Document · PDF

Bijlage 2. Adviesrapport Keuzes maken, koers zetten TwynstraGudde

Opiniecommissie Sociaal Bestuurlijk 26 februari 2026, gemeente OssBij agendapunt: Naar een nieuwe Osse standaard Sociaal Domein24.039 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 3 van 3

De definitieve inrichting is afhankelijk van de omvang van de uitvoerende teams, als

Inkomen) binnen één afdelingsstructuur ontstaat een balans tussen specialisatie en

gevolg van de vorming van de sociale teams.

integraliteit. Dit model draagt bij aan de ontwikkeling van specialistische kennis, terwijl de afdelingsstructuur bijdraagt aan uniforme werkwijzen en directe afstemming tussen disciplines. Dit heeft ook voordelen als het gaat om flexibiliteit omdat aanpassingen en innovaties binnen één afdeling kunnen worden gecoördineerd zonder afdelingsoverstijgende procedures. Dit draagt ook bij aan de onderlinge samenwerking. In scenario 3 wordt consistenter omgegaan met het principe van een taakgerichte indeling. Het model sluit ook aan bij de verschillen tussen regionale taken die worden uitgevoerd binnen de gemeente Oss. Keerzijde is dat er niet één aanspreekpunt is voor

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

5.3 Advies (2) Verdere uitwerking nodig

Overige ontwikkelingen

Wij constateren dat behalve de precieze omvang van de teams nog een aantal aspecten

Op dit moment werken zes gemeenten in de regio (Bernheze, Boekel, Land van Cuijk,

nadere verkenning en uitwerking vragen:

Maashorst, Meierijstad en Oss) aan een nieuwe vormgeving van de samenwerking met

IBN op het gebied van werk en participatie. De colleges hebben op 16 september 2026

De harmonisatie van administratieve processen en daarmee een keuze voor een

besloten om het scenario "Gezamenlijke teams Werk van gemeenten en het

manier van werken en organiseren. -

Participatiebedrijf van IBN" verder uit te werken, zoals toegelicht in de

Het beginsel van taakgericht organiseren en een consistent onderscheid tussen

raadsinformatiebrief van 16 september 2026. In dit scenario worden inwoners met een

beleid en uitvoering vraagt dat ook gekeken wordt naar overige teams en taken

traject naar werk regionaal begeleid door één gezamenlijk team van gemeente en IBN.

zoals Wijkzaken en regionale beleidstaken. -

Dit kan gevolgen hebben voor de wijze van organiseren van lokale taken. De verdere

Wat de keuze voor een scenario precies betekent voor de regionale taken, als het

uitwerking, inclusief consequenties voor de gemeentelijke afdelingen, wordt in het

gekozen principe consistent wordt gevolgd. Gaan teams dan één op één over of

vierde kwartaal van 2026 verwacht.

vraagt dit mogelijk maatwerk? -

Of een gebiedsgerichte ‘aanjager’ een functie is die van meerwaarde is om de

Voorkomen verkokering

samenhang tussen beleid, uitvoering en sociale teams te versterken.

Ieder taakgericht model heeft verkokering tussen de taakgebieden als risico. Dit vereist proactieve maatregelen om de integrale aanpak van complexe problematiek te

Een ander punt van aandacht zijn de projecten en programma’s binnen het sociaal

waarborgen. Wij adviseren daarom:

domein. Om de uitvoering goed te laten functioneren is het van belang om scherp te blijven op wat de opdracht is, hoe deze projecten en programma’s worden aangestuurd en of de uitvoering hierin een plek heeft (of zou moeten hebben). Het is ook van belang

•

Uniforme werkprocessen en werkwijzen

•

Periodiek overleg tussen betreffende teamleiders, eventueel aangevuld met sleutelpersonen uit de teams.

om scherp en consistent onderscheid te maken tussen het werk wat in de lijn wordt gedaan en werk wat in deze tijdelijke initiatieven wordt uitgevoerd. En wat dit betekent voor de inzet van capaciteit.

•

Gezamenlijk leren en ontwikkelen

•

Gezamenlijk maken van afspraken en ontwikkelen van werkprocessen om

integraliteit te borgen.

•

Periodieke multidisciplinaire casusoverleggen.

•

Fysieke nabijheid.

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

5.4 Sturingsmodel Samenwerking sociale teams met overige teams

overlegstructuur.

Effectieve samenwerking tussen sociale teams en de bredere organisatie (beleid en uitvoerende teams) in het sociaal domein is noodzakelijk om inwoners nabij en

Mogelijke concrete maatregelen

integraal te ondersteunen. Sociale teams kunnen hun doelen alleen realiseren als zij

De volgende interventies kunnen bijdragen aan deze verbinding:

goed verbonden zijn met beleidsafdelingen, uitvoerende teams en ondersteunende

•

Casusoverleggen bij complexe situaties.

diensten binnen de gemeente. Deze samenwerking zorgt er onder meer voor dat

•

Gezamenlijke locaties die informele uitwisseling bevorderen.

de dagelijkse praktijk van de teams wordt gevoed door actueel beleid en

•

Gedeelde systemen voor informatie-uitwisseling.

praktijkervaringen doorwerken in beleidsontwikkeling. Het is van belang deze

•

Tijdelijke projectteams voor complexe cases of domein- of gebiedsoverstijgende vraagstukken.

samenwerking zo concreet als mogelijk te maken, bijvoorbeeld: sociale teams kunnen binnen 48 uur expertise inschakelen van specialisten en hebben directe beslissingsbevoegdheid over budgetten van minimaal €2.500 per casus. Of: succesvolle samenwerking vereist dat 80% van de medewerkers binnen 6 maanden de samenwerkwerkwijze beheerst, gemeten via praktijktoetsen en cliënttevredenheid.

•

Bijeenkomsten, gericht op innovatie, kennisontwikkeling en kennisdeling.

•

Gezamenlijk herijken of ontwerpen werkprocessen.

•

Meeloopdagen.

Om deze samenwerking concreter te maken is het aan te bevelen specifieke ‘portefeuilles’ of ‘thema’s te verdelen over teamleden, zowel bij de sociale teams als

Het borgen van deze samenwerking vraagt om structurele aandacht op meerdere

de uitvoerende teams. Te denken valt aan de volgende thema’s:

niveaus. Dit vereist wekelijkse afstemming tussen teamleiders en maandelijkse evaluatie van doorlooptijden. Teams die langer dan een specifieke tijd wachten op specialistische inzet, escaleren naar managementniveau. Heldere afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden zijn essentieel om onduidelijkheden en competentiegeschillen te voorkomen. Daarnaast heeft

regelmatige afstemming tussen verschillende organisatieonderdelen een structureel karakter nodig, waarbij zowel operationele zaken als strategische

Methodiekontwikkeling

Ontwikkeling werkwijzen, protocollen, evaluatie methodieken

Kennisdeling

Organisatie Leerhuis, best practices verzamelen, trainingscoördinatie

Expertisebewaking

Competentieprofielen, kwaliteitsbewaking, coaching trajecten

Monitoring & Evaluatie

Data-analyse, trendrapportage, beleidsinput

ontwikkelingen worden besproken. Ook gedeelde informatiesystemen en eenduidige werkprocessen zijn van groot belang voor een soepele samenwerking. Op pagina 60 is een overzicht opgenomen met een ondersteunende 58

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

5.4 Sturingsmodel (2) Samenwerking beleid en uitvoering

praktijkervaringen, terwijl uitvoering wordt verrijkt door strategische sturing.

Een goede relatie tussen beleid en uitvoering is een andere pijler om succesvol te

• Continu: teams registreren systeemknelpunten en patronen • Per kwartaal: team ‘onderzoek&statistiek’ analyseert data en trends • Halfjaarlijks : trendrapportage naar management en beleid • Jaarlijks: beleidsevaluatie

zijn in het sociaal domein. Beleidsmakers en uitvoerende professionals dienen frequent en periodiek contact te hebben. Beleid dat ontwikkeld wordt zonder inbreng vanuit de uitvoeringspraktijk loopt het risico realiteitsvreemd te worden, terwijl uitvoering zonder duidelijke beleidsrichting kan leiden tot willekeur en

Niet alleen een kwestie van structuur

inefficiëntie. De kracht ontstaat wanneer beide werelden elkaar versterken:

Daarnaast speelt cultuur een belangrijke rol bij het borgen van samenwerking. Het

beleidsmakers die worden geïnformeerd door praktijkervaringen en uitvoerders die

doorbreken van silo’s en het creëren van een gedeelde missie waarin alle

worden geleid door heldere strategische kaders.

betrokkenen zich herkennen, vergroot de bereidheid om over grenzen heen te werken. Ook vraagt duurzame samenwerking om investering in relaties tussen

Succesvolle integratie van beleid en uitvoering vraagt om bewuste organisatorische

mensen - wederzijds begrip en vertrouwen ontstaan door regelmatig contact en

keuzes. Effectief beleid vereist dat beleidsmakers periodiek meelopen in teams en dat teamleiders gestructureerd beleidsinput leveren. Periodiek overleg tussen de

gezamenlijke activiteiten die het 'wij-gevoel' versterken. Om hier een impuls aan te

betreffende teamleiders, aan de hand van een duidelijke agenda en met borging

geven, kan een aantal instrumenten ingezet of herijkt worden:

van de acties, is een goed begin. Structureel overleg tussen beleidsmedewerkers en uitvoerende teams zorgt ervoor dat nieuwe ontwikkelingen tijdig worden gedeeld

•

Afstemming en overleg, gericht op het delen van signalen.

en dat praktijksignalen hun weg vinden naar beleidstafels. Het is daarbij essentieel

•

Periodieke beleidsbijeenkomsten met beleid en uitvoering.

dat men elkaars expertise erkent en waardeert: beleidsmedewerkers om hun

•

Een sluitend proces voor signalering, agendering, beleidsvoorbereiding en -ontwikkeling, uitvoering, monitoring, evaluatie en bijsturing.

strategische overzicht en toekomstvisie, uitvoerders om hun directe kennis van inwoners en werkbare oplossingen. Het borgen van deze relatie vereist ook

•

Uitvoeringstoetsen als standaard onderdeel bij het ontwikkelen van beleid.

investering in wederzijds begrip en gemeenschappelijke taal. Wanneer

•

Fysiek bij elkaar in de buurt werken.

beleidsmakers regelmatig meelopen in de uitvoeringspraktijk en uitvoerders

•

Bijeenkomsten, gericht op innovatie, kennisontwikkeling en kennisdeling.

betrokken worden bij beleidsontwikkeling, ontstaat er een gedeeld referentiekader.

•

Gezamenlijk herijken of ontwerpen werkprocessen.

•

Gedeelde systemen en dashboards.

•

Gezamenlijke werk- of projectgroepen voor specifieke vraagstukken

Ontwikkel feedbackloops Daarnaast helpen duidelijke feedbackmechanismen, waarbij de effecten van beleid systematisch worden gemonitord en teruggekoppeld naar beleidsmakers. Dit creëert een lerende cyclus waarin beleid continu wordt verfijnd op basis van

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

Bovenstaande overleggen helpen de verbinding tussen beleid en uitvoering structureel te borgen.

5.7 Sturingsmodel (3) Overlegstructuur Overleg

Wanneer

Wie

Wat

Managementoverleg

Tweewekelijks

Afdelingshoofden ST, UT, beleid

Actualiteiten, jaarplan, samenhang, prioriteiten, voortgang

Teamleidersoverleg

Maandelijks

TL ST, UT, beleid

Actualiteiten, jaarplan, samenhang, prioriteiten, voortgang

Teamoverleg (ST+UT)

Wekelijks 1-1,5 uur

Alle professionals + teamleider

Caseload verdeling, complexe casussen, intervisie, signalen (uit wijk)

Multidisciplinair Overleg (MDO)

2-wekelijks 1,5 uur

ST+ spec expertises

Doorlopende casussen evalueren, vervolgstappen bepalen

Gebiedsoverleg

Maandelijk

ST+ UT + beleid

Ontwikkelingen gebied, gebiedsspecifieke expertise, beleid, maatregelen

Leerhuis

Maandelijks 3 uur

ST+ UT + beleid

Gezamenlijke scholing, methodiekontwikkeling, kennisdeling best practices

Kwaliteitsoverleg

Kwartaal

Teamleiders ST+UT+ kwaliteitsmedewerkers

Evaluatie werkwijze, aanpassing procedures, expertise-ontwikkeling

Netwerkoverleg

Kwartaal

Managers UT+ST+partners

Werkafspraken actualiseren, capaciteit, informatiedeling

Huisartsenoverleg

Maandelijks 1 uur

Vast contactpersoon team + praktijkondersteuners + huisartsen

Doorverwijzing, consultatie eerste lijn, gezamenlijke casussen

Onderwijsnetwerk

6-wekelijks 1,5 uur

Vast contactpersoon team + zorgcoördinatoren scholen

Vroegsignalering, overgangen, gezinsaanpak

Beleidscafé

Maandelijks

UT+Beleid

Directe verbinding tussen medewerkers en beleidsmedewerkers rondom praktijkcases

Beleidsevaluatie

Half jaarlijks

UT+Beleid

Evaluatie van elk nieuw beleid na 6 maanden met verplichte bijsturing indien nodig

Signaaloverleg

Maandelijks

UT teamleiders + Beleid

Maandelijkse escalatie van signalen en knelpunten

Leerhuis

Maandelijks 3 uur

Professionals alle teams (ST+UT+Beleid)

Gezamenlijke scholing, methodiekontwikkeling, kennisdeling best practices

De overleggen in deze tabel omvatten niet de de inhoudelijke / casusgerichte overleggen. 60

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

6. Tot slot Terugblik Hoofdstuk 3

Hoofdstuk 4

Hoofdstuk 5

Analyse

Ontwerp

Positionering sociale teams

Organisatie gemeentelijke

huidige situatie &

sociale teams

Hoofdstuk 2

uitgangspunten

Vooruitblik

uitvoerende teams

Hoofdstuk 6

Tot slot

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025

Koers houden De voorgestelde organisatievorm, als het gaat om de uitvoering van het sociaal

De T-shaped professionals combineren brede generalistische vaardigheden met

domein, is geen doel op zich maar een middel om de Osse ambitie ‘Meedoen

diepe expertise op hun eigen vakgebied. Dit vereist een doorlopend investerings-

Mogelijk Maken’ duurzaam te realiseren. Onze aanbevelingen zijn hierop gericht en

programma in scholing, coaching en professionele ontwikkeling om deze unieke

adresseren de sterke punten en de knelpunten uit de huidige praktijk.

competentiecombinatie te ontwikkelen en te behouden. Het leiderschap moet zich

Scherpe keuzes als het gaat om sturing, om zelf doen versus laten doen en een

ontwikkelen met een accent op stimuleren, verbinden en eigenaarschap. De

goede balans tussen controle en professionele ruimte zijn van belang, niet alleen in

organisatiecultuur moet verschuiven naar een omgeving waarin experimenteren,

het licht van de inhoudelijke ambities, maar ook vanwege de beoogde financiële

leren van fouten en innoveren wordt gewaardeerd en beloond, waarbij

efficiëntie. Professionals moeten in staat worden gesteld snel te schakelen,

professionals rugdekking krijgen om creatieve maatwerkoplossingen te bedenken.

integraal samen te werken en maatwerk te leveren, zonder bureaucratische

Deze investeringen in mens en organisatie zijn een voorwaarde voor het realiseren

belemmeringen. De investering in verbindingsmechanismen en heldere taken en

van de Osse ambitie : alleen door medewerkers, leiderschap en cultuur

verantwoordelijkheden zorgen ervoor dat de integrale werkwijze niet afhankelijk

systematisch te ontwikkelen, kunnen de sociale teams daadwerkelijk bijdragen aan

blijft van individuele professionals, maar onderdeel wordt van het DNA van de

normaliseren, voorkomen en substitutie, en ontstaat een wendbare organisatie die

organisatie.

effectief inspeelt op de complexe en veranderende behoeften van de Osse inwoners.

Uiteindelijk leidt dit geheel aan investeringen tot wat de gemeente Oss nastreeft: een samenleving waarin iedereen kan meedoen, waarin de ondersteuning aansluit

Van ontwerp naar implementatie

bij wat mensen nodig hebben en kunnen, en waarbij de collectieve kracht van Oss

We realiseren ons dat dit advies vanuit een ontwerpgedachte is opgemaakt,

optimaal wordt benut voor het welzijn van alle inwoners.

waarbij de nadruk op structuur en sturing heeft gelegen. De implementatie van te nemen besluiten is (afhankelijk van de gemaakte keuzes) een omvangrijk en

Investeren in structuur en cultuur

impactvol proces. Bij de weging van de scenario’s is de omvang en de impact van

Zonder de indruk te willen wekken dat dit advies een volledig of uitgebreid advies

implementatie niet meegenomen. Bij het maken van een implementatieplan zou

over personeel, cultuur en leiderschap bevat, hechten we eraan te benadrukken dat

dit wel moeten gebeuren.

de geschetste ontwikkeling niet enkel een structuurverandering is. Het vraagt ook een aanzienlijke ontwikkeling als het gaat om personeel, leiderschap en cultuur. Zie ook onze aanbevelingen in hoofdstuk 2.

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

Bijlagen 1. Bevindingen en analyse. 2. Sturingsinstrumenten 3. Documenten en respondenten. 4. Organogram gemeente Oss (huidig).

Bijlage 1 Bevindingen en analyse

Achterom kijken om vooruit te gaan Bevindingen en analyse "Sometimes you have to look back in order to move forward." - Lolly Daskal

Introductie Op basis van documentanalyse en gesprekken met betrokkenen hebben we de huidige situatie van het sociaal domein in Oss in kaart gebracht. Onze bevindingen - die op de volgende pagina's worden gepresenteerd - vormen de basis voor de aanbevelingen en uitgangspunten voor de toekomstige

Strategie

inrichting van de uitvoering van het sociaal domein in Oss. Ze schetsen een beeld van een organisatie met veel potentieel, maar ook met duidelijke verbeterpunten. Voor onze analyse gebruiken we het DORmodel als kijkglas. Dit model biedt een structuur om de organisatie systematisch te doorgronden. Het DOR-model onderscheidt drie essentiële organisatieprocessen: Doelen stellen, Organiseren en Realiseren.

Structuur & sturing

Systemen

In dit rapport concentreren we ons voornamelijk op het onderdeel Organiseren (zie hiernaast), en op

Organiseren

strategie en structuur & sturing in het bijzonder, aangezien hier de kern van uw vraag ligt. Door deze lens bekijken we hoe de huidige organisatie functioneert en waar mogelijkheden liggen voor verbetering. Deze structuur helpt ons om knelpunten te duiden in hun context en zo tot doordachte aanbevelingen te komen voor de toekomstige inrichting. Een aantal bevindingen in onze analyse heeft raakvlakken met verschillende onderdelen van het DOR-model, bijvoorbeeld strategie, structuur, cultuur. We hebben

Personeel

Leiderschap

ervoor gekozen om deze onder te brengen bij het onderdeel waarop deze volgens ons het meeste impact hebben. Dit zorgt voor een overzichtelijke analyse, zonder dubbele bevindingen. Cultuur We gebruiken ons kijkglas om te focussen op de organisatie van het sociaal domein in algemene zin, de sociale teams en de uitvoerende afdelingen. Bij deze laatste beschouwen we ook de koppeling met beleid. We gaan in deze analyse achtereenvolgens in op de: •

Samenstelling, positionering en aansturing van gebiedsteams.

•

Inrichting en sturing van gemeentelijke uitvoerende afdelingen.

•

Koppeling tussen beleid en uitvoering.

66 Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

Ons kijkglas (2) Strategie

Cultuur

Strategie vloeit voort uit de missie, visie en beleidsdoelen van de organisatie. Het

Cultuur bestaat uit gedeelde normen, waarden en gewoonten. Het bepaalt 'hoe

beschrijft hoe deze effectief worden gerealiseerd en biedt een richtinggevend

we hier werken' en beïnvloedt gedrag en samenwerking. Cultuur wordt zichtbaar

kader dat prioriteiten bepaalt. Strategie geeft medewerkers handvatten voor

in rituelen, symbolen en omgangsvormen. Een sterke cultuur kan een kracht zijn,

keuzes, is doorgaans voor langere termijn bepaald, maar biedt flexibiliteit voor

maar vraagt bewuste aandacht bij strategische veranderingen.

nieuwe uitdagingen.

Structuur & sturing

Personeel

Structuur gaat over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegd-

Personeel vormt een cruciale schakel in het functioneren van een gemeentelijke

heden. Sturing betreft het geheel van financiële, hiërarchische, functionele en

organisatie. Medewerkers brengen kennis, vaardigheden, houding en gedrag in

resultaatgerichte instrumenten waarmee wordt bepaald wie wat doet en welke

die essentieel zijn voor het behalen van de organisatiedoelen. Het personeels-

resultaten worden verwacht. Samen zorgen zij voor helderheid over verantwoor-

beleid moet gericht zijn op het optimaal benutten van deze competenties en het

delijkheden, efficiëntie, het voorkomen van overlap en samenhang tussen

waarborgen van een goede afstemming tussen wat medewerkers en de

beleidsvorming, uitvoering en samenwerking.

organisatie elkaar te bieden hebben.

Leiderschap

Systemen

Leiderschap is cruciaal voor organisatiesucces. Het omvat het ontwikkelen van de

Systemen zijn het fundament van effectief functioneren. Ze omvatten regels,

visie, inspireren en motiveren van medewerkers, en creëren van de juiste werk-

procedures en werkprocessen voor efficiency. Goede systemen bieden structuur

omstandigheden. Effectief leiderschap betekent richting geven, obstakels

én flexibiliteit. Ze ondersteunen planning, uitvoering en monitoring. Essentieel is

wegnemen, talenten benutten en een cultuur van vertrouwen en ontwikkeling

dat systemen het werk faciliteren, niet hinderen.

stimuleren. Het verbindt strategie met uitvoering.

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

Samenstelling, positionering en aansturing gebiedsteams Strategie

Structuur & sturing

In Oss werken de sociale teams gebiedsgericht in de verschillende wijken. Elk team

De proeftuin (Ruwaard en Ussen) functioneert als ‘speciaal’ gebiedsteam, waarbij o.a.

kent een multidisciplinaire samenstelling en bestaat uit professionals van de

indicatievrij gewerkt wordt, met een gebiedsgerichte (lumpsum) financiering,

gemeente (Wmo en WIO), professionals van ONS Welzijn en de wijkverpleging.

intensievere samenwerking met partners en vernieuwende vormen van team-

Daarnaast wordt gewerkt met een schil van netwerkpartners, die op basis van de

inrichting.

vraag van de inwoner betrokken zijn/worden. De schil van netwerkpartners sluit aan/is gebaseerd op de wijkfoto en kan/zal daarmee per gebied anders ingevuld zijn.

Onvoldoende uniformiteit In de praktijk blijkt dat de sociale teams niet uniform zijn ingericht. De samenstelling

Gebiedsgericht werken als goed uitgangspunt

hangt vaak af van beschikbaarheid in plaats van wijkbehoeften. Daarnaast bestaan er

De gemeente Oss heeft haar visie op het sociaal domein vastgelegd in diverse

verschillen tussen teams in hoe zij hun samenwerking en afbakening met partners

documenten zoals het domeinplan, Meedoen Mogelijk Maken en de Samenwerk-

vormgeven. Ook casusoverleggen verschillen sterk per team. De proeftuin hanteert

wijze. Oss werkt in het sociaal domein gebiedsgericht met zes sociale teams. Elk

daarnaast een afwijkende werkwijze, samenstelling en kerntaken: ze werkt met een

team kent een multidisciplinaire samenstelling en bestaat uit professionals van de

aantal vaste maatschappelijke partners en mag direct, zonder beschikking helpen. Er

gemeente (Zorg en WIO), professionals van ONS en wijkverpleging. De teams zijn

lijkt weinig strategische afstemming te zijn tussen werkwijzen in deze proeftuin en de

actief in wijken en buurten, met als doel zichtbaar, benaderbaar en laagdrempelig

reguliere sociale teams.

aanwezig te zijn voor inwoners. Uitgangspunt is dat de teamleden als generalist voor de inwoner functioneren en als specialist binnen het team. De teams werken aan de

We constateren ook dat de Samenwerkwijze verschillend wordt geïnterpreteerd en

hand van de Routekaart tot Ondersteuning en de Samenwerkwijze.

nageleefd: niet alle betrokken medewerkers hebben een gedeeld beeld van de doelen en de werkwijzen. Het risico bestaat dat inwoners met eenzelfde hulpvraag

“We pleiten daarom voor één Route tot Ondersteuning, waarbij elke vraag (zoveel

verschillend worden behandeld. Bovendien maken deze verschillen het lastig om

mogelijk) op dezelfde wijze opgepakt en vervolgd wordt, de ondersteuning (zoveel

integraal te sturen, gericht te bezuinigen en nieuwe medewerkers effectief in te

mogelijk) vanuit het sociaal team verleend wordt en de medewerker van het sociaal

werken.

team de vraag begeleidt en zo min mogelijk overdraagt.” -

Routekaart tot Ondersteuning

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

Samenstelling, positionering en aansturing gebiedsteams (2) In Oss schuurt de integrale en gebiedsgerichte aanpak met de traditionele

Zij bieden basisondersteuning en leggen de verbinding tussen de hulpvraag van

organisatiestructuur van de lijn. We zien dat medewerkers op dit moment niet

inwoners en passende oplossingen in het formele en informele netwerk. Er is geen

voldoende ruimte krijgen om écht gebiedsgericht te werken in de sociale teams. Dit

sprake van één toegang tot het sociaal domein.

komt doordat er twee verschillende werkwijzen naast elkaar bestaan (de 'proeftuin' versus de traditionele lijnstructuur), de vraag naar ondersteuning ongelijk verdeeld is

Onduidelijke sturing sociale wijkteams

over wijken, en specialistische medewerkers van nature meerdere wijken bedienen.

De sturing van de sociale wijkteams kent aanzienlijke onduidelijkheden over

Hierdoor ontstaat een complexiteit in taken, verantwoordelijkheden en sturingslijnen

opdrachtgeverschap en verantwoordelijkheden. Deze teams bestaan uit

die het gebiedsgericht werken belemmert.

medewerkers van zowel de gemeente (consulenten werk, geldzorgen, inkomen, Wmo) als van ONS Welzijn (maatschappelijk werkers, opbouwwerkers), waarbij

Onduidelijke taken en verantwoordelijkheden

verschillende sturingslijnen door elkaar lopen. Gemeentemedewerkers rapporteren

De positionering van de gebiedsteams tussen de gemeente Oss en ONS Welzijn kent

aan hun lijn-management, terwijl ONS Welzijn via een subsidierelatie werkt, waarbij

voordelen op het gebied van nabijheid en gedeelde kennis. Het leidt echter ook tot

de opdracht en de afspraken over en weer niet duidelijk genoeg zijn.

knelpunten, met name rondom sturing, mandaat en taakverdeling. Ook zijn de caseloadverantwoordelijkheid en HR-begeleiding soms versnipperd of onduidelijk. Deze

Teamleiders van ONS Welzijn leiden zowel de wijkteams (inclusief gemeentelijke

verschillen zorgen voor onduidelijkheid: medewerkers weten niet altijd wie waarvoor

medewerkers) als hun eigen medewerkers. Tegelijkertijd sturen gemeentelijke team-

verantwoordelijk is en welke processen wanneer gevolgd moeten worden. Ook

leiders vakinhoudelijk hun consulenten aan. Deze dubbele aansturing leidt voor

geven medewerkers aan niet goed te weten waar men bij hoort: de lijn of het sociaal

medewerkers tot onduidelijkheid over beslissingsbevoegdheden en prioriteiten.

team. In de proeftuin speelt dit issue minder.

Teamleden ervaren verschillende opdrachtgevers terwijl onduidelijk is wie de regie voert op de integrale teamprestaties. Gemeentelijke medewerkers opereren binnen

Meerdere toegangsportalen

wettelijke juridische kaders, terwijl ONS Welzijn-medewerkers meer flexibiliteit

Toegang tot ondersteuning vindt plaats in drie vormen: fysiek (via de sociale teams

ervaren. De visie op integrale samenwerking en gebiedsgericht werken staat op

of het KlantContactCentrum), per telefoon (gemeente en ONS Welzijn) of de website.

gespannen voet met verschillende sturingslijnen en loyaliteiten naar moeder-

ONS Welzijn is deels verantwoordelijk voor de toegang tot Jeugdhulp. De sociale

organisaties.

teams werken volgens de Routekaart tot Ondersteuning en zijn een van de toegangspoorten tot het sociaal domein.

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

Samenstelling, positionering en aansturing gebiedsteams (3) Werken met wijkbakken nog in ontwikkeling Teams streven naar een integrale aanpak via de wekelijkse "wijkbak" waarin zes vakgebieden hulpvragen verdelen. Deze domeinen bestaan organisatorisch echter uit verschillende afdelingen (Zorg, Werk & Inkomensondersteuning), wat spanningen creëert tussen de gewenste integraliteit en vakinhoudelijke verantwoordelijkheden. De wijkbak wordt als "te zwaar middel" ervaren voor standaardvragen en is nog in ontwikkeling. Gebrek aan overkoepelende regie Er is geen eenduidige regie op gebiedsgericht werken in de brede zin. Beslissingen worden aan verschillende tafels genomen, zonder onderlinge afstemming. Grote verschillen bestaan tussen early adapters en medewerkers die de Samenwerkwijze "ontlopen", zonder eenduidige sturing op implementatie.

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

Samenstelling, positionering en aansturing gebiedsteams (4) Personeel

Cultuur

Leiderschap

Generalisme versus specialisme

Versnipperd leiderschap

Een van de uitgangspunten van de Route tot Ondersteuning is dat er vanuit de

Het leiderschap in de sociale teams is onduidelijk en versnipperd georganiseerd.

leefwereld van inwoners wordt gewerkt. Deze aanpak vereist een integrale blik op

Officieel is de gemeente verantwoordelijk voor het leiderschap van de sociale

het onderzoeken en beantwoorden van vragen, maar niet alle medewerkers

teams. In de praktijk heeft ONS Welzijn deze rol grotendeels overgenomen. Zij

kunnen hier goed mee uit de voeten. Uit meerdere gesprekken blijkt dat vooral

houden bijvoorbeeld toezicht op de teams en sturen ontwikkelingen aan. Deze

meer ervaren medewerkers moeite hebben met het eigen maken van deze nieuwe

onduidelijke verdeling van verantwoordelijkheden zorgt voor verwarring over wie

werkwijze. We herkennen een spanning tussen het nieuw benodigde generalisme

uiteindelijk de leiding heeft. De proeftuinwijken werken anders dan de gewone

van medewerkers en overtuigingen vanuit een specifieke vakachtergrond.

sociale teams. In de proeftuinwijken hebben wijkteammanagers een regierol: zij mogen vanuit concrete situaties oplossingen bedenken en voorstellen. Dit gebeurt

Bij het zoeken naar nieuwe medewerkers wordt specifiek gekeken naar mensen die

niet in de gewone wijkteams, waar deze bevoegdheid ontbreekt.

geschikt zijn voor de brede, multidisciplinaire manier van werken van de sociale teams. Het blijkt het lastig om personeel te vinden dat aan deze eis voldoet. Verschillende culturen De cultuur in de sociale teams was niet nadrukkelijk onderdeel van ons onderzoek. Desondanks vangen wij op dat sociale teams niet vanzelfsprekend de organisatiecultuur delen met de rest van de gemeentelijke organisatie. Sociale teams zijn kleine organisaties op zich, die - afhankelijk van werkgebied, werkwijzen en vaardigheden - hun eigen subcultuur kennen. Dit blijkt eveneens uit een evaluatie in 2020. Hierin wordt beschreven dat sommige teams zich kenmerken door een open samenwerkingscultuur tussen collega's en partners, terwijl er in andere teams juist meer wantrouwen bestaat in de samenwerking tussen professionals van verschillende organisaties. Hoewel wij deze specifieke observatie niet zelf hebben gedaan, hebben we wel vastgesteld dat er significante verschillen bestaan tussen de werkwijzen van de sociale teams.

Keuzes maken, koers zetten | Sociaal domein Oss | 29 augustus 2025 • © TwynstraGudde

Inrichting en sturing van uitvoerende afdelingen Verschillende interpretaties en werkwijzen Strategie

Structuur & sturing

•

(Begrotings)programmastructuur waarbij begrotingsprogrammamanagers

Hoewel er binnen het sociaal domein diverse strategische documenten zijn, zoals de

verantwoordelijk zijn voor de inhoudelijke en financiële sturing van specifieke

Sociaal Domein visie en de Samenwerkwijze, worden deze niet overal op hetzelfde

begrotingsprogramma's, waarbij zij zowel een beleidsmatige als bestuurs-

niveau doorleefd. Er bestaan aanzienlijke verschillen tussen bijvoorbeeld de

adviserende rol vervullen. Hiertoe sturen zij inhoudelijk beleidsmedewerkers (die

afdelingen Zorg en Werk & Inkomen in hoe beleid en uitvoering samenwerken.

hiërarchisch onder M&M vallen) aan. •

Er is een aantal verschillen én overeenkomsten te zien tussen beide afdelingen,

Ontwikkelprogramma’s, oftewel afdelingsoverstijgende vraagstukken die een programmatische aanpak vereisen. Opvallend is dat deze sturingslijn bij veel

bijvoorbeeld de aard en omvang van de teams. Medewerkers geven aan dat het

medewerkers onbekend is of als onduidelijk wordt ervaren.

onduidelijk is wanneer werk zelf wordt gedaan en wanneer het wordt uitbesteed. Er

•

Gebiedssturing: deze vorm van sturing heeft een ander karakter dan de boven-

is geen duidelijk afgesproken lijn tussen de verschillende afdelingen. Zo doet Werk &

genoemde sturingslijnen, maar is terug te zien bij de sociale teams en de

Inkomen veel werk zelf, terwijl de afdeling Zorg veel Wmo-taken uitbesteedt aan

proeftuin.

andere organisaties. Wat overeenkomt, is dat beide afdelingen een kwaliteitsteam hebben (er wordt gesproken van een mogelijke fusie), en ook verantwoordelijk zijn

In de praktijk functioneren de begrotingsprogramma's vaak als een vorm van lijn-

voor toezicht.

sturing: de begrotingsprogrammamanager fungeert hierin als een teamleider. Ook zien we in de praktijk een verschillende invulling van deze rol: de ene programma-

Ook zijn er cultuurverschillen merkbaar. Zo pleegt de afdeling Zorg veel overleg,

manager heeft budgetmandaat, bij de ander is dit belegd bij een afdelingshoofd. De

terwijl medewerkers van Werk & Inkomen zich vooral focussen op het naleven van

begrotingsprogrammamanagers en afdelingshoofden ervaren deze manier van

bestaande regels en procedures.

werken als prettig : er zijn duidelijke afspraken over wie P-verantwoordelijk is en wie over de inhoud gaat. Tegelijkertijd leidt het tot onduidelijkheid bij medewerkers: wie

Diffuse sturingslijnen

is precies waarop aanspreekbaar? Bovendien is het succes van deze vorm mede

We constateren dat er verschillende vormen van sturing binnen het sociaal domein

afhankelijk van de huidige medewerkers.

bestaan. Dit leidt tot onduidelijkheid leiden bij medewerkers, ook in de uitvoering: •

De traditionele hiërarchische lijnstructuur zoals die vorm krijgt binnen de

Wat betreft de ontwikkelprogramma's valt op dat deze sturingslijn bij veel mede-

afdelingen Zorg en Werk & Inkomen en Mens & Maatschappij.

werkers onbekend is of als onduidelijk wordt ervaren. Zo wordt gezegd dat “de ontwikkelprogramma’s niet echt leven in de organisatie.”

Inrichting en sturing van uitvoerende afdelingen (2) Als het gaat om gebiedsgerichte sturing, dan zien we dat die niet consistent wordt toegepast; de invulling verschilt per type gebiedsteam (proeftuin, Schadewijk en overige gebiedsteams). Onvoldoende bedding Het sociaal domein is groot en medewerkers werken voor verschillende onderdelen tegelijk: hun afdeling, hun team en gebiedsteams. Daarnaast zien we dat regionale en lokale taken regelmatig worden vermengd. Deze ingewikkelde organisatieopzet zorgt ervoor dat medewerkers vaak niet weten waar ze precies thuishoren, wat hun rol is, voor wat ze verantwoordelijk zijn en door wie ze worden aangestuurd. Dit maakt het werk moeilijker en kan tot frustratie leiden. Medewerkers weten vaak niet bij wie ze terecht kunnen met vragen of wie uiteindelijk beslissingen neemt. Zowel vanuit de organisatie als vanuit verschillende projecten komt naar voren dat er behoefte is aan duidelijke afspraken over wie waarvoor verantwoordelijk is en eenduidigheid in personeelszaken, werkverdeling en besluitvorming. Onduidelijkheid over stuurparameters Er is daarnaast behoefte aan meer zicht op de impact van het handelen. Er wordt gewerkt op basis van output (bijvoorbeeld aantallen) maar weinig op basis van outcome (de effecten op inwoners).

De proeftuin levert waardevolle inzichten op, maar deze worden zelden systematisch vertaald naar de bredere organisatie. Er is behoefte aan helderheid over hoe de organisatie stuurt, en hoeveel vrijheid partners, bijvoorbeeld welzijnsorganisaties, hebben.

Koppeling tussen beleid en uitvoering Structuur & sturing

Kloof tussen beleid en uitvoering

Regionale taken versus lokale taken

Binnen het sociaal domein bestaat een opvallende kloof tussen papier en praktijk.

Oss fungeert als centrumgemeente voor de inkoop van Wmo, en voor het RBL

De gemeente beschikt over veel strategiedocumenten, maar deze blijven vaak op

BNO, namens de gemeenten Bernheze, Boekel, Land van Cuijk, Maashorst,

hoofdlijnen hangen zonder concrete vertaling naar de dagelijkse werkpraktijk. De

Meijerijstad en Oss. Het RBL BNO vervult de wettelijke taken op het gebied van

visie Meedoen Mogelijk Maken en de Samenwerkwijze worden formeel door

leerplicht en het terugdringen van voortijdig schoolverlaten. Regionaal beleid is

iedereen omarmd, maar in de praktijk krijgen ze uiteenlopend invulling. Daarmee

vormgegeven in het Beleidsplan 2026-2029.

laten ze, ondanks de gegeven trainingen, in de praktijk ruimte voor de wijze van invulling of uitvoering. Deze vertaalslag van strategie naar concreet handelen blijkt

Als centrumgemeente heeft Oss moeite om de juiste balans te vinden tussen eigen

een terugkerend thema: er zijn documenten in overvloed, maar medewerkers

beleidskeuzes en samenwerking in de regio. De andere gemeenten in de regio

missen duidelijke richtlijnen voor hun dagelijkse werk. Medewerkers geven aan een

willen hun zelfstandigheid behouden, maar ook profiteren van de voordelen van

kloof te ervaren tussen papier en praktijk, tussen beleid en uitvoering.

samenwerking. Dit zorgt voor spanning tussen de vernieuwende plannen van Oss en wat er regionaal mogelijk is.

Verhouding beleid-uitvoering varieert sterk De samenwerking tussen beleid en uitvoerende afdelingen verschilt sterk: de invloed van uitvoering op beleid verschilt sterk per afdeling, waarbij in sommige gevallen de uitvoering de laatste stem heeft in beleidsontwikkeling (W&I). Beleidsmedewerkers ervaren dit als "omgekeerde wereld". Hoewel beleid bij W&I een kleinere rol speelt, is dit bij afdeling Zorg juist andersom: daar heeft het beleid juist veel invloed en stuurt het de uitvoering aan. Ook geven medewerkers aan dat het Wmo-beleid dominant is in ‘algemeen’ sociaal domein beleid. Het valt op dat de fte’s beleidsmedewerkers ongelijk zijn verdeeld over de diverse begrotingsprogramma’s: programma 1 kent ±12 fte’s, programma 2 ±12 fte’s en programma 3 kent 6 à 7 fte.

Bevindingen en analyse | Tot slot Strategie

Structuur & sturing

Veel ontwikkeling, weinig borging

Ad-hoc urgentie ten koste van langetermijnstrategie

We constateren dat er binnen de gemeente Oss, en zeker binnen het sociaal

Binnen de gemeente Oss zijn medewerkers over het algemeen bevlogen. “Ja

domein, veel in ontwikkeling is: o.a. een nieuwe visie Sociaal Domein, De Proeftuin,

zeggen” is de norm; men doet graag iets voor een collega. We zien echter dat een

de doorontwikkeling van de sociale teams. Door deze ontwikkelingen zien

veelvoud aan ad-hoc vragen leidt tot overvraagde medewerkers. Dit leidt er

sommige collega’s door de bomen het bos niet meer. De afstemming tussen

vervolgens toe dat medewerkers onvoldoende tijd hebben voor activiteiten die

initiatieven is onvoldoende en het ontbreekt in sommige gevallen aan overzicht. Zo

bijdragen aan de langetermijnstrategie van de organisatie.

functioneren veelbelovende programma's als Schadewijk relatief autonoom. Dit beperkt de te behalen winst als gevolg van integrale samenwerking tussen afdelingen en teams. Dit belemmert tegelijkertijd het lerend vermogen. De resultaten van ontwikkelingen, experimenten en projecten en programma’s worden onvoldoende vastgehouden en verder uitgerold in de organisatie. Er is beperkt sprake van gestructureerde evaluaties en domein- of organisatiebreed leren van successen (en 'mislukkingen'). Het sociaal domein lijkt sterk in het ontwikkelen van nieuwe ideeën en plannen, maar minder bedreven in het borgen van wat bewezen effectief is. Oftewel: het ‘leren’ is niet structureel geborgd. Medewerkers missen daarnaast de vertaling van visie en gedachtegoed naar de praktijk, bijvoorbeeld in de vorm van duidelijke richtlijnen voor hun dagelijks werk. Deze beperkte borging leidt in de praktijk tot verschillende interpretaties en werkwijzen. Gebrek aan integraliteit Medewerkers ervaren een scheiding tussen afdelingen en programma's - soms zelfs tussen teams binnen dezelfde afdeling; dat uit zich in ‘wij/zij-denken'. Uitdagingen worden niet als collectieve verantwoordelijkheid gezien, maar vanuit het perspectief van de eigen afdeling. De familiecultuur versterkt deze verkokering.

Bevindingen en analyse | Tot slot (2) Personeel

Cultuur

Leiderschap

Structuur & sturing

Constante verandering, zonder borging, veroorzaakt onzekerheid

Voor nieuwe collega's is dit lastiger; zij worstelen met het doorgronden van de

Het sociaal domein bevindt zich in een fase van voortdurende verandering. Op

Osse structuur en werkwijze. Nu de gemeente groeit en moet professionaliseren,

verschillende fronten lopen er ontwikkeltrajecten of staan deze op het punt te

vormt deze cultuur bovendien een obstakel voor integraal werken, dat gedijt bij

beginnen - zonder dat er definitieve keuzes worden gemaakt of voldoende tijd

heldere afspraken en gedeelde doelgerichtheid.

wordt genomen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatie. Dit zorgt ervoor dat medewerkers regelmatig in onzekerheid verkeren over hun positie en

Werkdruk is hoog

organisatorische thuisbasis. Praktische vragen als ‘welke opleiding mag ik volgen of

De personeelssituatie wordt gekenmerkt door aanzienlijke werkdruk binnen zowel

met welk team ga ik naar het bedrijfsuitje?' moeten door teamleiders beantwoord

beleids- als uitvoeringsteams. Dit geldt niet voor alle afdelingen en teams in gelijke

worden, terwijl zij zelf ook nog geen helderheid hebben.

mate, maar is zichtbaar bij onder meer de Wmo-afdeling, waar recentelijk een nieuw team is geformeerd. Daarnaast kampt de organisatie met een hoog

De afgelopen tijd zijn er wisselingen geweest in de leidinggevende functies binnen

personeelsverloop en een relatief jong personeelsbestand, wat bijdraagt aan een

het sociaal domein. Dit heeft de rust en samenhang in de organisatie verstoord.

gebrek aan organisatorische stabiliteit.

Alle leidinggevenden hebben goede bedoelingen, maar een voldoende doorleefde gemeenschappelijke visie ontbreekt. Hierdoor werken de verschillende onderdelen

Onvoldoende oog voor ontwikkeling nieuwe medewerkers

van de afdeling Sociaal Domein onvoldoende samen en is er te weinig duidelijke

Oss is een goede werkgever om als startende ambtenaar voor te mogen werken,

richting voor de toekomst.

vanwege de grootte van de gemeente en de ontwikkelmogelijkheden die geboden worden. De beperkte ondersteuning voor jonge medewerkers vormt een significant

Informele relaties domineren structuur en borging

knelpunt. Door de beperkte beschikbaarheid van leidinggevenden en managers

Binnen de gemeente Oss heerst een familiecultuur: medewerkers vinden elkaar en

voor begeleiding, ontstaan er problemen in een complexe organisatie als het

regelen zaken buiten formele kanalen om. Hierdoor ontbrak lange tijd de nood-

sociaal domein, waar ervaring en kennisopbouw van groot belang zijn. Het

zaak om afspraken vast te leggen en kaders te ontwikkelen. Medewerkers

ontbreken van strategische personeelsplanning leidt ertoe dat het invullen van

waarderen de ruimte voor eigen inbreng die past bij deze familiecultuur. Deze

vacatures vaak reactief verloopt in plaats van proactief. Dit wordt versterkt doordat

vrijheid heeft echter een keerzijde: onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden

ook voor sleutelposities regelmatig externe inhuur noodzakelijk is.

leiden tot een overlegcultuur met veel discussie maar weinig besluiten. Ervaren medewerkers kunnen goed omgaan met de autonomie en het gebrek aan vaste kaders. 76

Bevindingen en analyse | Algemeen Systemen Systemen

Digitalisering is ook een veranderopgave Binnen het sociaal domein vindt een digitale transformatie plaats, gericht op een betere dienstverlening en efficiënter werken. Hiervoor heeft de gemeente een Meerjarenagenda Digitalisering Sociaal Domein opgesteld. In het kader van de transformatie heeft het sociaal domein onlangs het regiesysteem Zorgned geïmplementeerd. Dit systeem is ontworpen om integraal werken te bevorderen tussen verschillende onderdelen, zoals ONS Welzijn, Wmo en Participatie. De verschillende afdelingen, die voorheen met afzonderlijke systemen werkten, komen nu samen in één digitale omgeving. Dit is een mooie ontwikkeling, die echter ook weer wat vraagt van de medewerkers. Met de Samenwerkwijze is een goede basis voor het werken gelegd De Samenwerkwijze beschrijft hoe de gemeente en professionals omgaan met de vragen van inwoners. Een belangrijk onderdeel hiervan is het Samenwerk-overleg, waarin de situatie van de inwoner met alle betrokken partijen wordt besproken. Daarnaast hanteert de gemeente de Route tot Ondersteuning, die het toegangsproces tot ondersteuning globaal beschrijft. De wijkbakken zijn hier een essentieel onderdeel van: een wijkbakverdeler wijst individuele gevallen toe aan de juiste professionals. Tegelijkertijd laat deze werkwijze ruimte voor verschillende interpretaties en vraagt het op onderdelen om een uniforme vertaling naar de praktijk.

Bijlagen 2 Sturingsinstrumenten

Sturingsinstrumenten Sturingsinstrument Subsidie

Inzetbaar bij organisatievormen Laten doen, beperkt bij samen doen.

Kenmerken Prestatie-eisen mogelijk. Flexibiliteit voor uitvoeringsorganisatie. Mogelijk aanbestedingsplicht. Jaarlijkse budgetonzekerheid. Beperkte directe sturing door gemeente.

Contractering (aanbesteding)

Duidelijke prestatie-indicatoren. Juridische zekerheid.

Hoge transactiekosten. Beperkte directe sturing door gemeente.

Lange aanbestedingsprocedures.

Commerciële belang versus publiek belang.

Beperkte flexibiliteit tijdens contract.

Marktconforme prijsstelling.

Laten doen, beperkt bij samen doen.

Mogelijk strijdig met kerntaak-karakter. Dienstverleningsovereenkomst

Samenwerkingsovereenkomst

Duidelijke opdrachtgever-opdrachtnemer relatie.

Juridische duidelijkheid Beperkte flexibiliteit tijdens looptijd.

Prestatie-indicatoren en SLA’s.

Eenzijdige dienstverleningsrelatie

Directere sturing dan subsidie.

Mogelijkheid tot intensieve monitoring.

Flexibele samenwerking mogelijk, maatwerk in Minder juridische zekerheid. afspraken. Mogelijk onduidelijke verantwoordelijkheden. Gedeelde verantwoordelijkheid.

Complexe besluitvorming.

Synergie tussen organisaties.

Intensieve afstemming vereist.

Behoud publiek karakter.

Mogelijk vrijblijvendere afspraken.

Laten doen, beperkt bij samen doen.

Samen doen, beperkt bij laten doen

Directe communicatielijnen. Interne opdracht/ begrotingsfinanciering

Directe controle en sturing. Integrale benadering mogelijk.

Zelf doen

Geen externe afhankelijkheden. Alle risico's bij gemeente.

Bijlage 3 Documenten en respondenten

Respondenten Organisatie

Naam

Functie

Gemeente Oss

Simon Franssen Charlotte van Boxtel Patrick Wanders Digna van den Broek Menno Niesten Susan de Lau Dirk Duis Steffie Breeuwer Anneloes Schellens Elke Haanraadts Wilma van der Wielen Martien van Hoof Rob de Vries Rian Marijnissen Remko van Roosmalen Marjon Vos Patricia van der Loop Tanja Vos Ronald Nijhuis Irene Rouwenhorst Jozine lurvink Paul Schoneveld Mariken van Woerkum Jacqueline van Zwieten Arie de Vries

Directeur Sociaal Domein Organisatieadviseur Beleidsmedewerker Beleidsmedewerker Beleidsmedewerker Kwaliteitsmedewerker Consulent inkomen Coördinator I&C regioteams Consulent Inkomen Programmamanager Proeftuin Projectleider Proeftuin Afdelingshoofd W&I Afdelingshoofd W&I Afdelingshoofd Zorg Teamleider Teamleider Teamleider Teamleider regioteams Teamleider RBL Begrotingsprogrammamanager Begrotingsprogrammamanager Afdelingshoofd M&M Directeur ONS Welzijn Teamleider Bestuursvoorzitter

ONS Welzijn Lentl

Documentenlijst Naam

Auteur

Datum

2025 Visie en Ambitie Sociaal domein jan 2025 2025_Visie_en_sturingsmodellen_SD 202501114_5.23.143_Oss_Omgevingsvisie_DEF Beleidsdocument_-_Wmo_beleidskader Beleidskader 2026-2029 Bestuurlijk Overleg Beleidsplan RBL BNO 2026-2029 def Besturingsfilosofie en besturingsmodel 28-10-2022 Bijlage 3.1 250228 Koersdoment Van visie naar financieringsinstrument voor de Wmo-ondersteuning Centrumregeling WMO Regio Brabant Noordoost-Oost 2024 Concept_Jaarplan_WI_2025.20250119 De kern van de Samenwerkwijze

Gemeente Oss Gemeente Oss RUIMTEVOLK ism gemeente Oss Gemeente Oss Regionaal Bureau Leerplicht Brabant Noordoost Regionaal Bureau Leerplicht Brabant Noordoost Gemeente Oss Regio BNO-O Regio BNO-O Gemeente Oss Gemeente Oss Projectgroep Bestuurlijke opdracht Partnership gemeenten en IBN Sociaaldomeinonline.nl Ministerie VWS Gemeente Oss Gemeente Oss Gemeente Oss Gemeente Oss Stichting WIJ-Groningen Gemeente Oss Gemeente Oss Gemeente Oss Gemeente Oss Gemeente Oss Regio BNO-O Lentl & gemeente Oss VGZ & gemeente ‘s-Hertogenbosch Regio Noordoost-Brabant VNG Gemeente Oss Gemeente Oss Movisie Toezicht sociaal domein

28-1-2025 2025 dec-24 6-1-2025 28-10-2022 28-2-2025 28-9-2023 -

Eindrapportage partnership versie 270121 definitief Handreiking bij KPMG rapport over basisfuncties van wijkteams Hervormingsagenda Jeugd 2023 – 2028 Jaarplan Regioteams 2025 versie 20-03 Jaarplan_afdeling_Zorg_2025 Jaarplan_digitalisering_sociaal domein_2025_definitief_20_feb)2025 Jaarplan_Programma_Integrale_Dienstverlening_2025_versie_1.3 Jaarverslag-WIJ-Groningen-2023.pdf koersdocument drie keer drie toegankelijk Mandaatbesluit_IZA Memo input Sociale Teams Notitie Sociale Teams TwynstraGudde Organogram 2024 PDMS-#5119906-v1-Bijlage_3_5_Inkoopplan_Wmo_BNO-O_2024-2028 Rapport 'Integraal Werken in de Praktijk - Inzichten van Professionals uit de Proeftuin Oss - mei 2025 Regiobeeld Noordoost Brabant Regioplan IZA Noord Oost Brabant Richtinggevend_kader_toegang_lokale_teams_en_integrale_dienstverlening Routekaart_tot_ondersteuning_definitief_19-8 Sociale_basis_definitief Toegang in ontwikkeling Vertrouwen en gelijke kansen in het sociaal domein VWS: beschikkingsvrij werken jeugdhulp in strijd met Algemene wet bestuursrecht | Divosa 82

27-1-2021 17-6-2021 20-6-2023 20-3-2025 20-2-2025 12-3-2025 13-5-24 12-6-2023 9-5-2025 11-6-2025 2024 20-4-2023 mei-25 2023 dec-23 feb-25 14-12-2023 3 juli 2023

Bijlage 4 Organogram gemeente Oss (huidig)

Organogram(*) Domeindirecteur

Afdelingshoofd Zorg

Afdelingshoofd W&I

Begrotingsprogramma’s

Afdelingshoofd M&M

Welzijn & Zorg

Ontmoeten, sport, gezondheid en

Werk & inkomen en onderwijs

cultuur

Ontwikkelprogramma’s Team Staf & Kwaliteit

Team WMO

Team Kwaliteit & Ontwikkeling

Team inkomen

Team Wijkzaken

Integrale Dienstverlening

Vakmanschapsontwikkeling

Digitalisering

De Proeftuin

Team Maatschappelijke ontwikkelingen

Wijkaanpakken Regioteams

Team werk

Team Onderzoek & Statistiek

Wijk 1 Proeftuin Ruwaard

Team Ondersteuning Zorg

Wijk 2

Wijk 3

Proeftuin Ussen

Wijk 4

Programma Schadewijk

teams

Huidige fte (afgerond) ex teamleiders

Wmo

Ondersteuning zorg

Inkomen

Werk

Geldzorgen

Regioteams

RBL

Kwaliteit&ontwikkeling

Kwaliteit

Onderzoek&statistiek

Wijkzaken

Huidige formatie per team, excl. Teamleiders.

Team RBL

Team Geldzorgen (*) Zoals opgemaakt door TwynstraGudde t.b.v. het onderzoek.

Werken met TwynstraGudde betekent samen maatschappelijke transities werkend krijgen. Met advies, management en opleidingen helpen we mensen en organisaties bij duurzame veranderingen. Denk aan energie en klimaat, wonen, veiligheid, landbouw, mobiliteit, zorg en onderwijs. Onze kracht ligt in daadkracht. In het creëren van oplossingen die werkbaar zijn én werkbaar blijven. Samen met onze opdrachtgevers - en alle belanghebbenden daaromheen - werken we aan een samenleving die schoon, veilig, gezond en weerbaar is. Zo maken we blijvend impact op morgen. Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij

TwynstraGudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van TwynstraGudde.

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=Oss&id=dd3a2449-54a4-4aa6-accc-8938b3012842