Bijlage 2. Adviesrapport Keuzes maken, koers zetten TwynstraGudde
Tekst van het document
Keuzes maken, koers zetten Over de organisatie van de uitvoering van het sociaal domein in de gemeente Oss
Sharon Blair-Zuijderhoff Chris Brugman 21 oktober 2025 (versie 1.0)
Elisabeth Canisius-Pennenkamp Mark Smelt
Inhoudsopgave 1. Inleiding
4.2 Sturing
1.1 Inleiding
4
1.2 Uw vraag
5
1.3 Leeswijzer
6
43
5. Gemeentelijke afdelingen: structuur en verbinding
2. Terugkijken en vooruitblikken
Introductie
46
5.1 Ontwerp
48
5.2 Scenario’s
51
Introductie
8
5.3 Advies
56
2.1 Bevindingen
9
5.4 Sturingsmodel
58
2.2 Aanbevelingen
11
2.3 Wat zien we ‘in het land’
12
2.4 Een toekomstbestendige organisatie
13
2.5 Afwegingskader
14
6. Tot slot Koers houden
62
BIJLAGEN 3. Sociale teams: klaar voor de toekomst
1. Bevindingen en analyse
64
Introductie
16
2. Sturingsinstrumenten
78
3.1 Sociale teams | Ontwerp
17
3. Documenten en respondenten
80
3.2 Sociale teams | Specialisme
19
4. Organogram gemeente Oss (huidig)
83
3.3 Sociale teams | Mandaat
23
3.4 Sociale teams | Bereikbaarheid telefonisch en digitaal
27
3.5 Sociale teams | Advies
30
4. Sociale teams: de juiste plek, de juiste sturing Introductie
36
4.1 Beschrijving scenario’s
37
404.2 Advies
2
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
1. Inleiding
1.1 Inleiding In dit rapport presenteren we ons advies voor (de uitvoering van) het sociaal domein
Afbakening van het onderzoek
in de gemeente Oss. We ontwikkelen scenario’s en adviseren over de organisatie van
Dit onderzoek beperkt zich tot de interne organisatie van de uitvoering van het
de sociale teams, de positionering van de sociale teams, de sturing binnen het
sociaal domein van de gemeente Oss en de relatie met welzijnspartner ONS Welzijn.
sociaal domein en de organisatie van de gemeentelijke teams.
We hebben andere maatschappelijke partners niet direct in het onderzoek betrokken. We hebben ons specifiek gericht op de organisatiestructuur, aansturings-
We zien dat er binnen het sociaal domein van Oss al diverse ambitieuze
relaties en de aansluiting tussen de gemeentelijke teams en de wijkteams van ONS
ontwikkelingen in gang zijn gezet. De grote betrokkenheid en bevlogenheid die we
Welzijn. De relaties met andere gecontracteerde zorgaanbieders vallen buiten de
bij alle gesprekspartners aantreffen, gecombineerd met de oplossingsgerichte
scope van dit onderzoek. Ondanks dat de scope van dit onderzoek beperkt is tot de
houding van medewerkers, heeft de gemeente Oss in staat gesteld om de afgelopen
uitvoering van het sociaal domein, hebben we ervoor gekozen om enkele
jaren diverse grote opgaven succesvol te realiseren. Het accent dat we in deze
bevindingen die buiten deze scope vallen alsnog mee te nemen in onze analyse,
analyse leggen op wat beter kan, doet daarmee wellicht niet volledig recht aan de
omdat we hierin een relatie zien met de uitvoering.
situatie. Daarmee sluiten we echter aan bij de ambities van de gemeente om zich continu te blijven verbeteren.
Bronnen Bijlage 5 geeft een overzicht van de bestudeerde documenten en de gesproken
Afstemming met concernbrede quickscan
respondenten.
Deels parallel aan dit onderzoek naar het sociaal domein heeft TwynstraGudde de gemeente Oss ook geadviseerd over de concernbrede inrichting- en sturingsprincipes. Bij beide trajecten zijn gedeeltelijk dezelfde personen geïnterviewd en dezelfde documenten geanalyseerd. Hierdoor komen bepaalde inzichten uit het concernbrede traject ook terug in dit rapport. We hebben deze overlap bewust behouden om een volledig beeld te schetsen van de situatie in het sociaal domein en om ervoor te zorgen dat beide rapportages zelfstandig leesbaar zijn, zodat de lezer niet béide documenten hoeft te raadplegen.
4
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
1.2 Uw vraag Uw vraag •
Welke organisatievorm van de uitvoering van het sociaal domein, met de gebiedsgericht werkende teams als
vertrekpunt, ondersteunt onze visie, missie en strategie het beste? •
Hoe zou in de nieuwe situatie de verbinding tussen uitvoering en beleid het best kunnen worden georganiseerd?
Kernvragen 1. Samenstelling, positionering en aansturing gebiedsteams a.
Wat is de ideale samenstelling van multidisciplinaire gebiedsgerichte teams?
b. Hoe en waar kunnen deze teams organisatorisch het beste worden gepositioneerd? c.
Wat is de meest effectieve manier om deze teams aan te sturen?
2. Inrichting en sturing van gemeentelijke uitvoerende afdelingen a.
Hoe kunnen de gemeentelijke afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de lokale uitvoering (zoals Zorg en Werk & Inkomensondersteuning) het beste worden ingericht en aangestuurd?
b. Hoe kunnen deze afdelingen effectief samenwerken met de gebiedsgerichte teams? c.
Hoe kunnen we regionale (Regioteams, RBL) versus lokale taken en teams het best organiseren, positioneren en aansturen?
3. Koppeling tussen beleid en uitvoering a.
Hoe kan de verbinding tussen beleid en uitvoering binnen de gemeente Oss optimaal worden georganiseerd?
b. Welke structuren en processen zijn nodig om een effectieve samenwerking tussen beleidsmakers en uitvoerders te waarborgen?
5
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
1.3 Leeswijzer Om te komen tot een hernieuwde organisatie van (de uitvoering van) het sociaal domein in Oss, voorzien wij een keuzeproces met de volgende stappen. Per stap is een aantal scenario’s, opties of overwegingen gegeven. Dit rapport is opgebouwd langs dezelfde lijn.
Terugblik
Vooruitblik Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
Analyse
Ontwerp
Positionering sociale teams
Organisatie gemeentelijke
huidige situatie &
sociale teams
Hoofdstuk 2
uitvoerende teams
uitgangspunten
6
Hoofdstuk 6
Tot slot
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
2. Terugkijken en vooruitblikken Terugblik
Vooruitblik Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
Analyse
Ontwerp
Positionering sociale teams
Organisatie gemeentelijke
huidige situatie &
sociale teams
Hoofdstuk 2
uitgangspunten
uitvoerende teams
Hoofdstuk 6
Tot slot
Introductie Om te komen tot een integraal, actueel en werkbaar advies, vinden wij het van
Tegelijkertijd is er op onderdelen ook ruimte voor verbetering. In de gesprekken is
belang om ook te kijken naar wat er nu goed gaat en wat er beter moet. We
ons meermaals gevraagd ook daar kritisch op te reflecteren. Dat doen we in dit
willen voorkomen dat het ‘kind met het badwater wordt weggespoeld’ én
hoofdstuk beknopt en in bijlage 1 wat uitgebreider.
voorkomen dat zich dezelfde valkuilen voordoen. Om die reden zijn we onze opdracht begonnen met een analyse van de huidige situatie. We hebben hierbij in
Niet alles is nieuw
het bijzonder gekeken naar de structuren binnen en sturing op de sociale teams
Een groot deel van onze bevindingen is niet nieuw; deze bevindingen vormden
en gemeentelijke uitvoerende teams. Overige bevindingen, in algemene zin of
immers de aanleiding om dit onderzoek te laten uitvoeren. En met een aantal
bevindingen die te maken hebben met personeel, cultuur en leiderschap,
knelpunten is de gemeente Oss al aan de slag. Dit blijkt uit onder meer uit de
betrekken wij wat minder diepgaand in onze analyse.
ontwikkeling van de visie en het dienstverleningsconcept, het implementeren van een nieuwe regiesysteem, procesharmonisaties en een gezamenlijk
Veel positieve beweging
opleidingsplan. We kiezen ervoor deze bevindingen toch te noemen omdat ze
Ondanks de uitdagingen binnen de bredere context, kent het sociaal domein in
inzichten bieden voor de scenario-ontwikkeling dan wel voor de transitiefase die
Oss veel sterke punten die een goede basis vormen voor doorontwikkeling. De
nog gaat komen.
organisatie kenmerkt zich door ambitie: er wordt geëxperimenteerd met nieuwe werkwijzen en er is ruimte voor vernieuwing. Dit blijkt uit bijvoorbeeld de Proeftuin Ruwaard en Ussen, waar indicatievrij werken en vernieuwende vormen van teaminrichting worden uitgeprobeerd. Medewerkers zijn over het algemeen bevlogen en hebben een sterke "ja zeggen“-mentaliteit; ze doen graag iets voor een collega en staan open voor nieuwe uitdagingen. Er wordt gewerkt vanuit de leefwereld van inwoners met een integrale blik op hun vragen en behoeften. De
Route tot Ondersteuning en Samenwerkwijze vormen goede instrumenten die hieraan ruimte bieden, passend bij de lokale context. Ook de bereidheid om samen te werken is groot; organisatiegrenzen vormen weinig belemmeringen in het helpen van inwoners.
8
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
2.1 Bevindingen Samenstelling, positionering en aansturing gebiedsteams
loyaliteiten.
Gebrek aan uniformiteit
Versnipperd en onduidelijk leiderschap
Hoewel de gemeente kiest voor zes sociale teams met multidisciplinaire samenstelling,
Het leiderschap binnen sociale teams is onduidelijk georganiseerd – ‘officieel’ -
ontbreekt in de praktijk uniformiteit. Teams verschillen sterk in samenstelling (wat vaak
volgens gemaakte afspraken - is de gemeente verantwoordelijk, maar in de praktijk
bepaald wordt door beschikbaarheid in plaats van wijkbehoeften), werkwijzen en
heeft ONS Welzijn deze rol grotendeels overgenomen. Deze onduidelijke verdeling
samenwerking met partners. De Samenwerkwijze wordt verschillend geïnterpreteerd,
van verantwoordelijkheden zorgt voor verwarring over wie uiteindelijk de leiding heeft,
wat het risico met zich meebrengt dat inwoners met dezelfde hulpvraag ongelijk
terwijl verschillende teams (proeftuin versus reguliere teams) tevens verschillende
worden behandeld. Dit wordt bevestigd door het onderzoek ‘Integraal Werken in de
bevoegdheden kennen.
Praktijk’ van mei 2025: “Binnen de Proeftuin ervaren professionals verschillen in mate van bekendheid en toepassing van de methodische interventie Samenwerkwijze.”
Inrichting en sturing van gemeentelijke uitvoerende afdelingen
Overigens zijn inmiddels diverse interventies ingezet om dit te verbeteren, onder meer een gezamenlijk opleidingsprogramma.
Strategische taken zijn verspreid over verschillende functies: programmamanager,
Onduidelijke verantwoordelijkheden
hebben). Dit leidt tot verkokering en ondermijnt een goede kennisontwikkeling en
strateeg, organisatieadviseur en afdelingshoofd (die vaak te weinig tijd daarvoor integrale beleidsontwikkeling. Dit is een van de bevindingen vanuit het concernbrede
In de samenwerking tussen de gemeente Oss en ONS Welzijn ervaren medewerkers
onderzoek, wat ook binnen het sociaal domein speelt.
onduidelijkheden rondom sturing, mandaat en taakverdeling. Teamleiders van ONS Welzijn leiden zowel wijkteams (inclusief gemeentelijke medewerkers) als hun eigen
Diffuse sturingslijnen
medewerkers, terwijl gemeentelijke teamleiders vakinhoudelijk hun consulenten
De verschillende sturingslijnen - hiërarchisch, begrotingsprogramma’s, ontwikkel-
aansturen. Deze dubbele aansturing zorgt voor onduidelijkheid over
programma's en gebiedssturing - lopen door elkaar en zorgen voor onduidelijkheid bij
beslissingsbevoegdheden en prioriteiten, waarbij teamleden verschillende
medewerkers over wie waarvoor verantwoordelijk is.
opdrachtgevers en/of leidinggevenden ervaren, zonder dat helder is wie de regie voert. Deze onduidelijkheid zien we ook terug als het gaat om regionale taken; deze kunnen overlopen in of in de knel lopen door lokale taken, wat kan leiden tot gespleten
9
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
2.1 Bevindingen (2) Visie botst met werkelijkheid
definitieve keuzes worden gemaakt of veranderingen stevig worden verankerd.
De ambitie van integraal en gebiedsgericht werken wordt niet altijd gefaciliteerd
Wisselingen in leidinggevende functies hebben de rust verder verstoord.
door de traditionele organisatie-inrichting. De sociale teams werken integraal via de "wijkbak" voor gebiedsgerichte hulpvragen. Deze aanpak schuurt soms met de
Familiecultuur belemmert professionalisering
organisatiestructuur waarin domeinen over verschillende afdelingen zijn verdeeld.
De informele cultuur waarin medewerkers zaken regelen, buiten formele kanalen
Dit kan leiden tot spanning tussen integraliteit en vakinhoud. Er ontstaan
om, heeft lang goed gefunctioneerd maar vormt nu een obstakel voor verdere
verschillen tussen medewerkers die de werkwijze omarmen en medewerkers die
professionalisering. Deze cultuur leidt tot een overlegcultuur met veel discussie
deze ontlopen.
maar weinig concrete besluiten, terwijl nieuwe medewerkers worstelen met het doorgronden van de onduidelijke structuren. Ook dit is een punt wat concernbreed
Koppeling tussen beleid en uitvoering
speelt.
Verschillen in wijze van samenwerking De scheiding tussen beleid en uitvoering verschilt sterk per afdeling. Bij Werk & Inkomen is deze scheiding duidelijk, terwijl bij Zorg beleid en uitvoering veel meer verweven zijn. Medewerkers geven aan dat de verbinding tussen beleid en uitvoering wisselend wordt ervaren. Overige bevindingen Veel ontwikkeling, weinig borging De organisatie ontwikkelt nieuwe ideeën, experimenten en programma's, maar rolt succesvolle initiatieven onvoldoende gestructureerd uit in de rest van de organisatie. Veelbelovende programma's zoals Schadewijk functioneren als
eilandjes, waardoor de potentiële winst van integrale samenwerking verloren gaat. ‘Leren’ en ‘borgen’ zijn niet structureel verankerd, wat resulteert in een organisatie die sterk is in bedenken maar minder in borgen. Medewerkers verkeren regelmatig in onzekerheid doordat er voortdurend ontwikkeltrajecten lopen, zonder dat er
10
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
2.2 Aanbevelingen Kijkend naar onze analyse komen we tot de onderstaande aanbevelingen. Ons advies richt zich op de uitvoering van het sociaal domein, de aanbevelingen gaan soms
Versterk netwerkvaardigheden
verder dan dat.
Het sociaal domein ontwikkelt zich van directe uitvoering naar meer regie. Ontwikkel bewust netwerkvaardigheden bij medewerkers (uitvoering) en creëer heldere kaders
Los de sturingsambiguïteit op
voor samenwerking met partners.
De onduidelijke rollen tussen gemeente, ONS Welzijn en gebiedsteams creëren bestuurlijke fricties en operationele inefficiëntie. Definieer scherp wie waarvoor
Overbrug cultuurverschillen
eindverantwoordelijk is en organiseer bijpassende mandaten.
Om daadwerkelijk integraal te kunnen werken, dienen verschillen in cultuur en wijzen van samenwerken tussen organisaties in de uitvoering verminderd te worden.
Maak heldere keuzes voor de inrichting van de organisatie
Verschillen tussen gemeente en partners, maar ook tussen de domeinen binnen de
De huidige versnippering tussen strategische taken, diffuse sturingslijnen en
gemeente. Dit zal bijdragen aan gedeeld eigenaarschap voor de uitdagingen in het
onvolledige bedding van medewerkers, vraagt om een samenhangende visie op de
sociaal domein en de gewenste doorontwikkeling.
ontwikkelingen in de organisatie van het sociaal domein. Maak (nog) scherpere keuzes in waar je naartoe wilt, wat daaraan bijdraagt en wat dat betekent voor je organisatie.
Investeer in (verdere) leiderschapsontwikkeling
Heldere communicatie richting alle medewerkers is hierin uiteraard zeer belangrijk. Dit
Het sociaal domein vraagt om leiders die kunnen schakelen tussen verschillende
geldt voor beleid, uitvoering en de samenhang daartussen.
vormen van sturing, verschillende belangen en ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Investeer in leiderschapsontwikkeling dat hieraan recht doet. Overigens
Investeer in verbindingsmechanismen
geldt dit niet alleen voor het sociaal domein (zoals ook uit de concernbrede quick-
Versterking van de samenwerking tussen afdelingen en teams op het gebied van
scan blijkt).
beleid en uitvoering vereist concrete bruggen. Ontwikkel bijvoorbeeld systematische overlegstructuren, casemanagementprocessen en gedeelde informatiesystemen.
Creëer een lerende organisatiecultuur Door de voortdurende veranderingen in het sociaal domein is het belangrijk om
Zorg voor heldere taken, rollen en verantwoordelijkheden
binnen het social domein (beleid en uitvoering) een cultuur te creëren waarin
Beleg taken en verantwoordelijkheden binnen de uitvoering expliciet en eenduidig bij
experimenteren en aanpassen normaal is. Zorg voor regelmatige evaluaties van
specifieke functies en personen, zodat iedere medewerker precies weet wat er van
werkwijzen, moedig innovatie van onderaf aan en maak het bespreekbaar als iets niet
hem of haar wordt verwacht en waar zijn of haar verantwoordelijkheid begint en
lukt.
eindigt. Dit vereist het creëren van scherpe functieprofielen met bijbehorende mandaten, bevoegdheden en resultaatafspraken.
11
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
2.3 Wat zien we ‘in het land’ Naast de visie van de gemeente Oss en hetgeen we hebben geconstateerd in onze
•
Van systeem- naar mensgerichte aanpak. Het is nog steeds complex om
analyse, maken we bij het vooruit kijken gebruik van kennis en ervaring ‘in het land’.
ondersteuning te krijgen, zeker bij complexe vragen. Er is behoefte aan integraal
Dat doen we steeds per onderdeel van het advies, maar in deze paragraaf geven we
werken en het afbreken van de schotten tussen beleidsdomeinen en organisaties.
graag een paar rode draden (of gebrek daaraan) weer.
De mens centraal stellen en het vergroten van de begrijpelijkheid van zorg en ondersteuning is van belang.
Rode draden Kijkend naar diverse ontwikkelingen en documenten, zien we vijf ‘rode draden’: •
•
•
•
Tegenstrijdige bewegingen
Verschuiving van curatief naar preventief werken. Gemeenten verwijzen actiever
Tegelijkertijd zien we dat op een aantal vraagstukken juist geen rode draden zijn te
door naar het preventieve voorveld en investeren in het voorkomen van
ontdekken. Er zit spanning tussen het richtinggevend kader en landelijke programma’s
problemen. Dit is een veel terugkerend thema, zowel in gemeentelijke documenten
zoals de Hervormingsagenda, die meer uniformiteit nastreven, en de lokale
als in documenten zoals de Hervormingsagenda Jeugd en Het Integraal
autonomie, problematiek, context en schaal niet meewegen in een voorgestelde
Zorgakkoord (IZA) en Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA).
aanpak. Het resultaat is dat er niet één best practice is als het gaat om de organisatie
De versterking van lokale, nabije teams is een ander terugkerend thema. Zo zet de
van het sociaal domein. Zowel als het gaat om financiering, opdrachtverlening als de
Hervormingsagenda Jeugd in op 'stevige lokale teams' met voldoende kennis en
mate van integraliteit: zeker grotere gemeenten kiezen bijvoorbeeld nog voor aparte
expertise die integraal kijken naar jeugdigen in hun context. En het VNG
teams voor Jeugd en Wmo. En Werk & Inkomen is nog vaker buiten de sociale teams
Richtinggevend Kader voor Toegang en Lokale Teams geeft gemeenten concrete
om georganiseerd. Ook als het gaat om werkwijzen, zijn de verschillen groot: sociale
handvatten voor deze transformatie.
teams variëren van ‘klant-contactcentrum’ tot teams die van begin tot eind
Bestaanszekerheid als nieuwe kernopdracht, waarbij de benadering van mensen
verantwoordelijk zijn voor de ondersteuning van en zorg voor inwoners. “Deze variatie
verschuift van wantrouwen naar vertrouwen. Ook het SCP roept het kabinet in 2025
leidt echter ook tot uiteenlopende beleidsvorming, implementatie en uitvoering op
op om bij bezuinigingen aandacht te hebben voor structurele ongelijkheid en
lokaal niveau waarbij verschillende regio’s verschillende prioriteiten stellen. Hierdoor
bestaanszekerheid voor groepen die het nodig hebben. Movisie definieert
zijn de kansen van mensen afhankelijk geworden van hun woonplaats en de
bestaanszekerheid daarbij als: werk dat je past, een dak boven je hoofd, voldoende
beleidskeuzes die daar gemaakt zijn.” (Meerjarenplan Gelijke kansen in het sociaal
en stabiel inkomen, geen schulden, en leven op een veilige plek.
domein)
Domeinoverstijgende, integrale samenwerking wordt steeds belangrijker. IZA, ASWA en GALA stimuleren samenwerking tussen medisch domein, sociaal domein en preventie. Maar ook de Wet aanpak meervoudige problematiek sociaal domein
(WAMS) heeft hierop betrekking. 12
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
2.4 Een toekomstbestendige organisatie “Waar we de afgelopen decennia vanuit de overheid vooral ondersteuning boden aan het individu en dan vaak als er een probleem is, is het nu en in de toekomst noodzakelijk dat onze inwoners elkaar meer gaan ondersteunen en waar mogelijk voordat er problemen ontstaan. Dit is noodzakelijk vanuit een kostenperspectief, we moeten schaarste herverdelen. Maar zeker zo belangrijk: het draagt ook bij aan sterkere sociale cohesie, prettiger samenleven en vaak aan een zinvoller bestaan. Bovendien is het nodig vanuit het arbeidsmarktperspectief. We hebben iedereen nodig. En we hebben elkaar nodig. De gemeente Oss gelooft in de kracht van de samenleving.” (Meedoen Mogelijk Maken) De ambitie van de gemeente Oss, waarbij het versterken van de eigen kracht van inwoners en hun sociale netwerken vooropstaat, richt zich op drie grote bewegingen: normaliseren, voorkómen en substitutie van individuele oplossingen door collectieve oplossingen. Dit met als doel de bestaanszekerheid te herstellen, kansengelijkheid te vergroten en gezond leven makkelijker te maken door de sociale basis te versterken, sociale teams krachtig te maken met voldoende mandaat en flexibele samenwerking te organiseren, waarbij gespecialiseerde hulp dichtbij wordt gehaald.
De organisatie van (de uitvoering van) het sociaal domein in Oss heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld om invulling te geven aan deze ambitie. Er gaat veel goed, maar tegelijkertijd wil Oss ook naar de toekomst toe haar ambities blijven realiseren. Bij het komen tot een advies voor de toekomstige inrichting van de uitvoering van het sociaal domein, richten we ons op deze visie. Daarnaast houden we rekening met landelijke ontwikkelingen en inzichten. In de verschillende onderdelen van dit advies laten we diverse opties en scenario’s terugkomen, gebaseerd op wat we ‘in het land’ zien. En, zoals gezegd: we leren van de ervaringen in Oss zelf. Voordat we overgaan naar de organisatievorm die het beste past bij de duurzame doorontwikkeling van het sociaal domein, vertalen we de ambities van Oss naar concrete uitgangspunten of ontwerpprincipes. Deze helpen bij het kiezen tussen verschillende organisatiescenario's. Per onderwerp selecteren we de meest relevante criteria om te beoordelen hoe scenario's bijdragen aan de realisatie van onze visie. Dit maakt een vergelijking tussen scenario's mogelijk.
13
2.5 Afwegingskader Om te komen tot een afwegingskader hebben we ons gebaseerd op de visie van
Zo komen we uiteindelijk tot 7 criteria:
de gemeente Oss, de evaluaties van de Proeftuin en de wijkteams, onze evaluatie van de organisatie van de uitvoering en landelijke inzichten zoals blijkende uit het
1.
richtinggevend kader. We hebben hier een aantal terugkerende thema’s of
Gebiedsgericht en integraal: Dienstverlening is dichtbij en met oog voor alle aspecten van iemands situatie georganiseerd.
inzichten gehaald: behoefte aan mandaat, het belang van expertise, behoefte aan
2.
Expertise: Er wordt gewerkt vanuit een standaard inzet van expertise en deze
eenduidige leiding en duidelijke sturingslijnen, de wens om te kunnen leren en
wordt aangevuld met gebiedsspecifieke expertise waar nodig. De grens wordt
innoveren. En, wat zeker als een rode draad door de visie van Oss loopt is
bepaald door een efficiënte inzet.
vertrouwen. Vertrouwen, onder meer, in de kracht van de samenleving.
3.
Mandaat: Medewerkers en teams hebben zoveel beslissingsbevoegdheid als mogelijk. De grens wordt bepaald door het acceptabele risiconiveau voor de
Deze inzichten hebben we verteld naar ontwerpcriteria, die we als afwegingskader
organisatie.
kunnen hanteren bij het toelichten en beoordelen van opties en scenario’s. Geen
4.
Vertrouwen: Relaties met medewerkers, partners en samenleving zijn
van deze inzichten leiden één op één tot bepaalde keuzes voor de wijze van
gebaseerd op vertrouwen, gaan uit van de kracht van de samenleving, de
organiseren, maar zij geven wel handvatten om te komen tot keuzes dan wel om
expertise van partners en geven ruimte om te handelen naar wat de situatie
verschillende varianten te beoordelen.
vereist. 5.
Als organisatiekundigen hebben we er nog één criterium aan toegevoegd: logica
Leren en innoveren: Ontwikkeling, innovatie en lerende capaciteit krijgen prioriteit en zijn geborgd, binnen de kaders van verantwoord handelen.
en consistentie. Logica en consistentie leidt tot herkenbaarheid en uitlegbaarheid.
6.
Eenduidige leiding en sturing: Leiderschap en sturingslijnen zijn georganiseerd
Zodat medewerkers en inwoners erop kunnen vertrouwen dat vergelijkbare
volgens heldere hiërarchische lijnen met ondubbelzinnige
situaties op vergelijkbare manieren worden aangepakt. Dit draagt bij aan
verantwoordelijkheden en verantwoordingslijnen.
transparantie, eenduidige sturing en aan het effectief kunnen samenwerken. Zeker
7.
in een complexe context is het wenselijk te kunnen terugvallen op een stabiele
Logica en consistentie: De inrichting is gebaseerd op heldere, navolgbare logica en consistente criteria die uitlegbaar zijn naar alle betrokkenen.
basis. Het draagt ook bij aan de schaalbaarheid omdat dezelfde logica op verschillende plekken en niveaus kan worden toegepast.
14
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3. Sociale teams: klaar voor de toekomst Terugblik
Vooruitblik Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
Analyse
Ontwerp
Positionering sociale teams
Organisatie gemeentelijke
huidige situatie &
sociale teams
Hoofdstuk 2
uitgangspunten
uitvoerende teams
Hoofdstuk 6
Tot slot
Introductie We spreken in de rest van dit document over sociale teams. We hadden ook kunnen
“Sociale teams sluiten aan bij de vraagstukken van inwoners om volwaardig mee te
spreken over lokale teams, gebiedsteams, wijkteams of een combinatie daarvan. We
kunnen doen in de samenleving en helpen inwoners zelfredzaam te zijn en zelf regie
hebben nu gekozen voor het begrip ‘sociale teams’ om alle mogelijke verwarring met
op hun leven te kunnen voeren. De kracht van het sociaal team zit in de integrale
andere gebiedsgerichte teams te vermijden. Welke naam hieraan uiteindelijk wordt
samenwerking vanuit de verschillende disciplines, in samen leren en elkaars expertise
gegeven, is een keuze van de gemeente Oss.
omarmen en benutten.” (VNG)
Sinds de decentralisatie in het sociaal domein, maar zeker de laatste jaren, is er veel
In algemene zin kan worden gesteld dat een sociaal team een multidisciplinair team
geschreven over waar een sociaal team aan moet voldoen. In dit hoofdstuk gaan we
is dat samenwerkt om inwoners te ondersteunen bij maatschappelijke, sociale en
nader in op de beschrijving van een sociaal team in algemene zin en een sociaal
persoonlijke vraagstukken. Een sociaal team werkt in een of meer wijken. De precieze
team in Oss in het bijzonder, rekening houdend met documenten zoals het richtinggevend kader van de VNG, de visie van de gemeente Oss, en onze eigen
taken van een sociaal team kunnen verschillen maar omvatten min of meer advies,
kennis en ervaring. Vervolgens gaan we in op mogelijke scenario’s voor een sociaal
begeleiding en ondersteuning.
team en de ontwerpkeuzes die daaraan ten grondslag liggen. Om overzicht te houden en concrete keuzes mogelijk te maken, beperken we ons tot drie
Deze definitie vormt het uitgangspunt. In de volgende paragrafen bouwen we hierop
hoofdscenario's. We zijn ons ervan bewust dat er sub-varianten mogelijk zijn, maar
voort en komen we tot een beschrijving van hoe een sociaal team in de gemeente
door te focussen op drie duidelijke richtingen kunnen we de voor- en nadelen beter
Oss er in de toekomst uit komt te zien.
tegen elkaar afwegen. “Een sociaal team is integraal, generalistisch, interdisciplinair en outreachend” (VNG)
Relevante onderbouwing vanuit de literatuur
De inrichting van de sociale teams bestaat uit verschillende onderdelen, zoals de
▪
“Specialistische expertise is niet langer bedoeld om aan over te dragen maar om dichtbij aanwezig te zijn voor: overleg, tijdelijke inzet of een langer hulptraject. Specialisten uit
toegang tot zorg, de samenstelling van teams en het takenpakket. Al deze
verschillende disciplines trekken meer dan voorheen samen op om het lokale team te verrijken
onderdelen hangen met elkaar samen en beïnvloeden elkaar.
met hun expertise.” (VNG richtinggevend kader) ▪
Alleen een loket is geen sociaal team (KPMG).
▪
Professionals in een lokaal team bieden zelf hulp en zijn ook ‘toegang’ tot (andere, meer gespecialiseerde vormen van) hulp (VNG richtinggevend kader).
16
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.1 Ontwerp In de toekomst passen sociale teams in Oss qua omvang en invulling bij de
Gelet op de visie van de gemeente Oss (“We willen gespecialiseerde ondersteuning
gemeente Oss. Zij hebben een multidisciplinaire bezetting, zijn zichtbaar en
in de eerste lijn halen in plaats van onze inwoners doorverwijzen.”) verlenen de
verankerd in het gebied. Elk sociaal team kent eenzelfde kernbezetting, aangevuld
sociale teams in Oss ook (kortdurende) zorg. Dit sluit ook aan bij het
met specifieke gebiedsgerichte expertise, bijvoorbeeld schuldhulpverlening of
Richtinggevende Kader: “Professionals in een lokaal team bieden zelf hulp en zijn
Veilig Thuis. Vanuit de gedachte van multidisciplinariteit is in elk sociaal team
ook ‘toegang’ tot (andere, meer gespecialiseerde vormen van) hulp.” Zij zijn in staat
kennis aanwezig op in elk geval het gebied van jeugd, Wmo, Werk & Inkomen, en
om ondersteuning flexibel op- en af te schalen. Sociale teams zijn in staat om
het voorveld. De teams richten zich op 0-100, dus op alle doelgroepen en
ondersteuning en kortdurende zorg te verlenen, om cliënten te verbinden met
leefgebieden.
specialistische ondersteuning en zorg. Professionals in een sociaal team bepalen binnen de vastgestelde kaders - in hoeverre het team zelf ondersteuning kan
De professionals in een sociaal team kennen het gebied, de wijk, de buurt en zijn
bieden of dat er aanvullende en/of andere hulp nodig is. Kortom, het zijn 0-100
bekend met de voorzieningen daar. Sociale teams in Oss geven advies, informatie
teams.
en begeleiding aan inwoners. Hun taak gaat verder dan individuele hulpverlening: zij hebben een verbindende, vroegsignalerende en preventieve functie. Zij
Sociale teams zijn bevoegd om zelfstandig te bepalen welke ondersteuning nodig
onderhouden ook goede contacten met de sociale en pedagogische basis en
is en hoe deze wordt georganiseerd. De professionals kijken naar wat er op dat
werken samen met andere professionals, organisaties, informele zorg in de wijk en
moment nodig is in plaats van te werken met vastomlijnde indicaties. Weggevallen
collectieve voorzieningen.
procedures maken snelle expertise inzet mogelijk, wat resulteert in meer maatwerk.
De sociale teams beschikken over een integrale blik en werken samen met die
Het principe van een integraal samengesteld sociaal team, waarin professionals uit
partijen die relevant zijn voor het omgaan met de vragen en problemen waar zij
verschillende domeinen samenwerken aan één gezamenlijke wijkopgave, wordt breed onderschreven door alle teamleiders. De meerwaarde van meerdere
mee te maken hebben, het zij voorveld of specialistische zorg. Zij werken conform
vakgebieden binnen één team is helder: er wordt sneller geschakeld, er is gedeeld
de Samenwerkwijze van de gemeente Oss en zijn verantwoordelijk voor het
eigenaarschap, en meer inzicht in de ondersteuning aan inwoners.
opstellen van het Samenwerkplan. Daarnaast voeren zij de regie op (complexe)
(Interne memo, juni 2025)
casuïstiek.
17
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.1 Ontwerp (2) Bij de vormgeving van sociale teams staan gemeenten voor een fundamentele keuze: hoe ziet het sociaal team er precies uit? N.B. In het VNG-kader staat nadrukkelijk "Het is aan gemeenten zelf om keuzes te maken over de specifieke inrichting van hun toegangsfunctie en lokale
Specialisme
Mandaat
Onderdeel sociale teams
Volledig mandaat
Bereikbaarheid telefonisch en digitaal
teams, afhankelijk van context, schaal, geschiedenis en problematiek." Deze keuzes bepalen niet alleen welke professionals in het team zitten, maar ook hoe het team samenwerkt met andere diensten en specialisten
Toegang volledig via sociale teams
en welke bevoegdheden een sociaal team heeft. In de volgende Afgebakend mandaat
paragrafen gaan we in op drie aspecten die essentieel zijn om te komen Onderdeel flexibele schil
tot een keuze voor de samenstelling en organisatie van een sociaal team: •
De organisatie van specialistische kennis.
•
Bereikbaarheid: digitaal en telefonisch
•
Mandaat
T-shaped professionals*
Voorbereidende werkzaamheden
Geen mandaat
Centraal team/informatiepunt Centraal team/informatiepunt met medewerkers sociale teams
Op ieder aspect zijn er verschillende scenario’s mogelijk. Elk scenario heeft voor- en nadelen en de kunst is om te kiezen voor wat het beste past bij de lokale situatie in Oss, de beschikbare middelen en de behoeften van inwoners.
* Werken met T-shaped professionals houdt in dat een bepaalde mate van specialisme in de sociale teams aanwezig is en dat verdere vakexpertise in de flexibele schil is belegd. Hierover later meer.
18
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.2 Specialisme Waar het gaat om de organisatie van specialistische kennis, onderscheiden we ook
Ad 1. Specialisten onderdeel van sociaal team
drie varianten:
Specialisten zoals schuldhulpverleners, jeugd- en opvoedingsondersteuners, GZpsychologen, wijkverpleegkundigen en andere specialisten zijn vast onderdeel van
1. Specialistische functies kunnen direct deel uitmaken van het sociale team.
het sociale team.
2. Teams werken met een flexibele schil van specialisten rondom een ‘kernteam’ van generalisten. Het kernteam bestaat uit generalisten, terwijl specialistische
De inwoner heeft toegang tot alle benodigde expertise onder één dak, zonder dat
expertise op afroep beschikbaar is. Deze specialisten maken niet vast deel uit
doorverwijzing naar externe organisaties noodzakelijk is. Integrale samenwerking
van het team, maar worden ingezet wanneer hun specifieke kennis nodig is.
binnen teams is veelal effectiever dan tussen verschillende organisaties. Wanneer
3. Teams werken met T-shaped professionals die over zowel generalistische als
specialisten fysiek en organisatorisch deel uitmaken van hetzelfde team, kunnen zij
specialistische kennis en vaardigheden beschikken. Bij complexe vragen kunnen
direct met elkaar afstemmen over complexe casussen. Dit zorgt ook voor een
zij een beroep doen op de flexibele schil waarin vakexperts te vinden zijn.
betere beoordeling doordat deze vanuit meerdere perspectieven integraal plaatsvindt. De directe beschikbaarheid van specialistische kennis kan zorgen voor snellere hulp-verlening en de continuïteit van zorg is beter gewaarborgd. Cliënten hoeven minder vaak hun verhaal opnieuw te vertellen en er ontstaan minder 'gaten' in de zorg-verlening tijdens overdrachten. Specialisten die dagelijks samenwerken kunnen van elkaar leren en deze kennisoverdracht vergroot de generalistische vaardigheden van alle teamleden. Daar staat tegenover de organisatorische complexiteit: teams met veel verschillende disciplines kennen een moeilijkere aansturing. Iedere specialist heeft eigen professionele standaarden en werkwijzen en het coördineren hiervan in één team vereist ervaren teamleiders en veel aandacht voor teamontwikkeling. Zonder bewuste sturing en teamontwikkeling kunnen er binnen het brede team weer grenzen ontstaan tussen verschillende disciplines. Bovendien missen specialisten
de mogelijkheid tot vakinhoudelijke uitwisseling met collega's van hetzelfde vakgebied. Het in stand houden van alle specialistische functies binnen elk team is tot slot ook kostbaar. 19
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.2 Specialisme (2) Ad 2. Teams met flexibele schil
Ad 3. T-shaped professionals
Het sociale team bestaat uit een kernteam van generalistische professionals, veelal
Teams werken met professionals die over zowel generalistische als specialistische
sociaal werkers of wijkteamcoördinatoren, ondersteund door een flexibele schil van
kennis en vaardigheden beschikken. Ieder teamlid heeft een eigen specialisme maar
specialisten. Deze specialisten zijn niet permanent onderdeel van het team, maar
treedt naar buiten toe op als generalist. Bij complexe vraagstukken wordt
kunnen worden opgeroepen wanneer hun expertise nodig is. Zij werken meestal bij
gebruikgemaakt van een flexibele schil van vakexperts (zogenaamde I-shaped
gespecialiseerde organisaties en ondersteunen meerdere sociale teams.
professionals). De T-shaped professional behoudt de regie en coördinatie, ook wanneer specialistische expertise wordt ingeschakeld.
Het grootste voordeel van dit model is de efficiënte inzet van specialistische expertise. Specialisten hoeven alleen ingezet te worden wanneer dit werkelijk nodig is, wat
Voordeel is dat er een balans is tussen brede inzetbaarheid en diepgaande vakkennis.
kostenbesparingen oplevert. Doordat specialisten verbonden blijven aan hun eigen
De T-shaped werkwijze biedt een optimale combinatie van toegankelijkheid en
vakgebied en organisatie, behouden zij hun professionele diepte en kunnen zij zich
expertise door breed inzetbare professionals met diepgaande vakkennis. Ook
blijven ontwikkelen binnen hun specialisme. Teams kunnen hun specialistische onder-
opbouwwerk wordt als een specialisme beschouwd. Dit zorgt voor continuïteit in de
steuning aanpassen aan de specifieke behoeften van hun gebied. Het kernteam heeft
relatie met de inwoner doordat dezelfde professional betrokken blijft, ook bij
bovendien een overzichtelijke samenstelling, wat de aansturing vereenvoudigt.
inschakeling van specialistische hulp. Specialistische kennis wordt efficiënt ingezet,
Nadeel is de complexiteit van de coördinatie tussen het kernteam en de specialistische
zonder dat de hele casus wordt overgedragen, terwijl professionals scherp blijven op
schil. Samenwerking tussen verschillende organisaties kost meer tijd en energie dan
hun eigen vakgebied. De flexibele schil biedt zo nodig aanvullende capaciteit.
binnen één organisatie. Het kernteam moet voortdurend afstemmen wanneer welke specialist nodig en beschikbaar is. Daar komt bij dat specialisten die meerdere teams
Dit model vereist brede scholing en ontwikkeling van teamleden om beide rollen goed
bedienen, niet altijd beschikbaar zijn wanneer het kernteam hen nodig heeft. Het kern-
te kunnen vervullen. Het vinden van een juiste balans tussen de generalistische en de
team wordt afhankelijk van de kwaliteit en beschikbaarheid van externe organisaties.
specialistische werkwijze vraagt om voortdurende afstemming. Daarnaast is de
Dit kan leiden tot vertraging in de hulpverlening. Een ander nadeel van deze variant is
beschikbaarheid van de flexibele schil cruciaal en moet de coördinatie tussen
dat specialisten te laat worden ingeschakeld, waardoor casussen onnodig kunnen
verschillende disciplines en expertises goed georganiseerd worden.
escaleren. Als specialisten eerder betrokken waren of meegeluisterd hadden, hadden zij eerder advies kunnen geven of kunnen ingrijpen. Bovendien kunnen generalisten in deze variant minder snel leren van specialisten omdat de expertise pas wordt ingebracht als de problemen al complexer zijn geworden.
20
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
T-shaped professionals en I-shaped professionals Generalisten versus specialisme in een sociaal team • Sociale teams staan voor een uitdaging: zij moeten dichtbij, integraal en met mandaat werken. Dat vraagt om brede kennis ten behoeve van vraagverheldering en het herkennen van diverse problematiek, specifieke expertise voor adequate hulpverlening bij complexe casussen én specifieke vaardigheden als het gaat om bijvoorbeeld verbinden en samenwerken. In de literatuur én in de praktijk wordt veelal gesproken over de T-shaped professional als het gaat om sociale teams. Deze professional combineert generalistische competenties zoals communicatieve vaardigheden en in staat zijn een integrale probleemanalyse te maken (horizontale balk), met specialistische kennis en methodische vaardigheden (verticale balk). In het geval van de gemeente Oss omvat de horizontale balk ook het uitermate goed beheersen van de Samenwerkwijze. • De I-shaped professionals zijn de inhoudelijke experts. De I-shape verwijst naar professionals die zeer diep gespecialiseerd zijn in één specifiek vakgebied; ze hebben een smalle maar zeer diepe expertise. Zij hebben minder brede kennis van aanpalende disciplines maar zijn juist de experts die worden ingeschakeld voor complexe, vakspecifieke vraagstukken.
• Hoewel er veel theoretische onderbouwing bestaat voor het werken met T-shaped professionals in het sociaal domein, is er beperkt evaluatieonderzoek beschikbaar dat de praktische effectiviteit in concrete gemeentelijke situaties hard onderbouwt. Voor meer informatie over de theoretische kaders en praktische hulpmiddelen voor T-shaped professionals zie o.a. www.kennisbouwstenen.nl en www.integraalwerkenindewijk.nl.
21
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025
3.2 Specialisme (3) Als we deze drie opties afzetten tegen de criteria zien we de volgende afweging.
Specialisme
Onderdeel teams
Flexibele schil
T-shaped professional
Integraal en gebiedsgericht
Toegang tot alle expertise onder één dak zonder doorverwijzing, brede kijk.
Efficiënte inzet specialistische expertise alleen wanneer werkelijk nodig.
Toegang tot veel expertises, zonder doorverwijzing, gebiedsspecifiek, brede kijk.
Expertise
Directe beschikbaarheid, expertiseontwikkeling vraagt aandacht
Verbonden aan eigen vakgebied en organisatie, behouden professionele diepte
Directe beschikbaarheid en op onderdelen inzetbaar vanuit verbinding vakgebied, expertiseontwikkeling vraagt aandacht
Mandaat
Mandaat verdeeld per specialisme binnen team, afstemming tussen vakgebieden nodig bij overlap.
Afstemming tussen team en specialist nodig, mandaat kan tijdelijk worden overgedragen of gedeeld.
Team behoudt integraal mandaat, specialistische expertise wordt geconsulteerd zonder mandaatoverdracht.
Vertrouwen
-
-
-
Leren en innoveren
Veel mogelijkheden om samen te leren en ontwikkelen. Veel invalshoeken in sociale teams, wellicht teveel.
Mogelijkheden tot gerichter leren en ontwikkelen. Minder perspectieven in sociale teams.
Veel mogelijkheden om samen te leren en ontwikkelen, verschillende perspectieven.
Eenduidige leiding en sturing
Eén sturing op geheel, grote diversiteit binnen team.
Binnen kernteam één sturing en samenhangend team, meer sturing nodig op inzet flexibele schil / meerdere sturingslijnen
Binnen team één sturing, meer sturing nodig (maar minder dan bij tweede optie) op inzet flexibele schil
Logica en consistentie
Zonder bewuste sturing en teamontwikkeling kan verkokering ontstaan tussen verschillende disciplines. Omvang teams leidt mogelijk tot ongewenste ‘knips’. Of om behapbare omvang teams te behouden ontstaan kleine gebieden.
Omvang teams goed behapbaar. Dwarsverbanden moeten goed worden georganiseerd. Kan leiden tot vertraging in hulpverlening en coördinatievraagstukken.
Coördinatie tussen verschillende disciplines en expertises moet goed georganiseerd worden
22
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.3 Mandaat Een tweede thema van belang voor het ontwerp van de sociale teams is mandaat: mandaat gaat verder dan beschikkingen, het heeft ook betrekking op de ruimte die medewerkers hebben om maatwerk en out of the box oplossingen aan te bieden. Dit geldt wat ons betreft voor alle hierna genoemde varianten. In de context van komen tot een advies over de inrichting van de sociale teams vatten we mandaat nu op als de mate waarin zij zelfstandig beschikkingen kunnen afgeven of dat dit wordt gedaan door een centrale backoffice. 1. Teams kunnen zelfstandig besluiten nemen over het verlenen van Wmo-voorzieningen, jeugdhulp of andere ondersteuning. 2. Teams hebben mandaat voor het afgeven van standaardbeschikkingen tot een bepaald bedrag of complexiteit, terwijl complexere of duurdere zaken naar de backoffice gaan. 3. Teams bereiden alle beschikkingen voor, maar specialisten in de backoffice toetsen en ondertekenen formeel. 4. Een gespecialiseerde backoffice zorgt voor de beschikking. Binnen deze varianten is het mogelijk om deels beschikkingsvrij te werken. Dit kent echter ook een keerzijde: inwoners hebben immers recht op een beschikking en daarmee het recht om het met de beschikking oneens te zijn. Als er beschikkingsvrij wordt gewerkt, ontstaat er potentieel een probleem met de rechtspositie van inwoners.
Zoals een uitspraak uit 2018 van de rechtbank Limburg tegen gemeente Heerlen toont, kunnen gemeenten niet naar eigen believen zorgvragers doorsturen naar algemene voorzieningen, zonder beschikking. Dit ondermijnt de rechtsbescherming van burgers omdat zij geen bezwaar kunnen maken tegen de handelwijze van de gemeente. Voor passend maatwerk hebben inwoners recht op een formele beschikking en de mogelijkheid daartegen bezwaar aan te tekenen.
23
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.3 Mandaat (2) 1. Teams beschikken
2. Teams beschikken binnen beperkt mandaat
Sociale teams nemen zelfstandig besluiten over het verstrekken van voorzieningen.
Teams hebben mandaat voor standaardbeschikkingen tot een bepaald bedrag of
Alle beschikkingen worden door het team zelf afgegeven, zonder tussenkomst van
complexiteitsniveau. Voor complexere of duurdere zaken gaat de aanvraag naar de
een centrale backoffice. Dit model geeft teams maximale autonomie en
gespecialiseerde backoffice voor besluitvorming. Dit model combineert autonomie
verantwoordelijkheid.
voor eenvoudige zaken met centrale expertise voor complexe situaties.
De voordelen van dit model liggen vooral in de snelheid van hulpverlening. Door-
De voordelen zijn dat teams snel kunnen handelen bij veel voorkomende situaties,
dat er geen extra processtappen zijn, kunnen teams direct na de intake besluiten
terwijl expertise behouden blijft voor complexe zaken. Teams leren geleidelijk meer
over benodigde voorzieningen. Dit zorgt voor de kortste lijnen tussen vraag en
verantwoordelijkheid te dragen, zonder direct alle risico's te lopen. Er ontstaat een
beschikking. Teams hebben volledige verantwoordelijkheid en voelen zich eigenaar
balans tussen autonomie en waarborgen, en budgetbeheersing blijft mogelijk door
van het hele proces, wat de betrokkenheid verhoogt. Bovendien is maximaal maat-
de begrenzing van het mandaat.
werk mogelijk doordat teams direct kunnen inspelen op de specifieke omstandigheden van cliënten.
Het nadeel is dat er onduidelijkheid kan ontstaan over mandaatgrenzen, vooral bij grensgevallen. Er ontstaan dubbele administratieve processen voor verschillende
De nadelen zijn echter aanzienlijk. Er ontstaat een risico op verschillen omdat elk
typen zaken. Ook kunnen er voor de zaken die binnen het mandaat vallen
team haar eigen interpretatie kan geven aan regelgeving en beleid.
verschillen ontstaan tussen teams.
Budgetbeheersing wordt moeilijk doordat er geen centrale controle is op uitgaven, tenzij hier maatregelen als vastgestelde budgetten tegenover staan. Teams hebben veel juridische kennis nodig om rechtmatige beschikkingen af te geven, wat extra scholing en ondersteuning vereist. Kwaliteitsbewaking wordt complexer doordat er geen centrale controle is en er is een hogere kans op juridische fouten.
24
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.3 Mandaat (3) 3. Teams bereiden voor, backoffice besluit
4. Gespecialiseerde backoffice besluit
Teams doen de volledige intake, het onderzoek en de voorbereiding van alle
De teams doen de intake en de signalering maar de backoffice neemt zelfstandig
beschikkingen. Specialisten in de backoffice toetsen het voorstel en ondertekenen
alle beslissingen over voorzieningen en ondersteuning op basis van de
de formele beschikking. Teams hebben een sterk adviserende rol.
aangeleverde informatie.
Dit model combineert lokale kennis van teams met centrale expertise van de
Voordelen zijn de maximale eenduidigheid in behandeling, juridische expertise en
backoffice. Eenduidige juridische kwaliteit wordt gewaarborgd door centrale
budgetcontrole. Teams aan de andere kant kunnen zich volledig focussen op
toetsing. Teams blijven betrokken bij het hele proces en behouden hun rol als
hulpverlening. De kwaliteit van beschikkingen is hoog door gespecialiseerde
vraagverhelderaar en adviseur. Goede budgetbewaking blijft mogelijk door
kennis.
centrale controle en er zijn minder juridische risico's voor teams doordat het formele besluit centraal ligt. Overigens: dit voorkomt niet volledig het risico op
Nadelig is de afstand tussen besluit en cliënt: de backoffice heeft minder zicht op
verschillen tussen teams en tussen hulpverleners.
de specifieke situatie ter plekke, waardoor weinig maatwerk mogelijk is. Teams voelen zich vooral uitvoerder van centraal genomen besluiten in plaats van
De medewerkers van het sociaal team hebben een adviserende en ondersteunende
professional die meedenkt over oplossingen. De extra processtap kan leiden tot
rol maar beslissen niet. Er is richting de cliënt sprake van een bepaalde mate van
langere doorlooptijden. Bovendien wordt de lokale expertise van teams minder
onafhankelijkheid, wat het vertrouwen van de cliënt in de medewerkers van het
benut doordat zij geen invloed hebben op de besluitvorming.
team kan vergroten. Ook is er altijd sprake van een vier-ogenprincipe. De nadelen zijn dat de extra processtap de besluitvorming kan vertragen. Teams kunnen zich beperkt voelen in hun beslissingsmacht omdat zij niet zelf het laatste woord hebben. Er ontstaat een risico op dubbel werk tussen voorbereiding door teams en toetsing door de backoffice. Ook kan er verschil van inzicht ontstaan tussen het sociaal team en backoffice.
25
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.3 Mandaat (4) Als we deze vier opties afzetten tegen de criteria zien we de volgende afweging. Mandaat
Volledig mandaat
Afgebakend mandaat
Voorbereiden
Geen mandaat
Integraal en gebiedsgericht
-
-
-
-
Expertise
Teams hebben veel juridische kennis nodig om rechtmatige beschikkingen af te geven, wat extra scholing en ondersteuning vereist
Complexe vakinhoudelijke beslissingen blijven bij gespecialiseerde functies
Centrale expertise behouden voor complexe zaken, teams focussen op hun kernkracht. Minder juridische risico's voor teams
Maximale eenduidigheid in behandeling, juridische expertise en budgetcontrole. Hoge kwaliteit van beschikkingen door gespecialiseerde kennis
Mandaat
Maximale autonomie en verantwoordelijkheid voor teams.
Autonomie bij sociale teams, complexe zaken bij backoffice.
Teams hebben sterk adviserende rol maar beslissen niet.
Backoffice neemt zelfstandig alle beslissingen op basis van aangeleverde informatie door teams
Vertrouwen
Teams hebben volledige verantwoordelijkheid en voelen zich eigenaar van het hele proces. Risico op verschillen richting inwoners.
Balans tussen autonomie en waarborgen. Teams hebben autonome dan wel adviserende rol. Minder risico op verschillen richting inwoners. Scheiding met backoffice kan onafhankelijke positie versterken.
Teams hebben belangrijke adviserende rol. Bepaalde mate van onafhankelijkheid richting cliënt kan vertrouwen in teammedewerkers vergroten.
Teams voelen zich vooral uitvoerder van centraal genomen besluiten in plaats van professional die meedenkt over oplossingen. Teams kunnen zich focussen op hulpverlening zonder beslissingsdruk.
Leren en innoveren
Autonomie draagt bij aan kunnen leren en innoveren.
(gedeeltelijke) autonomie draagt bij aan kunnen leren en innoveren.
Leren en innoveren rondom taken en expertise mogelijk.
Gevoel van controle kan leren en innoveren belemmeren.
Eenduidige leiding en sturing
Stevige sturing op en afstemming tussen teams nodig om verschillen te voorkomen.
Stevige sturing op en afstemming tussen teams en ‘backoffice’ nodig tbv voorkomen verschillen én consistentie rondom mandaatgrenzen.
Goed managen van scharnierpunt tussen voorbereiding en besluitvorming.
Spanning tussen werk in sociale teams en genomen besluiten kan afstand sociale teams en backoffice vergroten
Logica en consistentie
Kwaliteitsbewaking wordt complexer. Hogere kans op juridische fouten
Risico op dubbele administratieve processen voor verschillende typen zaken.
Meer uniformiteit. Risico op dubbel werk
Maximale uniformiteit. Lokale expertise van teams wordt minder benut doordat zij geen invloed hebben op besluitvorming
26
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.4 Bereikbaarheid telefonisch en digitaal Het sociaal team vormt in Oss altijd de primaire fysieke toegang, waar inwoners ook met meer algemene vragen terecht kunnen. De telefonische en de digitale bereikbaarheid kunnen in het verlengde van het sociaal team centraal worden georganiseerd. Een ‘plek’ waar inwoners met meer algemene vragen terecht kunnen voor informatie en advies. Dit centrale team of informatiepunt (hoe te noemen dient in een later stadium te worden vastgesteld) bestaat uit daartoe volledig vrijgestelde medewerkers of wordt bemenst door medewerkers uit de sociale teams.
Deze bereikbaarheidsfunctie gaat over de wijze waarop inwoners contact kunnen zoeken als zij een vraag naar zorg en ondersteuning hebben en hoe de beschikbaarheid van zorg en ondersteuning voor de inwoners wordt geregeld. Het is een vorm van toegang tot informatie, advies en (meer gespecialiseerde vormen van) zorg en ondersteuning. Een gemeente heeft de wettelijke verantwoordelijkheid ook deze toegang tot het sociaal domein goed te regelen. De toegangsfuncties en sociale teams overlappen elkaar, maar zijn niet altijd hetzelfde. De manier waarop de bereikbaarheid wordt georganiseerd - en inwoners digitaal of telefonisch toegang krijgen tot ondersteuning in het sociaal domein - kan verschillend worden georganiseerd.
N.B. -
Als het gaat over toegang, gaat het vaak ook over triage. Triage in deze context gaat om het begrijpen van de urgentie van de hulpvraag van de inwoner en ervoor zorgen dat de benodigde deskundigheid wordt ingeschakeld, indien nodig, en passende hulp tijdig beschikbaar is.
-
Lees overal waar in deze paragraf staat ‘toegang’, ‘digitale en telefonische toegang’.
27
3.4 Bereikbaarheid telefonisch en digitaal (2) Ad 1. Toegang (digitaal en telefonisch) volledig via
Ad 2. Centraal team/informatiepunt
Ad 3. Centraal team met medewerkers sociale teams
sociale teams
Er is één team voor alle telefonische en digitale vragen
De derde variant combineert een centraal team met de
De toegang ligt volledig bij de sociale teams zelf, met
op het gebied van ondersteuning en zorg. Alle kanalen
inzet van medewerkers van sociale teams. Oftewel: het
als uitgangspunt dat er ruimte en mandaat moet zijn
komen uit op dit team.
combineert de centrale vindbaarheid met lokale kennis
om inwoners te informeren en te helpen. Alle kanalen
van teammedewerkers. Ook dit model biedt voordelen
verwijzen direct naar de sociale teams (zoals website en
Met de toenemende digitalisering biedt dit model
op het gebied van eenduidige sturing, mét behoud van
KCC).
mogelijkheden voor efficiënt contact met inwoners. Een
een verbinding met de sociale teams. Voor leren en
centraal team draagt bij aan meer eenduidige sturing
ontwikkelen ontstaat er een specifieke mogelijkheid
op doorontwikkeling, kwaliteit, bezetting en
waarbij medewerkers zowel casuïstiek als specifieke
professionalisering van de toegangsfunctie. Zo is door
toegangs-competenties kunnen ontwikkelen, wat een
de geconcentreerde expertise en gestandaardiseerde
bredere professionele ontwikkeling mogelijk maakt,
processen een consistentere beoordeling en
maar mogelijk ten koste gaat van de meer vak- en
behandeling van vragen mogelijk. De toegang is niet
behandel-gerichte expertise. Er ontstaat een
meer volledig gebiedsgericht en nabij, maar wel
professionele intake, gecombineerd met integrale
vindbaar en herkenbaar voor inwoners.
behandeling doordat de toegangsmedewerkers hun
Gespecialiseerde toegangs-medewerkers kunnen zich
teamverbinding behouden.
De voorkeur gaat uit naar indiceren en verwijzen vanuit de directe omgeving; dit biedt maximale nabijheid en herkenbaarheid voor inwoners in hun eigen wijk. Teams hebben de mogelijkheid om te leren en te ontwikkelen, wat de onderlinge samenwerking en kennisdeling ten goede komt. Bovendien draagt de directe link tussen intake en interventie bij aan de integraliteit.
Daar staat tegenover dat de toegangsfunctie is verdeeld over alle teams, wat minder efficiënt kan zijn dan geconcentreerde expertise. Teams zijn ook kwetsbaarder bij uitval van medewerkers als het gaat om kennis of bezetting. Het risico bestaat dat vragen verschillend worden beoordeeld, afhankelijk van het team waar de vraag binnenkomt; dat kan leiden tot
ongelijke behandeling van inwoners. Door deze aanpak kunnen vergelijkbare vragen tot verschillende oplossingen leiden.
volledig richten op het ontwikkelen van toegangsvaardigheden. Het systeem is minder
Dit model kan echter ook complexiteit met zich
kwetsbaar doordat de kennis niet verdeeld is over
meebrengen in de aansturing en coördinatie tussen de
verschillende teams.
centrale toegang en de teams in de gebieden. Er is continue afstemming nodig tussen de verschillende
Centralisatie sluit minder aan bij de visie dat de eerste
onderdelen van het systeem.
lijn van de inwoner in de buurt moet liggen. Ook ontstaat er een extra stap tussen intake en behandeling. Medewerkers van dit centrale team hebben beperkte verbinding met de uitvoerende teams, wat de overdracht kan bemoeilijken. 28
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.4 Bereikbaarheid telefonisch en digitaal (3) Bereikbaarheid
Toegang volledig bij sociale teams
Centraal team
Centraal team met medewerkers sociale teams
Integraal en gebiedsgericht
Directe link tussen intake en behandeling draagt bij aan integraliteit. Maximale nabijheid en herkenbaarheid voor inwoners in eigen wijk.
Extra stap tussen intake en behandeling. Beperkte verbinding toegangsmedewerkers met uitvoerende teams. Wel vindbaar en herkenbaar
Consistente intake, gecombineerd met integrale behandeling. Vindbaar en herkenbaar
Expertise
Telefonische en digitale verdeeld over alle teams, minder efficiënt dan geconcentreerd.
Gespecialiseerde medewerkers kunnen zich volledig richten op ontwikkelen benodigde kennis en vaardigheden.
Bredere professionele ontwikkeling medewerkers sociaal team.
Mandaat
-
-
-
Vertrouwen
-
-
-
Leren en innoveren
Groot eigenaarschap kan leren en innoveren stimuleren, in samenhang met gebied en praktijk.
Veel ruimte om op specifiek gebied te leren en innoveren
Meer complexe samenhang tussen leren en innoveren binnen centraal team en binnen sociale teams.
Eenduidige leiding en sturing
Bezetting kwetsbaar, meer afstemming nodig tussen teams voor eenduidigheid in informatievertrekking.
Eenduidige sturing op kwaliteit van centraal team.
Meer complexiteit in aansturing en coördinatie tussen centraal team en sociale teams.
Logica en consistentie
Vergelijkbare vragen kunnen tot verschillende oplossingen leiden door verschillende teams
Door geconcentreerde expertise en gestandaardiseerde processen consistentere behandeling mogelijk
Continue afstemming nodig tussen verschillende onderdelen
29
Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde
3.5 Advies In deze paragraaf geven we ons advies over de drie beschreven thema’s:
kennisontwikkeling van de specialisten in de sociale teams. Doordat deze
specialisme, mandaat en bereikbaarheid telefonisch en digitaal. Dat vormt de basis
medewerkers niet meer verbonden zijn aan een moederorganisatie, kan de kennis
voor een totaaladvies voor de inrichting van de sociale teams in Oss.
verwateren als hier niet in wordt geïnvesteerd. Gedacht kan worden aan het opstellen van specifieke functieprofielen per discipline binnen de teams. Maar ook
Specialisme
aan het vastleggen van vakspecifieke competentie-eisen en het handhaven van
De modellen die betrekking hebben op de mate van specialisatie binnen de sociale