Rapportage De Muze 06052025 def

Oorzaken die in de jaarverslagen en in de interviews met de betrokkenen worden genoemd zijn: ‘goede’ zomers (weinig slecht weer), het gebrek aan toonaangevende titels (wisselend aanbod) en toegenomen concurrentie door een meer aansprekend aanbod in de regio en door streamingdiensten. Uit onze analyse ontstaat ook een beeld van dieperliggende oorzaken: beperkte sturing op het filmaanbod en een beperkte aansluiting op de behoeften van de Noordwijkers. Door De Muze wordt onder de bezoekers van de filmvoorstellingen geen klanttevredenheidsonderzoek gedaan (zie ook onder paragraaf 5.5 Publiekskracht) Tabel 6

Ontwikkeling bezoekersaantallen filmvoorstellingen 2018

2019

Aantal filmvoorstellingen

| 30 | Naar een toekomstbestendige Muze

2020

2021

2022

2023

2024

919

700

799

1.314

1.010

Prognose 2025

Aantal bezoeken filmvoorstellingen Gemiddeld aantal bezoeken per filmvoorstelling

31.699

11.348

10.396

11.998

19.088

16.653

12

15

15

15

16

Goede leesbare overzichten van het aantal filmvoorstellingen, het aantal filmtitels en de aantallen bezoekers ontbreken. Om die reden hebben we bijvoorbeeld geen beeld van de aantallen filmvoorstellingen en aantal filmbezoeken in 2019. Beoordeling Inhoudelijke kracht De Muze verzorgt een aanbod professionele podiumkunsten dat past bij de schaalgrootte van de gemeente. Gelet op het beperkte aantal producties op jaarbasis, de omvang van het verzorgingsgebied en de aard van de voorstellingen (overwegend ‘mainstream’), beoordelen we de gemiddelde bezetting per voorstelling (60%) als relatief “laag”. Als lokaal theater zou De Muze een belangrijke rol moeten spelen bij het ondersteunen en/of stimuleren van amateurkunst. Nu gebeurt dit uitsluitend ‘passief’ (verhuur). Kansen om hierbij een meer initiërende rol te spelen (denk aan co-creatie) blijven vooralsnog onbenut. Het filmaanbod mist een helder profiel en is daarmee te weinig onderscheidend en/of concurrerend.

5.2 Samenwerkingskracht Naast de gemeente Noordwijk, waarmee de stichting al sinds lange tijd een subsidierelatie onderhoudt, werkt De Muze op facilitair gebied samen met de volgende partijen en/of organisaties: ● Muziekvereniging De Echo der Duinen ● Schaakvereniging Daniel Nooteboom ● Noordzeekoor The Seaside Singers ● Toneelvereniging HTIOS ● Toneelgroep Louis Bouwmeester ● Close Harmony Zanggroep Dune and Forest ● Harmoniekapel Crescendo ● Muziekschool Music Blvd ● Noordwijkse Balletschool Zoals ook al aangegeven onder paragraaf 5.1.2, betreft de samenwerking tussen Stichting De Muze en voornoemde partijen vooral een facilitaire. Partijen zijn vaste huurders van De Muze. De partijen waarmee BMC heeft gesproken zijn over het algemeen tevreden over de samenwerking met De Muze, met name over de flexibiliteit waar het gaat om het beschikbaar stellen van ruimtes. Minder tevreden is men over de technische faciliteiten (o.a. klimaatbeheersing en theatertechnische service). Daarnaast is er met enkele partijen veel

| 31 | Naar een toekomstbestendige Muze

discussie over de dienstverlening en aangekondigde huurverhogingen. Hier loopt de relatie minder goed. De Muze participeert (of heeft in het verleden geparticipeerd) in de Space Week, in KunstKlank, de Kunstroute en de Cultuurmarkt. De nieuwe directeur van De Muze heeft de ambitie om het theater nog meer te gaan profileren als samenwerkingspartner en/of als ‘spin in het web’ van de culturele infrastructuur. In dat kader worden genoemd: de Roze Zaterdag 2026, een Techniekweekend, een programma rond verduurzaming (Global Goals) en de Kustdagen. Beoordeling Samenwerkingskracht De Muze is (nog) sterk gericht op het faciliteren van initiatieven van derden (functie van ‘cultureel centrum’) en niet op de rol van initiërend en/of co-creërend samenwerkingspartner. Die rol zou De Muze als lokaal theater en ‘cultureel centrum’ veel meer naar zich toe moeten trekken, om zo meer impact te maken in samenwerking met het culturele veld in Noordwijk.

5.3 Innovatiekracht De stichting heeft geen lange termijn (strategische) visie geformuleerd. Dit betekent dat een duidelijk ijkingspunt voor beleidsplannen en uitvoeringsplannen ontbreekt. Beleidsplannen zijn er niet en activiteitenplannen (inclusief programmering) borduren vooral voort op wat er tot op dat moment is gedaan. Een verklaring hiervoor is dat de organisatie niet op orde is en dat de bestuurlijke aansturing op dit punt nog onvoldoende is. Opvallend hierbij is dat het bestuur van De Muze veelvuldig verwijst naar “wat De Muze van de gemeente moet doen” en naar de besluitvorming uit 1997 over de ‘dorpshuizen’, maar naar de opvatting van BMC te veel voorbijgaat aan de eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid. De organisatie heeft geleden onder de discontinuïteit binnen de directie. De vorige directeur trad aan vlak voor het uitbreken van de coronapandemie en vertrok vrij onverwacht. Daarna heeft het veel tijd gekost om een nieuwe directeur te vinden. Dat laatste is de stichting niet aan te rekenen. BMC herkent het beeld dat het op de schaalgrootte van De Muze zeker in deze tijd moeilijk is om een ervaren directeur te vinden. Om adequaat in te kunnen spelen op sectorale ontwikkelingen en trends en/of op vragen uit de markt, dient eerst de organisatiekracht en de governance te worden versterkt (zie ook paragraaf 5.4: Bedrijfsvoeringskracht).

Beoordeling Innovatiekracht Het ontbreekt De Muze aan innovatiekracht. Deze kan pas worden ontwikkeld als de organisatiekracht en governance worden versterkt.

| 32 | Naar een toekomstbestendige Muze

5.4 Bedrijfsvoeringskracht Bij het onderwerp ‘Bedrijfsvoeringskracht’ van de BMC Culturele Waardenkaart kijken we naar drie componenten aangaande de prestaties op dat vlak van De Muze: 1) Financiën, 2) Organisatie en 3) Fondsenwerving en sponsoring.

5.4.1 Financiële analyse Voor de financiële analyse kijken we naar twee zaken: ● exploitatie van De Muze; ● vermogenspositie van De Muze. Vooraf: Financiële basis van De Muze niet op orde Het is van belang om vooraf een aantal kanttekeningen te maken bij de financiële analyse. Over het boekjaar 2022 heeft De Muze een goedkeurende verklaring ontvangen van de accountant. Vanwege de bezuinigingsopgave is voor het boekjaar 2023 gekozen voor een goedkeurende controleverklaring bij de subsidieverklaring en een jaarrekening. Bij deze jaarrekening zijn omissies geconstateerd. De nieuwe penningmeester heeft deze aangevuld en aangepast en accountantskantoor Houwaart gevraagd voor een samenstelverklaring. Deze is afgegeven. Voor het boekjaar 2024 wordt deze werkwijze ook gehanteerd, met de aanvulling dat accountantskantoor Houwaart een controle voor een beoordelingsverklaring10 gaat uitvoeren. De financiële basis (administratie en systemen) is op dit moment niet op orde bij De Muze. Er werd voorheen gewerkt met niet passende systemen (boekhoudprogramma (Eboekhouden.nl en urenregistratie), waardoor er op dit moment geen compleet beeld is van de financiën. Daarnaast werden er bij de uitvoering van de administratie en bij de verloningen fouten gemaakt. Financiële processen zijn in beeld gebracht, maar niet geïmplementeerd en niet geborgd.

Mede hierdoor is het financiële beeld niet compleet op onderdelen. Facturen kunnen bijvoorbeeld nog in een mailbox zitten, urenregistraties kloppen niet en er is nog een claim aan overuren die nu niet als verplichting in de boeken staat. Het gevolg hiervan is dat de sturingsinformatie niet voldoende adequaat is om actief op te sturen. Er is geen inzicht in wat de kosten en baten (en het saldo verlies) zijn van de theaterfunctie en het ‘cultureel centrum’. Bijgevolg is er ook geen inzicht in welk deel van de subsidie kan worden 10

Bij een beoordelingsverklaring wordt een accountantsverklaring afgegeven over de uitgevoerde beoordeling van een overzicht met historische financiële informatie. In de meeste gevallen betreft dit de jaarrekening. In de beoordelingsverklaring geeft de accountant zijn onafhankelijke mening hierover in de vorm van een oordeel. Het doel van een controleverklaring is dat de accountant met zekerheid kan zeggen dat de jaarrekening geen afwijkingen bevat. De accountant voert diverse uitgebreide werkzaamheden uit om zijn of haar oordeel te onderbouwen. Bij een samenstellingsverklaring wordt deze verklaring niet gegeven en is de belanghebbende niet 100% zeker ervan dat de jaarrekening de feitelijke financiële situatie weergeeft. Er wordt soms gekozen voor een tussenweg, namelijk via de beoordelingsverklaring. De werkzaamheden zijn hierbij minder uitgebreid dan bij een controleverklaring, waardoor er slechts beperkte zekerheid is.

| 33 | Naar een toekomstbestendige Muze

toegerekend aan beide functies. Onze financiële analyse is gebaseerd op de beschikbaar gestelde cijfers van De Muze, maar daarbij maken we de disclaimer dat we geen onderzoek gedaan hebben naar de betrouwbaarheid van de aangeleverde cijfers. Het gebrek aan goede financiële sturingsinformatie zien we ook terug in de manier waarop in de afgelopen jaren (2022-2024) door het bestuur is gestuurd. Het bestuur heeft vooral reactief gestuurd, vanwege een eenzijdige informatievoorziening via alleen de jaarrekening. Daarbij zien we dat de exploitatietekorten op de lopende exploitatie en investeringen rechtstreeks uit de reserves van de stichting zijn geboekt. Hierbij is de reserve (grotendeels ontstaan door de verkoop van het gebouw aan de gemeente) eind 2023 bijna volledig uitgeput, met als gevolg dat De Muze kampt met liquiditeitsproblemen. De gemeente Noordwijk heeft vervolgens extra subsidie (2 x € 200.000 voor 2024 en 2025) ter beschikking gesteld voor 2 jaar om deze liquiditeitsproblemen tijdelijk op te lossen. Sinds het aantreden van de nieuwe directeur zijn er diverse stappen gezet om de financiële basis op orde te brengen. Dit is gedaan door bijvoorbeeld de financiële administratie tijdelijk uit te besteden, de verloningen uit te besteden, nieuwe systemen aan te schaffen (Exact Online) en door veel zaken uit te zoeken.

Dit alles met als doel om inzicht te krijgen in de financiële situatie en goede sturingsinformatie te verkrijgen. We concluderen hierbij dat stappen zijn gezet, maar nog veel werk moet worden verzet. Exploitatie van De Muze De exploitatieresultaten van De Muze laten het volgende beeld zien in de afgelopen jaren (2018-2023 (realisatie)): 2018: -/- € 45.425 2019: + € 20.307 2020: + € 88.774 2021: + € 5.792 2022: -/- € 218.469 2023: -/- € 137.964 2024: + € 128.764 De boekjaren 2020 tot en met 2022 laten een vertekend beeld zien in verband met COVID19. De Muze heeft in de COVID-19-jaren compensatie ontvangen via allerlei regelingen (NOW, TVL, TOGS). In 2020 bedroeg dit € 57.017 (+ kwijtschelding huur € 84.782); in 2021 € 129.121 (+ kwijtschelding huur € 20.835) en in 2022 € 62.415. In 2023 is nog een bedrag ontvangen van € 21.961.

| 34 | Naar een toekomstbestendige Muze

Het gevolg van de COVID-19-jaren was dat hierdoor extra gelden werden verkregen die zorgen voor een kleine vermogensopbouw van het theater (in 2020). Daarnaast werden er minder kosten gemaakt voor de organisatie van voorstellingen en activiteiten. Dit resulteerde in positieve exploitatiesaldi in 2020 en 2021 en in een verbeterde vermogens- en liquiditeitspositie. In 2022 is sprake van een relatief groot negatief exploitatieresultaat. Een van de oorzaken hiervan is gelegen in de post onderhoudslasten. De Muze heeft in dit boekjaar de investeringen opgenomen ten aanzien van tribune, hijsinstallatie en diverse audio-apparatuur (totaal: € 90.924). Dit betreffen vervangingsinvesteringen, waarvoor De Muze spaart via de subsidie vervangingsinvesteringen. De investeringen zijn dan ook bekostigd via de bestemmingsreserve onderhoud en/of bestemmingsfonds vervagingsinvesteringen en lopen vanwege deze manier van bekostiging via de resultatenrekening (exploitatie) van De Muze. Andere oorzaken die ten grondslag liggen aan de negatieve exploitatieresultaten in de boekjaren 2022 en 2023 zijn: hogere energiekosten, hogere personeelskosten en hogere inhuurkosten, en achterlopende bezoekersaantallen als gevolg van naweeën van COVID-19. Deze aspecten stijgen sterker dan de omzet van De Muze. In het boekjaar 2024 is een positief exploitatieresultaat gerealiseerd van + € 128.764.

Dit wordt grotendeels veroorzaakt doordat de gemeente Noordwijk € 200.000 extra subsidie heeft verstrekt aan De Muze (zie ook paragraaf 1.1 en eerder benoemd in deze paragraaf). Daarnaast zien we dat de opbrengsten van het theater (ten opzichte van 2023) zijn gestegen en constateren we dat de energiekosten sterk zijn gedaald. Hierbij zien we dat de effecten van maatregelen op dat gebied hun effect sorteren. De begroting 2025 laat het volgende geprognotiseerde exploitatieresultaat zien: 2025: -/- € 195.487 De grootste oorzaken achter deze begrote exploitatietekorten zijn: minder omzet uit de bioscoop, oplopende energiekosten en hogere personele lasten (inclusief bijbehorende overige kosten). We merken hierbij op dat de begroting 2025 in een roerige tijd is opgesteld en dat deze op onderdelen niet compleet is. Zo is de extra subsidie van de gemeente Noordwijk (€ 200.000) voor het boekjaar 2025 niet meegenomen. De realiteitszin van de begroting 2025 is in onze beschouwing relatief laag. Het volgende overzicht geeft de kengetallen weer om de exploitatie van De Muze te duiden.

| 35 | Naar een toekomstbestendige Muze

Tabel 7

Ontwikkeling kengetallen exploitatie De Muze voor de jaren 2018-2025

Kengetallen exploitatie

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

% afhankelijkheid subsidies

26,63%

29,51%

56,27%

63,21%

45,18%

35,40%

44,87%

33,08%

% eigen verdiencapaciteit

73,37%

70,49%

43,73%

36,79%

54,82%

64,60%

55,13%

66,92%

% personele lasten

40,81%

45,90%

45,51%

33,42%

38,56%

45,08%

49,21%

49,28%

% huisvestingslasten

36,98%

30,84%

28,42%

37,00%

45,75%

39,64%

34,61%

33,58%

Inkooppercentage horeca

23,99%

21,45%

22,32%

25,24%

25,98%

24,56%

27,96%

25,00%

Brutomarge horeca (excl. personeel)

76,01%

78,55%

77,68%

74,76%

74,02%

75,44%

72,04%

75,00%

Baten De baten van De Muze bestaan uit een aantal componenten. We zetten die hieronder kort uiteen: ● Opbrengsten (omzet) bioscoop. Dit betreffen de inkomsten van de activiteiten rondom de bioscoop. Voor COVID-19 (2018 en 2019) bedroegen deze opbrengsten gemiddeld € 226.719. Na COVID-19 zijn deze opbrengsten fors gedaald ten opzichte hiervan. In 2022 was sprake van een gerealiseerde opbrengst van € 97.540, in 2023 van € 156.878 en € 146.856 in 2024. Voor 2025 wordt een opbrengst begroot van € 120.000. In het jaarverslag duidt De Muze de onderliggende oorzaken van de lagere omzet: beperkt internationaal aanbod en een aanbod dat al te zien is op streamingdiensten. In de vakantieperiodes is het bezoek slechter dan voor COVID-19. De arthousefilms laten wel een stijgende lijn zien. ● Opbrengsten (omzet) theater. Dit betreffen de inkomsten van de activiteiten rondom het theater. Voor COVID-19 (2018 en 2019) bedroegen deze opbrengsten gemiddeld € 263.566. In 2022 was sprake van een gerealiseerde opbrengst van € 209.490, in 2023 van € 326.798 en in 2024 € 350.542. Voor 2025 wordt uitgegaan van begrote inkomsten van € 300.000. Het theater doet het beter dan voor COVID-19: het aantal bezoekers steeg. Uit het jaarverslag blijkt een dekkingsgraad per voorstelling van 52% in 2022, in 2023 was dat 71% en in 2024 60%. ● Omzet horeca. Dit betreffen de inkomsten van de horeca.

Na COVID-19 laten deze inkomsten een stijgende lijn zien tot en met 2023. In 2022 was sprake van € 134.028, in 2023 van € 191.936 en in 2024 € 172.788. Deze inkomsten zitten nog niet op het niveau van voor COVID-19 (gemiddeld € 216.883). Brutomarge op de horeca van De Muze is ongeveer 75%. Een goed inkooppercentage in de sector is 25-30% en daarmee een rendement van 70-75% (exclusief personele kosten). De Muze scoort hierop goed.

| 36 | Naar een toekomstbestendige Muze

●

● ●

●

●

Verhuur van zalen. Bij de verhuur van zalen wordt een onderscheid gemaakt tussen commerciële en maatschappelijke (culturele) verhuur. De commerciële verhuur laat na COVID-19 een grote stijging zien qua opbrengsten. In 2022 en 2023 was sprake van respectievelijk € 75.274 en € 77.022 aan inkomsten. In 2024 bedroegen deze inkomsten € 52.784. De culturele verhuur was voor COVID-19 hoger (gemiddeld € 93.475). De gerealiseerde inkomsten in 2022 en 2023 bedroegen respectievelijk € 64.713 en € 66.234. In 2024 was dit € 59.281. De Muze constateert dat de maatschappelijke verhuur wel aan de grenzen raakt van de beschikbare capaciteit. Met andere woorden, er is weinig potentie aanwezig om deze inkomsten verder te vergroten. De nieuwe directeur heeft plannen gemaakt om de zakelijke verhuur te stimuleren. Verhuur techniek. Inkomsten van de verhuur van techniek. Inkomsten bedragen ongeveer € 9.000 per jaar. Overig. Dit betreft een verzamelpost van verschillende baten. Door de penningmeester wordt aangegeven dat hier baten onder vallen, zoals verhuur van techniek, verkoop van cadeaubonnen, subsidiebedragen (niet van de gemeente), et cetera. De geraamde opbrengsten zijn € 60.000 per jaar. Subsidies. De Muze ontvangt structureel subsidies van de gemeente Noordwijk. Deze subsidies vallen uiteen in drie soorten: ○ Subsidie voor de structurele lasten: in 2023/2024: € 282.412/€ 289.755.

○ Subsidie voor de huurlasten: in 2023/2024: € 90.938/€ 93.302. ○ Subsidie voor vervangingsinvesteringen: in 2023/2024: € 81.590/€ 83.712. ○ Aanvullende subsidie in 2024: € 200.000. In de tijd van COVID-19 zijn aanvullende subsidies verkregen vanuit de gemeente ter compensatie, alsmede is de huur (deels) kwijtgescholden. Ten tijde van de energiecrisis in 2023 heeft de gemeente € 9.000 eenmalig als subsidie verstrekt. Ten aanzien van het deel vervangingsinvesteringen constateren we dat op basis van de lijst met vervangingsinvesteringen een gemiddelde kapitaallast van toepassing is van € 204.802. De Muze krijgt nu € 83.712 aan subsidie ter dekking van de vervangingsinvesteringen, dat betekent een verschil van € 120.802. De vervangingsinvesteringen zijn nu nog niet opgenomen in de begroting. Sponsoring en fondsen. De Muze heeft nauwelijks inkomsten van deze soort. In 2022 is incidenteel geld ontvangen van het Fonds Podiumkunsten (€ 17.098) en Nederlands Fonds voor de Film (€ 2.110). In 2023 zijn geen externe middelen op dit vlak gegenereerd. In 2024 is € 26.000 ontvangen van het Nederlands Fonds voor de Film. Samen met een ingehuurde marketeer heeft de nieuwe directeur plannen gemaakt om PR&M te versterken.

Lasten

| 37 | Naar een toekomstbestendige Muze

De grootste kostenposten van De Muze bestaan uit: ● Personele lasten. Dit betreft de lasten voor lonen, sociale lasten en pensioenlasten van het personeel in dienst van De Muze. Deze kosten bedroegen in 2022 € 372.470, € 461.027 in 2023 en € 490.027 in 2024. Tussen de boekjaren 2022 en 2023 was sprake van een stijging van ongeveer 24%, dit als gevolg van de cao-verhogingen. We zien dat in de subsidie vanuit de gemeente hier geen rekening mee is gehouden. Deze stijging is ook een van de oorzaken van het tekort op de lopende exploitatie. ● Inkoopkosten van de primaire activiteiten van De Muze. Dit betreffen de inkoopkosten van bijvoorbeeld de activiteiten van het theater, de bioscoop en horeca, en de inkoopkosten met betrekking tot materiaal. Deze kosten bedroegen op totaalniveau in 2022 en 2023 respectievelijk € 367.484 en € 459.413. In 2024 bedroegen deze lasten € 493.987. Vanuit de nieuwe directeur wordt aangegeven dat hij inzet op nieuwe afspraken en nieuwe contracten om de inkoopkosten rondom het theater, maar ook de bioscoop. Het doel hiervan is om de kosten naar beneden te brengen, gunstiger in te kopen en meer regie te hebben op de programmering. ● Huisvestingslasten. De Muze heeft het pand in 2018 verkocht aan de gemeente Noordwijk. Sindsdien huurt De Muze van de gemeente. De huurprijs is ongeveer € 140.000 per jaar en wordt in principe jaarlijks geïndexeerd.

De gemeente heeft vanaf 2022 deze indexatie niet toegepast, mede vanwege de financiële situatie van De Muze. In de jaren van COVID-19 heeft de gemeente de huur kwijtgescholden (2020: € 84.782; 2021: € 20.835). Een andere belangrijke component binnen de huisvestingslasten betreft de energiekosten. Deze bedroegen in 2022 € 53.629, in 2023 € 91.068 en in 2024 € 55.891. In de begroting 2025 wordt uitgegaan van € 67.000. De hoge energiekosten worden ook genoemd door De Muze als één van de oorzaken van gerealiseerde exploitatietekorten in 2022 en 2023. Vanuit de gemeente (in samenwerking met De Muze) liggen er plannen om het gebouw meer te verduurzamen en deze kosten qua omvang terug te brengen. Zo zijn er inmiddels warmtepompen geplaatst. Het systeem voor de klimaatbeheersing wordt na verwachting in augustus 2025 geplaatst. Daarnaast lopen er gesprekken met de buren om te onderzoeken in hoeverre thuisbatterijen rendabel zijn. In 2024 zijn maatregelen getroffen ten aanzien van een voordeliger energiecontract. Dit lijkt effect te sorteren, gezien de lagere kosten op dit vlak in 2024. ● Verkoopkosten. Dit zijn de kosten rondom PR&M. Deze kosten bedragen ongeveer € 2.000 tot € 3.500 op jaarbasis (realisatie). In de begroting wordt rekening gehouden met € 6.000. Uit deze kosten is af te leiden dat De Muze relatief weinig aan PR&M doet op dit moment. ● Kantoorkosten.

Dit zijn de kosten die gepaard gaan met de bedrijfsvoering van De Muze. Denk aan automatisering, communicatie, contributies, et cetera. Deze kosten bedragen ongeveer € 56.000 op jaarbasis. Vanuit de gevoerde gesprekken in het kader van dit onderzoek constateren we dat de automatisering van De Muze niet op

| 38 | Naar een toekomstbestendige Muze

orde is. Er wordt gewerkt met niet passende systemen voor de boekhouding en de urenregistratie. Ook het ticketsysteem kent issues. De nieuwe directeur is bezig om dit op orde te brengen. Met ingang van 2025 wordt de overstap gemaakt naar een professioneel boekhoudsysteem (Exact). Daarbij wordt de administratie tijdelijk uitbesteed aan een externe partij (mede vanwege uitval van de eigen administrateur). Dit geldt ook voor de loonadministratie. Voor de registratie van uren wordt per maart 2025 de overstap gemaakt naar een nieuw systeem, omdat de huidige registratie van uren niet in een goed systeem werd gedaan. ● Algemene kosten. Dit betreffen bijvoorbeeld de administratiekosten, kosten voor assurantie en overige algemene kosten. Deze kosten bedragen ongeveer € 35.000 per jaar. ● BTW. Vanaf 2024 is de gemeente over de huur van het pand btw gaan rekenen. Dat werd voorheen niet gedaan. Dit betekent dat de gemeente opteert voor belastbare verhuur. Dit heeft een kostenverhogend effect voor De Muze, omdat de belaste prestaties niet geheel kunnen worden teruggevraagd. In bovenstaande opsomming van de kosten is aangegeven dat De Muze een aantal maatregelen heeft getroffen om kosten te besparen. De maatregelen ten aanzien van energie (zie huisvestingslasten) hebben reeds effect gesorteerd in de vorm van lagere lasten.

Voor wat betreft de directe voorstellingskosten van de theater- en de filmfunctie worden voordelen verwacht. Met betrekking tot de kantoorkosten zijn besparende maatregelen doorgevoerd. Vermogenspositie Het volgende overzicht geeft de kengetallen weer om de vermogenspositie van het theater te duiden. Tabel 8

Ontwikkeling van de kengetallen aangaande de vermogenspositie van De Muze voor de jaren 2018-2024

Kengetallen Vermogenspositie

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

Solvabiliteit totaal vermogen

0,49

0,59

0,69

0,58

0,27

0,06

0,25

Debtratio

0,51

0,41

0,31

0,42

0,73

0,94

0,75

€ 295.490

€ 343.672

€ 453.880

€ 311.744

€ 119.247

-€ 19.076

€ 137.059

€ 48.182

€ 110.208

-€ 142.136

-€ 192.497

-€ 138.323

€ 156.135

Netto werkkapitaal Mutatie netto werkkapitaal Current ratio

1,67

2,15

3,00

2,14

1,28

0,94

1,31

Quick ratio

1,66

2,13

2,98

2,11

1,26

0,92

1,29

| 39 | Naar een toekomstbestendige Muze

In de periode na 2021 is de vermogenspositie van De Muze aanzienlijk verslechterd. Dit is vooral veroorzaakt door de negatieve exploitatieresultaten in 2022 en 2023, mede door de gedane investeringen in die boekjaren. In 2023 is er sprake van zorgwekkende kengetallen. De Muze heeft een solvabiliteit van 0,06. Dit is fors lager dan een norm van 0,3. Dit wil zeggen dat De Muze geen eigen vermogen heeft en daarmee geen reserves om risico’s op te vangen, alsmede investeringen te doen. Dit laatste uit zich ook in een negatief netto werkkapitaal. Het eigen vermogen van De Muze bestaat uit de volgende componenten (ultimo 2023): ● Bestemmingsreserve onderhoud: + € 135.400 (bedoeld voor planmatig onderhoud). ● Continuïteitsreserve: + € 140.000 (bedoeld voor doorbetaling van lonen medewerkers bij calamiteiten). ● Overige reserves: -/- € 254.283. Bovenstaande componenten maken duidelijk dat de reserves die positief zijn, bestemd zijn, niet zonder herbestemming aanwendbaar zijn en gebruikt vanwege de negatieve overige reserves. Dit maakt de vermogenspositie van De Muze inflexibel, naast het feit dat deze onvoldoende en daarmee uiterst kwetsbaar is. In 2024 is door de extra bijdrage van de gemeente (€ 200.000) een positief exploitatieresultaat gerealiseerd, waarbij dit is gedoteerd aan de reserves van De Muze. Hierdoor is de vermogenspositie weer verbeterd.

Zoals eerder aangegeven heeft deze extra subsidie van de gemeente in principe een tijdelijk karakter (alleen voor 2024 en 2025). De extra subsidie voor 2025 zal naar alle waarschijnlijkheid de vermogenspositie weer wat verder verbeteren. Hierdoor heeft De Muze weer wat meer werkkapitaal om investeringen te doen en meer weerstandsvermogen om risico’s op te vangen. In principe vervalt na 2025 de extra subsidie. De jaarrekening 2024 laat zien dat De Muze niet zonder deze extra subsidie kan, met als gevolg negatieve exploitatieresultaten en een negatieve impact op de vermogenspositie.

Beoordeling Bedrijfsvoeringskracht: Financiën De Muze staat er op dit moment financieel-technisch slecht voor. Het resultaat van de jaarrekening 2024 heeft wat ademruimte gebracht, maar dit is in principe tijdelijk van aard. Een grote complicerende factor hierbij is dat de financiële basis niet op orde is. Financiële processen zijn beschreven, maar niet geborgd, waardoor volledige en consistente financiële sturingsinformatie ontbreekt. Hierbij constateren we dat de vermogenspositie de afgelopen jaren is uitgehold. Vanaf 2018 zijn investeringen en exploitatietekorten gedekt door de inzet van reserves, zonder dat actief is gestuurd op herstel van deze reserves. De boekjaren 2022 en 2023 zijn afgesloten met negatieve

| 40 | Naar een toekomstbestendige Muze

exploitatieresultaten. Deze hebben een zwaar beslag gelegd op de reserves van De Muze en deze dusdanig uitgehold dat er acute liquiditeitsproblemen ontstonden begin 2024. De vermogenspositie was ultimo 2023 onvoldoende en kritisch van aard. Het resultaat van 2024 heeft verlichting gebracht, maar het blijft wankel. De Muze heeft heel beperkt vermogen om risico’s op te vangen en heeft onvoldoende werkkapitaal om investeringen te doen. De gemeente Noordwijk heeft voor 2 jaar extra subsidie beschikbaar gesteld, waarbij de constatering is dat een deel reeds is besteed aan het wegwerken van de achterstand als gevolg van de acties om de financiële basis op orde te brengen. De liquiditeitspositie is door de extra subsidie even hersteld, maar is kritisch. De vooruitzichten (door middel van de begroting 2025) zijn niet gunstig. Voor dat boekjaar wordt een exploitatietekort begroot van -/- € 160.184. Door middel van de aanvullende subsidie (eenmalig) van € 200.000 wordt dit opgevangen. Vanaf 2026 valt deze aanvullende subsidie (zonder aanvullende besluitvorming) weg. De Muze heeft geen eigen mogelijkheden om dergelijke tekorten op te vangen. Daarnaast zijn er nog mogelijke risico’s aanwezig, bijvoorbeeld in de mogelijke verplichtingen als gevolg van overuren. Dit zet de continuïteit van De Muze onder druk.

We concluderen dat het bestuur van De Muze niet proactief gestuurd heeft op de financiële situatie van De Muze in de periode tot en met 2023. Met kunst en vliegwerk en in samenwerking met de gemeente Noordwijk is een faillissement begin 2024 net afgewend. Hierbij merken we ook op dat de gemeente onvoldoende een ‘vinger aan de pols’ heeft gehouden ten aanzien van de financiële sturing. Op basis van de verantwoording bij de subsidies zien we geen proactieve acties vanuit de gemeente. Pas na signalen van het bestuur van De Muze heeft de gemeente geacteerd. Er worden door de nieuwe directeur nu stappen gezet om de financiële basis op orde te maken. Dit kost tijd en de financiële situatie van De Muze is nog steeds precair. Een structurele oplossing is noodzakelijk.

5.4.2 Organisatorische analyse Governance De rechtspersoonlijkheid van De Muze is die van een stichting: Stichting De Muze Noordwijk. In paragraaf 5.1 hebben we de statutaire doelstelling van de stichting opgenomen. De stichting heeft niet de status van een ‘Algemeen Nut Beogende Instelling’ (ANBI). Met een dergelijke status is het voor (potentiële) donateurs mogelijk om aan De Muze belastingvrij een gift te verstrekken. Het bestuur geeft aan eerder een aanvraag te hebben gedaan, maar dat deze is afgewezen, omdat de stichting statutair niet voldoet aan de criteria.

| 41 | Naar een toekomstbestendige Muze

De stichting kent een ‘directie - bestuurmodel’. Het bestuur van de stichting bestaat uit vijf leden. Een bestuurslid wordt benoemd voor een periode van vier jaar en kan tweemaal worden herbenoemd. Het bestuur geeft aan in de praktijk al lange tijd als een ‘toezichthoudend orgaan’ te functioneren (conform het RvT-model). Daarvoor hebben we geen aanwijzingen gevonden. Er zijn geen profielen voor de leden van/functies binnen het stichtingsbestuur opgesteld. Met het aantreden van een nieuwe penningmeester is het aandachtsgebied 'financiën’ weer geborgd. Maar we missen in het huidige bestuur uitdrukkelijk specifieke kennis met betrekking tot het inhoudelijke werkveld (de podiumkunstensector), exploitatie en cultureel ondernemerschap. Het rooster van aftreden bestuursleden is als volgt: Tabel 9

Rooster van aftreden Raad van Bestuur De Muze Benoemd per

Aftredend

Bestuurslid

01-05-2017

01-05-2029

Bestuurslid

01-05-2017

01-05-2029

Bestuurslid

01-12-2019

01-12-2031

Bestuurslid

01-01-2022

01-01-2034

Bestuurslid

01-06-2024

01-06-2036

Er is een directiestatuut opgesteld, waarin onder andere het mandaat van de directeur is vastgelegd. Het bestuur vergadert in beginsel een maal per kwartaal in aanwezigheid van de directeur. In de praktijk blijkt dit thans 1x per twee maanden te zijn. Desgewenst kan dit vaker zijn. Van een bestuursvergadering wordt een verslag gemaakt. De directeur rapporteert aan het bestuur middels een (financiële) kwartaalrapportage. Daarnaast heeft de penningmeester van de stichting rechtstreeks toegang tot het boekhoudsysteem. De stichting geeft aan dat sinds het aantreden van de nieuwe directeur de gedragscodes voor de culturele sector worden gevolgd: de Governance Code Cultuur, de Fair Practice Code en de Code Diversiteit & Inclusie. Omdat er (nog) geen inhoudelijk en financieel jaarverslag 2024

| 42 | Naar een toekomstbestendige Muze

beschikbaar is, hebben we niet kunnen vaststellen hoe deze codes worden toegepast en/of hoe de werking ervan wordt verantwoord. Er is door De Muze geen meerjaren-inhoudelijk beleidsplan/strategisch plan opgesteld en ook geen meerjarenbegroting. Voor de organisatie is onvoldoende duidelijk waar naartoe wordt gewerkt en om welke reden(en). Daarmee ontbreekt de basis voor een adequate sturing. De afbakening tussen de rollen en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het bestuur en de directie is weliswaar helder beschreven, maar de praktijk is soms anders. Na bestudering van een aantal casussen door de jaren heen blijft tenminste het beeld hangen van een bestuur dat te weinig stuurt op het moment dat het nodig is en te veel stuurt op het moment dat het niet nodig is. Organisatie Stichting De Muze Noordwijk kent acht medewerkers die in vaste dienst zijn en twee medewerkers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, tezamen 6,29 fte (bij 36 uur). Naar functies en/of taken is de verdeling als volgt: Tabel 10

Opbouw van de organisatie van de Muze Fte

Directie/programmering

0,89

Administratie

0,50

Facilitair

1,44

Techniek

1,67

Kassa/horeca

1,79

Totaal

6,29

NB Dit is een globale verdeling. In sommige gevallen worden functies en/of taken gecombineerd.

Er zijn tien oproepkrachten binnen De Muze werkzaam. Deze medewerkers zijn actief in de horeca en/of bij de kassa. In het geval van de horeca bedraagt de inzet in de periode september-mei gemiddeld 110 uur (= 22 diensten) per maand. Voor de techniek bedraagt dit 30-40 uur (3-4 diensten) per maand. Daarnaast zijn er circa 45 vrijwilligers binnen De Muze actief, per voorstelling gemiddeld zes. De vrijwilligers vervullen taken in het kader van ‘gastheer- of gastvrouwschap’, het scannen van kaartjes en het bemensen van de garderobe.

| 43 | Naar een toekomstbestendige Muze

De stichting volgt de cao Nederlandse Podia. De stichting is geen lid van de werkgeversvereniging (WNP). De stichting is wel lid van de brancheorganisaties VSCD en NVBF. De marketingfunctie is niet (vast) belegd in de organisatie van De Muze. De nieuwe directeur heeft voor deze functie een ZZP-marketingspecialist aangetrokken, vooralsnog voor 6 uur per week. De directeur heeft het voornemen de ureninzet ten behoeve van marketing substantieel uit te breiden en structureel op te nemen in de organisatie. Intern werd tot voor kort circa 18 uur besteed aan de uitvoering van administratieve taken door een medewerker in vaste dienst. Deze functie is inmiddels uitbesteed. We schatten in dat hiermee 8-12 uur inzet per week is gemoeid. De directeur geeft aan dat de personeelsdossiers niet op orde en/of niet volledig zijn (actuele functie- en taakbeschrijvingen, jaargesprekken). We hebben een bestand ‘Procesbeschrijving De Muze’ mogen ontvangen. Hierin zijn de functie- en taakomschrijvingen, alsmede de belangrijkste processen binnen de organisatie beschreven. Op basis van de gevoerde gesprekken constateren we dat er geen tot weinig bekendheid is met dit document binnen de organisatie van De Muze en dat beschreven zaken niet volledig zijn geborgd in de dagelijkse praktijk.

Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat de organisatie al lange tijd geen heldere structuur kent en dat adequate sturing heeft ontbroken. Ook werd waardering voor de getoonde inzet gemist. Er is sprake van een organisatie die lange tijd verwaarloosd is. Het gevolg hiervan is dat de coördinatie en/of afstemming tussen de afdelingen ontbrak. Hierdoor is de effectiviteit van de uitvoering van de dienstverlening verslechterd. Op dit vlak is de constatering dat een verdere professionaliseringsslag/(her)structurering nodig is om zo de basis van De Muze op orde te krijgen. Als we de vaste personeelsformatie van De Muze afzetten tegen de schaalgrootte van het theater en cultureel centrum, en tegen het aantal activiteiten dat op jaarbasis wordt geïnitieerd en/of georganiseerd, dan is deze in omvang passend, maar qua competenties en effectiviteit onvoldoende geëquipeerd voor de opdracht. Er wordt binnen De Muze met verschillende administratieve en/of informatiesystemen gewerkt. Zoals eerder aangegeven in paragraaf 5.4.1 betroffen dit voor een deel systemen die niet voldeden: het financiële systeem en het urenregistratiesysteem. Voor het ticketsysteem wordt gewerkt met TicketWorks. De nieuwe directeur is bezig om nieuwe systemen aan te schaffen, die congruent c.q. ‘koppelbaar’ zijn.

Hierdoor zal het straks eenvoudig(er) zijn om de juiste managementinformatie te genereren, alsmede informatie te

| 44 | Naar een toekomstbestendige Muze

gebruiken voor PR&M. Dit betekent ook dat toepassingen binnen bijvoorbeeld Ticketworks op het gebied van marketing meer gebruikt kunnen gaan worden. Tot op heden wordt hier geen gebruik van gemaakt. Beoordeling Bedrijfsvoeringskracht: organisatie De organisatie van De Muze is onvoldoende geëquipeerd voor de opdracht die zij moet uitvoeren en/of voor de doelen die zij zichzelf (statutair) heeft gesteld. Op cruciale onderdelen van de organisatie is er te weinig capaciteit, kennis/ervaring en slagkracht (o.a. inhoudelijk/strategisch beleid, financieel beleid/controlling, HRM en marketing). Er wordt onvoldoende proactief gestuurd (zie ook paragraaf 5.4.1) en er is onvoldoende zorg voor het personeel. De afbakening tussen de rollen en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het bestuur en de directie is weliswaar helder beschreven, maar de praktijk laat regelmatig een ander beeld zien. Een heldere stip op de horizon voor de gehele organisatie ontbreekt (“waar werken we naartoe en waarom”). Samenvattend: De basis voor de organisatie dient eerst op orde te worden gebracht voordat De Muze nieuwe wegen kan inslaan. Dit vraagt nog een aanzienlijke investering (zie ook hoofdstuk 6, Scenario's).

5.4.3 Fondsenwerving en sponsoring Fondsenwerving begint met het werven van betrokkenheid en het aansluiten bij het belang van de ‘gevers’. Het gaat om het delen van elkaars waarden en het gezamenlijk bereiken daarvan. Alleen op gedeelde waarden is het mogelijk zaken te doen en daarvoor een passende vorm te vinden. Fondsenwerving is daarmee in feite verkoop met een aantrekkelijk winstpercentage (70% winst, 30% kosten). In het kader van De Muze gaat het niet alleen om wat De Muze wil krijgen, maar ook om te weten waartoe anderen bereid zijn te geven aan De Muze. We hebben om die reden dan ook gesproken met een dwarsdoorsnede van zakelijke en maatschappelijke prospects (gevers) uit Noordwijk. De doelstellingen/geefmotieven van de institutionele en private fondsen kennen we uit onze dagelijkse adviespraktijk in fondsenwerving. Om zicht te krijgen op de inzet van fondsenwerving voor het vergroten van inkomsten door De Muze hebben we interne en externe factoren gewogen. Onder fondsenwerving verstaan we een breed scala aan meeropbrengsten uit fondsen, sponsoring, partnerships en in-kind leveringen (goederen en diensten om niet), Major Donors en individuele donateurs (Vrienden). Het denkkader van de Culturele Waardenkaart hebben we hierbij gebruikt als model. Daarnaast hebben we deze waarden afgezet tegen het geefmotief van toekomstige prospects.

| 45 | Naar een toekomstbestendige Muze

Cultuursponsoring en fondsenwerving: randvoorwaarden Voor cultuursponsoring geldt dat prospects niet willen aanhaken op een onaantrekkelijke rol als financier van een exploitatietekort en berichten over dreigend faillissement. Prospects geven daarentegen wél voor campagnes voor natuurrampen of oorlogen. Daaronder ligt een heel ander soort geefmotief vanuit noodhulp. Aangezien theaters bekend staan als feestelijke uitgaanslocaties die een betalend publiek een beleving bieden, is het sponsoren van een theater in problemen geen aantrekkelijke wervingsfactor. De oprichting en exploitatie van theaters zijn over het algemeen een overheidstaak. Fondsen en bedrijven dragen daarom niet bij aan exploitatie. Daarentegen zijn zij wel bereid culturele organisaties te helpen om bijzondere projecten te realiseren waarin de gemeentelijke subsidie niet voorziet. Cultureel ondernemerschap wordt daarin juist wél aangemoedigd en beloond. Prospects willen steunen of een partnership aangaan om te delen in het verwachte succes en de exposure daarvan. Overeenkomsten voor steun zijn altijd kortlopend (maximaal drie jaar) en gericht op aantoonbare (filantropische) impact en voor bedrijven ook gericht op een aantrekkelijke tegenprestatie (naamsbekendheid en hospitality). Hiervoor geldt een fiscaal voordeel, mits de gesteunde organisatie een ANBI-status heeft.

De Muze heeft nog geen ANBI-status: dit vermelden we als actiepunt. Een gezonde exploitatie en voldoende gemeentelijke steun zijn voor fondsen een voorwaarde, ook bij aanvragen voor kortlopende projecten. Daarbij geldt ook dat de (bewezen) solvabiliteit over enkele voorgaande jaren een wegingsfactor is in de toekenning. Uiteraard is het ook mogelijk steun te krijgen vanuit een plan voor verbetering of doorstart naar de toekomst, mits in het licht van een toekomstige duurzame exploitatie. Om fondsenwerving succesvol in te zetten is het noodzakelijk om een goed onderbouwd toekomstplan te hebben. In het geval van De Muze betreffen dit de scenario’s, zoals genoemd in hoofdstuk 6 van dit rapport. Onderdeel van het toekomstplan kunnen een aantal (meerjaren) deelprojecten zijn: zoals bijvoorbeeld educatieprojecten of specifieke programmering van cross-overs: voorstellingen of performances waarin verschillende disciplines gemixt worden, zoals zorg/dans/woord/film/natuur/muziek. En samenwerkingsprojecten met andere theaters en festivals, op inhoudelijke thematische invulling en vergroting van het publieksbereik. De aanschaf van bepaalde roerende goederen die hiervoor nodig zijn - en op termijn blijvend ingezet kunnen worden - kunnen hiermee gefinancierd worden.

Wil De Muze fondsenwerving in de volle breedte inzetten, dan moet het plan voor de toekomst ook inspiratie voor gevers en samenwerkers bieden, en duidelijk maken wat hun rol zou kunnen zijn. Belang van innovatiekracht Om aan fondsenwerving te kunnen doen, is ruimte nodig voor innovatiekracht, voor nieuwe en onderscheidende projecten en ideeën. Projecten die te vertalen zijn in nieuwe

| 46 | Naar een toekomstbestendige Muze

verdienmodellen. Momenteel staat de organisatie echter al onder spanning om de normale bedrijfsvoering door te kunnen zetten. We vrezen dat de benodigde ruimte voor innovatie zowel in aandacht als in uren een knelpunt is, waardoor innovatie niet tot nauwelijks van de grond komt (zie ook onze constatering in paragraaf 5.3). Om prospects te kunnen benaderen moet een sponsorpropositie ontwikkeld worden, met een duidelijke stip op de horizon. Zoals benoemd in paragraaf 5.4.2 ontbreekt dit nu voor De Muze. De propositie voor fondsen en sponsors moet een overtuigend en vooral inspirerend verhaal zijn. Dit ontwikkelproces en onze rol om dat te begeleiden, behoort tot fase 2 van onze opdracht. Het uitvoerende werk daarvoor ligt in handen van de directeur. Hij is immers in- en extern ‘het gezicht’ van het theater en vormt als het ware het ‘boegbeeld’ van De Muze. Daarnaast ligt er ook een taak voor het bestuur in dit proces, als ondersteuner en sparringpartner van de directeur. Het bestuur bewaakt de voortgang en is inzetbaar voor het leggen van contacten. Het bestuur heeft in het gesprek met ons aangegeven voor zichzelf geen primaire rol te zien in de fondsenwerving, omdat dit in de ogen van het bestuur in de eerste plaats een taak van de directeur is. Het bestuur ziet wel een ondersteunende rol op dit vlak.

Dit verzwakt enigszins datgene wat we voor ogen hebben: het versterken van de competenties van fondsenwerving organisatiebreed, zie ook onze constatering in paragraaf 5.4.2 op dat vlak in relatie tot de governance. Reputatiemanagement en marketing Zoals hierboven geschetst, is succesvolle fondsenwerving alleen mogelijk vanuit een goede reputatie en een duidelijke waarneembare koers van De Muze op de beleving van de bezoeker. Dat begint bij een goede website met adequate informatie en belangrijke zaken als de uitstraling van het gebouw en inrichting. Het gaat daarbij om de totaalbeleving. De huidige website geeft een oppervlakkig beeld van wat het theater te bieden heeft en wat hun USP’s zijn (Unique Selling Points). De website is statisch en weinig publieksvriendelijk. Fondsenwerving raakt vele kanten van de bedrijfsvoering, maar loopt vooral heel nauw in lijn met de marketing. Het huidige marketingplan11 geeft weinig inzicht, het roept daarentegen vragen op die niet beantwoord worden. Een fijnmazige jaarplanning ontbreekt: er is geen overzicht van acties en wie het uitvoert. Dat zou leidend moeten zijn om te kunnen sturen. Het is opvallend dat er geen targets zijn opgenomen en dat cijfers ontbreken. Om stappen te kunnen gaan zetten voor fondsenwerving moet dit concreet en werkbaar gemaakt worden: meer gericht op de uitvoering.

De reputatie van De Muze moet herijkt worden en actief gemanaged, vanuit een helder beeld wat De Muze wil zijn en voor wie. De capaciteit in kwalitatieve en kwantitatieve zin van de marketeer van De Muze is voor fondsenwerving een belangrijke factor om resultaat te halen.

11

De Muze, 2024, Marketingplan De Muze, p. 1-13.

| 47 | Naar een toekomstbestendige Muze

Quickscans bedrijfsleven, fondsen, vrienden Bedrijfsleven regio Om de potentie voor sponsoring voor De Muze te bepalen, hebben we een quickscan uitgevoerd op basis van deskresearch. De uitkomsten van deze analyse hebben we verrijkt en gevalideerd in gevoerde gesprekken met meerdere zakelijke partijen in en uit de regio Noordwijk. De regio (Duin- en Bollenstreek) kent een grote mate van bedrijvigheid, die vooral bestaat uit MKB-ondernemingen. Er is geen grote industrie met ‘grote merken’ gevestigd in de regio. Wel zijn er veel recreatie- en toeristische bedrijven (hotels, cafés, campings), veel retail en bouwbedrijven. Er zijn een tweetal grotere vervoerbedrijven. Een opvallend groot aantal bedrijven in Noordwijk zijn vermogensbeheerders (privé kapitaal). Deze kunnen voor de fondsenwerving wel interessante prospects zijn als Major Donors (eigenaren). Het zijn geen bedrijven met een actieve handelspositie en zij hebben daarom weinig belang bij sponsoring. Verder zijn er veel tuinbouwbedrijven (bollenkwekerijen), gevestigd in de regio met daarop gerichte dienstverleners, zoals uitzendbureaus. De ondernemersverenigingen zijn goed georganiseerd en ontmoeten elkaar regelmatig. De overkoepelende Noordwijkse Ondernemers Vereniging heeft 500 leden. We constateren dat de economische omstandigheden voor sponsorwerving in de regio relatief gunstig zijn.

We zien echter dat er geen grote sponsoren in de omgeving van De Muze zijn die belang hebben bij een sponsorship. De positie van het theater is daartoe niet onderscheidend genoeg en het publieksbereik te klein. Wel zien we mogelijkheden - onder voorwaarde van een sterke propositie - om een groot aantal sponsors voor kleinere bedragen te verbinden als Maatschappelijke Aandeelhouders. Voor veel bedrijven kan dat een invulling zijn van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Actueel in dat licht is de NL-wetgeving Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en EU-regels op het gebied van Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Bedrijven zoeken een goede invulling voor deze verplichting. Uit onze ervaring weten we dat bedrijven juist in de eigen regio bereid zijn hun winst te besteden aan een maatschappelijk doel, omdat het een bijdrage is aan voorzieningen voor hun werknemers die daar wonen. We denken dat er voor De Muze uitstekende kansen liggen met een meerwaarde voor beide partijen. Met een campagne gericht op het werven van aandeelhouders zou De Muze stapsgewijs - in een aantal jaren - kunnen bouwen aan een grote kring van vaste ondersteuners en ambassadeurs. Naast de inbreng van kapitaal kan dit ook de reputatie van De Muze versterken als ondernemende organisatie (vergroting cultureel ondernemerschap).

Deze wijze van sponsoring blijkt het bedrijfsleven aan te spreken. We hebben een dergelijke campagne inmiddels voor twee culturele projecten (2024-tot heden) succesvol ontwikkeld: in Delft voor Filmhuis Lumen en in Kerkrade voor het Discovery Museum. Beide campagnes lopen momenteel en zijn te vinden op social media en de websites van beide organisaties.

| 48 | Naar een toekomstbestendige Muze

Om hier doelgericht aan te werken moet een uitgebreidere scan (corporate scan) gemaakt worden van het lokale en regionale bedrijfsleven met daaraan gekoppeld een plan voor de benadering in fasen. Ook dit komt aan de orde in fase 2 van onze opdracht. Het bedrijfsleven heeft aangegeven open te staan voor samenwerking. De recreatieve/horecaondernemers geven aan dat het recreatiepubliek niet meer beperkt is tot de zomer, maar dat het een trend is om ook ‘s winters aan zee te verblijven. Daar zou een mooie kans liggen voor bijvoorbeeld joint-promotion in de vorm van in-kind sponsoring genoemd. De Muze kan hiermee zonder kosten het bereik vergroten en nieuwe doelgroepen bereiken. Fondsen De kansen bij fondsen in relatie tot De Muze zijn gebaseerd op onze ervaring en expertise. Voor vele opdrachtgevers zoals theaters en musea maken we fondsenscans (gericht onderzoek naar passende fondsen) voorafgaand aan de aanvragen die we dagelijks begeleiden. Bij de cultuurfondsen zijn vele mogelijkheden, zij het altijd kortlopend (soms voor drie jaar) op projectbasis met een begin en een eind. Enkele geschikte fondsen daarvoor zijn CultuurFonds, Fonds Podiumkunsten, Fonds Cultuur Participatie, VSB Fonds. De fondsen zijn een variëteit van institutionele rijksfondsen, bedrijfsfondsen en een veelheid aan kleine en grote private fondsen.

Vaak zijn ook regionale, meer algemene fondsen bereid bij te dragen op een bepaald thema. Aangevraagd kan worden voor vernieuwende samenwerkingen, eigen producties met een regionaal verhaal, publieksbenadering, jeugd- en jongerenaanbod, ouderen, LHBTI, slavernijen oorlogsverleden en vele verschillende thema’s, bij voorkeur met een educatieve doelstelling. Hiervoor kan in samenwerking met makers programmering gemaakt worden. Een andere rol dan nu, waarin De Muze intermediair is. Het is niet mogelijk om een bijdrage van fondsen te krijgen voor de inkoop van het gebruikelijke theateraanbod. In het kader van de rol van ontwikkelaar van programmering is het een voordeel dat theater zo veelzijdig kan zijn in thema’s en publiek. Voor een theater zijn er meer kansen dan bijvoorbeeld voor een museum dat aan een collectie of onderwerp gebonden is. Het vinden van passende fondsen maakt onderdeel uit van fase 2 van onze opdracht. Het ontwikkelen van onderscheidende programmering zou deel uit kunnen gaan maken van de bedrijfsvoering, net als de fondsenwerving daarvoor. Het is belangrijk dat die kennis de komende jaren geborgd wordt in de organisatie. Uiteraard is het ook een optie om daar externe hulp bij in te zetten. Vrienden en Major Donors De Muze Op basis van onze sectorbrede praktijkervaring in donateurswerving hebben we de werving en tegenprestaties van Vrienden van de Muze bekeken.

| 49 | Naar een toekomstbestendige Muze

Het werven van Vrienden wordt nu ad hoc gedaan zonder plan of jaarlijkse doelstelling. De houding is zeer afwachtend. De informatie erover op de website geeft geen duidelijkheid wat het inhoudt als je Vriend wordt. De uitvoering is in handen van de theaterkassa. Wervingsacties worden niet gehouden. Het verschijnen van het nieuwe programmaboekje blijkt voor bezoekers meestal reden om Vriend te worden, omdat zij in de voorverkoop kunnen reserveren. De tegenprestatie gedurende het seizoen bestaat uit enkele malen gratis entree bij niet verkochte voorstellingen. Dat levert ongenoegen op als klanten al kaarten hebben. Acties zijn niet gepland. Er is geen staffel van wat geldig is voor 1 of 2 personen. We denken dat met een goede aanpak en planning de opbrengst vergroot kan worden. Momenteel zijn er plusminus 138 Vrienden à € 50,-, wat niet inzichtelijk kon worden gemaakt. Van relatiebeheer is geen sprake, het ontbreekt aan overzicht. De Vrienden zijn voornamelijk afkomstig uit de vaste senior bezoekers. Met een goed gericht plan van aanpak zit hier nog veel ruimte voor groei. Daarbij zou ook de verdieping ingezet kunnen worden naar het actief werven van Major Donors (grote private gevers/vermogensbezitters) die veel grotere bedragen zouden kunnen bijdragen. Het maken van het plan daarvoor en daarbij behorende acties behoort bij fase 2 van onze opdracht.

Strategie en advies Voor een strategische uitvoering geldt dat een groot aantal processen als radertjes gelijktijdig moeten gaan lopen. Er moeten realistische te behalen targets worden opgesteld, gebaseerd op deelplannen zoals bijvoorbeeld educatie en programmering. Er moet onderzoek gedaan worden, de organisatie moet kennis verwerven om de keuzes te kunnen maken in een stapsgewijze aanpak. Ook om het werkbaar te houden in relatie tot de targets. Fondsenwerving brengt voor De Muze extra werkzaamheden met zich mee. Goede voorbereiding kost tijd en aandacht. Fondsenwerving raakt aan veel onderdelen van de bedrijfsvoering, denk aan het ontwikkelen van sales skills, relatiebeheer en gastvrijheid. Het is goed om de acties vast te leggen in een routeplan dat één tot anderhalf jaar vooruit kijkt, inclusief de evaluatiemomenten waarop kan worden bijgestuurd. Beoordeling Bedrijfsvoeringskracht: fondsenwerving en sponsoring De bedrijfsvoering is onvoldoende toegerust om op korte termijn aan succesvolle fondsenwerving te beginnen. Hiertoe zijn plannen met doorzicht naar de toekomst nodig. Het ontbreekt De Muze (nog) aan overzicht en slagkracht om deze te ontwikkelen.

| 50 | Naar een toekomstbestendige Muze

5.5 Publiekskracht In het jaarverslag 2023 van De Muze12 is een bezoekersanalyse opgenomen. Deze analyse gaat achtereenvolgens in op de bezoekfrequentie, het moment van aankoop, de leeftijd van de bezoekers en de herkomst van de bezoekers. Dit is zowel gedaan voor de ‘theaterfunctie’ als voor de ‘filmfunctie’ van De Muze. Het valt op dat er relatief weinig herhalingsbezoek is. Dit geldt zowel voor het theater als voor de film. Ook valt het relatief lage aandeel van de theaterbezoekers uit de eigen gemeente op (minder dan een derde komt uit de gemeente Noordwijk). Deze feiten en het gegeven dat de gemiddelde bezetting bij de professionele theatervoorstellingen rond de 60% ligt, maken dat mag worden gesteld dat op dit ogenblik maar een beperkt aantal inwoners van Noordwijk gebruikmaakt van de theaterfunctie. Voor de filmfunctie geldt min of meer hetzelfde. NB Hierbij dient wel te worden aangetekend dat in de bezoekersanalyse de herkomst van een deel van de bezoekers niet bekend en/of geregistreerd is. Hoewel de leeftijd van bijna 22% van de theaterbezoekers niet bekend is, domineren de leeftijdsgroepen 30-40, 40-50, 50-60 en 60–70 jaar. Ruim 65% van de bezoekers zit in deze leeftijdscategorie. Het filmbezoek laat een min of meer vergelijkbaar beeld zien. De Muze heeft een website die in 2023 circa 138.000 actieve gebruikers kende.

Ten opzichte van 2022 betekende dit een toename van ruim 30%. Dit is een herkenbaar beeld. Ook de theatersector digitaliseert in hoog tempo. Daarnaast is De Muze actief op social media. Op Facebook en Instagram had De Muze in 2023 respectievelijk 6.339 en 1.488 volgers. Ook hier is een stijging ten opzichte van 2022 te zien. Overigens merken we op dat de Facebookpagina, na het vertrek van de vorige directeur, opnieuw opgebouwd moest worden. De Muze voert geen (periodiek) klanttevredenheidsonderzoek uit. Tijdens de ‘focusgroepbijeenkomst’/Meedenkavond op 18 maart 2025, als onderdeel van het onderzoek, kwam (samenvattend) het volgende naar voren: De sterke punten van De Muze zijn het diverse aanbod en de rol als ‘cultureel centrum’ voor verenigingen. Tegelijkertijd is er ruimte voor verbetering op het gebied van marketing (zichtbaarheid, ook in de regio), samenwerking met culturele verenigingen en makers, en (cultureel) ondernemerschap. De Muze kan een breder en dynamischer cultureel centrum worden door meer activiteiten overdag te initiëren en een meer uitnodigende sfeer te creëren

12

De Muze, 2024, Jaarverslag De Muze 2023, april 2024, p. 1-16.

| 51 | Naar een toekomstbestendige Muze

rondom de voorstellingen (nazit horeca werd in dit verband genoemd). De tarieven voor het gebruik van het ‘cultureel centrum’ zijn een belangrijk aandachtspunt.

| 52 | Naar een toekomstbestendige Muze

H6 | Ontwikkelingsrichtingen Op basis van onze analyse (zie de hoofdstukken 4 en 5) werken we in dit hoofdstuk een aantal scenario’s c.q. ontwikkelingsrichtingen uit voor het toekomstbestendig maken van De Muze. Voordat we deze ontwikkelingsrichtingen uitwerken en aangeven wat de voordelen, nadelen/risico’s en randvoorwaarden per ontwikkelingsrichting zijn, gaan we in op een aantal uitgangspunten die voor alle drie de ontwikkelingsrichtingen van toepassing zijn. Het is van belang te beseffen dat deze uitgangspunten bestendigd moeten worden alvorens er invulling kan worden gegeven aan één van de scenario’s. Voor de volledigheid betrekken we bij de verdere uitwerking ook het scenario dat het huidige beleid wordt voortgezet (status quo). We hebben dit het ‘0-scenario’ genoemd. Uitgangspunten Voor de ontwikkelingsrichtingen die we in de navolgende paragrafen beschrijven gelden de volgende (algemene) uitgangspunten: a. De keuze voor een bepaalde ontwikkelingsrichting is primair een inhoudelijke keuze. Aan de orde is de vraag welk activiteitenaanbod er op het gebied van professionele podiumkunsten, cultuureducatie en/of ondersteuning van verenigingen past en/of gewenst is bij de aard en schaalgrootte van de gemeente Noordwijk. De daarvoor benodigde structurele middelen zijn een resultante van de inhoudelijke keuze.

Op het moment van besluitvorming dient de bekostiging passend te zijn (rekening houdend met het dan geldende prijspeil). b. De continuïteit is voldoende geborgd. Dit geldt voor het activiteitenaanbod, voor de organisatie en voor het in stand houden van de faciliteiten. Randvoorwaarden ten aanzien van de scenario’s dienen passend te zijn: beschikbare middelen (structurele bekostiging), capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) en een voldoende voor de functie(s) toegerust pand. c. Er dient binnen de organisatie van De Muze voldoende kennis en kunde (in kwalitatieve en kwantitatieve zin) aanwezig te zijn om uitvoering te geven aan de gekozen ontwikkelingsrichting. d. Er wordt een ‘streep onder het verleden’ gezet. De keuze voor een ontwikkelingsrichting betekent een nieuw startpunt en is de koers voor de lange termijn. Dit betekent dat ook vast wordt gehouden aan deze koers (borging koersvastheid). e. Er worden voldoende incidentele middelen beschikbaar gesteld om de gekozen ontwikkelingsrichting te implementeren. Per scenario zijn indicatief de benodigde bedragen weergegeven in tabel 13, en de daarbij behorende toelichting. f. De vermogenspositie dient over voldoende reserves te beschikken om de (gebruikelijke) risico’s die horen bij de exploitatie van een professionele

| 53 | Naar een toekomstbestendige Muze

podiumvoorziening/centrum voor de kunsten zelf te kunnen opvangen. De huidige reservepositie van het theater (ultimo 2023) is op dit moment onvoldoende (zie paragraaf 5.4.1). Een punt van aandacht betreft daarbij ook het vermogen om te investeren (liquiditeit), zie hiervoor ook paragraaf 5.4.1, omdat de investeringsbegroting nog niet in de begroting is opgenomen. g. Ondernemerschap, gericht op het genereren van meer derde geldstromen (commerciële activiteiten, sponsoring, fondsen, et cetera) wordt verder doorontwikkeld. h. Voor de scenario’s dient voldoende draagvlak te zijn vanuit de samenleving. i. Het is van belang om de sturingsinformatie vanuit De Muze te versterken richting de gemeente Noordwijk, zodat proactief en tijdig kan worden gestuurd. Dit kan bijvoorbeeld worden bewerkstelligd door te gaan werken met een begroting met een meerjarenperspectief, waarbij meerdere jaren naar voren wordt gekeken, gebaseerd op een strategische visie. Om invulling te geven aan bovenstaande (kwartiermaken) gaan we uit van een periode van één jaar. Daarvoor dient al wel een keuze te worden gemaakt ten aanzien van onderstaande scenario’s, die richtinggevend zijn. Voor de uitvoering van de scenario’s (invulling geven aan een robuuste Muze) gaan we uit van een implementatie- en bouwperiode van drie jaar.

6.1 ‘0-scenario’: handhaven huidige beleid In dit scenario blijft het beleid van de Stichting De Muze Noordwijk ongewijzigd. Dat geldt ook voor de opdracht die de gemeente Noordwijk aan de stichting verstrekt en voor de daaraan gekoppelde subsidie. De effecten hiervan zijn dat de exploitatietekorten verder zullen oplopen met het faillissement van de stichting als eindresultaat. Dit betekent voor de gemeente Noordwijk een desinvestering. Het maatschappelijk effect is uitval van activiteitenaanbod en (potentieel) publiek en het al dan niet tijdelijk wegvallen van de faciliteiten voor de huidige vaste gebruikers van De Muze. Impliciet gaat het hier om een ‘sterfhuisconstructie’.