het organiseren van het eigen werk. Professionals lijken dus de meeste baat te hebben bij de samenwerking.

51

In 2019 is er reeds een onderzoek geweest naar de inter-organisatorische samenwerking in de proeftuin. In dat onderzoek zijn vragen voorgelegd aan een groep van 20 professionals die werkzaam zijn of waren in de proeftuin. In de enquête uit 2021 zijn deze vragen herhaald. Dat biedt ons de kans om een vergelijking in tijd te maken en te beoordelen of de samenwerking momenteel (nog) beter functioneert als destijds. De vergelijking laat zien dat de samenwerking zich positief heeft ontwikkeld sinds 2019 (zie onderstaande tabellen). De resultaten uit 2021 zijn een stuk positiever. 50% geeft nu aan dat zij hun werk in alle gevallen beter kunnen doen dankzij de samenwerking. In 2019 was dit nog 15%. VERWACHT IK DAT WELZIJN EN GEZONDHEID VAN DE INWONER ZAL VERBETEREN

KAN IK MIJN EIGEN WERK BETER DOEN 2021

2019

HEB IK MEER PLEZIER IN MIJN WERK

47%

ZELDEN

SOMS

ALTIJD

10%

5% 2%

NOOIT

LEVER IK BETERE ZORG - EN DIENSTVERLENING

2021

2021

49%

49% ALTIJD

VAAK

ALTIJD

SOMS

NOOIT

ZELDEN

15% 5%

5% 2%

ZELDEN

0% 0%

0% 0%

NOOIT

0% 0%

0% 0%

15%

30%

49% VAAK

49%

70%

2019 65%

2019

51%

50% ALTIJD

0% 0%

VAAK

0% 0%

SOMS

VAAK

15%

45% 0% 0% ZELDEN

10% 5%

0% 0% NOOIT

2021 85%

70%

2019

SOMS

52

40% VAAK

5%

0% 2%

10% 2%

SOMS

15% 12%

47%

51% 15% 5% 0%

SOMS

0% 0%

NOOIT ZELDEN

2021

40% 35%

2019

VAAK

23%

2021 70%

2019

BEN IK MINDER TIJD KWIJT A A N D E O R G A N I S A TI E V A N MIJN WERK

28%

IS DE ZORGVERLENING BETER OP ELKAAR AFGESTEMD

ALTIJD

NOOIT

ZELDEN

ALTIJD

WEET IK WAT IEDERE PROFESSIONAL HEEFT AFGESPROKEN MET DE INWONER 2021

NOOIT ZELDEN

6.3

24%

10%

10% 6%

0% 0%

25% 23%

55% 47%

2019

SOMS

VAAK

ALTIJD

Het Leerhuis en leersessies

6.3.1 Het Leerhuis Om “Anders denken, doen en organiseren’’ mogelijk te maken wil men in Oss samen leren en ontwikkelen. Vanuit die gedachte is het Leerhuis ontstaan: een organisatie overstijgende leeromgeving gericht op anders denken, doen en organiseren. Dit leerhuis komt voort uit een behoefte uit de praktijk. Dit doen ze op basis van bij de samenwerkwijze passende uitgangspunten, namelijk: ▪ leren en ontwikkelen van en met elkaar in het “anders denken, doen en organiseren”; ▪ een gedeeld eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid: het Leerhuis is van ons allemaal ▪ de behoefte van de praktijk is leidend; ▪ klein beginnen, groot denken. Het ontstaan van het leertraject Samenwerkwijze (SWW) Ze zijn gestart met daar waar de urgentie ligt: het leren toepassen van de Samenwerkwijze door professionals in Oss met direct inwoner/cliënt/patiënt-contact. In de zomer van 2020 is aan de hand van interviews opgehaald waar de behoefte ligt. Er is gesproken met professionals die zich de Samenwerkwijze al eigen hebben gemaakt, medewerkers die de Samenwerkwijze nog niet of nog niet goed kennen en met managers van verschillende organisaties. Aan de hand van het model van de GALAN is de opgehaalde input vertaald in gewenst gedrag en leerdoelen.

53

Het leertraject wordt gezien als een cyclisch proces waarin men van en met elkaar leert. Het leertraject wordt continue aangepast op basis van de behoefte van de praktijk. Onderweg ontstaan praktische en strategische vraagstukken die ze waar dat kan klein houden en uitproberen wat werkt en wat niet werkt. Inhoud Leertraject SWW In het leertraject wordt ingegaan op het gedachtengoed van de Samenwerkwijze en wat het betekent in de praktijk. Het totale leertraject beslaat 12,5 uur (exclusief voorbereidingstijd) verdeeld over meerdere (fysieke en/of digitale) bijeenkomsten. Tijdens de bijeenkomsten wordt uitgebreid stil gestaan bij het gedachtengoed achter de Samenwerkwijze. Vanuit verschillende invalshoeken gaan deelnemers met een eigen casus en samen met collega’s aan de slag met: • De stappen van de Samenwerkwijze: van de eerste vraagverheldering tot de evaluatie van het Samenwerkoverleg (SO, voorheen MDO) • Het invullen van het Samenwerkplan • Als het Samenwerkplan vraagt om een SO: hoe pak je dit aan? • De rol als casusregisseur: wat betekent deze rol en hoe kun je deze invullen? Het leren krijgt in de leersessies een vervolg: in de wijken waar professionals op casus niveau met en van elkaar leren. Door deze aanpak borgen ze het leereffect.

Trainers van het Leertraject Het leertraject wordt begeleid en gefacilieerd door een ervaringstrainer, een professional die zijn kennis en expertise over de Samenwerkwijze in de praktijk heeft ontwikkeld. Tijdens het leertraject leren ook zij van en met elkaar. Deze trainer wordt bijgestaan door een didactische trainer die tijdens de bijeenkomsten het groepsproces en het individuele leerproces van de deelnemers in de gaten houdt en de tijd bewaakt. Ambassadeurs: ervaringstrainers Leertraject SWW - peildatum 22 september 2021 Gemeente Oss 6 ONS welzijn 2 Krachtig Thuis 1 Pantein 1 GGZ Oost-Brabant 1 Brabant Wonen 1 Brabant Zorg 1 Deelname Leertraject Het leertraject Samenwerkwijze is bedoeld voor professionals in Oss met direct inwoner/cliënt/patiënt-contact. Ook professionals buiten de proeftuin en buiten Ruwaard worden geschoold. Aantal deelnemers – peildatum 22 september 2021 (excl. wachtlijst)

Gemeente Oss Team Inkomen Gemeente Oss Team Werk Gemeente Oss Team SHV Gemeente Oss Team Zorg

Pilot

1e helft 2021

2e helft 2021

Totaal

5 2 5 6

7 7 5 3

11 5 0 9

23 14 10 18

54

ONS welzijn Krachtig Thuis JIJ advies Deelgenoten/Werklab Pantein GGZ Oost-Brabant KUBUS Brabant Wonen Brabant Zorg Muzelinck Verdihuis GGD HVB Overige (niet proeftuin) deelnemers Totaal

16 1

1 5 2 4

47

8 2 5 1 4 3 3 1

3 52

12 3 1 3 4 1

1 18 1 4 73

36 6 6 1 8 12 6 5 0 1 18 1 7 172

6.3.2 Leersessies In de proeftuin wordt elke twee weken een Leersessie georganiseerd. Daar gaan professionals op basis van eigen casussen met elkaar in gesprek. Het doel van de leersessies is om samen in beeld te brengen wat belemmert en wat helpt bij het anders denken en doen. Om op basis hiervan zo te gaan organiseren dat ze kunnen doen wat nodig is voor de inwoners. Het online platform van de proeftuin kent 177 leden. Gemiddeld nemen er circa 23 mensen deel per leersessie. De Leersessies worden goed gewaardeerd door de deelnemers. Enkele aanjagers geven wel aan dat het evalueren scherper mag en dat er nu onvoldoende boven de casuïstiek en signalen wordt uitgestegen (zie ook 6.1.7). Conclusie Het Leerhuis en de leersessies worden hoog gewaardeerd door de geïnterviewden en gezien als belangrijke bouwstenen voor het borgen van alle stappen van de SWW en het uitbreiden van de SWW naar andere wijken in Oss.

6.4

Uittreders en nieuwe toetreders

6.4.1 Toetreden Een verzoek tot toetreden door een nieuwe partner van de Deelnemers Proeftuin Ruwaard zal worden beoordeeld door de Steungroep. Een nieuwe partner kan uitsluitend toetreden na een voorafgaand positief besluit van de Steungroep dat met unanieme stemmen is genomen en nadat de relevante besluitvormingstrajecten zijn doorlopen. Hiervoor is een proces afgesproken, dat is opgenomen in bijlage 8. Kubus is begin 2021 toegetreden tot de proeftuin. Kubus is begin 2021 toegetreden tot de proeftuin. Inhoudelijk bleek Kubus snel op één lijn te zitten met de proeftuin. Ze namen al een paar jaar deel aan de Leersessies en werkten samen met de proeftuinpartijen. Het toetredingsproces heeft wat langer geduurd, omdat er enkele gesprekken nodig waren met Zorginkoop gemeente Oss om afspraken te maken. Het Verdihuis is inmiddels ook toegetreden tot de proeftuin, maar dit toetredingsproces is niet meer onderzocht voor deze eindevaluatie.

6.4.2 Uittreden Er is één organisatie (Interzorg) uit de proeftuin getreden, op 1 maart 2019. De redenen waren financieel van aard. Interzorg ontving bij toetreden in de proeftuin subsidie voor twee cliënten, terwijl zij al snel begeleiding en/of dagbesteding leverden aan vijf cliënten. Hierdoor onstond voor Interzorg

55

een ongedekte overschrijding, die te laat inzichtelijk is geworden. Dit was voor Interzorg reden om uit de proeftuin te stappen. Interzorg heeft aangegeven nog steeds achter de inhoudelijke visie en uitgangspunten van de Proeftuin te staan en het belang van goede samenwerking te erkennen. Ze ervaren dat de aanpak leidt tot betere oplossingen/resultaten. Interzorg wil daarom graag mee blijven doen met vernieuwingen en een partner zijn en blijven in deze ontwikkelingen. Uit een gesprek in de 2021 blijkt dat Interzorg hier nog steeds achter staat. De proeftuinpartijen hebben bij het uittreden besloten om vanuit het “leergeld principe” 25% van de éénmalige overschrijding van Interzorg ter hoogte van € 41.728,64 gezamenlijk voor hun rekening te nemen. Dit resulteert in een eenmalige tegemoetkoming aan Interzorg ter hoogte van € 10.432,16. Deze kosten zijn op basis van gelijkwaardigheid verdeeld over de partners waardoor iedereen hetzelfde bedrag heeft betaald. Hiervan zijn de zeer kleine partners uitgesloten alsmede BrabantWonen vanwege wet- en regelgeving die uitgaven aan zorg verbiedt22. De overige kosten zijn door de gemeente Oss betaald.

6.5

Conclusie

Er is veel enthousiasme over de proeftuin en de SWW. Organisaties werken veel meer samen en dat wordt hoog gewaardeerd, vooral door professionals. Het Leerhuis bestaat nog niet lang, maar wordt wel al als een belangrijk en succesvol middel gezien om de SWW te borgen, ook in andere wijken. De organisatie van de proeftuin is een veelbesproken onderwerp en naast de positieve reacties op de proeftuin als geheel, zijn er ook knelpunten benoemd. Deze knelpunten worden door veel mensen benoemd en spelen bij professionals, managers en bestuurders. Voornaamste knelpunten zijn dat er onvoldoende eigenaarschap lijkt te zijn, dat onduidelijk is wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van sommige besluiten en sommige gewenste bewegingen zoals preventie, collectief aanbod en substitutie en dat de afstemming tussen de lagen (professionals, managers en bestuurders) te weinig aandacht krijgt. Daarnaast kan het samen leren en evalueren verder worden verdiept. Het zou de slagkracht van de proeftuin kunnen vergroten als deze knelpunten worden opgepakt (zie verder onder aanbevelingen).

22 Dit resulteert in een bedrag van €1.490,31 voor respectievelijk GGZ Oost Brabant, Pantein, BrabantZorg,

ONSWelzijn, GGD, UniK en Gemeente Oss.

56

7

Vergelijking proeftuin en niet-proeftuin

Als het gaat om de Samenwerkwijze, dan loopt de proeftuin in de wijk Ruwaard voor op de andere wijken in Oss. In de Proeftuin is met tijd en middelen geïnvesteerd in de ontwikkelfase en hebben inwoners, professionals, managers en bestuurders samen geleerd. De andere wijken missen deze ontwikkelfase en krijgen de Samenwerkwijze geïmplementeerd in een meer definitieve vorm. Door deze ontwikkelfase, waarin partijen samen de proeftuin en de samenwerkwijze hebben ontwikkeld, is de samenwerking en het commitment in de proeftuin veel groter dan in andere wijken. Het organiseren van een SO is in de Ruwaard inmiddels gemeengoed geworden. Dat is in andere wijken nog niet zo. Het is daar ook moeilijker om alle partijen bij elkaar te krijgen, geven aanjagers aan. Ook is er verschil in de frequentie van en opkomst bij de leersessies. In de Ruwaard wordt er elke twee weken een leersessie georganiseerd met circa 23 deelnemers. In andere wijken varieert de opkomst tussen de 4 en 16 deelnemers. In sommige wijken is de laatste leersessie een paar maanden geleden. De ondervraagde bestuurders (n=10) en managers (n=23), die zowel in de proeftuin actief zijn als daarbuiten, vinden met een meerderheid dat de verschillen tussen de proeftuin en overige gebieden groot zijn.

Men is van mening dat inwoners uit de Ruwaard betere oplossingen krijgen, dat er in de wijk meer wordt samengewerkt tussen organisaties en dat de inwoner meer centraal staat in de proeftuin.

IN DE PROEFTUIN WORDT MEER SAMENGEWERKT DAN BUITEN DE PROEFTUIN. bestuurder

HELEMAAL EENS

EENS

NIET EENS / NIET ONEENS

HELEMAAL ONEENS

0%

0%

17% ONEENS

6%

0%

5%

10%

11%

20%

17%

44%

70%

manager

WEET IK NIET

INWONERS IN DE PROEFTUIN KRIJGEN BETERE OPLOSSINGEN DAN BUITEN DE PROEFTUIN. bestuurder

NIET EENS / NIET ONEENS

ONEENS

HELEMAAL ONEENS

0%

0%

0% EENS

0%

11%

6% HELEMAAL EENS

17%

20%

20%

22%

44%

60%

manager

WEET IK NIET

Ook denken de meeste bestuurders en managers die mee hebben gedaan aan de enquête dat substitutie, preventie en het werken vanuit vertrouwen meer gebeurt in de proeftuin dan daarbuiten. De bestuurders zien minder verschillen in het werken vanuit vertrouwen tussen proeftuin en nietproeftuin. De managers zijn gematigder positief over de toepassing van de principes in de proeftuin. Zowel professionals binnen als buiten de proeftuin zijn bevraagd naar hun werk en in hoeverre ze handelen vanuit proeftuinprincipes. Over het algemeen is er een duidelijk verschil zichtbaar tussen proeftuinprofessionals en professionals in de andere wijken in Oss. De principes uit de proeftuin worden ook daadwerkelijk vaker toegepast in de proeftuin. Dit gebeurt echter wel in verschillende mate. Het grootste verschil is zichtbaar in de mate van toepassing van substitutie, waar 53% van de professionals in de proeftuin aangeeft altijd of vaak substitutie toe te passen terwijl dat in de nietproeftuin-groep slechts 4% is. Hierbij gaat het om substitutie in individuele casuïstiek, waarbij in hoofdstuk 6.1.5 substitutie op macro-niveau is geëvalueerd. Professionals in de proeftuin vinden dus zelf dat zij vaak of altijd kijken naar de mogelijkheden van lichtere zorg, terwijl er op macro-niveau te weinig inzet op substitutie wordt ervaren.

Kleinere verschillen komen naar boven wat betreft het centraal zetten van de inwoner, de toepassing van collectieve oplossingen en preventie. Beide groepen zeggen deze drie principes te hanteren, alhoewel de professionals in de proeftuin vaker aangeven dat ze deze principes altijd toepassen. Hiermee kunnen we concluderen dat op basis van deze vragenlijst de principes uit de proeftuin daadwerkelijk meer leven en worden toegepast in de proeftuin. Buiten de proeftuin ervaren professionals meer belemmeringen dan binnen de proeftuin. Met name het verschil in de mate waarin men niet op de hoogte is van de ontwikkelingen in de wijk en het aanbod van andere zorgverleningsorganisaties valt op. Het lijkt dat het opgebouwde netwerk in de proeftuin daadwerkelijk werkt. Uit interviews en focusgroepen binnen en buiten de proeftuin valt op dat samenwerking in de proeftuin meer vanzelfsprekend is en makkelijker tot stand komt dan buiten de proeftuin. Ook komt het beeld naar voren dat in de proeftuin de stappen van de Samenwerkwijze beter worden toegepast dan buiten de proeftuin. Dat lijkt deels ook te zitten in de wijze waarop de toegang is geregeld. In de

58

proeftuin lopen bijna alle casussen via het sociaal team. Het sociaal team in de proeftuin is getraind en ervaren in het toepassen van de Samenwerkwijze. Buiten de proeftuin zijn veel organisaties actief die nog niet zijn getraind in het toepassen van de SWW. Het verschil in financiering heeft ook invloed, geven professionals aan. In andere wijken wordt nog gewerkt met beschikkingen en daar hebben Wmo-consulenten een grotere rol. De indruk is dat zij meer denken in indicaties en minder vanuit een integraal Samenwerkplan. Soms wordt het werk van het Sociaal team dan opnieuw gedaan. Zorg en welzijn zijn meer gescheiden werelden dan in de Ruwaard. In de Ruwaard komen partijen ook makkelijker bij elkaar. Er is een centraal punt en het wordt gefaciliteerd door bijeenkomsten en leersessies. Tot slot is aangegeven dat organisaties buiten de proeftuin nog een omslag moeten maken. Er wordt vaak aangegeven dat zij toch geen (financiële) ruimte hebben en dat het dus geen zin heeft om bijvoorbeeld deel te nemen aan een Samenwerkoverleg. Er is buiten de Ruwaard minder samenhorigheid om problemen samen op te pakken. Verschillen op micro-niveau Er zijn 56 casussen in de proeftuin onderzocht en 38 casussen buiten de proeftuin, waarvan 16 volgens de SWW en 22 niet volgens de SWW zijn opgepakt.

Dit aantal is te gering en de casussen zijn te verschillend om harde conclusies op macro-niveau te trekken. Op micro-niveau kan worden gezegd dat in deze casussen de aanpak in de proeftuin leidt tot een hogere stijging van het individueel welbevinden (zie paragraaf 2.1) en een grotere maatschappelijke besparing (zie paragraaf 5.3). Verschillen in wachttijden De wachttijden in de proeftuin zijn doorgaans lager dan in andere wijken. Geïnterviewden geven aan dat dit door de aanpak komt. In de proeftuin worden alle casussen (met uitzondering van de aanvragen voor een voorziening zoals een rolstoel) naar het sociaal team gestuurd, waar direct wordt beoordeeld welke expertise het meest nodig lijkt. De organisatie met die expertise doet vervolgens de intake en organiseert indien nodig een Samenwerkoverleg. Deze aanpak, waarbij direct de juiste expertise wordt ingezet en waar samenwerking de basis is, blijkt dus sneller te zijn dan de ‘reguliere’ aanpak. Overigens wordt aangegeven dat het de bedoeling is dat er ook in andere wijken op deze manier gewerkt gaat worden. Conclusie Ook al wordt de Samenwerkwijze reeds geïmplementeerd in de andere wijken, de verschillen tussen proeftuin en niet-proeftuin zijn nog wel groot. Grootste verschillen zitten in de mate van samenwerking en de mate van toepassing van alle stappen van de Samenwerkwijze.

Ook in de beleving is het beeld dat de proeftuin ‘verder’ is dan de andere wijken, waar het gaat om samenwerking en het vinden van betere oplossingen voor de inwoner. Op micro-niveau scoort de proeftuin hoger, zowel op individueel welbevinden als maatschappelijke besparing.

8

Conclusie en aanbevelingen

In dit hoofdstuk wordt allereerst een beknopte samenvatting weergegeven van de bevindingen per doel en de belangrijkste aanbevelingen. In 8.2 is de conclusie uitgebreider weergegeven en in 8.3 de aanbevelingen.

59

8.1

Samenvatting

Doel 1: hoger individueel welbevinden • De proeftuin bereikt een grotere stijging in het individueel welbevinden in de onderzochte casussen: Aantal

Proeftuin/SWW 2018-2020 Proeftuin/SWW 2021 Buiten Ruwaard/SWW 2021 Buiten Ruwaard/niet SWW

Gemiddelde stijging cijfer voor individueel welbevinden (1-10) 28 + 4,6 28 + 3,4 16 + 3,0 22

+ 1,8

Doel 2: hoger collectief welbevinden • De enquête en interviews laten een positief beeld zien over (activiteiten in) de Ruwaard • De Haard eerste beeld: • Positieve effecten op inwoners, wijk en professionals • Groot bereik • Inloopspreekuur preventieve functie en informatiebron voor wat speelt • Verbinding tussen groepen aandachtspunt Doel 3: meer integrale zorg en ondersteuning • Samenwerking en inzet verschillende expertise succesvol in proeftuin • Financiering preventie/substitutie met Sec, Muzelinck aandachtspunt • Sociaal team in Ruwaard spilfunctie en basis voor integrale benadering • Positieve effecten projecten, maar verschillende belangen en financiering knelpunt voor duurzame borging projecten (Urgentieplustafel, Koersen en kansen) • Verbinding tussen domeinen vraagt tijd en inspanning. Voor toekomst: verbinden financieringsstromen mogelijk maken Doel 4: meer mensen helpen voor hetzelfde geld • Kosten meeste proeftuinpartijen in 2020 gestabiliseerd • Stijging aantal cliënten zorgorganisaties in de proeftuin met gelijkblijvende subsidie; bij andere zorgorganisaties stijgt het aantal cliënten minder hard en nemen de kosten toe • Daadwerkelijke kosten bij sommige organisaties hoger dan de toegekende subsidie.

Dat is op de langere termijn een risico • Aantal cliënten Ons Welzijn niet geregistreerd, maar inschatting is stijging • Op microniveau positieve resultaten maatschappelijke opbrengsten proeftuin, maar verschil in nieuwe casussen klein als de casussen beschermd wonen (die grote besparing laten zien) niet meegenomen worden Doel 5: steunende systemen • Preventie, collectief aanbod en m.n. substitutie vragen extra aandacht • Mogelijkheden gebiedsgerichte financiering onvoldoende benut • Het samen leren en evalueren kan scherper • Organisatie: • rollen en verantwoordelijkheden onvoldoende helder (vrijblijvendheid) • verbinding tussen lagen (professionals, managers en bestuurders) beperkt • Uitrol in eigen organisatie aandachtspunt

60

• •

Samenwerking hoog gewaardeerd Leerhuis en leersessies hoog gewaardeerd

Verschillen proeftuin en niet-proeftuin • Samenwerking in proeftuin veel sterker en normaler • Mate van toepassing SWW in proeftuin vollediger • Buiten proeftuin minder aandacht en ruimte voor preventie, collectief aanbod en substitutie • Rol Sociaal team in Ruwaard groter • Micro-analyses laten grotere stijging individueel welbevinden en besparing maatschappelijke kosten zien Aanbevelingen: • Preventie, collectief aanbod en substitutie stimuleren en proces borgen (van idee naar uitvoering naar borging (en monitoring?)). Eventueel taakstelling in financiering opnemen • Organisatie: rollen en verantwoordelijkheden scherper, het samen leren en evalueren scherper neerzetten • Monitoring: duidelijke keuzes maken en dat goed inrichten/implementeren. Advies: • Structureel meten individueel welbevinden (via digitaal klantdossier) • Micro-analyses door professional zelf laten uitvoeren • Relevante indicatoren GGD Monitoren jaarlijks uitvragen aan een gerichte groep • Kosten volgens Nza-model monitoren en gebruiken voor gesprek over substitutie • Projecten volgens Nza-model monitoren zodat inzichtelijk wordt wat de substitutieopbrengsten zijn

8.2

Conclusie

Wat gaat goed? De proeftuin heeft veel bereikt de afgelopen vier jaar: de samenwerkwijze is stevig verankerd in de proeftuin en wordt inmiddels ook in de rest van Oss geïmplementeerd. Er is veel draagvlak voor en enthousiasme over de SWW in de proeftuin. Professionals met verschillende expertises weten elkaar goed te vinden in de proeftuin en dit komt de zorg en ondersteuning aan de inwoner ten goede. De inwoner staat meer centraal en er worden integrale, passende oplossingen gevonden. Door sneller de juiste expertise in te zetten, wordt meer bereikt. Deze resultaten blijken uit de interviews, maar ook uit de micro-analyses. Er is allereerst in de proeftuin, maar inmiddels ook breder in Oss een grote omslag gemaakt in het denken: Er wordt vaker ontkokerd gedacht, niet vanuit één levensdomein of één stelsel, maar levensbreed over alle domeinen heen. Dit is reeds de basis in de proeftuin en wordt ook steeds meer de basis in de rest van Oss. Ook het samen leren wordt als waardevol gezien. Men is erg positief over de Leersessies en het Leerhuis. Ook Ons huis van de Wijk en nu de Haard worden hoog gewaardeerd. Wat daarnaast niet onderschat moet worden, is de waarde die de proeftuin heeft op de rest van Oss. De proeftuin heeft een voorbeeldfunctie gekregen voor heel Oss. De inwoner centraal, de integrale aanpak, het samenwerken: de proeftuin laat zien dat zo’n omslag mogelijk is.

Dat heeft grote invloed op de werkwijze in heel Oss. De SWW wordt over alle wijken uitgerold en ook binnen de gemeente als de nieuwe werkwijze gezien. Hiermee lijkt Oss voorop te lopen in het creëren van de randvoorwaarden om vanuit de inwoner naar vraagstukken te kijken en het denken in hokjes en stelsels los te laten. Een professional die zowel in de Proeftuin als daarbuiten werkt: ‘Nu heb ik een casus, ik wou dat ik die in de Proeftuin had.’

61

Een manager over het Leerhuis: ‘het loopt storm en de SWW verspreidt zich als een olievlek.’ Wat kan beter? Naast alles wat goed gaat, zijn er ook aandachtsgebieden naar voren gekomen. Er wordt door velen grote vrijblijvendheid ervaren in de proeftuin. Dit geeft een vrijheid die ruimte biedt aan innovatie. De meesten denken daarom ook dat het goed is geweest dat deze ruimte aanwezig was in de proeftuin. Maar de proeftuin komt nu in een andere fase en er komt meer behoefte aan duidelijke afspraken. Het is vaak onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en zaken blijven daardoor soms lang liggen. Een ander risico zit in de budgetten die voor vijf jaar zijn vastgezet (behoudens indexering). Bijna alle organisaties maken meer uren en kosten dan mogelijk binnen hun subsidie. Dit is op de langere termijn niet houdbaar, geven organisaties aan. In bredere zin worden de mogelijkheden van de gebiedsgerichte financiering nog onvoldoende benut. Een extra prikkel inbouwen, zoals een taakstelling voor substitutie, collectief aanbod en preventie, zou dit kunnen verbeteren (zie aanbevelingen). Ook de organisatie van de proeftuin wordt vaak genoemd als aandachtspunt. Hier spelen meerdere factoren een rol: De proeftuin breidt steeds verder uit en het wordt onduidelijker wat de reikwijdte precies is.

Wie gaat waarover? Een hiermee samenhangende belemmering is dat sommige zaken regionaal worden ingekocht, maar tegelijkertijd ook onderdeel (lijken te) zijn van de proeftuin. Een voorbeeld is beschermd wonen. Oss voert de regeling beschermd wonen uit namens Oss én de omringende gemeenten. Dit maakt het lastiger een andere werkwijze (de SWW) te realiseren, omdat professionals, managers en bestuurders in omringende gemeenten veelal niet zijn aangesloten op de proeftuin en niet geschoold zijn in de SWW. Als een inwoner in een andere gemeente een beschermd woonplek aanvraagt, dan is daar geen proeftuin actief waar de professionals geschoold zijn in de Samenwerkwijze en het organiseren van een SO gebruikelijk is. Door het groter worden van de proeftuin is er vaker wrijving met de eigen organisatie. Dit zijn veelal nog gescheiden werelden. Er dreigen twee organisaties naast elkaar te gaan bestaan: de proeftuinorganisatie en de eigen organisatie. Dit leidt tot hogere werkdruk, maar soms ook tot botsende belangen. De samenwerking tussen de verschillende lagen (professionals, managers en bestuurders) vraagt extra aandacht. Dit is met name zichtbaar bij het realiseren van preventie, collectief aanbod en substitutie. Er zijn ideeën, maar de vertaling van idee naar plan en project stagneert. Tot slot vraagt het monitoren van de behaalde resultaten aandacht.

Aan de ene kant wordt monitoring gezien als een belemmering voor de proeftuin en is er terughoudendheid omdat monitoring wordt gezien als ‘oud denken’ en de proeftuin juist los wil komen van het systeemdenken. En aan de andere kant is er behoefte aan inzicht in de resultaten. Dit leidt tot een zekere tweeslachtigheid, waardoor het monitoren nu moeilijk van de grond komt. In bredere zin kan dit ook gezegd worden voor het evalueren van projecten en processen in de proeftuin. Er is veel enthousiasme om iets te starten en tijdens de uitvoering wordt veel geleerd van en met elkaar. Maar het borgen van deze lessen naar de toekomst toe ontbreekt nog vaak. En de lessen delen met andere lagen (professionals, managers en bestuurders) gebeurt ook nog te weinig.

8.2

Aanbevelingen

Grofweg zijn er drie keuzes die kunnen worden gemaakt voor het vervolg: 1. Stoppen met de proeftuin als aparte experimentele ruimte en organisatievorm. De Samenwerkwijze kan in Oss gehanteerd blijven zonder de proeftuin als basis en de daarbij behorende principes zoals de gebiedsgerichte financiering. 2. De proeftuin over heel Oss uitrollen, inclusief de principes zoals de gebiedsgerichte financiering, de samenwerkingsstructuur/organisatie en de inzet op substitutie.

62

3. Verlenging van de proeftuin en de volgende fase gebruiken om enkele onderdelen door te ontwikkelen en de verbreding naar heel Oss te verdiepen. Er is veel enthousiasme als het over de Samenwerkwijze gaat en wat deze manier van werken oplevert. Het gedachtegoed van de proeftuin (verankerd in de Samenwerkwijze) is daarom de afgelopen jaren ook in de andere wijken van Oss uitgerold. Het is in de andere wijken echter nog niet zo stevig verankerd als in de Ruwaard. Nu stoppen met de proeftuin zou de implementatie van de Samenwerkwijze in de andere wijken kunnen stagneren. Tegelijkertijd vragen sommige onderdelen van de proeftuin nog extra aandacht, voordat verbreding naar andere wijken mogelijk is. Het gaat dan bijvoorbeeld om de gebiedsgerichte financiering en de inzet op preventie, een collectieve aanpak en substitutie. Maar ook het samen leren en evalueren kan nog naar een hoger plan worden getild, zodat zowel de proeftuin als de andere wijken van de geleerde lessen kunnen profiteren. Het gaat dan bijvoorbeeld om onderdelen als: hoe organiseer ik laagdrempelig ontmoeten of een inloopspreekuur, hoe start ik een preventieproject of hoe laat ik een leersessie slagen.