Bijlage 2. Adviesrapport Keuzes maken, koers zetten TwynstraGudde
Tekst van het document
registratie-eisen en kwaliteitskeurmerken, zodat professionals hun formele
teams, kennen voor- en nadelen die afhangen van lokale omstandigheden en
kwalificaties behouden. Het faciliteren van deelname aan vakconferenties en
keuzes. Ook uit de praktijk lijkt er niet één beste model naar voren te komen. Gelet
symposia houdt professionals verbonden met ontwikkelingen in hun vakgebied, en
op de situatie in Oss, adviseren wij om te kiezen voor een sociaal team bestaande
interne casebesprekingen per discipline dragen bij aan kennisdeling en reflectie op
uit medewerkers met specialistische kennis én generieke vaardigheden, inclusief
vakinhoudelijke dilemma’s.
goede beheersing van de Samenwerkwijze. Deze medewerkers hebben niet alleen een inhoudelijke achtergrond, maar zijn (onder meer) ook in staat een goede
Deze werkwijze leidt ertoe dat de sociale teams veelal bestaan uit T-shaped
vraagverheldering te doen, verbindend op te treden en regie te voeren op
professionals, waarbij bijvoorbeeld ook opbouwwerk als expertise wordt
casussen.
beschouwd. De echt vakspecialisten’, ook wel I-shaped professionals, vakinhoudelijke specialisten of subject matter experts genoemd, zitten in de
Diepgaandere specialismen zijn belegd bij een flexibele schil vanwege de
flexibele schil en werken bij de moederorganisaties, zoals de gemeente Oss.
flexibiliteit die dit biedt. We denken dat dit goed aansluit op de visie van Oss, als het gaat om wijkgericht werken, nabij, laagdrempelig, integraal met een bredere
Dit model vraagt overigens om een gedetailleerde uitwerking van welke
invulling zodat er ook voldoende oog is voor preventie. Ook het KPMG-onderzoek
specialismen in élk team aanwezig zijn en welke specialismen slechts in sommige
naar basisfuncties van lokale teams, uitgevoerd in opdracht van VWS en VNG,
teams. De beschikbare capaciteit op bepaalde expertises kan een rol spelen bij de
benadrukt: “Maak voldoende inhoudelijke (specialistische) expertise aan de voorkant
afweging waar een specialisme wordt belegd. Op voorhand adviseren wij daarover
beschikbaar. Lokale teams horen de individuele en collectieve vraagstukken van de
het volgende.
wijk te reflecteren.” Wel adviseren we nadrukkelijk om met vaste specialisten te werken die worden toegewezen aan een of meerdere sociale teams. Desgewenst kan van daaruit doorontwikkeld worden. Bijzondere aandacht in dit model dient er te zijn voor de 30
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.5 Advies (2) standaardvoorzieningen, eenvoudige aanvragen en voorzieningen op het gebied
In sociaal team
Te bespreken/ gebiedsspecifiek
Flexibele schil
Sociaal werker Opbouwwerker/jongeren-
Ouderenspecialist LVB-specialist
Leerplichtambtenaar Passend onderwijsprofessional
kennis van regelgeving vereisen - blijven bij de gemeente Oss. Dit voorkomt
werker/ouderenwerker
Wijkverpleegkundige
GGZ-professional
Jeugdprofessional
POH
Jeugdarts
zij wonen. Dit creëert ook duidelijkheid over verantwoordelijkheden en voorkomt
Wmo-professional
Ervaringsdeskundige
Verslavingszorgprofessional
dat sociale teams belast worden met taken waarvoor zij niet toegerust zijn, zodat
Participatieprofessional Geldzorgenprofessional
Cliëntondersteuner Schoolmaatschappelijk werker
Veilig Thuis-professional Wijkagent
vroegtijdig signaleren.
van begeleiding. Complexere beschikkingen - die juridische expertise en grondige willekeur en waarborgt rechtsgelijkheid voor alle inwoners, ongeacht in welke wijk
zij zich kunnen focussen op hun kernkracht: het dicht bij inwoners staan en
Jeugdreclassering Aanvullen o.b.v. wijkprofiel N.B. Functies kunnen worden gecombineerd.
Woningcorporatieprofessional Buurtbemiddelaar
Bovendien vereist volledige mandatering een robuust systeem van kwaliteits-
Handhaver Re-integratiecoach
borging, monitoring en sturing en een goed functionerend systeem van
Jobcoach
intercollegiale toetsing. Allemaal zaken die tijd en ervaring vragen om goed in te richten. Voor een gemeente die nog bezig is met het vormgeven van haar
Vrijwilligerswerkcoördinator
organisatie, is het verstandiger om te beginnen met beperkte mandatering en deze
Specialismen in sociale teams dan wel flexibele schil
geleidelijk uit te breiden naarmate de organisatie(s) volwassener wordt. Zo kan Oss ervaring opbouwen met sturing op afstand en de noodzakelijke kwaliteitssystemen
Mandaat
stap voor stap ontwikkelen, zonder direct alle risico's van volledige mandatering te
Wij adviseren om te werken met sociale teams met een beperkte
lopen.
beschikkingsbevoegdheid (scenario 2) omdat dit de juiste balans biedt tussen nabijheid en kwaliteitsborging. Dit past ook bij de ontwikkeling die met de
Het is beter om eerst een stevige basis te leggen in plaats van te snel te veel
proeftuin in gang is gezet. Volledige beschikkingsbevoegdheid bij sociale teams
bevoegdheden weg te geven, zonder adequate controlemechanismen.
zou weliswaar de lijnen verkorten, maar brengt aanzienlijke risico's met zich mee:
Overigens vraagt dit om een gedetailleerde uitwerking van welke mandaten bij de
ongelijke behandeling tussen wijken, juridische kwetsbaarheid door minder
sociale teams worden belegd. We adviseren hierbij ook de evaluatie van de
gespecialiseerde kennis van wet- en regelgeving, en ondermijning van de
proeftuin te benutten. Op voorhand kan gedacht worden aan de volgende
democratische controle die hoort bij het uitgeven van publieke middelen. Beperkte
mandaten.
beschikkingsbevoegdheid stelt sociale teams in staat snel te handelen bij 31
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.5 Advies (3) Wel bij sociale teams
Niet bij het sociale teams
Begeleiding en kortdurende ondersteuning (tot 6 maanden) Lichte hulpmiddelen (rollator etc.) Huishoudelijke ondersteuning (beperkte uren) Vervoersvoorzieningen (Wmo-pas) Preventieve jeugdhulp Eenvoudige woningaanpassingen Kortdurende werkbegeleiding (tot 6 maanden) Ontheffingen van arbeidsverplichting (tijdelijk, tot 6 maanden) Budgetbeheer en budgetcoaching
Maatwerkvoorzieningen boven bepaald bedrag Langdurige begeleiding (> 6 maanden) Complexe hulpmiddelen Intensieve jeugdhulp Dagbesteding Residentiële jeugdhulp Complexe woningaanpassingen Complexe schuldsanering en WSNP-procedures Bewindvoering
worden de volgende taken belegd: vraagverkenning, informatie, advies en doorverwijzing. We adviseren om aanvullend expliciete verbinding tussen toegang en sociale teams te organiseren. De eenduidigheid en professionaliteit van centrale toegang zorgen voor een gelijkwaardige behandeling van alle inwoners en een optimale benutting van de toegangsexpertise. Tegelijkertijd voorkomt de nauwe verbinding met teams dat er een kloof ontstaat tussen intake en behandeling: de toegangsmedewerkers zijn in staat meer eenvoudige vragen af te handelen en andere vragen goed door te verwijzen. De centrale organisatie is toekomstbestendig doordat ze goed kan inspelen op digitalisering en veranderende vraagpatronen. De verbinding tussen dit team en de sociale teams kan concreet vorm krijgen door: • Warme overdracht te bevorderen. • Feedbackloops in te bouwen. • Vaste momenten voor afstemming en overleg te organiseren, met van tevoren bepaalde agendapunten. • Waar mogelijk fysieke nabijheid te organiseren door teambijeenkomsten en bijvoorbeeld gezamenlijke lunches. • Beide groepen te betrekken bij evaluaties, kennisontwikkeling en -deling. • Te werken met een integraal gezamenlijk systeem. • Meeloopdagen of jobrotation te organiseren.
Mandaat sociale teams
Bereikbaarheid telefonisch en digitaal Uit de vergelijking van de drie varianten blijkt dat elk model verschillende accenten legt. De toegang bij de sociale teams maximaliseert nabijheid en integraliteit maar brengt risico's met zich mee op het gebied van eenduidigheid en efficiency. Een centraal team biedt de beste waarborgen voor professionaliteit en eenduidigheid maar kan ten koste gaan van nabijheid en flexibiliteit. Het model met een centraal team en teammedewerkers borgt de verbinding met de sociale teams beter, maar vraagt veel op het gebied van ontwikkeling en organisatie en afstemming tussen de verschillende onderdelen.
Het werken met een dergelijke team vraagt om kwalitatief goede medewerkers, goede ondersteunende instrumenten zoals cliëntregistratie-systemen, werkprocessen en scripts én goede afstemming met het KCC van de gemeente.
Alles afwegend, adviseren wij om te kiezen voor een centraal team voor de telefonische en digitale bereikbaarheid, bestaande uit dedicated medewerkers. Hier
32
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.5 Advies (4) Conclusie
•
Vragen verkennen en verhelderen.
Voorgaande afwegingen en adviezen leiden tot een concluderend advies om te
•
Voeren casusregie.
kiezen voor integrale sociale teams, met t-shaped professionals, een breed
•
Opstellen samenwerkplan.
takenpakket, waar expertise aanwezig is en met mandaat. Daarnaast is er een
•
Bijdragen aan collectieve aanpakken in de wijk en versterking
centraal team of informatiepunt aanwezig. Dit model past het beste bij de visie van
basisinfrastructuur.
de gemeente Oss en speelt het beste in op de lokale omstandigheden en
•
Bevorderen zelfredzaamheid en versterken eigen netwerk.
veranderende behoeften binnen de wijken. Ook sluit het goed aan bij het
•
Inzetten voorliggende, collectieve of informele ondersteuning.
richtinggevende kader van de VNG. Afgezet tegen de criteria uit het
•
Deelnemen aan lokale overlegstructuren.
afwegingskader scoort dit model het best omdat het integraliteit en gebiedsgericht
•
Bieden van eerste hulp en lichte ondersteuning (nader te definiëren).
werken ondersteunt door een breed takenpakket te beleggen binnen de sociale
•
Borgen van vroegsignalering en preventie.
teams, flexibele inzet van specialismen. Bovendien faciliteert het wijkgericht werken
•
Verbinden van individuele vragen met wijkstructuren en informele netwerken.
door te werken met herkenbare teams dat lokale kennis heeft en verder opbouwt.
•
Beschikken (beperkt).
Vakmanschap en professionele ruimte wordt ondersteund doordat professionals binnen heldere kaders kunnen opereren en specialistische expertise toegankelijk
Uitgangspunt is dat medewerkers één thuisteam hebben. De sturing binnen de
blijft. Het biedt bovendien de flexibiliteit en lerende organisatie om geleidelijk aan
sociale teams is dus hiërarchisch belegd bij een teamleider sociaal team.
te passen aan lokale omstandigheden en veranderende behoeften. De preventieve
Medewerkers hebben één team en één leidinggevende, wat bijdraagt aan meer
capaciteit wordt versterkt door de combinatie van lokale aanwezigheid voor
eenduidige sturing. Ook van belang is dat er binnen het team heldere afspraken
vroegtijdige signalering en toegang tot specialistische kennis.
worden gemaakt over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Lessen, geleerd uit de proeftuin kunnen hier wellicht behulpzaam bij zijn. Ook de externe sturing is
Het model is daarnaast schaalbaar. Als het gaat om de vraag of een taak in het
een belangrijke factor. Hierover meer in een later hoofdstuk.
sociaal team wordt belegd, wordt gehandeld vanuit ja, indien mogelijk vanuit het oogpunt van kosten, kwetsbaarheid en wettelijke kaders en onder de juiste voorwaarden - waarbij adequate ondersteuning van inwoners leidend blijft. Deze sociale teams hebben in beginsel de volgende taken: •
Invullen toegang, informatie en advies. 33
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.4 Advies (5) Relatie met de proeftuin Een terugkerende vraag in Oss heeft betrekking op de ervaringen met de Proeftuin en de relatie met de toekomstige sociale teams. In onze opvatting is de Proeftuin een concept; een concept waarin gewerkt is met (deels) ontschotte budgetten, integrale werkwijzen en vanuit het gedachtegoed van positieve gezondheid. Ook het gevoel van gezamenlijk eigenaarschap is een belangrijk onderdeel van de Proeftuin. De sterke aspecten (zoals zal blijken uit de evaluatie van de proeftuin) kunnen goed worden geïncorporeerd in de werkwijze van de sociale teams zoals beschreven. Ook stellen wij de Samenwerkwijze niet ter discussie. Wij hebben enkel geconstateerd dat deze niet door iedereen hetzelfde wordt geïnterpreteerd; dit vraagt dus nog aandacht. Overige relaties In dit rapport beperken we ons tot sociale teams, oftewel gebiedsgerichte teams die betrekking hebben op het sociaal domein. Binnen de gemeente Oss wordt er ook vanuit het ruimtelijke domein gebiedsgericht werkt. Hoewel wij uiteraard zien dat hier samenhang tussen bestaat – denk bijvoorbeeld aan voorzieningen in de wijk – adviseren wij op dit moment niet om hier op dit moment integrale teams van te maken. Wel adviseren wij de relaties hiertussen structureel te borgen. Ook realiseren we ons dat er onlangs een rapport is uitgebracht over de organisatie van eerstelijns zorg.
We constateren dat daar, net als in Oss wordt gestreefd naar wijkgerichte, integrale samenwerking met korte lijnen tussen professionals, waarbij zowel de eerstelijnszorgteams als de sociale teams fungeren als toegankelijke, lokale aanspreekpunten voor complexe, meervoudige problematiek. Hoe deze teams zich in de toekomst precies (organisatorisch en inhoudelijk) tot elkaar verhouden is een punt van aandacht en mede afhankelijk van de ontwikkelingen rondom de eerstelijns zorg.
34
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025
4. Sociale teams: de juiste plek, de juiste sturing Terugblik Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
Analyse
Ontwerp
Positionering sociale
Organisatie gemeentelijke
huidige situatie &
sociale teams
Hoofdstuk 2
uitgangspunten
35
Vooruitblik
teams
uitvoerende teams
Hoofdstuk 6
Tot slot
Introductie Een cruciale beslissing bij de doorontwikkeling van het sociaal domein betreft de
•
Coöperatie: gemeenschappelijke organisatievorm waarin partijen gezamenlijk
organisatorische positionering van sociale teams. Deze keuze is van belang voor
eigenaar zijn. Deelt risico's en opbrengsten, vereist commitment van alle
het dagelijkse werk van de professionals, voor de wijze waarop de gemeente
betrokkenen.
samenwerking en verbinding kan realiseren, flexibiliteit en lerende organisatie kan faciliteren en vakmanschap en professionele ruimte kan waarborgen.
Zelf doen: volledige gemeentelijke regie en uitvoering •
Volledig binnen gemeentelijke organisatie: teams volledig onderdeel van
Mogelijke scenario’s
gemeentelijke organisatie. Maximale sturing en controle, vereist uitbouw eigen
De positioneringsvraag laat zich samenvatten in drie hoofdrichtingen: laten doen,
expertise.
samen doen, of zelf doen. Elke richting kent meerdere varianten, die elk hun eigen voor- en nadelen hebben voor de realisatie van de visie als het bijvoorbeeld gaat
Wat zien we in het land?
om wijkgericht werken, integraliteit en adequate ondersteuning.
In Nederland zijn alle beschreven opties in de praktijk te vinden, plus nog diverse varianten daarop. Uit onderzoek van het Nederlands Jeugdinstituut en Movisie
Laten doen: volledige uitbesteding aan een externe partij • •
blijkt dat 4 van de 5 van de gemeenten werkt met ‘wijkteams’, waarbij professionals
Marktpartij: sociale teams volledig uitgevoerd door private organisaties via
"in dienst zijn bij de gemeente, de moederorganisatie of een zelfstandige stichting of
aanbesteding. Gemeente behoudt opdrachtgever- en regierol.
coöperatie". Overigens is sinds 2017 een stijging in uitbesteding aan een aparte
Niet commerciële organisatie: teams ondergebracht bij bestaande
rechtspersoon of aan een hoofdaanbieder.
welzijnsorganisaties die al actief zijn in het sociaal domein. Bouwt voort op •
bestaande expertise en netwerken.
Opvallend genoeg zijn er geen recente evaluaties beschikbaar over het succes van
Zelfstandige stichting: de sociale teams wordt ondergebracht bij een op te
de scenario's. Het Nederlands Jeugdinstituut constateert dat "er te weinig
richten zelfstandige stichting.
informatie is om conclusies te trekken over de uiteindelijke resultaten die wijkteams boeken" en dat "de wijkteams bovendien moeilijk met elkaar te vergelijken zijn
Samen doen: gedeelde verantwoordelijkheid en uitvoering •
•
omdat niet één wijkteam hetzelfde is". Onderzoekers van Movisie bevestigen dit
Netwerkmodel (optimalisatie huidige situatie): professionals uit verschillende
beeld: gemeenten zijn "nog volop aan het zoeken welke opzet en aanpak in hun
organisaties werken samen in teams, behouden binding met
gemeente het beste werkt". Dit heeft betrekking op samenstelling en organisatie.
moederorganisatie. Flexibel maar complex in aansturing.
Het blijft daarom, helaas, zoeken naar wat het beste past bij de lokale context.
Consortium: gemeenschappelijke contractuele organisatievorm, zonder
Gemeenten zouden moeten voorkomen dat ze "steeds zelf opnieuw het wiel
juridische entiteit, waarbinnen partijen gezamenlijk de uitvoering op zich
uitvinden", maar zonder degelijke vergelijkende evaluaties is dat niet mogelijk.
nemen. 36
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
4.1 Beschrijving scenario’s Laten doen - Marktpartij
contractfinanciering vanuit de gemeente, waarbij de stichting budget-
Dit scenario houdt in uitbesteding aan een commerciële onderneming via
verantwoordelijkheid draagt. Organisatorisch functioneert de stichting als
aanbesteding. De gemeente treedt op als opdrachtgever en stuurt via
zelfstandige entiteit met eigen rechtspersoonlijkheid. Het personeel is in dienst van
contractmanagement, waarbij de externe aanbieder verantwoordelijkheid draagt
de stichting, wat eenduidige arbeidsrechtelijke verhoudingen creëert. De
voor de uitvoering. Financieel wordt gewerkt met vaste contractprijzen of
bedrijfsvoering wordt ingericht volgens stichtingsregels. Bedrijfsvoeringstaken en
prestatiegerichte bekostiging, waardoor het risico bij de aanbieder ligt. De
specialistische ondersteuning moet de stichting zelf organiseren of inkopen bij de
marktpartij heeft vrijheid in de interne organisatie binnen de gestelde
gemeente.
contractkaders en werkt met medewerkers in eigen dienst. De bedrijfsvoering verloopt volgens marktstandaarden met eigen systemen, procedures en
Samen doen - Optimalisatie / netwerkmodel
kwaliteitsborging.
Dit scenario verschilt fundamenteel van de uitbestedingsmodellen doordat er geen aparte rechtspersoon wordt gecreëerd. In plaats daarvan blijven professionals bij
Laten doen - Niet commerciële partij
hun moederorganisaties. Financieel wordt gewerkt met detachering of inkoop van
Net als bij de marktpartij betreft dit uitbesteding, maar dan aan een stichting of
uren, met kostenverdeling tussen partners. Organisatorisch ontstaat een (virtuele)
vereniging met ANBI-status die – bijvoorbeeld - gespecialiseerd is in welzijnswerk.
organisatie met fysieke teamlocaties, waarin personeel gedetacheerd werkt en van
Dit kan een organisatie zijn die al bekend is in Oss, maar dat hoeft niet. Het
verschillende systemen gebruik maakt voor informatiedeling en afstemming.
bestuur van deze organisatie stuurt de teams aan, terwijl de gemeente via een subsidierelatie of inkoopcontract sturing uitoefent. Financieel verschilt dit scenario
Samen doen - Coöperatie
doordat gewerkt kan worden met subsidies in plaats van zuivere marktcontracten.
Anders dan het netwerkmodel wordt hier wel een aparte rechtspersoon opgericht
Ook deze organisatie werkt met medewerkers in eigen dienst. De bedrijfsvoering
in de vorm van een coöperatie, waarbij de leden tevens eigenaar-gebruikers zijn.
wordt geïntegreerd binnen die van deze organisatie.
De governance is gebaseerd op democratische besluitvorming via een Algemene Ledenvergadering en bestuur. Financieel wordt gewerkt met ledenbijdragen en
Laten doen - Zelfstandige stichting
gemeentelijke financiering. De organisatie kenmerkt zich door gezamenlijk
Dit betekent het oprichten van een aparte stichting waarbij de gemeente als enige
eigendom en verantwoordelijkheid van alle partners. Personeel kan zowel in dienst
oprichter optreedt. De governance wordt vormgegeven door een bestuur dat
zijn van de coöperatie als gedetacheerd worden. Bij indiensttreding geldt dat er
wordt benoemd door de gemeente, waardoor directe invloed behouden blijft
sprake is van gedeeld werkgeverschap.
zonder hiërarchische sturing. Financieel wordt gewerkt met subsidies of 37
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
4.1 Beschrijving scenario’s (2) Samen doen - Consortium Dit is een contractuele samenwerkingsvorm waarbij meerdere organisaties gezamenlijk de uitvoering van sociale teams op zich nemen zonder dat er een aparte rechtspersoon wordt opgericht. De governance wordt geregeld via een consortiumovereenkomst waarin afspraken zijn vastgelegd over rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming. Doorgaans wordt één van de partners aangewezen als penvoerder die namens het consortium optreedt richting de gemeente. Financieel werkt het model met een hoofdcontract tussen gemeente en consortium, waarbij de verdeling van budgetten en risico's contractueel is geregeld tussen de partners. Deelnemers blijven organisatorische zelfstandig en brengen elk hun eigen expertise en netwerken in. Het personeel blijft in dienst van de eigen moederorganisatie. Het consortium vereist intensieve coördinatie tussen partners voor zowel strategische als operationele beslissingen. Bij geschillen of prestatieproblemen kan het onduidelijk zijn waar de eindverantwoordelijkheid ligt. Zelf doen – Binnen gemeentelijke organisatie Dit scenario verschilt van alle voorgaande doordat het geen separate rechtspersoonlijkheid kent en volledig onderdeel uitmaakt van de gemeente. De sturing verloopt direct hiërarchisch via de gemeentelijke lijnorganisatie.
Financieel wordt gewerkt vanuit de gemeentebegroting met directe kostencontrole en transparantie. De teams zijn volledig geïntegreerd in de gemeentelijke organisatiestructuur en het personeel heeft ambtenarenstatus of een arbeidscontract met de gemeente. De bedrijfsvoering volgt gemeentelijke systemen, procedures en verantwoordingsregels.
38
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025
4.1 Beschrijving scenario’s (3) We zetten de scenario’s af tegen de criteria uit het afwegingskader die worden beïnvloed door de positioneringsvraag. Scenario’s
Zelf doen
Niet-commerciele partner
Commerciele partner
Coöperatie
Stichting
Consortium
Netwerk
Vertrouwen
Gemeente kan drempel vormen voor toegankelijkheid.
Onafhankelijke positie stimuleert vertrouwen inwoners.
Commerciële doelen kunnen botsen met vertrouwen inwoners of ruimte voor medewerkers.
Democratische werkwijze kan vertrouwen stimuleren. Verdeelde loyaliteit beperkt doorontwikkeling.
Onafhankelijkheid kan vertrouwen inwoners sterken, bestuurlijke afstand geeft professionele ruimte.
Verschillen kunnen vertrouwen inwoners ondermijnen. Professionele ruimte kan verschillen per deelnemer.
Veel vertrouwen richting partners. Professionele ruimte mogelijk beperkt door verschillen.
Leren en innoveren
Ambtelijke procedures kunnen drempels opwerpen.
Flexibiliteit en ervaring met vernieuwing.
Marktprikkels stimuleren innovatie.
Democratische besluitvorming vertraagt vernieuwing.
Operationele vrijheid binnen bestuurlijke kaders.
Kennisdeling en innovatie moet geborgd worden.
Kennisdeling en innovatie moet geborgd worden.
Eenduidige leiding en sturing
Directe hiërarchische sturing en controle.
Sturing via contracten en bestuurlijk overleg. Vraagt stevig opdrachtgeverschap.
Sturing via contracten en bestuurlijk overleg. Vraagt stevig opdrachtgeverschap.
Verdeelde loyaliteiten en onduidelijke besluitlijnen. Vraagt stevig opdrachtgeverschap.
Directere sturing met operationele eenheid. Vraagt stevig opdrachtgeverschap.
Complexe en niet eenduidige sturing door meerdere contractrelaties en overlegstructuren.
Complexe en niet eenduidige sturing door gedeeld eigenaarschap.
Logica en consistentie
Eén organisatie, één cultuur, één werkwijze. Vraagt ook goede afspraken en kaders.
Vraagt goede afspraken en kaders.
Vraagt goede afspraken en kaders en opdrachtgeverschap.
Afhankelijk van afspraken binnen coöperatie, risico op verschillen en inconsistenties.
Vraagt goede afspraken en kaders.
Verschillende culturen en werkwijzen die eenduidig aangestuurd moeten worden
Complexe governance, geen eenduidige sturing, op verschillende niveaus afspraken nodig.
39
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
4.2 Advies Als we alle scenario’s in ogenschouw nemen, komen we tot de volgende
specialismen binnen één organisatie zitten. Dit voorkomt versnippering en zorgt
overwegingen:
voor eenduidige standaarden. Niet-commerciële organisaties realiseren vergelijkbare sturing via contractafspraken, met mogelijk lagere drempels voor
Voor gebiedsgericht werken hebben niet-commerciële organisaties mogelijk een
kwetsbare groepen. Marktpartijen vereisen bestuurlijke sturing via contracten.
voorsprong door hun ervaring met wijkwerk en bestaande netwerken. Een
Coöperaties kunnen integraliteit bevorderen maar democratische besluitvorming
stichting kan door operationele vrijheid wijkgerichte werkwijzen ontwikkelen
leidt tot trage processen en onduidelijke verantwoordelijkheden.
zonder ambtelijke procedures. Zelf doen bouwt voort op bestaande gemeentelijke ervaring en integreert taken met andere wijkactiviteiten.
Leren en innoveren
Coöperaties moeten effectief coördineren tussen verschillende achtergronden
Voor leren en innoveren kunnen partnerorganisaties sneller schakelen door
van leden. Marktpartijen missen vaak natuurlijke wijkverankering en hun
afwezigheid van ambtelijke procedures. Stichtingen bieden flexibiliteit maar
commerciële focus kan botsen met preventieve doelstellingen die pas later
kwetsbare bedrijfsvoering op beperkte schaal. Coöperaties hebben
rendement opleveren. Een consortium combineert verschillende organisaties in
onafhankelijkheid maar meervoudige besluitvorming vertraagt innovatie. Binnen
één samenwerkingsverband. Dit biedt voordelen voor expertisebundeling maar
een consortium of netwerk moeten partners samen werken en gezamenlijk een
creëert complexiteit in mandaat, sturing en consistentie. Vertrouwen en leren
omgeving creëren waarbinnen leren en innoveren kan plaatsvinden. Ongeacht de
kunnen profiteren van diversiteit maar vereisen intensieve coördinatie. Bij een
keuze behouden gemeentelijke specialisten hun rol als consultants die expertise
netwerk is er sprake van meerdere overeenkomsten zonder formele
leveren, complexe beschikkingen behandelen en zorgen voor kwaliteit en
samenwerkingsstructuur. De governance is complex.
kennisborging.
Eenduidige sturing
Bedrijfsvoering
Cruciale verschillen ontstaan bij sturing en verantwoordelijkheid. Bij een
Ervaring leert verder dat de ondersteuning van de sociale teams, op het gebied
consortium en netwerk is er geen sprake van eenduidige sturing. Medewerkers
van bedrijfsvoering, ook een belangrijk aspect is. Dit is het moeilijkst te
blijven in dienst van verschillende moederorganisaties, wat leidt tot verschillen in
organiseren voor of binnen een stichting: de stichting moet het zelf organiseren,
arbeidsvoorwaarden en het risico op versplinterde loyaliteiten. Niet-commerciële
wat vanwege de verwachte schaalomvang inefficiënt zal zijn óf de stichting koopt
organisatie, stichting, zelf doen en marktpartij hebben alle een duidelijke
dit in bij de gemeente, wat ertoe leidt dat er dubbele sturingslijnen ontstaan: de
eindverantwoordelijke. Bij coöperatie is deze verantwoordelijkheid gedeeld
gemeente als opdrachtgever voor de stichting als het gaat om het primaire
tussen leden, wat bij problemen tot onduidelijkheid kan leiden over
proces en andersom als het gaat om de ondersteunende processen. Dit kan
aanspreekbaarheid. Zelf doen biedt de sterkste waarborgen omdat alle
afleiden van de kerntaken van de stichting. 40
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
4.2 Advies (2) Kansrijke scenario’s
Bij uitbesteding aan een gespecialiseerde organisatie kunnen medewerkers deel
Duidelijk is dat er geen 'perfect' scenario bestaat - elke keuze brengt afwegingen
uitmaken van een vakinhoudelijke gemeenschap die actief investeert in hun
met zich mee tussen verschillende waarden, zoals sturing, inhoud, netwerk,
specialisme. Een welzijnsorganisatie heeft bijvoorbeeld infrastructuur voor
professionaliteit en innovatie. Naar onze mening sluiten de scenario’s laten doen
methodiekontwikkeling, intervisie en vakgerichte scholing. Dit kan functies ook
door een niet commerciële/marktpartij en zelf doen binnen de gemeentelijke
aantrekkelijker maken op de krappe arbeidsmarkt. Professionals zoeken werkgevers
organisatie het beste aan bij het advies voor de sociale teams én de visie van Oss.
die hun vakmanschap serieus nemen en investeren in ontwikkeling. Een
Hoewel een stichting ook mogelijkheden biedt, zijn de kwetsbaarheid van de
gespecialiseerde organisatie kan dat beter waarmaken dan een gemeente met vele
bedrijfsvoering voor ons zodanig dat we dit model toch niet tot een van de meest
verschillende vakgebieden. Bovendien biedt het loopbaanperspectief binnen
kansrijke scenario’s rekenen. Het is de kunst om bewust te bepalen welke
dezelfde organisatie.
uitgangspunten het zwaarst wegen in de lokale context en welk scenario het meest bijdraagt aan de realisatie van de Osse ambities.
Andere argumenten Hoewel dit de belangrijkste argumenten voor ons zijn, heeft ‘laten doen’ andere
Lichte voorkeur voor ‘laten doen’
voordelen: de sociale teams hebben meer mogelijkheden om een eigen identiteit te
Het heeft onze lichte voorkeur om de sociale teams buiten de gemeente te plaatsen.
ontwikkelen, wat de herkenbaarheid, vindbaarheid en toegankelijkheid kan
Dit hangt nauw samen met de gekozen invulling van de sociale teams. Op twee
bevorderen. Bovendien: door een knip aan te brengen tussen sociale teams en de
punten heeft het beleggen buiten de gemeente wat ons betreft voordelen. Allereerst
eindverantwoordelijke (gemeente), kunnen de sociale teams onafhankelijker
is de visie van Oss gericht op sociale teams die met mandaat en verankerd in de wijk
overkomen. Dat kan weer de toegankelijkheid bevorderen. Daar staat tegenover dat
een brede opdracht hebben. Deze teams zijn erbij gebaat dat zij niet gebonden zijn
het meer op afstand organiseren ook effect heeft op het eigenaarschap van de
aan gemeentelijke structuren en procedures. Vanuit een meer onafhankelijke positie,
gemeente voor deze taken, of de indruk wekt dat de gemeente zich verschuilt achter
met een eindverantwoordelijke die de relatie met de gemeente borgt, zijn zij meer in
een derde.
staat om innovatie manieren te ontwikkelen om met deze opdracht aan de slag te gaan.
Overigens, gemeenten als Tilburg, Groningen, Nijmegen en Zaltbommel - die vrij goed lijken te presteren - hebben allen de sociale teams buiten de gemeentelijke
Een ander voordeel van uitbesteden hangt samen met professionele ontwikkeling. T-
organisatie gepositioneerd. Ook gemeenten van vergelijkbare omvang Venlo en
shaped professionals in sociale teams combineren generalistische vaardigheden met
Helmond hebben sociale teams (deels) uitbesteed: Venlo werkt samen met Incluzio
specialistische kennis uit hun oorspronkelijke vakgebied - denk aan maatschappelijk
en Helmond met Llentl.
werk, pedagogiek of verpleegkunde. Deze dubbelrol vraagt om gerichte aandacht voor beide kanten van hun professionaliteit.
41
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
4.2 Advies (3) Randvoorwaarden Als wordt gekozen voor uitbesteden, dan vraagt dat om taakvolwassen opdrachtgeverschap en sturing: goede opdrachtverlening, goed contractmanagement, stevige invulling van de regierol. Om daadwerkelijk de voordelen te beschrijven, moet in de opdracht expliciet worden gemaakt wat er wordt verwacht van de sociale teams. En dat alleen is niet voldoende: de sociale teams moeten gezien worden als een nauwe samenwerkingspartner en alles wat eerder is gezegd over de samenwerking met sociale teams en tussen beleid en uitvoering, geldt ook dan. Ook al moet dat over organisatiegrenzen heen worden georganiseerd. Conclusie We adviseren de gemeente Oss om als vervolgstap het scenario ‘laten doen’ door een partner nader te verkennen. De aanwezigheid van een partner, waarin de gemeente vertrouwen heeft dat deze in de lijn van haar visie de opdracht kan uitvoeren, is van belang. Overigens realiseren we ons dat of het nu gaat om het helemaal zelf doen, of laten doen, dit zijn keuzes met veel impact. Zeker ook voor de medewerkers die het betreft. Het kan een mogelijkheid zijn om een tussenstap te nemen, bijvoorbeeld door het huidige model te versterken en stappen te zetten richting meer eenduidige sturing en leiding van de teams.
Andere scenario’s, zoals een coöperatie, vragen zoveel organisatorische voorbereidingen dat we niet adviseren dat als tussenstap te nemen. Hierbij adviseren wij overigens om wel aan de voorkant duidelijk te maken wat het gewenste eindplaatje is.
42
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025
4.2 Sturing Naast de positionering van de sociale teams, is de sturing erop een vraag van de
Heldere kaders en goede opdracht
gemeente Oss. De sturing hangt nauw samen met de positionering, vandaar dat
Goed opdrachtgerschap kenmerkt zich door een heldere opdracht (zie volgende
we béide aspecten in dit hoofdstuk aan bod laten komen. De gemeente Oss staat
pagina) en door heldere kaders. In het geval van Oss valt te denken aan de
voor de uitdaging om sociale teams duurzaam zodanig aan te sturen dat zij
Samenwerkwijze, maar ook elementen die zijn vastgelegd in de visie, zoals de
optimaal bijdragen aan de gemeentelijke ambities van Meedoen Mogelijk Maken,
beweging die de gemeente Oss voor ogen heeft.
terwijl tegelijkertijd de kostenbeheersing geborgd is. Goed sturen vereist de juiste cultuur Sturen met en op impact
Uiteindelijk draait effectieve sturing om het creëren van een cultuur waarin
De ervaringen uit de Proeftuin Oss tonen aan dat te strakke sturing op procedures
professionals zich gesteund voelen om het juiste te doen voor inwoners, binnen
en indicaties de integrale werkwijze belemmert, terwijl professionals aangeven dat
heldere kaders voor wat de gemeente van hen verwacht, met voldoende ruimte
zij "zo min mogelijk last willen hebben van achterliggende procedures, afstemming
om creatieve oplossingen te bedenken die aansluiten bij de lokale context en
of financieringswijzen". Voor de gemeente kan dit betekenen dat zij primair stuurt
individuele situaties van inwoners. Transparante verantwoording is in alle gevallen
op resultaten (wat) - zoals het verhogen van inwonertevredenheid, het verschuiven
essentieel voor het behouden van politieke en maatschappelijke steun.
van individuele naar collectieve ondersteuning, en het realiseren van vroege interventies - in plaats van op de manier waarop deze resultaten worden behaald
Blijf in gesprek. Cruciaal is dat de gemeente investeert in een continue strategische
(hoe). Dit betekent het hanteren van duidelijke KPI's die aansluiten bij de
dialoog, waarbij wordt gereflecteerd op wat werkt en wat niet en waarbij
strategische doelen uit de visie Meedoen Mogelijk Maken, gecombineerd met
aanpassingen in de uitvoering worden gezien als leerproces.
voldoende mandaat voor professionals om creatieve, maatwerkoplossingen te ontwikkelen binnen deze kaders.
Creëer eigenaarschap. Ook van belang is het creëren van een werkomgeving waarin professionals zich eigenaar voelen van hun resultaten, zonder zich belemmerd te
Bij uitbesteding kan dit met behulp van contractsturing wat innovatie en
voelen door ambtelijke procedures. Werken met jaarbudgetten, met
samenwerking beloont. Dit vereist meerjarige contracten die financiële zekerheid
resultaatverant-woordelijkheid en management dat zich richt op faciliteren in
bieden, gekoppeld aan prestatiegerichte bekostiging waarbij teams bijvoorbeeld
plaats van controleren, kan hieraan bijdragen. Dit betekent geen gedetailleerde
worden beloond voor preventieve interventies en succesvolle collectieve
procesvoorschriften – maar wel kaders zoals de samenwerkwijze. Zie ook de bijlage
oplossingen (80-20 afspraak). De gemeente houdt grip door middel van
voor een overzicht van mogelijke sturings-instrumenten.
kwartaalrapportages waarin aantallen maar ook verhalen en outcomes centraal staan. 43
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
4.2 Sturing (2) Randvoorwaarden voor een goed sturingsmodel Sturen met en op impact ▪ Heldere rolverdeling: zorg ervoor dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden van bestuur, management en medewerkers duidelijk zijn. Maak onderscheid tussen de rol van eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer. ▪ Eenduidige managementlijn: kies voor één heldere managementlijn. Voor welke organisatievorm je ook kiest, zorg ervoor dat de sociale teams onder één eindverantwoordelijke vallen, die het belang van deze sociale teams en hun doelen en taken dient. ▪ Toezicht: borg het onafhankelijke toezicht op de uitvoering van de taken. ▪ Maak duidelijke en uitvoerbare afspraken over resultaten, prestaties en de verantwoording daarover. Heldere kaders Geef aan de voorkant heldere kaders mee, maak expliciet aan welke visie en ambitie de sociale teams bijdragen en welke werkwijze daarbij wordt gehanteerd. Goede opdracht Zorg ervoor dat de opdracht de volgende elementen bevat: ▪ Doel. ▪ Kernactiviteiten. ▪ Gewenste outcome (focus op maatschappelijke effecten, waarbij zowel kwantiteit als kwaliteit telt). ▪ Prestatie-indicatoren. ▪ Financiën: budget en financiële afspraken. ▪ Vereiste kennis en competenties. ▪ Ruimte voor evalueren, experimenteren, innoveren, leren en ontwikkelen. ▪ Mandaat.
44
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5. Gemeentelijke afdelingen: structuur en verbinding Terugblik Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
Analyse
Ontwerp
Positionering sociale teams
Organisatie gemeentelijke
huidige situatie &
sociale teams
Hoofdstuk 2
uitgangspunten
45
Vooruitblik
uitvoerende teams
Hoofdstuk 6
Tot slot
Introductie Naast de inzet van sociale teams in de wijken, voert de gemeente ook andere taken
het borgen van specialistische kennis binnen de sociale teams. Ook analyseren zij
in het sociaal domein uit, via afdelingen en teams. Zie hiervoor ook het organogram
terugkerende patronen uit de praktijk en vertalen deze naar beleidsaanbevelingen en
in bijlage 6. Deze gemeentelijke uitvoering staat voor eigen organisatorische
systeemverbeteringen die de werking van het totale sociaal domein ten goede
uitdagingen: hoe richt je de afdelingen en teams optimaal in, hoe stuur je ze aan en
komen. Deze ontwikkelingen raken niet alleen de taken van de uitvoerende teams,
hoe laat je ze effectief samenwerken met elkaar en met de sociale teams? Daarnaast
maar ook de omvang: een deel van de uitvoerend medewerkers zal vast onderdeel
speelt de vraag hoe lokale en regionale taken zich tot elkaar verhouden. In dit
gaan uitmaken van de sociale teams. Voor uitvoerende teams die zich met name met
hoofdstuk gaan we in op deze vragen.
regionale taken bezighouden zal er minder sprake zijn van wijziging van de taken en/of omvang.
Ondersteuning begint bij de sociale teams De inrichting van de sociale teams zoals geadviseerd, vormt het uitgangspunt voor
Wat zien we in het land
de nieuwe organisatie van het sociaal domein in Oss. Deze teams zijn gebiedsgericht
Ook als het gaat om de inrichting van het sociaal domein binnen de gemeentelijke
georganiseerd, bestaan uit T-shaped professionals en krijgen (gedeeltelijk) mandaat
organisatie, is er niet één model wat vaker voorkomt dan anderen. We zien met
om direct te handelen over verschillende wettelijke domeinen heen. Dit heeft directe
name op twee punten veel verschillen:
gevolgen voor de omvang en taakinvulling van de huidige gemeentelijke
•
Al dan niet scheiden van beleid en uitvoering;
uitvoerende teams, waarbij de nadruk verschuift naar de ondersteuning van deze –
•
Gebiedsgericht inrichten, waarbij meerdere ‘wetten’ in één team zitten
integrale en gebiedsgerichte - manier van werken.
•
Inrichten langs de lijn van de ‘wetten’, oftewel taakgericht.
Kleinere gemeenten kiezen vaker voor compacte integrale teams uit noodzaak, Nieuwe rol voor de uitvoerende teams
terwijl grotere gemeenten meer ruimte hebben voor specialisatie: uit een peiling van
De uitvoerende teams binnen de gemeentelijke organisatie krijgen een wat andere
Movisie (2023) blijkt dat gemeenten onder 50.000 inwoners in 70% van de gevallen
rol, waarin zij specialistische kennis leveren aan de sociale teams via consultatie en
kiezen voor integrale teams, terwijl gemeenten boven 100.000 inwoners vaker
tijdelijke inzet rondom specifieke casussen. Zij behouden daarnaast de
specialistische afdelingen handhaven. Regionale samenwerking wordt vooral gezocht
verantwoordelijkheid voor (een deel van de) indicatiestellingen en beschikkingen,
voor laagvolume-hoogcomplexe specialismen
bijvoorbeeld bij juridisch complexe zaken of wanneer gespecialiseerde assessment vereist is. Daarnaast hebben uitvoerende teams een belangrijke rol in het
.
ontwikkelen en bewaken van vakinhoudelijke kwaliteitstandaarden, het vertalen van nieuwe inzichten over ‘wat werkt en wat niet werkt’ naar werkbare methodieken en
46
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
Introductie Teamleiders stimuleren ontwikkeling en verbinding We verwachten niet alleen van de uitvoerende teams dat zij ondersteunend zijn aan de nieuwe manier van werken, ook de teamleiders hebben hierbij een belangrijke rol. Teamleiders helpen hun teams om optimaal te presteren. Hun rol is gericht op het creëren van voorwaarden waarbinnen medewerkers, specialisten, kunnen excelleren: dit doen zij door te zorgen voor duidelijke kaders, wegnemen van obstakels en ondersteunen van persoonlijke ontwikkeling. •
Ze vormen de schakel tussen het managementteam (MT-SD) en de medewerkers, tussen de verschillende teams binnen en buiten de afdeling en tussen lijnwerkzaamheden en projecten en programma’s. Zij zorgen ervoor dat hun teams samenwerken en faciliteren kennisdeling met andere (sociale) teams en externe partners.
•
Ze bewaken de kwaliteit en voortgang van het werk, dragen bij aan strategische ontwikkeling van hun vakgebied en vertalen maatschappelijke ontwikkelingen naar gevolgen voor het dagelijkse werk.
•
Zij coachen en begeleiden hun medewerkers. Hun kracht ligt niet (alleen) in specialistische kennis, maar in het stellen van de juiste vragen, het bieden van sparringpartnerschap bij dilemma's en het geven van rugdekking waar nodig. Ze hebben voldoende affiniteit met de inhoud om zinvolle gesprekken te voeren en richting te geven, maar laten de inhoudelijke expertise bij hun medewerkers.
47
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025
5.1 Ontwerp Komen tot een organisatieontwerp
Ordening
Om te komen tot een advies voor de inrichting van de uitvoerende teams sluiten we
Het volgen van deze criteria zou er snel toe kunnen leiden dat we kiezen voor een
aan bij de ontwerpcriteria uit de vorige hoofdstukken:
gebiedsgerichte indeling. Tegelijkertijd constateerden we eerder dat bij een gebiedsgerichte indeling kennisontwikkeling bijzondere aandacht verdient. Om die
•
Integraal en gebiedsgericht
reden zetten we vier mogelijke ordeningsprincipes af tegen het afwegingskader.
•
Expertise
•
Mandaat
•
Vertrouwen
•
Leren en innoveren
•
Taakgericht: clustering van vergelijkbare uitvoeringstaken en expertise.
•
Eenduidige sturing
•
Gebiedsgericht: teams georganiseerd rond geografische gebieden voor nabijheid
•
Logica en consistentie
•
Procesgericht: teams georganiseerd rond complete uitvoeringsstromen van eerste contact tot afronding.
en lokale kennis. •
Kijkende naar de voorgaande hoofdstukken, genoemde aandachtspunten én de
Doelgroepgericht: teams gevormd rond specifieke doelgroepen zoals ouderen, jongeren of mensen met beperkingen.
vraagstelling van deze opdracht vullen we deze criteria specifiek voor de uitvoerende teams aan : •
Elke manier van ordenen heeft voor- en nadelen (zie tabel op de volgende pagina):
Verbinding: de structuren bevorderen de professionele ontwikkeling van
procesgericht werken bevordert efficiëntie maar kan leiden tot versnippering,
medewerkers en de samenwerking tussen teams en medewerkers en tussen
taakgericht werken optimaliseert specialisatie maar vermindert flexibiliteit,
beleid en uitvoering.
gebiedsgericht werken vergroot nabijheid maar kan expertise verdunnen, en doelgroepgericht werken biedt specialistische kennis maar riskeert verkokering
Op dit moment liggen er nog geen concernbrede kaders voor de inrichting van de
tussen doelgroepen.
organisatie. De verwachting is dat er concernbreed ook ontwerpprincipes worden vastgesteld, onder meer op het gebied van de span of attention. Literatuur én ervaring leert dat er niet één magisch getal, maar dat dit afhangt van onder meer de aard en complexiteit van het werk. Daarop vooruitlopend stellen we nu voor het sociaal domein alvast een ontwerpprincipe op: De maximale span of attention van een team ligt tussen de 15 en 30 medewerkers. 48
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5.1 Ontwerp (2) Ordening
Gebiedsgericht
Procesgericht
Taakgericht
Doelgroepgericht
Integraal en gebiedsgericht
Multidisciplinair, brede blik op alle vragen binnen gebied.
Georganiseerd rond processen, niet gebiedsgericht.
Georganiseerd per taak/wet, niet gebiedsgericht.
Multidisciplinair per doelgroep, niet gebiedsgericht.
Expertise
Expertiseontwikkeling en behoud vereist aparte sturing/expertise verdeeld over teams.
Inhoudelijke expertiseontwikkeling vereist aparte sturing/expertise verdeeld over teams.
Eenduidige sturing op expertiseontwikkeling/expertise binnen teams.
Eenduidige sturing op expertise per doelgroep.
Mandaat
-
-
-
-
Vertrouwen
-
-
-
-
Leren en innoveren
Rondom gebiedsgerichte ontwikkelingen en aanpak.
Rondom processen.
Vakinhoudelijk
Op doelgroepbenaderingen.
Eenduidige leiding en sturing
Eenduidig gebiedsgericht, kennisontwikkeling vraagt apart aandacht.
Eenduidig procesgericht, kennisontwikkeling vraagt apart aandacht.
Eenduidige sturing op kennisontwikkeling, ook richting sociale teams. Gebiedsgerichte kennis vraagt apart aandacht.
Eenduidig doelroepgericht, kennisontwikkeling en gebiedsgerichtheid vraagt apart aandacht, evenals overgang tussen doelgroepen
Logica en consistentie
Wel consistent, minder logisch gelet op noodzaak ontwikkeling expertise.
Niet consistent, niet logisch.
Logisch gelet op noodzaak ontwikkeling expertise, consistentie binnen uitvoerende teams borgen.
Niet consistent, niet logisch.
Verbinding
Minder complementair richting beleid en sociale teams.
Niet complementair aan werkwijzen sociale teams.
Complementair aan werkwijze sociale teams en beleid.
Deels complementair aan werkwijzen sociale teams.
49
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5.1 Ontwerp (3) Kiezen voor taakgerichte indeling In hoofdstuk 3 hebben we geconcludeerd dat in de nieuwe situatie, de echte vakspecialisten niet in de sociale teams werken, maar bij de gemeente en andere organisaties. Een taakgerichte organisatie van specialisten voorkomt versnippering van expertise en maakt efficiënte inzet van specialistische kennis mogelijk. Het specialisatie-principe stelt dat centraliseren van specialismen de ontwikkeling van specialistische vaardigheden bevordert. Wanneer specialisten samenwerken in afdelingen/teams ontwikkelen zij efficiënte werkprocessen, gemeenschappelijke taal en mogelijkheden nieuwe teamleden te begeleiden. Deze kritieke massa is dus belangrijk voor de juiste kennisuitwisselingen. Overigens adviseren we aanvullend om binnen de teams wel medewerkers van de taakgerichte uitvoerende teams aan gebieden te koppelen om zo vaste aanspreekpunten voor de sociale teams te hebben én te bevorderen dat deze medewerkers ook kennis hebben van de gebieden. Span of attention Er dient in alle gevallen bekeken te worden welke formatieplaatsen vanuit W&I en Zorg overgaan naar de sociale teams en wat dat betekent voor de formatie van de teams.
Hoewel de teams nu ook een taakgerichte indeling kennen, kan het nieuwe formatieplaatje, gecombineerd met de gewenste span of attention (15-30 medewerkers), betekenen dat er een herijking van de teams moet plaatsvinden.
50
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5.2 Scenario’s Een keuze voor een taakgerichte indeling leidt niet automatisch tot één ideaal
komt naar vormen dat het bundelen van ondersteunende taken bijdraagt aan de
organisatiemodel. Er zijn twee hoofdrichtingen mogelijk: optimaliseren van de
kwaliteit, vernieuwing en expertise (professionalisering) en ook schaalvoordelen
huidige inrichting of herinrichting. Op pagina 54 zijn de scenario’s visueel
met zich meebrengt.
weergegeven. Bij centralisatie van kwaliteit en administratie binnen het sociaal domein ontstaan Scenario 1. Optimalisatie
waarschijnlijk twee teams. Voor de positionering zijn drie opties. Ten eerste kunnen
In scenario 1 dient het huidige organisatiemodel van de uitvoering van het sociaal
deze teams een aparte afdeling vormen. Dit zorgt voor evenwicht met andere
domein als uitgangspunt. Het optimaliseren van de huidige organisatie omvat een
afdelingen. Ten tweede kunnen de teams onderdeel worden van een afdeling
aantal concrete interventies, die ook impact hebben op de samenstelling van een
Uitvoering, waarbij kwaliteit en administratie geïntegreerd worden in de
aantal teams. Deze optimalisatie houdt concreet in:
uitvoerende structuur. Ten derde is directe positionering onder de directeur Sociaal Domein mogelijk, vanwege de ondersteunende aard van de werkzaamheden. Deze
Harmonisatie
laatste optie heeft niet de voorkeur omdat het afbreuk doet aan de logica en
Er vindt harmonisatie plaats van de werkwijzen op het gebied van Jeugd, Wmo en
consistentie binnen het sociaal domein. De directeur zou dan direct leiding geven
Werk & Inkomen, om meer uniformiteit te creëren in de wijze van (horizontale)
aan een of twee teamleiders voor ondersteunende taken, terwijl de uitvoerende
sturing, de relatie met beleid én de relatie met de sociale teams.
teams via een afdelingsstructuur worden aangestuurd. We zijn op dit moment uitgegaan van de taken op het gebied van kwaliteit en
Versterking samenhang beleid en uitvoering
administratie. Centraliseren van ondersteunende taken kan mogelijk ook voor andere
De samenhang en samenwerking tussen beleid en uitvoering worden versterkt (zie
taken wenselijk zijn. Om te bepalen of een taak(gebied) centraal binnen het sociaal
ook paragraaf 5.4 voor concrete aanbevelingen).
domein wordt belegd, kunnen de volgende vragen helpen: •
Draagt het bij aan uniformere kwaliteit en juridische eenduidigheid?
Ondersteunende taken
•
Kunnen dubbelingen worden voorkomen en medewerkers efficiënter ingezet?
De meer ondersteunende functies binnen het sociaal domein – specifiek kwaliteit
•
Wordt de ontwikkeling van kennis bevorderd?
en administratie worden meer op dezelfde wijze geborgd binnen de organisatie,
•
Staat de taak ten dienste van het primaire proces zonder direct inwonercontact?
zowel qua manier van werken als manier van organiseren. In de huidige organisatie
•
Is er sprake van direct inwonercontact, taken die nabijheid vereisen en/of integraal
zijn binnen Zorg administratieve taken meer gecentraliseerd, terwijl binnen W&I
onderdeel uitmaken van de hulpverlening?
deze meer verweven zijn met de consulenttaken. Uit onderzoek en praktijkervaring
51
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5.2 Scenario’s (2) Scenario 2. Herinrichting met regionale afdeling
overige medewerkers.
In scenario 2 komen we tot een meer ingrijpende herinrichting van de uitvoering
Vanuit de huidige bezetting geredeneerd betreft dit ongeveer 35 fte, wat betekent
van het sociaal domein. Hierin zijn meerdere varianten denkbaar, waarbij we steeds
dat dit om 2 teams zal gaan. Om te borgen dat zowel naar de regio toe als binnen
aansluiting zoeken bij de visie. Dit scenario bouwt voort op scenario 1, er wordt
het MTSD de belangen van de regio duidelijk worden behartigd worden deze
ingezet op harmonisatie, versterking van de samenhang en centralisatie van
teams in dit scenario binnen een aparte afdeling gepositioneerd. Dit zorgt intern
kwaliteit en administratie.
en extern voor duidelijkheid en heldere afbakening.
Eén afdeling uitvoering. In dit scenario wordt één afdeling Uitvoering gevormd.
We realiseren ons dat hiermee de keuze voor een taakgerichte indeling wordt
Hoewel dit leidt tot een potentieel grote afdeling, kan er wel een goed evenwicht
losgelaten: zo ontstaat er immers een afdeling met verschillende soorten taken. In
worden gevonden tussen de ontwikkeling van specifieke expertises binnen de
dit specifieke geval laten we eenduidige sturing zwaarder wegen: één
teams en integraliteit binnen de afdeling. Bovendien ontstaat zo een heldere en
organisatieonderdeel die een andere opdrachtgever heeft (namelijk de regio) en
eenduidige lijn tussen de uitvoering en de sociale teams. En kan er makkelijker
primair de belangen van de regio behartigt.
voor gezorgd worden dat de werkwijzen binnen de uitvoering én ten opzichte van de sociale teams en beleid, eenduidiger worden. We maken zichtbaar onderscheid
Gebiedsgerichte dwarsverbanden
tussen Jeugd, Wmo, Geldzorgen, Werk en Inkomen - waarbij elk team expertise
Verder is in dit scenario bijzondere aandacht voor het borgen van gebiedsgerichte
ontwikkelt binnen haar specifieke taakgebied. Dit draagt ook bij aan een heldere
dwarsverbanden. In ieder geval door overleg en afstemming met de sociale teams
relatie tussen beleid en uitvoering, omdat elke beleidslijn direct vertaald kan
structureel onderdeel van de wijze van werken te laten zijn. Aanvullend is het
worden naar het bijbehorende uitvoeringsteam.
mogelijk om met functionarissen te gaan werken (lijkend op de aanjagers bij de Proeftuin) die een belangrijke functie vervullen om per gebied de verbinding de
Regionale taken. De regionale taken leerplicht, taken op het gebied van beschermd
bewaken tussen sociale teams, gemeentelijke uitvoering én beleid. Deze
wonen, toezicht en handhaving, contractmanagement en inkoop – zoals nu belegd
medewerkers zetten zich in voor integrale sociale ontwikkeling en effectieve
binnen RBL en Regioteams - worden gebundeld. Vanuit het principe van meer
samenwerking in het sociaal domein. Zij hebben een verbindingsfunctie, zorgen
eenduidige sturing en geen dubbele loyaliteiten gaat dit scenario uit van één
voor versterking en doorontwikkeling van netwerken, signaleren en adviseren naar
eindverantwoordelijke en aanspreekpunt voor deze regionale taken, een manager
aanleiding van deze signalen.
die de regionale belangen behartigt. Dit beperkt de mogelijke belangentegenstelling die kan ontstaan, voor zowel de verantwoordelijke als de Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5.2 Scenario’s (3) Scenario 3: herinrichting zonder regionale afdeling
Overzicht drie scenario’s
We kunnen ook het uitgangspunt van taakgerichte organisatie consistenter
In onderstaand overzicht geven we beknopt de drie scenario’s weer.
toepassen en komen tot een derde scenario. Dit scenario bouwt veelal voort op scenario 2 en omvat één afdeling uitvoering, harmonisatie, versterking van de
Optimalisatie (1)
Herinrichting met regionale afdeling (2)
Herinrichting zonder regionale afdeling (3)
Harmonisatie werkwijzen
Harmonisatie werkwijzen
Harmonisatie werkwijzen
Versterking samenhang beleid-uitvoering
Versterking samenhang beleiduitvoering
Versterking samenhang beleid-uitvoering
Regioteam. Hoewel het aspect van belangenverstrengeling relevant blijft,
Kwaliteit en administratie concentreren
Kwaliteit en administratie concentreren
Kwaliteit en administratie concentreren
constateren we dat dit aanzienlijk meer speelt binnen Regioteams dan binnen RBL.
Span of attention herijken
Span of attention herijken
Span of attention herijken
Gebiedsgerichte dwarsverbanden borgen
Gebiedsgerichte dwarsverbanden borgen
Alle uitvoerende teams binnen één afdeling
Alle uitvoerende teams binnen één afdeling
Regionale taken concentreren binnen één afdeling
RBL naar uitvoering Regioteams naar M&M
samenhang, gebiedsgerichte dwarsverbanden en centralisatie van kwaliteit en administratie. Dit scenario onderscheidt zich op één punt van scenario 2: de organisatie van de regionale taken.
Regionale taken In dit scenario maken we onderscheid tussen de taken binnen RBL en die binnen
Ook het type taken verschilt aanzienlijk van elkaar. De taken binnen Regioteams zijn veelal (hoewel niet volledig) gericht op contractmanagement en inkoop en hebben een nadrukkelijk verbinding met beleid. De taken binnen RBL zijn
uitvoerend van aard. Vanuit de taakgerichte gedachte opteren we in dit scenario om RBL te positioneren binnen de nieuw te vormen afdeling Uitvoering en Regioteams binnen M&M.
53
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5.2 Scenario’s (4) Directeur
Directeur
WMO
Regioteam
W&I
Inkomen
Werk
K&A
K&A
Kwaliteit & admi Zorg
Directeur
M&M
Kwaliteit & Admi
Uitvoering
Regionale taken
M&M
Inkomen
MO
RBL
Werk
Wijkzaken
Regioteams
Uitvoering
K&A
MO
Wijkzaken
M&M
Inkomen
WMO
MO
Werk
Jeugd
Wijkzaken
Geldzorgen
K&A
Regioteam
K&A
Geldzorgen Kwaliteit & admi
RBL
Geldzorgen Jeugd RBL
Wmo 1. Optimalistie
2: Regionale afdeling
K&A
3. Geen regionale afdeling
Omwille van de leesbaarheid zijn de sociale teams niet opgenomen in deze organogramman, 54
54
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5.2 Scenario’s (6) Ordening
1. Optimalisatie
2. Herinrichting + regionale afdeling
3. Herinrichting + geen regionale afdeling
Integraal en gebiedsgericht
-
-
-
Expertise
-
-
-
Mandaat
-
-
-
Vertrouwen
-
-
-
Leren en innoveren
Versnipperd tussen twee afdelingen
Geconcentreerd binnen één afdeling.
Geconcentreerd binnen één afdeling.
Eenduidige leiding en sturing
Uitvoering over meerdere afdelingen verspreid. Verantwoordelijk voor lokaal en regionaal.
Meer eenduidigheid binnen uitvoering en regionaal vs lokaal. Eenduidige lijn beleid, uitvoering, sociale teams.
Meer eenduidigheid binnen uitvoering. Eenduidige lijn beleid, uitvoering, sociale teams. Meer taakgericht.
Logica en consistentie
Inconsistenties in structuur tussen zorg en W&I blijven, regionale taken blijven versnipperd.
Maximale consistentie door uitvoering in één afdeling te beleggen.
Maximale consistentie door uitvoering in één afdeling te beleggen.
Samenhang
Relatie met sociale teams vanuit twee uitvoerende afdelingen
Duidelijke relatie tussen uitvoerende afdeling en sociale teams
Duidelijke relatie tussen uitvoerende afdeling en sociale teams
55
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
5.3 Advies Een belangrijk verschil tussen de scenario’s betreft de mate van verandering: waar
de regio en dat zeker binnen RBL aandacht moet blijven voor gespleten loyaliteiten.
optimalisatie zich richt op het verbeteren van bestaande structuren en werkwijzen
De voorgestelde interventies voor gebiedsgerichte dwarsverbanden zijn potentieel een
binnen de huidige kaders, gaat herinrichting uit van een grotere verandering, meer
aanvulling om de verbinding tussen gemeentelijke uitvoering, sociale teams en beleid te
ingrijpende aanpassingen. Bij optimalisatie blijven medewerkers veelal werken binnen
waarborgen.
bestaande teams en wordt de samenwerking geleidelijk verbeterd. Het is altijd moeilijker om binnen bestaande structuren tot andere manieren van (samen-)werken te
Gelet op het bovenstaande, adviseren wij om de uitvoerende gemeentelijke teams
komen dan in een nieuw model.
opnieuw in te richten en daarmee te kiezen voor scenario 2 of 3. Beide scenario’s sluiten
goed aan bij het afwegingskader en hebben de mogelijkheden in zich om tot In scenario 1 zijn de uitvoerende teams verdeeld over twee afdelingen, waardoor
aanscherping van de organisatie van regionale taken te komen. Voor wat betreft
coördinatie en afstemming nodig is en eenduidigheid moeilijker is. Dit doet bovendien
kwaliteit en administratie adviseren wij om een keuze te maken voor de wijze van
afbreuk aan de directe verbinding tussen specialismen die belangrijk is voor de
werken en op grond daarvan te beoordelen of positionering binnen een afdeling
integrale gebiedsgerichte aanpak. Scenario 2 en 3 bundelen alle uitvoerende taken
Uitvoering of als aparte afdeling de voorkeur heeft.
binnen één afdeling, wat verkokering tussen domeinen kan helpen voorkomen. Door teams te organiseren rond specifieke expertise (Jeugd, Wmo, Geldzorgen, Werk en