Bijlage 2 Rapport rkc-onderzoek Gebiedsteam.pdf

Tabel 4.5: Normen beleving Kostenbewustzijn Norm beleving Kostenbewustzijn Er is onder GBT-medewerkers voldoende draagvlak voor ‘kostenbewustzijn’. Er is onder ketenpartners voldoende draagvlak voor ‘kostenbewustzijn’. GBT-medewerkers waarderen hun handelen op het gebied van ‘kostenbewustzijn’ positief. Cliënten / adviesorganen waarderen de stand van zaken op het gebied van ‘kostenbewustzijn’ positief. Zorgprofessionals (0de, 1e en 2e lijn) waarderen de stand van zaken op het gebied van ‘kostenbewustzijn’ positief.

Toetsing Voldaan Niet voldaan Voldaan Deels voldaan Deels voldaan

4.6 Succesfactoren en belemmeringen In de enquêtes onder de medewerkers van het Gebiedsteam en de ketenpartners is gevraagd ‘Wat zijn in uw ogen de sterkste punten / succesfactoren van het Gebiedsteam?’ en ‘Wat zijn op dit moment de grootste belemmeringen (voor het werk) van het Gebiedsteam?’. De succesfactoren en belemmeringen die in de enquêtes meermaals worden genoemd en die ook in de interviews zijn bevestigd, maar niet direct als verklaring bij een uitgangspunt zijn genoemd worden in deze paragraaf behandeld. 4.6.1 De mensen en de samenwerking vormen het succes Ketenpartners noemen als grootste succesfactor van het Gebiedsteam de mensen die er werken. De volgende aspecten worden genoemd: - de samenwerking: korte lijnen, bereikbaar, afstemming, delen, meedenken, benaderbaar/laagdrempelig, aanspreekpunt, betrokkenheid, professioneel, slagvaardig, constructief en samenwerkingsgericht zijn de woorden die ketenpartners hiervoor gebruiken; - in mindere mate worden persoonskenmerken genoemd: open, prettig, vriendelijk, persoonlijk, menselijk, fijn, vertrouwen, behulpzaam en integer; - een aantal keer wordt de manier van werken als succesfactor genoemd: maatwerk, creatieve oplossingen en geen of korte wachtlijsten.

39

RKC Opsterland De bereikbaarheid van het Gebiedsteam en het bieden van een vast aanspreekpunt worden ook door de geïnterviewde inwoners als sterk pluspunt van de consulenten genoemd. Vijf van de zeven ondervraagden zijn heel tevreden over de hulp die zij door het gebiedsteam hebben ontvangen. Ter illustratie: Eén cliënt is blij met de verlichting die hij heeft ervaren tijdens de mantelzorg in de laatste levensfase van zijn vrouw. Een tweede mailde de bank (met een aflossingsvoorstel) met een kopie naar het gebiedsteam. Hij werd de volgende dag teruggebeld door de budgetcoach en die had ook contact opgenomen met de bank. Het was in één dag geregeld. Daar was hij positief verrast over. Twee inwoners noemen dat een klik met de hulpverlener belangrijk is. Medewerkers van het Gebiedsteam noemen als sterke punten ook nagenoeg allemaal de mensen die het team maken.

Daarbij worden verschillende aspecten benoemd: - de samenwerking: er wordt prettig en constructief samengewerkt, medewerkers zijn collegiaal, er wordt positief gecommuniceerd en de sfeer is goed; - de samenstelling van het team: omdat er brede, generalistische teams zijn, is er veel verschillende kennis en expertise aanwezig die met elkaar gedeeld wordt, waardoor de kennis van alle teamleden groter wordt en casussen integraal opgepakt kunnen worden; - de aansturing vanuit en inbedding in de organisatie: een vast dienstverband en ervaren steun en ‘meedenken’ van de teamleiders en de deskundigen zorgt voor het gevoel van back-up, weinig verloop en daardoor een hecht team. 4.6.2 Corona en werkdruk remmen de transformatie volgens de gebiedsteammedewerkers In hoofdstuk drie is al een aantal belemmeringen ter sprake gekomen die te maken hebben met de samenwerking binnen het team, met het team Werk en Inkomen en met de ketenpartners11, waarvan corona de meest genoemde is. Ook is al ter sprake gekomen dat door de werkdruk onvoldoende tijd beschikbaar is voor samenlevingsopbouw, vroegsignalering en, in mindere mate, de inzet van kortdurende hulp.

Aan het einde van de enquête is gevraagd: “Wat zijn op dit moment de grootste belemmeringen voor het werk van het gebiedsteam?” De meeste antwoorden zijn terug te brengen tot twee oorzaak-gevolg redeneringen, waarin beide belemmeringen terugkomen: 1. Corona leidt tot minder contact met collega’s, met cliënten en met ketenpartners. Dat verlies aan contact leidt op zijn beurt tot minder informatiedeling, minder collegiale toetsing, een minder goed functionerend netwerk en het minder delen van expertise op casusniveau. Het gevolg daarvan is dat er minder goede maatwerkplannen gemaakt kunnen worden en dat het werkplezier van de medewerkers achteruit gaat. Ook enkele inwoners die we gesproken hebben in het kader van de casusanalyse hebben aangegeven het fysieke contact te missen. 2. Bureaucratie, de grote tijdsinvestering in casusregie (van complexe casussen) en (te) weinig budget leiden tot een grote ervaren werkdruk, gebrek aan tijd en het werken in ‘de waan van de dag’. De medewerkers voelen zich soms meer een ‘zorgmakelaar’ dan een hulpverlener. De ‘waan van de dag’ betekent vooral dat er veel focus is op zware casussen en dat er minder creativiteit is bij het zoeken van oplossingen voor de minder zware casussen.

Het gevolg is niet alleen dat er daardoor soms te dure maatwerkvoorzieningen worden ingezet, maar ook dat de aandacht voor preventie, lichte ondersteuning en het versterken van de eigen kracht minder is dan de hulpverleners zouden willen. Dit heeft ook een nadelig effect op het werkplezier. Als mogelijke oorzaken van het bureaucratisch werken wordt een beperkt aantal keer de inkoopsystematiek van Jeugdhulp genoemd en de inbedding in de gemeentelijke organisatie. 11

Op basis van een analyse van de antwoorden op de vraag: “Wat is nodig om de samenwerking (nog verder) te versterken?”

40

RKC Opsterland

Andere belemmeringen die meer dan eens genoemd worden, zijn: - de wachtlijst van het gebiedsteam: ondanks dat de wachtlijst kort is, wordt deze wel een aantal keer genoemd als belemmering; - de communicatie vanuit beleid: hiermee wordt bedoeld dat medewerkers niet altijd op de hoogte zijn van wat het beleid precies is en wat er van de medewerkers wordt verwacht vanuit het team Samen Leven12; - de landelijke regelgeving (CAK): specifiek de eigen bijdrage voor de Wmo, het abonnementstarief. Vanaf 2019 betaalt iedereen voor hulp of ondersteuning vanuit de Wmo een vaste eigen bijdrage, ongeachte inkomen of vermogen. Dit druist volgens consulenten Wmo in tegen de gedachte van zelfredzaamheid en kostenbewust handelen en - de ‘twee petten discussie’: er is veel onduidelijkheid rondom de privacywetgeving (AVG). Het is niet altijd duidelijk welke informatie gedeeld mag worden met wie. Ook is het soms lastig om ketenpartners te overtuigen dat bepaalde informatie wel gedeeld mag worden.13 4.6.3 Bureaucratie en interne gerichtheid werken belemmerend volgens ketenpartners Ook ketenpartners is aan het einde van de enquête de vraag voorgelegd: “Wat zijn op dit moment volgens u de grootste belemmeringen van het gebiedsteam van Opsterland?” De meeste ketenpartners hebben deze vraag niet ingevuld of ingevuld dat er ‘geen belemmeringen’ zijn.

Verder noemen ketenpartners, net als gebiedsteammedewerkers, Corona en de AVG als belemmerend bij het samenwerken. Meer algemene belemmeringen die vaker dan eens worden genoemd, zijn het beperkte budget, de focus op de kosten door het Gebiedsteam, de tijd die het kost om de administratie rondom een indicatie af te handelen, bureaucratie in het algemeen en de interne gerichtheid van het Gebiedsteam. Dit kan volgens ketenpartners ten koste gaan van de focus op de kwaliteit van de zorg en daarmee uiteindelijk ook op de kwaliteit van de geleverde zorg en het gaat ten koste van de creativiteit van de zorgaanbieders. Wat verder meermaals genoemd wordt, is dat de samenwerking en de kwaliteit van persoon tot persoon kan verschillen. Dat heeft soms te maken met persoonlijkheden, met de één kun je beter samenwerken dan met de ander, maar soms wordt ook verwezen naar de manier van werken. Niet alle medewerkers pakken casussen op dezelfde manier aan. Als laatste wordt vaker dan eens genoemd dat niet alle medewerkers voldoende op de hoogte zijn van het zorgaanbod en/of onvoldoende expertise hebben van bepaalde specialistische problematiek om goed te kunnen ondersteunen.

12

In figuur 3.2.1 zagen we al dat de helft van de medewerkers van mening is dat de samenwerking met team Samen Leven beter kan. 13 “In vrijwel elk wijkteam vervullen medewerkers meerdere taken. De medewerker heeft als het ware meerdere petten op. En bij elke pet kan een ander juridisch kader passen voor de verwerking van persoonsgegevens. Deze vereniging van verschillende taken en rollen binnen één functie leidt in de praktijk regelmatig tot vragen en discussie tussen medewerkers en tussen organisaties die bij een wijkteam betrokken zijn. Dit vraagstuk is in de praktijk ‘het pettenvraagstuk’ gaan heten.” Bron: Handreiking Privacy in het Sociaal Domein, versie 3, VNG (2020).

41

RKC Opsterland 5 Transformatie in Opsterland In de hoofdstukken hiervoor is feitelijke informatie en belevingsinformatie over de transformatie in het sociaal domein in de gemeente Opsterland beschreven. In hoofdstuk 2 is een overzicht gegeven van de beleidskeuzes rond de transformatie sociaal domein en de rol van de raad daarbij. In hoofdstuk 3 is beschreven op welke wijze de uitvoering is ingericht en hoe tevreden zowel de gebiedsteammedewerkers als de ketenpartners zijn over de werkwijze. In hoofdstuk 4 is beschreven hoe in de praktijk vorm wordt gegeven aan de vijf uitgangspunten van de transformatie en hoe de voortgang daarin wordt beleefd door het Gebiedsteam en de ketenpartners. In dit hoofdstuk worden de gegevens over beleid, uitvoering en de praktijk met elkaar gecombineerd om een beeld te schetsen van de voortgang van de transformatie in Opsterland: hoe organiseert de gemeente Opsterland de transformatie en lukt het om de uitgangspunten in de praktijk te realiseren? Om daar uitspraken over te kunnen doen, worden de bevindingen getoetst aan het normenkader dat aan de start van het onderzoek is opgesteld. Daarbij volgt het hoofdstuk de volgorde van de onderzoeksvragen. Het gehele normenkader is te vinden in bijlage 5.

Dit hoofdstuk bevat daarmee een oordeel over de voortgang van de transformatie in het sociaal domein in de gemeente Opsterland en het bevat nadrukkelijk geen oordeel over het functioneren van de teams in het sociaal domein of de mate van doelbereiking van de door de gemeente Opsterland gestelde doelen. Het biedt de raad een inzicht in hoe het ervoor staat, afgezet tegen de algemene uitgangspunten van de transformatie zoals die in het hele land worden gehanteerd. Paragraaf 5.1 betreft de inrichting van de uitvoering: is duidelijk wat de rol van het Gebiedsteam in de transformatie is en is de positie van cliënten gewaarborgd? Paragraaf 5.2 betreft de mate waarin de uitgangspunten van de transformatie in de praktijk vorm krijgen en hoe de voortgang door betrokkenen wordt beleefd. Paragraaf 5.3 betreft de rol van de raad: stelt de raad kaders en controleert de raad actief? Het hoofdstuk sluit af met een beschouwing: wat is nu de stand van zaken in de transformatie in het sociaal domein in de gemeente Opsterland en welke succesfactoren en belemmeringen spelen er? Dat is ook de opmaat naar de conclusies en aanbevelingen in het onderzoek.

5.1 Inrichting van de uitvoering 5.1.1 Wel weten en doen, nog niet meten De gemeente Opsterland heeft gekozen voor een Gebiedsteam binnen de gemeentelijke organisatie. Als het gaat om de toegangstaken binnen het Sociaal Domein pakt het Gebiedsteam de taken rond WMO en Jeugd op en het team Werk en Inkomen de taken rond de Participatiewet. De beide teams werken samen in die zin dat zij elkaar betrekken bij casussen. Er is een verschil in werkstijl tussen de beide teams en hoewel integratie van beide teams wel een doelstelling is, is dat tot nu toe nog niet gerealiseerd. Dat wil niet zeggen dat er niet integraal gewerkt wordt: dat lukt prima, ook al zijn de teams niet samengevoegd. Op alle niveaus in de organisatie is men blij met de keuze voor het in huis houden van het Gebiedsteam met een brede taakstelling. Het Gebiedsteam verwijst niet alleen door, maar doet ook zelf aan begeleiding en dat wordt gezien als meerwaarde. Op hoofdlijnen is duidelijk welke onderdelen van de ambtelijke organisatie verantwoordelijk zijn voor de drie wetten. In de Ontwikkelagenda voor de langere termijn en in de begrotingen per jaar worden de doelen vertaald in concrete activiteiten en maatregelen. Daarbij wordt niet aangegeven 42

RKC Opsterland wie binnen de gemeentelijke organisatie verantwoordelijk is voor het realiseren van deze doelen. Daarover lijkt binnen de gemeentelijke organisatie wel duidelijkheid te bestaan: de beleidsmedewerkers geven aan dat zij hiervoor verantwoordelijk zijn. Daarmee is nog niet duidelijk wie welke maatregelen daadwerkelijk uitvoert en er is geen concrete opdracht geformuleerd voor het Gebiedsteam (zie hoofdstuk 3). Daarbij is de ervaring van de medewerkers in het Gebiedsteam dat de beleidsmedewerkers behoorlijk op afstand staan (zie paragraaf 3.2.1). De taken van het Gebiedsteam variëren door de tijd, zo worden tijdelijk taken toebedeeld aan het Gebiedsteam (mantelzorgondersteuning, vrijwilligersondersteuning, dorpssteunpunten) en kiest het Gebiedsteam er soms ook voor een aantal taken weer neer te leggen bij de zorgaanbieders als zij er zelf niet aan toekomen (begeleiding). Wie wat doet lijkt daarmee tamelijk willekeurig te worden verdeeld en het Gebiedsteam past zich daar flexibel op aan. Voor de voorliggende voorzieningen zijn er contracten met Timpaan en Code Hans voor de uitvoering van onderdelen van het vrijwilligerswerk en het jongerenwerk. Het Gebiedsteam heeft de contacten met de dorpssteunpunten verdeeld: de WMO consulenten onderhouden de contacten en iedere consulent heeft een aantal steunpunten in zijn/haar pakket.

Voor de overige partners in de voorliggende voorzieningen is dat niet afgesproken. Er is geen overlegstructuur met de voorliggende voorzieningen. Het contact met de eerstelijns (zorg)professionals is in de afgelopen jaren verstevigd (spreekuren bij huisartsen en contactpersonen per school). Als het gaat om de samenwerking met zorgaanbieders in de tweede lijn werkt de gemeente samen met SDF voor de jeugdhulp en heeft de gemeente daarnaast aanbieders gecontracteerd die via de gemeente zorg in natura bieden. Het vergoeden van niet gecontracteerde zorg vanuit PGB’s wordt ontmoedigd. Het valt op dat ketenpartners het Gebiedsteam zien als verantwoordelijk voor de transformatie - de eerstelijns (zorg)professionals en nog meer de zorgaanbieders zien hun rol vooral in concrete casussen, maar voelen zich minder verantwoordelijk voor de opgaven in het gebied van de gemeente Opsterland in bredere zin. Het Gebiedsteam zelf geeft daarover aan: de transformatie kunnen wij niet alleen bewerkstelligen, het hele veld moet daarin meedoen anders kom je er niet. De transformatie als opdracht van het Gebiedsteam wordt het meest expliciet gemaakt in de paragraaf: veranderopdracht Sociaal Domein in de Ontwikkelagenda. Daarbij wordt een aantal uitgangspunten voor het getransformeerd werken genoemd die de medewerkers in hun handelen moeten meenemen.

Dit wordt echter niet concreet vertaald in prestaties die geleverd moeten worden en waarover kengetallen worden bijgehouden. Ook de beleidsdoelen en maatregelen uit de Ontwikkelagenda zijn niet allemaal even concreet en meetbaar geformuleerd (wel als het gaat om de Participatiewet). Zowel over de voortgang in de werkwijze als over de te behalen resultaten zijn wel gegevens beschikbaar (bijvoorbeeld in de zorgadministratie of de evaluaties van ketenpartners), maar die informatie wordt niet navolgbaar ingezet om mee te sturen (kengetallen, streefcijfers). Bovendien gaat het daarbij veelal om kwantitatieve informatie of kwalitatieve informatie over de verleende zorg, maar niet zozeer om de opgave die er is in het getransformeerd werken. De bijdrage die de ketenpartners dienen te leveren aan de transformatie heeft geen plek gekregen in de contractafspraken die er liggen. Er is recent een dashboard ontwikkeld op basis van de informatie uit de zorgadministratie, maar dat sluit (nog) niet aan bij de doelen zoals geformuleerd in de Ontwikkelagenda. In de stuurhutbijeenkomsten wordt wel op dit niveau over de gemeten prestaties vanuit het dashboard gesproken, maar die bijeenkomsten zijn al enige tijd niet geweest in verband met corona.

In de bezuinigingsbijeenkomsten komt de koppeling tussen maatregelen bij de doelen uit de Ontwikkelagenda en de prestaties uit het dashboard ook aan de orde, maar daarbij is niet zozeer de doelbereiking op inhoud leidend, als wel de ontwikkeling in de uitgaven.

43

RKC Opsterland Tabel 5.1.1: Normen inrichting van de uitvoering Norm Het is duidelijk wie in de ambtelijke organisatie welke rol speelt in de uitvoering van de drie wetten. Het is duidelijk welke opdracht het Gebiedsteam heeft, welke taken tot het takenpakket van het Gebiedsteam behoren en welke taken elders (in de gemeentelijke organisatie of bij externe partijen) belegd zijn. De prestaties die het Gebiedsteam dient te leveren in het transformatief werken zijn eenduidig geformuleerd. De prestaties die gecontracteerde partijen dienen te leveren in het transformatief werken zijn eenduidig geformuleerd.

Toetsing deels voldaan deels voldaan niet voldaan niet voldaan

5.1.2 Vertrouwen op kwaliteit De kosten van de taakuitvoering door het Gebiedsteam zijn niet apart inzichtelijk gemaakt in de begroting. Voor de taakuitvoering zijn geen normen of kengetallen geformuleerd (bijvoorbeeld over caseload): als er met taken wordt geschoven of de werkdruk als hoog wordt ervaren, dan bespreken de medewerkers in afstemming met de teamleiders welke taken wel of niet worden gedaan of worden de taken onderling anders verdeeld. Worden er substantiële taken toegevoegd, dan is er ook uitbreiding in de formatie. Voor het overige betekent het dat als er taken bijkomen dat er op een andere wijze wordt geprioriteerd door de medewerkers zelf. De zorgadministratie biedt wel zicht op gebruik en kosten, maar dit wordt niet vertaald naar streefcijfers voor de caseload van de medewerkers, op basis waarvan taaktoedeling of teamomvang wordt besproken. Het Gebiedsteam werkt hard en medewerkers zetten graag een stapje extra, zowel voor de inwoners als voor de ketenpartners en voor elkaar. Het harde werken wordt gerespecteerd door de teamleiders en zij bewaken het welzijn van hun medewerkers. De werkdruk en de caseload is behapbaar, medewerkers voelen zich gezien en gesteund door de organisatie.

De medewerkers zelf geven wel aan dat door de werkdruk drie taken er te veel bij inschieten: preventie en vroegsignalering, samenlevingsopbouw en het bieden van lichte ondersteuning. Voor de kwaliteit van de taakuitvoering zijn naast de wettelijke kaders geen eisen vanuit de organisatie geformuleerd. Wel is er sprake van collegiaal overleg waarin de medewerkers met elkaar de inhoud van de maatwerkplannen bespreken. Door corona vindt dit overleg nauwelijks plaats en worden de maatwerkplannen niet meer gedeeld, maar consulenten kunnen de maatwerkplannen bespreken met bijvoorbeeld de gedragswetenschapper die onderdeel is van het Gebiedsteam. De kwaliteitsmedewerker heeft niet als taak het toezien op de kwaliteit van maatwerkplannen, maar kan wel om advies gevraagd worden. Uit de interviews blijkt dat ook de teamleider niet alle maatwerkplannen controleert, maar steekproefsgewijs toeziet op de kwaliteit. Daarmee is er niet standaard een tweede paar ogen dat let op de kwaliteit van de maatwerkplannen. Er is in het team een slag gemaakt met de onderbouwing in de maatwerkplannen (rechtmatigheid), naar aanleiding van bevindingen van een juridisch medewerker. Tegelijk merken de gebiedsteammedewerkers dat door de plannen te bespreken er meer naar de regel en minder naar de bedoeling wordt gekeken. Het Gebiedsteam geeft de beschikkingen zelf af.

Er is een administratie binnen het Gebiedsteam en een backoffice in OWO verband (sinds 2017). Dat was in het begin even wennen, maar nu loopt dat volgens de medewerkers zelf soepel. Een enkele keer wordt genoemd dat indicaties lang duren en dat zorgaanbieders pas zorg willen verlenen als de toekenning op papier binnen in. In de ogen van de gebiedsteammedewerkers voldoet de administratieve ondersteuning. 44

RKC Opsterland Tabel 5.1.2: Normen financiële en kwalitatieve controle Norm De kosten van de uitvoering door het Gebiedsteam zijn inzichtelijk. De kosten van de uitvoering door het Gebiedsteam staan in verhouding tot de taken. De caseload van een gebiedsteammedewerker is bekend. De caseload van een gebiedsteammedewerker in Opsterland is vergelijkbaar met die van gebiedsteammedewerkers van andere gemeenten. De kwalitatieve normen voor de uitvoering door het Gebiedsteam zijn inzichtelijk. De kwalitatieve controle ondersteunt de uitvoering door het Gebiedsteam. De administratieve organisatie ondersteunt de uitvoering door het Gebiedsteam.

Toetsing Niet voldaan Deels voldaan Niet voldaan Geen beoordeling14 Niet voldaan Niet voldaan Voldaan

5.1.3 Cliënt in beeld: informeel, maar serieus genomen Cliënten kunnen bij hun gesprek met het Gebiedsteam een onafhankelijk ondersteuner inschakelen. Die wordt in de praktijk nauwelijks ingeschakeld. De meeste inwoners zoeken ondersteuning in het eigen netwerk en soms gaat een zorgaanbieder mee. Gebiedsteammedewerkers wijzen niet actief op de mogelijkheid een ondersteuner in te schakelen en ook de zorgverleners doen dat niet actief. Er is een klachtenregeling voor de gemeente Opsterland en een medewerker die dat proces begeleidt. Naar verhouding zijn er weinig klachten en de werkwijze is gericht op het informeel afhandelen van klachten. Als er naar aanleiding van een klacht iets aangepast kan worden in een proces of in een regeling, dan doen de medewerkers dat in hun beleving zelf, hoewel dit valt onder de verantwoordelijkheid van de teamleider en kwaliteitsadviseur. De kwaliteitsadviseur wordt betrokken als het een formeel proces betreft. De tevredenheid van cliënten wordt door standaardonderzoek bijgehouden en de raad wordt hierover geïnformeerd. Het beeld dat daaruit naar voren komt is positief en er is tot nu toe geen aanleiding geweest om op basis daarvan het beleid te herzien. Omdat de representativiteit van de standaardonderzoeken ter discussie staat, wordt de werkwijze rond het monitoren aangepast om een hogere respons te krijgen.

Tabel 5.1.3: Normen positie van cliënten Norm

Toetsing

Onafhankelijke cliëntondersteuning wordt in de praktijk op een passende manier beschikbaar gesteld aan cliënten.

deels voldaan

Klachten van inwoners worden op een adequate manier afgehandeld.

voldaan

Het college past de opdracht aan het Gebiedsteam adequaat aan op basis van uitkomsten van klachtenprocedures.

deels voldaan

Het college monitort ervaringen en tevredenheid van cliënten.

deels voldaan

Het college past het beleid adequaat aan op basis van uitkomsten van cliëntonderzoeken.

niet van toepassing

5.2 De praktijk van de uitvoering in beeld 5.2.1 De vijf uitgangspunten in beleid en praktijk Dit onderzoek geeft antwoord op de vraag hoever de gemeente Opsterland en het Gebiedsteam zijn met het getransformeerd werken. Deze paragraaf legt een koppeling tussen de uitgangspunten in de landelijke transformatie sociaal domein, het beleid van de gemeente Opsterland en de uitvoering ervan in de praktijk van het Gebiedsteam (zoals vastgelegd en zoals beleefd). 14

Nu hierover geen gegevens bekend zijn, kan ook geen benchmark worden gedaan.

45

RKC Opsterland

Integraal werken komt als doel terug in het Beleidsplan (2015-2018 - kader 4.1.1). De gemeente noemt daar dat het gaat om één toegangspoort en de gedachte van één plan, één gezin, één contactpersoon. Bij de evaluatie is gesteld dat dit doel al is bereikt en in de Ontwikkelagenda komt het dan ook niet expliciet terug: er wordt gesproken over integraal beleid en methoden voor integraal werken in de veranderopgave sociaal domein (modellen die het Gebiedsteam kan inzetten). Gebiedsteammedewerkers vatten het op als het breed onderzoeken van de hulpvraag van cliënten en het voeren van casusregie. Zij bereiken dat door onderling samen te werken en een goede samenwerking te hebben met de verschillende lijnen in het werkveld. Ze proberen zo te voorkomen dat er cliënten worden doorgeschoven of afgeschoven. Het beleid is niet concreet gemaakt in uitvoeringsrichtlijnen. Het blijft daardoor onhelder wat de voorgenomen maatregelen betekenen voor de uitvoerders en welke prestaties er van hen worden verwacht. Toch blijkt uit de enquête en interviews dat voor zowel beleid als uitvoering als ketenpartners duidelijk is wat een integrale aanpak in Opsterland betekent en wie welke rol daarin heeft. Het uitgangspunt stimuleren van zelfredzaamheid en eigen kracht komt zowel in het Beleidsplan als in de Ontwikkelagenda naar voren.

Hoewel dat in het Beleidsplan nog in algemene termen wordt benoemd, wordt dit in de Ontwikkelagenda concreet gemaakt in ambitie: Inwoners zijn zo veel en zo lang mogelijk zelfstandig, en in de veranderopdracht sociaal domein: het stimuleren en faciliteren van zelfredzaamheid en samenredzaamheid. Zelfstandig functioneren wordt uitgebreid gedefinieerd. Medewerkers in het Gebiedsteam gebruiken diezelfde begrippen. De gebiedsteammedewerkers werken eraan door de ondersteuningsvraag goed in kaart te brengen, positieve coaching te hanteren, met daarbij oog voor het netwerk van de cliënt en het inzetten van voorliggende voorzieningen. Het doel is de inzet van zorg zo licht als mogelijk en zo zwaar als nodig te houden. Laagdrempelige toegang is als doel niet expliciet benoemd in de beleidsstukken, maar wordt in de praktijk gezien als onderdeel van het integraal werken. Daarbij loopt in de praktijk door elkaar of het nu gaat om de laagdrempelige toegang tot het Gebiedsteam of laagdrempelige toegang tot ondersteuning. Rond dit thema is in beleid wel te vinden dat er één gemeentelijke toegang is via het Gebiedsteam en dat er bereikbare basisvoorzieningen en beperkte bureaucratie zijn. Gebiedsteammedewerkers verstaan eronder dat er zo min mogelijk fysieke, bureaucratische en mentale drempels zijn om hulp te vragen.

Zij werken daar vooral aan door bereikbaar en benaderbaar te zijn, snel te reageren, in te zetten op geen of korte wachtlijsten en goed samen te werken met ketenpartners. Ook de loketfunctie en inloopspreekuren worden gezien als onderdeel van laagdrempeligheid. Het doel is om inwoners en cliënten geen drempels te laten ervaren in het contact. Dit wordt herkend door ketenpartners. Hoewel het nergens echt beschreven staat of vertaald is in werkprocessen (de samenvatting van werkprocessen ziet alleen op rechtmatigheid en het systeem, niet op de inhoud), geven de gebiedsteammedewerkers hier in de praktijk wel uitvoering aan, door te zorgen voor een vast contactpersoon en het zijn van een herkenbaar gezicht voor de inwoners. Bij inwoners zal er altijd een drempel blijven om om hulp te vragen, een beeld dat ook in de literatuur wordt herkend (zie oa De Verhuizing van de Verzorgingsstaat van Tonkens en Duijvendak, 2018). Voor wie eenmaal contact heeft, is het Gebiedsteam laagdrempelig. De vraag is hoe ook de inwoners die niet snel om hulp vragen kunnen worden bereikt. Preventie en vroegsignalering wordt gezien als een belangrijke pijler in het getransformeerd werken. Het heeft een aparte paragraaf in de veranderopdracht Sociaal Domein als onderdeel van de Ontwikkelagenda. Daarin worden verschillende niveaus van preventie onderscheiden (voorzieningen om te voorkomen dat zorgvragen 46

RKC Opsterland ontstaan, of zorg bieden om erger te voorkomen). Dit wordt echter niet direct gekoppeld aan werkprocessen, projecten of afspraken. Wel is er recent een Preventieagenda ontwikkeld, die door de onderzoekers pas recent is ingezien. De Preventieagenda is echter ook niet concreet als het gaat om werkprocessen, projecten of afspraken. Medewerkers noemen veel manieren waarop gewerkt kan worden aan preventie in de praktijk, maar die zijn nagenoeg allemaal ‘in ontwikkeling’. Het beeld dat de medewerkers van preventie schetsen is in lijn met wat in de Ontwikkelagenda beschreven staat. Ook hier is er wel een consistent beeld, maar weinig uitgewerkte werkprocessen. Kostenbewust handelen is een belangrijk speerpunt van de gemeente Opsterland. Het komt expliciet terug in de veranderopdracht sociaal domein in de Ontwikkelagenda en als apart onderdeel in de bezuinigingsopgave. De gemeente Opsterland zet daarbij vooral in op het verhogen van het kostenbewustzijn van de consulenten en de directe verwijzers, maar maakt dit niet concreet in een inhoudelijke prioritering voor toekenning bij een eindig budget. Wel is er ingezet op extra ondersteuning bij de inkoop van zorg. De gebiedsteammedewerkers zien zichzelf als voldoende kostenbewust en hanteren ‘zo licht als mogelijk en zo zwaar als nodig’ criterium voor zorg.

De zorgaanbieders ervaren het Gebiedsteam als sterk kostenbewust (zie bijlage 4.5). De inzet van maatwerkvoorzieningen door het Gebiedsteam wordt niet structureel gecontroleerd of getoetst (geen vast vier-ogen principe). Er is wel een normenkader voor de indicatie van huishoudelijke hulp. Het Gebiedsteam controleert de zorgaanbieders en spreekt hen bij twijfel aan op de kosten. In de beleving van het Gebiedsteam is hier regelmatig discussie over met de zorgaanbieders. De zorgaanbieders herkennen dat beeld niet zozeer en geven aan er altijd wel uit te kunnen komen met de gebiedsteammedewerkers. Nu het beleid in de basis niet in uitvoeringsrichtlijnen is vertaald, wordt aan de meeste uitgangspunten deels voldaan. Alleen voor het stimuleren van eigen regie en verantwoordelijkheid is er een dermate eenduidigheid in beleid en uitvoering dat die norm als voldaan wordt beoordeeld. Alle uitgangspunten in de transformatie komen daarmee terug in het beleid van de gemeente Opsterland, maar ze zijn niet allemaal concreet gemaakt in uitvoeringsrichtlijnen voor de uitvoerders. De samenvatting van het werkproces dat de onderzoekers hebben gezien, ondersteunt niet bij het maken van inhoudelijke keuzes, maar ziet op de interne taakverdeling en rechtmatigheidseisen.

Tabel 5.2.1: Normen definiëring uitgangspunten Norm ‘Integrale aanpak’ is eenduidig gedefinieerd in beleid en werkprocessen en uitvoering. ‘Stimuleren eigen regie en verantwoordelijkheid’ is eenduidig gedefinieerd in beleid en werkprocessen en uitvoering. ‘Laagdrempelige toegang van het Gebiedsteam’ is eenduidig gedefinieerd in beleid en werkprocessen en uitvoering ‘Preventie en vroegsignalering’ is eenduidig gedefinieerd in beleid en werkprocessen uitvoering. ‘Kostenbewustzijn’ is eenduidig gedefinieerd in beleid en werkprocessen en uitvoering.

Toetsing Deels voldaan Voldaan Deels voldaan Deels voldaan Deels voldaan

5.2.2 Van wie is de opgave? Onderdeel van het normenkader is de onderlinge samenwerking tussen de medewerkers in het Gebiedsteam, de samenwerking met andere teams en de samenwerking met ketenpartners. De medewerkers waarderen de onderlinge samenwerking in het Gebiedsteam het meest positief, maar ook de samenwerking met de andere teams in het Sociaal Domein wordt over het algemeen positief gewaardeerd.

47

RKC Opsterland Het Gebiedsteam ziet de transformatieopgave als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van hen en de voorliggende voorzieningen, de eerstelijns (zorg)professionals en de zorgaanbieders. Ketenpartners zien hun verantwoordelijkheid toch vooral op casusniveau. De eerstelijns (zorg)professionals verwijzen door naar het Gebiedsteam en de zorgaanbieders krijgen cliënten doorverwezen van het Gebiedsteam. Een minderheid van de zorgprofessionals ziet voor zichzelf ook een rol weggelegd rond de opgave, eerstelijns (zorg)professionals wel meer dan zorgaanbieders. De samenwerking met de voorliggende voorzieningen is van een andere aard: daar wordt vooral doorverwezen door en naar het Gebiedsteam en er is op casusniveau veel minder contact. Het Gebiedsteam (zie paragraaf 3.2.2) waardeert de samenwerking met de eerstelijns (zorg)professionals als het meest effectief en ook de samenwerking met de zorgaanbieders wordt positief gewaardeerd, waarbij de waardering voor Wmo aanbieders hoger is dan die voor Jeugd. De gebiedsteammedewerkers denken dat aan de samenwerking met de voorliggende voorzieningen nog veel te verbeteren valt. Die samenwerking is essentieel als het gaat om preventie, het versterken van de zelfredzaamheid en laagdrempelige toegang tot voorzieningen.

Andersom zijn de eerstelijns (zorg)professionals en zorgaanbieders ook tevreden over de samenwerking met het Gebiedsteam, waarbij de zorgaanbieders positiever zijn dan de eerstelijns (zorg)professionals. Voor de voorliggende voorzieningen geldt dat zij wisselend hebben gereageerd op deze vraag, maar omdat het aantal respondenten beperkt is kunnen daar geen conclusies aan worden verbonden. Wel is duidelijk: de samenwerking met zorgaanbieders verloopt soepel en die met eerstelijns (zorg)professionals ook, maar de samenwerking met de voorliggende voorzieningen behoeft aandacht. Zeker in relatie tot de voorgaande paragraaf is dit een knelpunt in de transformatie in Opsterland. Tabel 5.2.2: Normen samenwerking Norm GBT en overige medewerkers binnen het gemeentehuis zijn positief over de onderlinge samenwerking GBT en zorgaanbieders zijn positief over de onderlinge samenwerking GBT en eerstelijns (zorg)professionals zijn positief over de onderlinge samenwerking GBT en voorliggende voorzieningen zijn positief over de onderlinge samenwerking

Toetsing Voldaan Voldaan Voldaan Niet voldaan

5.3 Raad: geïnformeerd, maar niet ‘in control’ De gemeenteraad worstelt met de complexe opgave in het Sociaal Domein. De raad heeft door middel van de beleidsdocumenten en de begroting de kaders voor het beleid vastgesteld en bijgestuurd (de bezuinigingsopgave). Met het vaststellen van de Ontwikkelagenda’s heeft de raad inhoudelijk een sturende positie gehad in het bepalen van de koers voor de komende jaren. Tegelijk merkt de raad ook dat de tekorten hoog zijn en heeft de raad het college meerdere malen verzocht aan te dringen op extra ondersteuning vanuit het Rijk voor de tekorten in het Sociaal Domein. De raad voelt zich eigenaar van de inhoudelijke koers en de afgesproken werkwijze. De raad wil geïnformeerd worden over de voortgang in deze afspraken en krijgt die informatie doordat de P&C cyclus is ingericht op de afspraken uit de Ontwikkelagenda. Daarnaast zijn er klankbordbijeenkomsten en informeert het college de raad actief. De raad geeft zelf mede vorm aan de klankbordbijeenkomsten. De raad ontvangt veel informatie, maar heeft toch niet gevoel grip te hebben. De raad is tevreden over de informatie, maar geeft aan dat er nog geen knoppen zijn om aan te draaien.

Dat is ook niet verwonderlijk, nu de afspraken uit de Ontwikkelagenda niet in de vorm van indicatoren, streefcijfers en kengetallen gekoppeld zijn aan de monitoringsinformatie die de raad in de klankbordbijeenkomsten krijgt. Daardoor kan de raad ook niet actief controleren - de 48

RKC Opsterland raad is vooral aan het leren in dit complexe dossier. De klankbordbijeenkomsten hebben ook een open en lerend karakter, raadsleden voelen zich er vrij om verdiepende vragen te stellen. Bovendien is het aantal knoppen waar de raad aan zou kunnen draaien beperkt door de soms strakke wettelijke kaders. De raad neemt een actieve rol in: door het eigenaarschap in koers en kaders, door de betrokkenheid in de klankbordgroepen en door het stellen van vragen over zowel de effecten, de resultaten als de werkwijze. De raad is extra alert in verband met de financiële tekorten. De raad is nieuwsgierig naar de werkwijze van het Gebiedsteam, wat ook de aanleiding is geweest voor dit onderzoek. De raad heeft een visie op wat in de komende jaren relevant moet zijn. De raad verwacht dat er steeds meer en steeds betere cijfers beschikbaar komen waarin het effect van de nieuwe werkwijze zichtbaar wordt. De raad wil vooral investeren in betere sturingsinformatie, niet zozeer in een andere inhoudelijke koers. Tabel 5.3.1: Normen raad Norm

Toetsing

De raad heeft de ambities van het beleid vastgesteld. Er zijn afspraken gemaakt over verantwoordingsinformatie.

Voldaan Voldaan

Het college legt conform de afspraken verantwoording af. De raad ontvangt genoeg informatie om een controlerende functie te kunnen uitoefenen;

Voldaan Deels voldaan Voldaan

De raad heeft naar aanleiding van de informatie actief gecontroleerd en indien nodig de kaders bijgesteld. De raad heeft interesse en betrokkenheid getoond in de uitvoering door het Gebiedsteam (evt toevoegen: door middel van werkbezoek, informeel contact, raadsvragen). De raad heeft zicht op de voor de komende periode te maken keuzes en te stellen kaders.

Voldaan Voldaan

5.4 De transformatie in Opsterland nader beschouwd In dit onderzoek staat de voortgang in de transformatie in het Sociaal Domein in de gemeente Opsterland centraal en dan met name de rol die het Gebiedsteam daarin speelt. In deze paragraaf vatten de onderzoekers de inzichten samen en wordt een perspectief voor de toekomst geformuleerd. De paragraaf gaat eerst in op de voortgang in de transformatie, vervolgens op de succesfactoren en belemmeringen en de paragraaf sluit af met een duiding van de situatie in Opsterland en biedt een toekomstperspectief. Voortgang in de transformatie De vijf uitgangspunten voor getransformeerd werken worden door de gemeente Opsterland genoemd in de beleidsdocumenten en in de praktijk ook uitgevoerd door de Gebiedsteammedewerkers. De schakel tussen beleid en uitvoering ontbreekt echter: de meeste uitgangspunten zijn niet vertaald in concrete prestaties en aan het Gebiedsteam is geen concrete opdracht verstrekt die helpt bij het sturen op de inzet van medewerkers. Het Gebiedsteam werkt op basis van de wettelijke kaders en beleidsregels. Het beleid helpt de gebiedsteammedewerkers niet bij het inhoudelijk prioriteren in de uitvoering van de taken (bijvoorbeeld meer tijd besteden aan preventie).

Er is wel een dashboard met informatie, maar de cijfers daaruit zijn niet vertaald in indicatoren en streefcijfers voor de doelen uit de Ontwikkelagenda en de jaarstukken en worden ook niet gebruikt om te sturen op de inzet en tijdsbesteding van de medewerkers van het Gebiedsteam. 49

RKC Opsterland

De vijf uitgangspunten van het getransformeerd werken kunnen rekenen op een hoog draagvlak onder zowel de gebiedsteammedewerkers als de ketenpartners. Inzetten op preventie en vroegsignalering draagt volgens iedereen het meeste bij aan betere zorg en ondersteuning van de inwoners. Daarna volgen laagdrempelige toegang en integraal werken. Het versterken van zelfredzaamheid en eigen kracht scoort ook nog positief, maar het is duidelijk dat van kostenbewustzijn onder de respondenten het minst wordt verwacht dat die bijdraagt aan betere zorg en ondersteuning. Dat wil overigens niet zeggen dat kostenbewust handelen onbelangrijk wordt gevonden. Ook valt op dat gebiedsteammedewerkers en zorgaanbieders ongeveer dezelfde waardering geven, maar dat de eerstelijns (zorg)professionals duidelijk minder positieve effecten verwachten van het integraal werken, het versterken van eigen kracht en het kostenbewust handelen. Als het gaat om de voortgang in het getransformeerd werken, dan zijn de gebiedsteammedewerkers en ketenpartners het meest tevreden over het integraal werken. Het Gebiedsteam zelf waardeert de voortgang op het integraal werken, het versterken van zelfredzaamheid en het kostenbewust werken het hoogst en het inzetten op preventie het laagst. Eenzelfde patroon is zichtbaar bij de zorgaanbieders.

De zorgaanbieders zijn zelfs positiever over de voortgang dan de medewerkers van het Gebiedsteam zelf. De eerstelijns (zorg)professionals waarderen de voortgang op integraal werken en laagdrempelige toegang het hoogst en het versterken van de zelfredzaamheid het laagst. Succesfactoren en belemmeringen Succesfactor van het Gebiedsteam is dat het een hecht en collegiaal team is dat integraal werkt en door de samenstelling voldoende expertise heeft en kan inzetten. Ketenpartners herkennen een betrokken en hecht team dat korte lijnen hanteert en waarmee het prettig samenwerken is. Als sterk punt wordt ook genoemd dat het contact met de eerstelijns (zorg)professionals goed is. Het Gebiedsteam staat bekend als meedenkend en cliëntgericht. Als het gaat om houding en werkwijze zijn ze al een eind op weg in het getransformeerd werken, waarbij de aandacht vooral uitgaat naar de opgave per cliënt. Vanuit die cliëntgerichtheid vindt het Gebiedsteam het soms lastig binnen de gemeentelijke organisatie gepositioneerd te zijn. De regels, bureaucratie, interne gerichtheid en de aandacht voor kosten worden door ketenpartners genoemd als belemmering. Ook zorgt de interne positionering voor dilemma’s voor de gebiedsteammedewerkers: je moet zowel denken vanuit je rol als zorgverlener, als vanuit je rol als ambtenaar.

In het ergste geval hebben de medewerkers daarbij ook nog eens met tegenwerkende juridische kaders te maken, vooral in het kader van de AVG. Overigens is dit een herkenbaar beeld, ook bij de Gebiedsteams die buiten de gemeentelijke organisatie gepositioneerd zijn. Er is een gebrekkige samenwerking met het voorliggende veld. Dat er te weinig contact is met en kennis van de voorliggende voorzieningen, zorgt er ook voor dat daar onvoldoende naar wordt doorverwezen. Dat is een belangrijke belemmering, nu juist van preventie en vroegsignalering wordt verwacht dat daarmee de kosten beperkt kunnen worden. Zoals voor veel Gebiedsteams en wijkteams geldt ook voor Opsterland: het team is meer tijd kwijt met het indiceren voor maatwerk, dan dat het kan investeren in lichte ondersteuning om maatwerk te voorkomen (SCP, 2020). Ook bij de indicatiestelling bij zwaardere zorg spelen er belemmeringen. De bekostigingssystematiek voor met name jeugd, beperkt de creativiteit in oplossingen en de grote 50

RKC Opsterland aandacht voor kosten leidt tot een zakelijke houding bij ketenpartners. Daarbij is de aandacht van de zorgaanbieders alleen gericht op individuele casussen, niet op de opgave in de gemeente Opsterland als geheel. Slechts met één aanbieder zijn afspraken gemaakt over het bieden van een algemene voorziening als alternatief voor maatwerk. Duiding en toekomstperspectief In de uitvoering van het werk van het Gebiedsteam (overigens niet alleen voor de gemeente Opsterland) zijn er twee verschillende routes te herkennen. Gebiedsteams investeren in preventie, lichte ondersteuning en de aanwezigheid van voorliggende voorzieningen om zo zwaardere problematiek te voorkomen. De rol van het Gebiedsteam is in deze route is vooral signaleren, stimuleren en begeleiden. De ketenpartners in deze eerste route zijn vooral de voorliggende voorzieningen en eerstelijns (zorg)professionals die zelf ook een binding hebben met het gebied. Is er wel zwaardere zorg of maatwerk nodig, dan verandert de rol van het Gebiedsteam en richt het zich op indicaties, beschikkingen en maatwerkplannen. De rol van het Gebiedsteam is dan gericht op het bewaken van kosten en kwaliteit en het soepel laten verlopen van het administratieve proces. De ketenpartners van het Gebiedsteam in deze tweede route zijn vooral de zorgaanbieders.

Daarbij geldt ook dat deze tweede route veel strakker wettelijk geregeld is en dat er veel meer geld in omgaat. Uit de hiervoor geformuleerde inzichten blijkt dat het Gebiedsteam in Opsterland als het gaat om de eerste route een aantal uitdagingen kent: ze geven zelf aan hier te weinig tijd aan te kunnen besteden en er is geïnvesteerd in contacten met de eerstelijns (zorg)professionals, maar minder in de contacten met voorliggende voorzieningen. Ook geven zowel de gebiedsteammedewerkers als de eerstelijns (zorg)professionals aan dat niet altijd duidelijk is wie wat oppakt en dat als het gaat om de samenwerking juist heldere afspraken en regelmatige ontmoeting essentieel zijn. Een kans in deze route is dat de eerstelijns (zorg)professionals van alle ketenpartners de grootste bereidheid hebben om een bijdrage te leveren aan de transformatie in het sociaal domein. De integrale werkwijze van het Gebiedsteam biedt ook kansen voor het meer investeren in deze route. Als het gaat om de tweede route zijn er andere uitdagingen. Het Gebiedsteam geeft aan hier veel tijd aan kwijt te zijn: de zwaardere zorg gaat altijd voor op het investeren in preventie. Daarbij valt op dat het Gebiedsteam een werkwijze heeft die niet altijd past bij dit meer zakelijke deel van het sociaal domein: informeel, gericht op collegiale toetsing, beperkte aanwezigheid van kwaliteitskaders voor maatwerkplannen.

Een extra uitdaging is dat de zorgaanbieders zich vooral verantwoordelijk voelen voor hun cliënten en in mindere mate voor de transformatie in het sociaal domein in het gebied van de gemeente Opsterland. De bekostigingssystematiek draagt daaraan bij, maar zorgaanbieders worden door de gemeente ook niet actief bevraagd op hun bijdrage aan de transformatie (bijvoorbeeld door uitstroom naar lichtere zorg te stimuleren of voorliggende voorzieningen te bieden). De opgave voor de toekomst is om de tijd die het Gebiedsteam kwijt is aan deze route te beperken en te investeren in het verbreden van de aandacht en verantwoordelijkheid van de zorgaanbieders voor het gebied van de gemeente Opsterland. Een recente ontwikkeling is de nieuw opgestelde Preventieagenda. Na het sluiten van de dataverzameling voor het onderzoek is deze agenda besproken in de raad van Opsterland (25 mei 2021). De Preventieagenda richt zich precies op dat deel waar het Gebiedsteam nu onvoldoende aan toekomt. De Preventieagenda bundelt de activiteiten rond preventie op meerdere beleidsterreinen en sluit aan op de programma’s die hiervoor provinciebreed ontwikkeld zijn. Het bevat een prioritering, maar koppelt die nog niet aan een uitvoeringsopdracht. Dat wordt gedaan in 51

RKC Opsterland een nog op te stellen jaarlijkse uitvoeringsagenda. Hoewel duidelijk is dat in deze preventieaanpak de voorliggende voorzieningen een grote rol gaan spelen, is nog niet duidelijk hoe dat concreet vorm krijgt. In het opstellen van de uitvoeringsagenda ligt een kans voor het concretiseren van de taken en activiteiten.

52

RKC Opsterland 6 Beantwoording onderzoeksvragen De hoofdvraag in het onderzoek luidt: Op welke wijze geeft het gebiedsteam in de praktijk vorm aan de uitgangspunten van de transformatie sociaal domein, wat is in de beleving van alle betrokken partijen de stand van zaken van de voortgang van de transformatie en wat is de rol van de raad daarin geweest in de periode 2018-2020? Om hier een antwoord op te kunnen geven zijn de relevante documenten bestudeerd, zijn interviews gehouden met medewerkers, raadsleden, ketenpartners en inwoners en is een enquête verspreid onder medewerkers gebiedsteam en ketenpartners. Hieronder worden de deelvragen beantwoord.

6.1 Beantwoording onderzoeksvragen Deelvraag 1 Hoe is de uitvoering georganiseerd en welke rol speelt het gebiedsteam daarbij? De transformatie in het sociaal domein in de gemeente Opsterland wordt in de basis aangestuurd vanuit de Ontwikkelagenda’s. Dit beleidsdocument bevat wel een transformatie opgave, maar geen concrete taakopdracht voor delen van de gemeentelijke organisatie. In het taakgebied sociaal domein is er een beleidsteam Samen Leven, een team Werk en Inkomen en twee Gebiedsteams. Het team Samen Leven voelt zich verantwoordelijk voor de opgaven in de Ontwikkelagenda. In de praktijk voeren de Gebiedsteams en het team Werk en Inkomen de taken in het sociaal domein uit. Het Gebiedsteam heeft een duidelijke rolopvatting als het gaat om de transformatie, maar de taken staan nergens helder beschreven. Hoewel de Gebiedsteams en Werk en Inkomen geïntegreerd zouden worden is dat nog niet gedaan, in de praktijk kunnen de teams elkaar prima vinden. Tussen het team Samen Leven en het Gebiedsteam is de afstand groter. Met de ketenpartners zijn de afspraken wel vastgelegd, maar veelal niet op het niveau van prestaties en resultaten. Het is niet mogelijk om een goed beeld te krijgen van de financiële en kwalitatieve controle op het Gebiedsteam. Er worden geen kengetallen over inzet en prestaties bijgehouden.

Dat kan ook niet nu de opdrachten en prioritering daarin niet helder zijn beschreven. Hoewel de werkdruk hoog is, kan het Gebiedsteam het aan en worden in overleg met de teamleiders prioriteiten gesteld. Deze meer informele werkwijze is ook zichtbaar in de manier waarop cliënten worden benaderd: zowel de cliëntondersteuning als de klachtafhandeling worden (naar tevredenheid) informeel opgepakt. Deelvraag 2 Hoe wordt de uitvoering in de praktijk vormgegeven en beleefd door cliënten, hun directe omgeving en hun vertegenwoordiging; gebiedsteammedewerkers; professionals in het voorliggend veld en professionals in de eerste en tweede lijn. De vijf uitgangspunten kunnen gemiddeld op een hoog draagvlak rekenen van zowel de gebiedsteammedewerkers als de ketenpartners. Daarbij valt op de dat eerstelijns (zorg)professionals op een aantal onderdelen minder positief zijn. Als het gaat om de voortgang wordt er volgens het Gebiedsteam de meeste vooruitgang geboekt op het integraal werken, kostenbewust handelen en inzetten op zelfredzaamheid. De eerstelijns (zorg)professionals zijn minder positief over de voortgang, maar ook zij zien dat het Gebiedsteam integraal werkt. Het 53

RKC Opsterland uitgangspunt waarop het minste voortgang wordt geboekt is preventie, terwijl juist daarvan het meeste wordt verwacht. De meeste uitgangspunten zijn niet eenduidig beschreven in beleids- en uitvoeringsprocessen. Gebiedsteammedewerkers hebben wel een helder beeld van wat de uitgangspunten in de praktijk inhouden. De zorgaanbieders en het Gebiedsteam werken onderling goed samen. In de samenwerking met de eerstelijns (zorg)professionals is veel geïnvesteerd, maar de afspraken zijn niet altijd duidelijk. De samenwerking met de voorliggende voorzieningen blijft achter. Daarmee wordt een patroon zichtbaar, waarbij met name in de route maatwerk soepel samengewerkt wordt, waarbij het Gebiedsteam zich verantwoordelijk voelt voor de opgave in het sociaal domein, terwijl de zorgaanbieders zich alleen op casusniveau verantwoordelijk voelen. De eerstelijns (zorg)professionals richten zich vooral op de casussen, maar een deel van hen zou ook op opgaveniveau meer willen doen. Daar ligt nog een kans voor meer samenwerking. Zeker nu de voortgang in de transformatie met name op het onderdeel preventie achterblijft, is een goede samenwerking met het voorliggende veld en de eerstelijns (zorg)professionals belangrijk. Daar komen de gebiedsteammedewerkers nu onvoldoende aan toe.

Hoewel maar een beperkt aantal cliënten is gesproken, bevestigt dit wel het beeld van het Gebiedsteam: de gebiedsteammedewerkers zijn goed bereikbaar, inwoners hebben een vaste contactpersoon en worden vanuit een bredere blik geholpen dan de vraag die ze zelf formuleren. De cliënten die benaderd zijn hebben niet ervaren dat er vanwege de kosten andere hulp wordt ingezet. Cliënten geven aan: je probeert eerst jezelf te redden, om hulp vragen is niet makkelijk. Dit duidt eens te meer het belang van de voorliggende voorzieningen en eerstelijns (zorg)professionals aan. Juist de mensen die dicht op de cliënten zitten, zoals huisartsen en intern begeleiders van scholen, moeten de route naar het Gebiedsteam goed kennen om op tijd te kunnen inzetten op lichtere ondersteuning. Deelvraag 3 Wat was de rol van de raad? De raad heeft een sterke rol gehad in het formuleren van de ambities in de transformatie. Wat in het coalitieakkoord is afgesproken, is uitgewerkt in de Ontwikkelagenda’s en vormt de basis voor de informatie over de voortgang in de reguliere documenten. Naast de reguliere informatie aan de raad bieden de klankbordbijeenkomsten een waardevolle aanvulling: raadsleden krijgen informatie, kunnen vragen stellen en in de bijeenkomsten wordt gezocht naar grip (die er nu nog niet is).

De raad is alert en actief, maar omdat de doelen niet in de vorm van prestaties zijn geformuleerd, er geen prioritering is aangebracht en de sturingsinformatie niet aansluit op de doelen en prestaties kan de raad zijn controlerende rol niet goed vervullen.

54

RKC Opsterland Bijlagen Bijlage 1: overzicht gesprekspartners Voorinterviews gemeente Opsterland Beleidsadviseurs Werk en Inkomen Beleidsadviseurs Jeugd en WMO teamleiders Gebiedsteam Interviews gemeente Opsterland financieel expert klachtencoördinator portefeuillehouder en adviseur Verdiepende interviews n.a.v. enquête - gebiedsteam consulenten Jeugd consulent Wmo budgetcoach kwaliteitsadviseur Verdiepende interviews n.a.v. enquête - ketenpartners dorpssteunpunt Wijnjewoude GGD (jgz) wijkverpleegkundige Adrem zorggroep Autonoomcoaching Overige interviews Code Hans Adviesraad Sociaal Domein 7 cliënten (2 Jeugd, 2 Wmo, 3 overig) Groepsinterview met raadsleden

55

RKC Opsterland Bijlage 2: bronnen en literatuur Documenten gemeente Opsterland ● Visie op de drie decentralisaties 2013 ● 2015-10246 Brief aan de raad uitvoeringsprogramma drie decentralisaties ● 2015-07123 B&W advies uitvoeringsprogramma drie decentralisaties ● 2015-07052 uitvoeringsprogramma beleidsplan drie decentralisaties ● Rapport WMO 2015 Opsterland Rekenkamercommissie 2017 ● Beleidsplan Drie Decentralisaties 2015-2018 ● Evaluatie beleidskader drie decentralisaties 2018 ● Beleidsregels Jeugd 2018 ● Verordening Jeugdhulp Opsterland 2015 4 december 2017 ● Verordening maatschappelijke ondersteuning Opsterland 2015 4 december 2017 ● Coalitieakkoord 2018-2022 ● Ontwikkelagenda 2019 ● Raadsvoorstel Ontwikkelagenda 2019 ● Privacyreglement Sociaal Domein Opsterland 2020 ● Leeswijswijzer stroomschema en dilemma’s privacy (BMC - geen jaartal bekend) ● Stroomschema Opsterland (BMC - geen jaartal bekend) ● Dilemma’s Privacy (BMC - geen jaartal bekend) ● Rapport visitatiecommissie financiële beheersbaarheid derde tussenrapportage 2020 ● Conceptrapportage visitatiecommissie FBSD 2020 ● Onderzoeksrapport Financiële sturing uitvoering Jeugdwet Opsterland, Rekenkamercommissie 2020 ● Preventieagenda 2021 ● Raadsvoorstel en Besluit Preventieagenda 2021 ● Samenvatting Werkproces melding t/m afhandeling 2019 Afspraken met ketenpartners ● Overzicht welzijnsproducten 2019-2020 ● Sociale kaart

vrijwillige hulp 2019 ● Timpaan werkplannen, projectplannen en diverse subsidie-aanvragen en beschikkingen 2015, 2016, 2017, 2018, 2019, 2020 ● Support Fryslan- Werkwijze support Jongeren (geen jaartal bekend) ● Support Fryslan - subsidie maatjesproject 2017, 2018, 2019, 2020 ● Code Hans Overeenkomst vrijwilligersbemiddeling 2019-2020 ● Code Hans Overeenkomst jongerencentrum Xtra 2019-2020 ● Code Hans UItvoering jongerenwerk 2019-20201 ● Brief aan Timpaan Welzijn- dienstverlening 2019-2020 Documenten klachten, cliëntenonderzoek en adviesraad: ● Samenvatting werkproces klachtafhandeling 2019 ● Memo klachten over gebiedsteam Opsterland 2020 ● Jaarverslag 2015, 2016, 2017, 2018, 2019 BCO ● Rapportage cliënt tevredenheidsonderzoek WMO 2019 ● Rapportage cliënt tevredenheidsonderzoek Jeugdwet 2019 ● Jaarverslag 2019 Adviesraad Sociaal Domein ● Reactienota op advies van de Adviesraad Sociaal Domein 2019 ● Reactie Adviesraad Preventieagenda 2021 ● Brief aan de adviesraad Sociaal Domein 2021 Informatie aan de raad ● Beantwoording vragen van de fractie van Opsterlanders over de inzet van vrijwilligers bij de schuldhulp december 2017 ● Beantwoording schriftelijke vragen over ouderenwerk 2017 ● Begroting 2018 6 november 2017 ● Evaluatie beleidskader drie decentralisaties 15 januari 2018

56

RKC Opsterland ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Brief college over cliënt ervaringsonderzoek 2016 jeugd en Wmo 12 februari 2018 Stand van zaken werkwijze specialistische jeugdzorg per 1 januari 2018 Beantwoording schriftelijke vragen evaluatie beleidsplan drie decentralisatie 16 april 2018 Verantwoording 2017 9 juli 2018 Perspectiefbrief 2018 9 juli 2018 Beantwoording schriftelijke vragen verandering eigen bijdrage systematiek 17 september 2018 Brief college over hulp bij het huishouden in de Wmo 8 oktober 2018 Brief college over afspraken met Timpaan Welzijn voor 2019 en 2020 8 oktober 2018 Begroting 2019 5 november 2018 Brief college over cliënt ervaringsonderzoek 2017 Wmo 12 november 2018 Beantwoording schriftelijke vragen over kosten en verdiensten van Alfahulpen 12 november 2018 Brief college over verordening innovatie Sociaal Domein Opsterland 2016 Brief college over dezelfde beheersstructuur Sociaal Cultureel Werk in alle dorpen 10 december 2018 Brief college over voortgang aanbestedingsproces jongerenwerk 14 januari 2019 Brief college over cliënt ervaringsonderzoek 2017 jeugd 11 februari 2019 Brief college over pilot vrij toegankelijke dagbesteding Wmo 8 april 2019 Brief college over jeugdbescherming 8 april 2019 Beantwoording schriftelijke vragen Klaas de Boer over tekorten Sociaal Domein en jeugdzorg 2019 13 mei 2019 Brief college over uitgangspuntennotitie Wmo inkoop 2020 13 mei 2019 Beantwoording schriftelijke

vragen Johan Sieswerda over Persoonsgebonden Budget 13 mei 2019 Brief college over analyse en sturingsmogelijkheden jeugd (met drie bijlagen) 13 mei 2019 Jaarverantwoording 2018 1 juli 2019 Brief college over uitkomst aanbestedingsproces Jongerenwerk 1 juli 2019 Perspectiefbrief 2019 (met bijlage) 8 juli 2019 Amendement A1 Perspectiefbrief 2019 (ingetrokken) Brief college over motie M7 tekorten sociaal domein 30 september 2019 Ontwikkelagenda (zie hoofdstuk Inclusieve samenleving) 30 september 2019 Begroting 2020 4 november 2019 Brief college Cliëntervaringsonderzoek Wmo en Jeugdwet 2018 11 november 2019 Brief college over uitvoering motie SDF 10 februari 2020 Beantwoording schriftelijke vragen René Koopmans signaleren kindermishandeling 10 februari 2020 Brief college over contract HMC 9 maart 2020 Beantwoording schriftelijke vragen m.b.t.

kwijtschelden van schulden 9 maart 2020 Brief adviesraad Sociaal Domein inzake corona incl bijlage 11 mei 2020 Beantwoording schriftelijke vragen BAS over Jeugdzorg en Sociaal Domein 11 mei 2020 Raadsvoorstel Verordening maatschappelijke ondersteuning gemeente Opsterland 8 juni 2020 Jaarstukken 2019 29 juni 2020 Perspectiefbrief 2020 (met bijlage) 29 juni 2020 Beantwoording schriftelijke vragen CDA over huishoudelijke hulp Wmo 7 september 2020 Brief college inzake nieuwe beleidsregels sociaal medische indicatie 7 september 2020 Definitieve gunning aanbesteding Wmo-hulpmiddelen 7 september 2020 Brief college inzake stand van zaken conversie dossiers jeugd 7 september 2020 Onderzoeksrapport rkc financiële sturing jeugdwet (niet bijgevoegd) 7 september 2020 Brief college inzake voorbereidingsgroep klankbord bijeenkomsten sociaal domein 5 oktober 2020 Raadsvoorstel Herijking verordening Hart voor de Jeugd 2020 5 oktober 2020 Begroting 2021 2 november 2020 PP Klankbordgroep 2 maart 2021 Brief klankbordbijeenkomst 2021-12-16 Begroting 2021

Documenten klankbordgroep: ● 6 december 2016 161206 agenda Klankbordgroep Sociaal domein 6 december 18.30uur ● 161206 Presentatie Klankbordgroep Sociaal Domein 06-12-2016

57

RKC Opsterland ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

31 mei 2017 170531 Uitnodiging verdiepende klankbordgroep Sturen op de decentralisatie - 31 mei 2017 27 juni 2017 170627 Uitnodiging Klankbordgroep Sociaal Domein 2 september 2019 190902 Uitnodiging Klankbordbijeenkomst Sociaal Domein 190902 Agenda Klankbordbijeenkomst Sociaal Domein 190902 Presentatie klankbordbijeenkomst sociaal domein 191008 Klankbordgroep Sociaal Domein 200120 Agenda klankbordgroep Sociaal domein 200120 Bijlage 1 agendapunt 4 klankbordgroep sociaal domein - Preventie in Opsterland schema 200120 Bijlage 2 agendapunt 4 klankbordgroep sociaal domein - Beleidsvisie Preventie 2019-2024 200120 Presentatie klankbordgroep sociaal domein 20 januari 2020 200120 Afspraken klankbordgroep sociaal domein 20 januari 2020 200407 AGENDA klankbordgroep Sociaal domein 7 april 2020 200407 Beschermd wonen klankbordgroep 200407 presentatie financiën klankbordgroep 7 april 200407 presentatie klankbord Taskforce Jeugd 070420 200407 WMO presentatie klankbord 7 april 200603 Agenda klankbordbijeenkomst sociaal domein 3 juni 200603 Monitor SD Klankbordgroep 3 juni deel 1 200603 Monitor SD Klankbordgroep 3 juni deel 2 200603 Verslaglegging klankbord sociaal domein 3 juni 200909 Agenda klankbordbijeenkomst 9 september 2020 200909 presentatie klankbordbijeenkomst 09-09-20 200909 Verslaglegging klankbord sociaal domein 9 september 22 september 2020 200922 Uitnodiging College