Rapportage De Muze 06052025 def

6.2 Ontwikkelingsrichting 1: doorontwikkeling van het huidige inhoudelijke en exploitatiemodel In dit scenario wordt de huidige combinatie van cultureel centrum en professioneel theater podium verder versterkt en doorontwikkeld. Wat dit betekent werken we aan de hand van de navolgende aspecten uit. Tabel 11 Aspecten Scenario

Beschrijving Scenario 1: Doorontwikkeling van het huidige inhoudelijke exploitatiemodel Beschrijving

| 54 | Naar een toekomstbestendige Muze

Toelichting

Inhoudelijke ontwikkeling

Het huidige aanbod van professionele theatervoorstellingen wordt versterkt, niet zo zeer in aantal, maar wel in zichtbaarheid en/of toegankelijkheid. Daarnaast zou moeten worden bekeken of het theater zich wat meer in een specifiek genre zou kunnen specialiseren (bijvoorbeeld in ‘kleinkunst’, ‘muziektheater’ of bepaalde muziekgenres), waardoor De Muze op onderdelen meer onderscheidend wordt ten opzichte van andere initiatieven in de regio en een meer vast publiek aan zich bindt. Er wordt ook meer aanbod geïnitieerd dat een relatie heeft met thema’s die in de gemeente Noordwijk spelen en/of dat een verbinding legt met lokale makers. Er wordt zoveel als mogelijk vraaggestuurd geprogrammeerd. Dit vraagt ook om een grotere betrokkenheid van de inwoners bij het tot stand komen van het programma. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van een ‘programmaraad’ of ‘carte blanche-avonden’, waar inwoners zelf kunnen programmeren. Het profiel van de filmvoorstellingen wordt aangescherpt, bijvoorbeeld door te kiezen voor een overwegend ‘arthouse-aanbod’. Daarmee wordt een meer onderscheidend aanbod gecreëerd en (bijgevolg) een meer vaste bezoekersgroep. De rol van De Muze verschuift van faciliteerder naar cocreator en co-producent als het gaat om amateurkunst en community cultuur.

Effecten op het publieksbereik

De toegankelijkheid voor het publiek dat is geïnteresseerd in professionele podiumkunsten wordt vergroot. Er wordt gebouwd aan een meer vast publiek van liefhebbers van het filmprogramma. Meer maatschappelijke organisaties kunnen gebruikmaken van De Muze.

Aansluiting op gemeentelijke beleidskaders

Dit scenario sluit aan op de uitvoeringslijnen van de thema’s ‘Iedereen doet mee’ en ‘Van zee tot bollenveld'. Tevens sluit het aan op de uitgangspunten van de besluitvorming over de dorpshuizen in 1997, maar afsprakenkader behoeft wel actualisatie. De betekenis van De Muze voor het toeristische beleid zal vrij marginaal blijven.

In beginsel geen uitbreiding van het programma, maar wel inhoudelijke verdieping en vergroten publieksbereik. Faciliteiten cultureel centrum toegankelijk maken voor meer verenigingen, makers en/of culturele initiatieven middels verlaging tarieven. ‘Exclusief’ gebruik zoveel als mogelijk beperken. Dit kan betekenen dat een of meerdere gebruikers van De Muze moeten omzien naar nieuwe (structurele) huisvesting.

Het valt op dat er in de gemeentelijke cultuurnota weinig tot niets is terug te vinden over het belang van een professionele theaterfunctie voor de gemeente Noordwijk. Vraagt om een

| 55 | Naar een toekomstbestendige Muze

herijking van de thans geldende tarieven om zo De Muze toegankelijker te maken en te houden voor meer verenigingen en/of culturele en cultureelmaatschappelijke initiatieven. Dit heeft effecten op de exploitatie. Organisatorische ontwikkeling

In de huidige organisatiesetting hebben de huidige medewerkers naar beste kunnen hun rol vervuld. Zoals eerder geconstateerd is een verdere professionaliseringsslag noodzakelijk. Het is belangrijk om met name te investeren in kwaliteit en competenties, en in de aansturing daarvan (heldere doelen formuleren, duidelijke afspraken over processen en werkwijzen et cetera), en niet zo zeer in een uitbreiding van de personele capaciteit, want die is al redelijk passend bij de schaalgrootte van De Muze. Aandachtsgebieden zijn: ● hands on marketing ● financiële administratie en control ● HRM ● relatiebeheer ● projectontwikkeling en begeleiding

Basisformatie: directie/ programma: 0,8 marketing: 0,5 administratie: 0,5 techniek: 1,5 receptie / ticketing: 1,0 hospitality: 1,2 projecten: 0,8 totaal: 6,3 Cultuurcoach blijft vanzelfsprekend een combinatiefunctionaris.

In dit scenario wordt de cultuurcoach gestationeerd bij De Muze (i.p.v. bij het Sportbedrijf). Governance

Na implementatie kan worden overgegaan naar een bestuurder - RvT-model. Kennis van de podiumkunstensector, van bedrijfsvoering en cultureel ondernemerschap dienen in voldoende mate geborgd te zijn in de RvT. Bestuurder is in staat om niet alleen artistiek-inhoudelijk, maar ook bedrijfseconomisch leiding te geven aan de (nieuwe) Muze.

Faciliteiten

Investeringsplanning op orde brengen en uitvoeren. Meer huiselijkheid creëren in het entree-/horecagebied. Kleine zaal en overige ruimten behoeven een upgrade, want deze missen een eigentijdse uitstraling. Horecaservice dient te worden verbeterd.

| 56 | Naar een toekomstbestendige Muze

Stelpost opnemen voor upgrade faciliteiten.

Mogelijkheden commerciële exploitatie

Deze zijn vanwege de schaalgrootte van De Muze, de beheerafspraken met de bewoners van de appartementen en het primaat van de ‘culturele exploitatie’ beperkt.

Effecten op de bedrijfsvoering

De gemiddelde zaalbezetting gaat omhoog. Dit leidt weliswaar tot hogere recettes, maar ook tot hogere inkoopkosten programma (groot deel van de recette gaat naar het gezelschap en/of artiest). Er is ruimte om de kaartprijs voor een filmvoorstelling te verhogen. Dit leidt tot een meeropbrengst. Een betere zaalbezetting bij zowel de professionele theatervoorstellingen als bij de filmvoorstellingen leidt tot meer horecabestedingen. Dat geldt ook voor een intensiever gebruik van het cultureel centrum, zeker als de horeca klantvriendelijker/servicegerichter wordt en een betere uitstraling krijgt.

Vormgeving subsidierelatie

Zie exploitatieraming op hoofdlijnen voor de te verwachten gemeentelijke bijdrage in dit scenario. Het is belangrijk dat de gemeente de voortgang van de doorontwikkeling van De Muze goed monitort, middels bijvoorbeeld periodieke bestuurlijke overleggen en op basis van een meerjarig financieel perspectief, opgesteld door De Muze. Het financieel toegankelijk maken van het cultureel centrum voor meer organisaties en/of makers vraagt mogelijk om een herziening van het subsidiemodel.

Vraagt om een meer proactieve rol van zowel de gemeente als van de stichting. Periodieke gesprekken op basis van een tussentijdse bestuurs- en/of managementrapportage.

Potentieel externe financiering (sponsoring, fondsen)

Externe aanvullende financiering op termijn is mogelijk, maar betekent ook extra kosten inzet op marketing en relatiebeheer. De Muze zal tijd nodig hebben om haar nieuwe imago te bewijzen. Financiering door fondsen blijft altijd incidenteel en gericht op speciale producties of samenwerkingen. Voor grote sponsoren biedt De Muze geen waardepropositie. Het opbouwen van een kring van sponsoren uit de regio vraagt een goede reputatie en inzet in netwerken.

Betekent investering in uren voor marketing en relatieopbouw. Voor ontwikkeling van vernieuwende producties is ruimte voor innovatie nodig. Op termijn ook inzet werving nodig.

Voorwaarden voor implementatie

Eerst basis op orde brengen: governance, organisatiestructuur, processen en systemen, HRM, pr & marketing.

Vraagt een eenmalige investering (naast een structurele subsidie die nodig

Stichting dient een strategisch ondernemingsplan en een

| 57 | Naar een toekomstbestendige Muze

Risico’s

meerjarige exploitatie- en investeringsraming op te stellen.

is voor doorontwikkeling en het in stand houden van dit model).

Besluitvorming gestuurd door geld. Niet op basis van inhoud.

Zie belang: ‘basis op orde’.

Doorontwikkelen met een organisatie die daar onvoldoende is voor geëquipeerd. Vaste gebruikers moeten meebewegen met de nieuwe opzet van en/of werkwijze binnen het cultureel centrum. Overige aandachtspunten

Doorontwikkeling en implementatie van dit nieuwe model vragen tijd (nieuwe werkwijze, andere competenties, proactief handelen, opbouwen nieuwe doelgroepen en samenwerkingspartners, et cetera). Vraagt ook uitdrukkelijk om afstemming, samenwerking en/of mogelijk integratie met andere organisaties die zich (nu al) bezighouden met talentontwikkeling, bijvoorbeeld Kunstklank. In dit scenario zal in de praktijk het primaat blijven liggen bij de professionele theaterfunctie (‘reguliere programmering gaat voor’). Dit beperkt de gebruiksmogelijkheden van De Muze voor andere activiteiten.

6.3 Ontwikkelingsrichting 2: doorontwikkelen van De Muze naar een ‘gemeenschapshuis 3.0’ In dit scenario ontwikkelt De Muze zich door naar een ‘Gemeenschapshuis 3.0’: een plek voor laagdrempelige ontmoeting, amateurkunst, educatieve activiteiten en talentontwikkeling; meer ‘broedplaats’ dan (professioneel) theater en met een participatieve programmering. We werken in onderstaand schema dit scenario nader uit. Tabel 12

Beschrijving Scenario 2: Doorontwikkelen van De Muze naar een ‘gemeenschapshuis 3.0’

Aspecten Scenario

Beschrijving

Inhoudelijke ontwikkeling

De inhoudelijke focus komt te liggen op activiteiten voor, met en/of door de gemeenschap van Noordwijk met ‘kunst en cultuur’ als drager. Het betreft met name een

| 58 | Naar een toekomstbestendige Muze

Toelichting

doorontwikkeling van het onderdeel ‘cultureel centrum’, maar dan veel meer faciliterend en initiërend dan nu het geval is. Ontmoeting, participatie, talentontwikkeling, cocreatie, ruimte voor makers uit Noordwijk en ‘zelfsturing’ zijn belangrijke aandachtsgebieden. Het theater is er primair voor de amateur- en/of lokale kunst, maar wordt incidenteel ook gebruikt voor 'try-outs' uit het reguliere theateraanbod. Het theater wordt daarmee ook meer een werkruimte/werkplaats voor repetities, doorlopen en workshops. Kortom, De Muze als “gemeenschapshuis 3.0”. Een ‘filmfunctie’ past als laagdrempelige vrijetijdsbesteding goed in dit concept, onder de voorwaarde dat het inhoudelijk profiel wordt aangescherpt (zie ook scenario 1). Effecten op het publieksbereik

‘Eigenaarschap’ komt meer bij de gemeenschap te liggen. Dit zal een positief effect hebben op het aantal inwoners dat gebruikmaakt en/of betrokken is bij de De Muze.

Aansluiting op gemeentelijke beleidskaders

Dit scenario sluit aan op de uitvoeringslijn van het thema ‘Iedereen doet mee’. Tevens sluit het aan op de uitgangspunten van de besluitvorming over de dorpshuizen in 1997, maar het afsprakenkader dient wel te worden geactualiseerd. Dit scenario heeft geen raakvlakken meer met het toeristisch beleid.

Organisatorische ontwikkeling

Focus verschuift van een zelfprogrammerende organisatie naar een meer ‘netwerkorganisatie’. De Muze is primair een schakel tussen culturele en/of maatschappelijke initiatieven en een ‘linking pin’ in de culturele keten. Coachend, faciliterend, soms initiërend. Dit vraagt om andere competenties dan die nodig zijn voor het programmeren, exploiteren en in stand houden van een theater. Er wordt veel meer, dan nu het geval is, projectmatig gewerkt.

Basisformatie: directie: 0,8 marketing: 0,3 administratie: 0,5 techniek: 1,0 receptie / ticketing: 0,5 hospitality: 1,0 projecten: 2,0 totaal: 6,1 Cultuurcoach blijft vanzelfsprekend een combinatiefunctionaris.

Governance

Na implementatie kan worden overgegaan naar een bestuurder - RvT-model. Kennis van het werkveld (amateurkunst) en van bedrijfsvoering, en ervaring met cultureel ondernemerschap dienen in voldoende mate geborgd te zijn in de RvT, zo ook afstand tot de dagelijkse gang van zaken binnen De Muze. Bestuurder is in staat

| 59 | Naar een toekomstbestendige Muze

om niet alleen artistiek-inhoudelijk, maar ook bedrijfseconomisch leiding te geven aan de (nieuwe) Muze. Faciliteiten

Investeringsplanning op orde brengen en uitvoeren. Vraagt uitdrukkelijk om een ander gebruik van het gebouw (“ontheiligen” van de theaterfunctie, huiskamersfeer creëren, grote zaal wordt meer werk- en productieruimte. De kleine zaal en overige ruimten behoeven een upgrade, want deze missen een eigentijdse uitstraling. Horeca-service dient te worden verbeterd.

Mogelijkheden voor commerciële exploitatie

Deze zijn vanwege de schaalgrootte van De Muze, de beheerafspraken met de bewoners van de appartementen en het primaat van de ‘culturele exploitatie’ beperkt. Maar dit scenario biedt wel mogelijkheden om de horecainkomsten te vergroten.

Effecten op de bedrijfsvoering

Hogere vaste lasten door een intensiever gebruik van het gebouw. Minder opbrengsten uit programma, maar ook minder activiteitenkosten. Intensiever gebruik kan leiden tot aanzienlijke opbrengsten uit de horeca.

Vormgeving subsidierelatie

Zie exploitatieraming op hoofdlijnen voor de te verwachten gemeentelijke bijdrage in dit scenario. Het is belangrijk dat de gemeente de voortgang van de doorontwikkeling van De Muze goed monitort, middels bijvoorbeeld periodieke bestuurlijke overleggen. Het financieel toegankelijk maken van het cultureel centrum en het theater voor meer organisaties en/of makers vraagt mogelijk een herziening van het huidige subsidiemodel.

Vraagt om een meer proactieve rol van zowel de gemeente als van de stichting. Periodieke gesprekken op basis van een tussentijdse bestuurs- en/of managementrapportage.

Potentieel externe financiering (sponsoring, fondsen)

Externe aanvullende financiering biedt goede kansen. Het nieuwe profiel van De Muze kan direct en eenduidig in de markt gezet worden. Voor financiering door fondsen zijn er meer mogelijkheden door bredere programmering en samenwerking met maatschappelijk/sociale partners. Voor grote sponsoren biedt de Muze geen waardepropositie. Voor het opbouwen van een kring van sponsoren uit de regio zijn kansen groter door vermaatschappelijking van de inhoudelijke opdracht en een breder publieksbereik.

Vraagt direct voorziening in uren marketing, relatieopbouw en werving. Biedt meer kansen voor ontwikkeling, vernieuwende samenwerkingen en bijbehorende steun.

Voorwaarden voor

Eerst basis op orde brengen: governance, organisatiestructuur, processen en systemen, HRM, pr &

Vraagt een eenmalige

| 60 | Naar een toekomstbestendige Muze

implementatie

marketing. Stichting dient een strategisch ondernemingsplan en een meerjarige exploitatie- en investeringsraming op te stellen.

Risico’s

Besluitvorming gestuurd door geld. Niet op basis van inhoud. Doorontwikkelen met een organisatie die daar onvoldoende is voor geëquipeerd. Vaste gebruikers moeten meebewegen met de nieuwe opzet van en/of werkwijze binnen het cultureel centrum. Gebouw kent beperkingen. Nieuwe functie en werkwijze stellen ook andere eisen aan de faciliteiten. Mogelijkheden/onmogelijkheden moeten nader worden onderzocht.

Overige aandachtspunten

Doorontwikkeling en implementatie van dit nieuwe model vragen tijd (nieuwe werkwijze, andere competenties, proactief handelen, deels nieuwe doelgroepen, et cetera).

investering (naast een structurele subsidie die nodig is voor doorontwikkeling en het in stand houden van het nieuwe model.

6.4 Subvariant ontwikkelingsrichtingen 1 en 2: publiek-private samenwerking (PPS) Deze ‘subvariant’ gaat uit van model dat de gehele exploitatie van De Muze of een deel ervan bij een private ondernemer komt te liggen. Daarbij zijn in beginsel de volgende modellen mogelijk: ● De exploitatie wordt in zijn geheel overgedragen aan een private partij onder de voorwaarde dat deze partij een van tevoren afgesproken aantal culturele en/of cultureel-maatschappelijke activiteiten zal blijven organiseren. ● De horeca-exploitatie van De Muze wordt uitbesteed aan een private ondernemer; de culturele exploitatie en de verhuur blijven bij de stichting. ● De horeca-exploitatie (overdag en tijdens activiteiten) en de verhuur van ruimten worden uitbesteed aan een private ondernemer. De culturele exploitatie blijft bij de stichting. ● Er worden een of meer commerciële functies geïntegreerd in het gebouw van De Muze (denk bijvoorbeeld aan een beperkt aantal hotelkamers of een toeristische voorziening). Op basis van ervaringen met vergelijkbare constructies elders in het land en/of haalbaarheidsonderzoeken naar dergelijke modellen, en tevens kijkend naar de schaalgrootte

| 61 | Naar een toekomstbestendige Muze

van De Muze, achten we de vormgeving van de scenario’s 1 en 2 binnen een PPS-constructie niet realistisch. Om tot een renderend businessmodel te kunnen komen zal een private ondernemer tenminste een substantieel beslag moeten kunnen leggen op de faciliteiten en op de gebruikstijden van De Muze. Dit zal ten koste gaan van de gebruiksmogelijkheden voor culturele en cultureel-maatschappelijke activiteiten, nog los van de vraag of het binnen de schaalgrootte en beperkingen van het gebouw überhaupt mogelijk is om een sluitende (commerciële) exploitatie te realiseren. Er zijn slechts een zeer beperkt aantal theaters/podiumkunstvoorzieningen in Nederland die privaat worden geëxploiteerd. Dit zijn dan grotere theaters (1.000 capaciteit) met een uitgebreide congresfaciliteit (Spant! In Bussum) en/of een hotelaccommodatie (Theaterhotel Roermond, Figi Zeist). Maar ook deze ondernemingen onderhouden voor het culturele deel van de exploitatie een subsidierelatie met hun respectievelijke gemeenten.

6.5 Exploitatieopzet scenario’s 1 en 2 In deze paragraaf presenteren we de exploitatieopzet van de genoemde scenario’s. Onderstaand schema geeft de exploitatieopzet voor De Muze weer voor een lopend jaar (Tbegroting) voor scenario 1 en 2. Deze begroting is afgezet tegen de huidige situatie van De Muze (IST), vormgegeven door middel van de jaarrekeningen 2023 en 2024 en de begroting 2025. Eerder in dit hoofdstuk zijn de belangrijkste uitgangspunten en aannames al besproken. In deze paragraaf lichten we de componenten van de exploitatie nader toe. Zoals geduid in het begin van dit hoofdstuk, dienen een aantal zaken (uitgangspunten) eerst op orde te worden gebracht. Tabel 13

Benodigde middelen om uitvoering te geven aan de uitgangspunten ten aanzien van de scenario’s voor De Muze

Meerkosten basis op orde Kosten

Toelichting

Interim-bestuurder

€ 117.760 Mandaat van bestuur om 'achterstallig onderhoud' rondom personeelsdossier, organisatiestructuur en governance weg te werken. Implementatie voorbereiding scenario's.

Herstructurering

€ 180.000 Herstructurering van organisatie - budget voor frictiekosten en het aannemen van nieuw personeel (stelpost). Herschikking van taken nodig om tot een effectievere organisatie te komen. We adviseren om een stelpost op te nemen.

Processen herstructureren

€ 25.000 De processen dienen op orde te worden gebracht, om vervolgens geïmplementeerd en geborgd te worden in de organisatie van de Muze.

| 62 | Naar een toekomstbestendige Muze

Onvoorzien

€ 32.276 10%

Totaal

€ 355.036

Reparatie dekking kapitaallasten vervanging

€ 120.802 Structureel - opgenomen in de exploitatieopzet van de scenario's

| 63 | Naar een toekomstbestendige Muze

Tabel 14

Overzicht exploitatie (T-begroting) scenario’s voor De Muze

IST - situatie De Muze

BATEN

Realisatie 2023

Realisatie 2024

Begroting 2025

Scenario 1 Doorontwikkele n

Scenario 2 Gemeenschapshuis 3.0

Begroting T

Begroting T

Opbrengsten Omzet bioscoop

€ 156.878

€ 146.856

€ 120.000

€ 328.500

€ 328.500

Omzet theater

€ 326.798

€ 350.542

€ 300.000

€ 438.178

€ 100.000

Omzet horeca

€ 191.936

€ 172.788

€ 180.000

€ 254.666

€ 198.550

Culturele verhuur zalen

€ 66.234

€ 59.281

€0

€ 35.000

€ 40.000

€0

€0

€0

€ 25.000

€ 40.000

Commerciële verhuur zaken

€ 77.022

€ 52.784

€ 130.000

€ 100.000

€ 100.000

Overige

€ 42.183

€ 61.670

€ 60.000

€ 60.000

€ 60.000

Verhuur techniek

€ 9.066

€ 7.101

€0

€ 10.000

€ 20.000

€ 870.117

€ 851.022

€ 790.000

€ 1.251.343

€ 887.050

Inkopen theater

€ 319.984

€ 357.471

€ 288.000

€ 446.839

€ 100.000

Inkopen bioscoop

€ 79.827

€ 70.061

€ 60.000

€ 156.718

€ 156.718

Inkopen horeca

€ 47.145

€ 48.318

€ 45.000

€ 50.933

€ 39.710

Inhuur materialen

€ 12.318

€ 17.861

€ 14.000

€ 20.000

€ 30.000

€ 139

€ 267

€0

€0

€0

€ 459.413

€ 493.978

€ 407.000

€ 674.490

€ 326.428

Subsidie gemeente Noordwijk structurele activiteiten

€ 282.412

€ 289.755

€ 297.289

€ 292.000

€ 292.000

Subsidie gemeente Noordwijk huurlasten

€ 90.938

€ 93.302

€ 93.302

€ 95.000

€ 95.000

€0

€ 200.000

€0

€ 110.000

€ 90.000

€ 81.590

€ 83.712

€0

€ 211.000

€ 211.000

Omzet sponsoring en advertentie

Totaal Kostprijs van de opbrengsten

Emballage Totaal kostprijs van de opbrengsten Overige exploitatieopbrengsten

Aanvullende subsidie gemeente Noordwijk Subsidie vervangingsinvesteringen overschot

| 64 | Naar een toekomstbestendige Muze

Fondsen

€0

€ 26.000

€0

€ 30.000

€ 40.000

€ 21.961

€0

€0

€0

€0

€ 476.901

€ 692.769

€ 390.591

€ 738.000

€ 728.000

€ 1.347.018

€ 1.543.791

€ 1.180.591

€ 1.989.343

€ 1.615.050

€ 887.605

€ 1.049.813

€ 773.591

€ 1.314.853

€ 1.288.622

Totaal personele lasten

€ 461.027

€ 455.341

€ 477.520

€ 596.900

€ 549.148

Totaal afschrijvingslasten

€ 24.511

€ 7.438

€ 25.750

€ 204.514

€ 224.514

Totaal overige personele beloningen

€ 33.997

€ 38.690

€ 34.550

€ 48.363

€ 38.690

€ 405.346

€ 320.217

€ 325.375

€ 348.252

€ 379.991

Totaal verkoopkosten

€ 3.520

€ 3.779

€ 6.200

€ 40.000

€ 20.000

Totaal kantoorkosten

€ 57.129

€ 66.346

€ 58.200

€ 46.560

€ 46.560

Totaal algemene kosten

€ 31.161

€ 29.327

€ 38.500

€ 21.995

€ 21.995

€ 5.943

€ 4.079

€ 2.983

€ 5.000

€ 5.000

TOTAAL LASTEN

€ 1.022.634

€ 925.217

€ 969.078

€ 1.311.584

€ 1.285.899

TOTAAL BEDRIJFSRESULTAAT

-€ 135.029

€ 124.596

-€ 195.487

€ 3.269

€ 2.723

-€ 2.983

€ 4.168

€0

€0

-€ 138.012

€ 128.764

€ 3.269

€ 2.723

Overige subsidies ivm Corona Totaal overige exploitatieopbrengsten TOTAAL BATEN TOTAAL NETTO BATEN LASTEN

Totaal huisvestingslasten

Diverse baten en lasten

Financiële baten en lasten RESULTAAT

-€ 195.487

Toelichting op de exploitatie ● Omzet bioscoop. Voor beide scenario’s wordt uitgegaan van een verbetering van het aantal bezoekers per filmvoorstelling. De gemiddelde bezetting per film is gemiddeld 15. In beide scenario’s verwachten we dat dit kan worden verbeterd naar een gemiddelde bezetting per filmvoorstelling van gemiddeld 25. We gaan hierbij uit van een gemiddelde besteding van € 10 per bezoeker per film. Uitgaande van 1.314 voorstellingen per jaar wordt in de scenario 1 en 2 toegewerkt naar een aantal bezoekers van 32.850. Dat betekent per scenario een begrote omzet van € 328.500. ● Omzet theater. In scenario 1 wordt uitgegaan van een doorontwikkeling van het theater, waarbij het aantal bezoekers wordt vergroot. Het huidige gemiddelde bezettingspercentage van de theatervoorstellingen is 60%. In scenario 1 gaan we ervan uit dat het bezettingspercentage kan worden verhoogd naar 75%. Dit kan worden

| 65 | Naar een toekomstbestendige Muze

●

●

●

●

●

gerealiseerd door een professionelere PR&M, slimmere programmering, et cetera. In de berekening voor de omzet van het theater in scenario 1 wordt uitgegaan van 75 voorstellingen op jaarbasis met een maximale capaciteit van 343. Uitgaande van een gemiddelde bezettingsgraad van 75% gaan we voor scenario 1 uit van 19.294 bezoekers per jaar voor het theater. We gaan uit van een gemiddelde besteding van € 23 per bezoeker per voorstelling. De omzet bedraagt dan € 438.178 voor scenario 1. In scenario 2 wordt op een andere manier invulling gegeven aan het theater. Zoals aangegeven wordt ingezet op try-outs en voorstellingen in samenwerking met lokale en regionale amateurgezelschappen. We gaan hierbij uit van een omzet van € 100.000, omdat er sprake is van minder bezoekers (10.000) en een lagere gemiddelde besteding per bezoeker (€ 10). Omzet horeca. In scenario 1 gaan we uit van een gemiddelde horecabesteding van € 3,00 bij bioscoopbezoek en € 4,50 (+ € 1,00 theatertoeslag) bij theaterbezoek. In scenario 2 gaan we uit van € 3,00 alleen voor bioscoopbezoek. Hierbij maken we de opmerking dat een echt commerciële invulling niet mogelijk is. Dat heeft onder meer te maken met de beperkingen ten aanzien van de locatie. Binnen De Muze zijn ook appartementen gevestigd, waarbij bijvoorbeeld de exploitatie van een terras niet mogelijk is.

Daarnaast constateren we op basis van de gesprekken met de lokale horeca en ondernemers, dat een ‘zelfstandige’ horeca (dus meer dan alleen maar ondersteunend aan de voorstellingen) in de Muze niet gewenst is vanwege oneerlijke concurrentie (De Muze wordt gesubsidieerd). Omzet culturele verhuur. We gaan in scenario 1 uit van minder verhuur voor verenigingen en maatschappelijke instellingen ten gunste van meer commerciële verhuur. Bij aanname is een baat op dit vlak voor scenario 1 van € 35.000. In scenario 2 gaan we uit van meer gebruik door verenigingen en maatschappelijke instellingen, maar tegen lagere tarieven. Dit heeft als doel om De Muze laagdrempeliger te maken en invulling te geven aan gemeenschapshuis 3.0. We ramen hierbij een inkomst van € 40.000. Omzet sponsoring en advertentie. Op dit moment is er nauwelijks sprake van inkomsten uit sponsoring. Hier liggen mogelijkheden. Op basis van voorbeelden elders ramen we € 25.000 voor scenario 1 en € 40.000 voor scenario 2. De praktijk leert dat bedrijven eerder geneigd zijn om maatschappelijke initiatieven te sponsoren, daarom ramen we de inkomsten voor dit onderdeel voor scenario 2 hoger. Commerciële verhuur. Zoals eerder aangegeven liggen er vanuit de nieuwe directeur plannen om de inkomsten op dit vlak te vergroten. Deze potentie is zeker aanwezig, maar gaat binnen de huidige situatie wel ten koste van iets.

In scenario 1 gaat dit ten koste van de verhuur aan verenigingen en maatschappelijke instellingen. In scenario 2 gaat dit ten koste van de theaterfunctie. Verhuur techniek. In scenario 1 hebben we de inkomsten voor dit onderdeel gelijk gelaten ten aanzien van de realisatie 2023. In scenario 2 gaan we uit van een

| 66 | Naar een toekomstbestendige Muze

●

●

●

●

●

●

verdubbeling van de inkomsten, omdat er meer mogelijkheden aanwezig zijn om deze diensten aan te bieden aan de gebruikers van De Muze. Inkopen theater. Het huidige dekkingspercentage op de inkoop van theatervoorstellingen bedraagt 98,06%. Dit percentage is toegepast op de omzet van het theater in scenario 1 om de inkoopkosten te bepalen. Dit percentage duidt in hoeverre geld wordt verdiend (> 100%) of toegelegd op de voorstelling (< 100%). In scenario 2 wordt uitgegaan van een dekkingspercentage op de inkoop van 100%. Dat wil zeggen dat de baten vanuit de kaartverkoop van het theater de inkoopkosten van het theater dekken. Inkopen bioscoop. Het huidige dekkingspercentage op de inkoop van de filmvoorstellingen is 209,61%. Dit percentage is toegepast op beide scenario’s om de inkoopkosten te bepalen. Inkopen horeca. In beide scenario’s zien we mogelijkheden om de inkoopvoorwaarden met betrekking tot horeca te verbeteren. We denken dat een percentage van 20% haalbaar is. Dat is nu 25%. Inhuur materialen. Omdat in beide scenario’s sprake is van meer bezoekers en dus meer reuring, schatten we in dat deze kosten zullen stijgen door een frequenter en intensiever gebruik. Subsidie van de gemeente Noordwijk.

De subsidie van de gemeente Noordwijk bestaat uit de volgende componenten: ○ Subsidie voor structurele activiteiten - in beide scenario’s blijft dit bedrag (inclusief indexatie) hetzelfde. ○ Subsidie voor de huurlasten - in beide scenario’s blijft dit bedrag (inclusief indexatie) hetzelfde omdat de huurlasten ook hetzelfde blijven voor De Muze. ○ Subsidie voor vervagingsinvesteringen - in beide scenario’s gaat dit bedrag omhoog. Dit heeft te maken met het activeren van de noodzakelijke vervangingsinvesteringen. ○ Subsidie aanvullend - sluitpost om te komen tot een structureel sluitende exploitatie van de scenario’s. ○ De totale bijdrage van de gemeente Noordwijk om te komen tot een structureel sluitende exploitatie bij scenario 1: € 708.000. Dit betreft een totaalbedrag en is inclusief de huidige subsidies van de gemeente Noordwijk. ○ De totale bijdrage van de gemeente Noordwijk om te komen tot een structureel sluitende exploitatie bij scenario 2: € 688.000. Dit betreft een totaalbedrag en is inclusief de huidige subsidies van de gemeente Noordwijk. Fondsen. Op dit moment is er beperkt sprake van inkomsten uit fondsenwerving. Hier liggen mogelijkheden. Op basis van voorbeelden elders ramen we € 30.000 voor scenario 1 en € 40.000 voor scenario 2. De praktijk leert dat fondsen eerder geneigd zijn om

| 67 | Naar een toekomstbestendige Muze

●

●

●

●

●

●

●

maatschappelijke initiatieven te bekostigen, daarom ramen we de inkomsten voor dit onderdeel voor scenario 2 hoger. Personele lasten. We gaan er in scenario 1 vanuit dat de omvang van de organisatie in fte volstaat voor uitvoering van het scenario. In de huidige organisatiesetting hebben de huidige medewerkers naar beste kunnen hun rol vervuld. Zoals eerder geconstateerd is een verdere professionaliseringsslag noodzakelijk om het gewenste niveau te realiseren. Dit betekent dat de organisatie anders ingericht en anders georganiseerd moet worden met nieuwe professionals die meer kosten. We ramen daarom 25% meer aan personele lasten in scenario 1. In scenario 2 gaan we uit van eenzelfde ontwikkeling als bij scenario 1, maar dan stijgen de personele lasten met 15%. Dit laatste omdat de professionele theaterfunctie in scenario 2 minder van belang is. Hiermee anticiperen we op de mogelijkheid voor De Muze om kwalitatief passend personeel aan te trekken en te anticiperen op de ontwikkeling van de personele lasten als gevolg van de CAO Podiumkunsten. Afschrijvingslasten. In scenario 1 gaan we uit van de vervangingsinvesteringen zoals begroot door De Muze. Dit betreft een gemiddelde structurele kapitaallast van € 204.514. In scenario 2 gaan we ook uit van dat bedrag. Daarnaast ramen we een investering van € 400.000 om het gebouw van De Muze om te bouwen tot een gemeenschapshuis 3.0.

Dit resulteert in een verhoging van de afschrijvingslasten van + € 20.000. Overige personele beloningen. Voor scenario 1 hanteren we een verhoging van deze kosten van 15%. Dit is in lijn met de aanname bij personele lasten voor dit scenario. Voor scenario 2 houden we deze kosten gelijk met de gerealiseerde lasten in 2023. Huisvestingslasten. De huurlasten in beide scenario’s blijven gelijk en conform de reeds gemaakte afspraken met de gemeente. De kosten van energie en schoonmaak stijgen in scenario 1 met 15% en in scenario 2 met 25%. Dit als gevolg van een intensiever gebruik van De Muze. Dit geldt ook voor de beveiligingskosten. Het onderhoud stijgt ook in beide scenario’s. Verkoopkosten. Dit betreft het budget voor PR&M. In scenario 1 ramen we hiervoor een bedrag van € 40.000. Dit bedrag is bedoeld voor campagnes, et cetera, met als doel om meer bezoekers naar De Muze te trekken. In scenario 2 gaan we uit van een lager bedrag (€ 20.000), omdat het professionele theater een kleiner belang heeft. Kantoorkosten. Door te investeren in het op orde brengen van de processen, alsmede meer digitaal te werken, verwachten we in beide scenario’s een besparing van 20% op deze kosten. Algemene kosten. De kosten van de administratie zijn in beide scenario’s op orde gebracht, waardoor op de kosten onder deze kan worden bespaard.

Denk hierbij aan lagere administratiekosten, kosten van de accountant, ontdubbeling van verzekeringen, et cetera.

| 68 | Naar een toekomstbestendige Muze

In paragraaf 5.4 hebben we een tabel (tabel 7) weergegeven met de kengetallen aangaande de exploitatie van De Muze. In onderstaande tabel is dit aangevuld voor scenario 1 en scenario 2. Tabel 15

Ontwikkeling kengetallen exploitatie scenario’s De Muze.

Kengetallen exploitatie

Realisatie 2023

Realisatie 2024

Begroting 2025

Scenario 1 Doorontwikkelen

Scenario 2 Gemeenschapshuis 3.0

% afhankelijkheid subsidies

35,40%

44,87%

33,08%

37,10%

45,08%

% eigen verdiencapaciteit

64,60%

55,13%

66,92%

62,90%

54,92%

% personele lasten

45,08%

49,21%

49,28%

45,51%

42,71%

% huisvestingslasten

39,64%

34,61%

33,58%

26,55%

29,55%

Inkooppercentage horeca

24,56%

27,96%

25,00%

20,00%

20,00%

Brutomarge horeca (excl. personeel)

75,44%

72,04%

75,00%

80,00%

80,00%

| 69 | Naar een toekomstbestendige Muze

H7 | Bevindingen en aanbevelingen 7.1 Bevindingen Op basis van onze analyse (zie de hoofdstukken 4 en 5) komen we tot de volgende bevindingen. 1. De Muze presenteert zichzelf als een multifunctioneel kusttheater op een unieke locatie. Het professionele podiumkunstenaanbod dat door de stichting wordt geïnitieerd en/of wordt ingekocht, beoordelen we als zijnde ‘passend’ bij de schaalgrootte en geografische ligging van de gemeente Noordwijk. Maar gezien de toegankelijkheid van het programma-aanbod en de omvang van het verzorgingsgebied, beoordelen we het publieksbereik met een gemiddelde zaalbezetting van 60% (2024) wel als ‘relatief laag’. De Muze zou meer publiek kunnen trekken door haar zichtbaarheid in Noordwijk en de regio te vergroten (investeren in pr & marketing), de hospitality te verbeteren (investeren in horeca) en door meer accenten te leggen in het programma-aanbod (investeren in genres, waarmee De Muze zich zou kunnen onderscheiden van andere theaters). Ook is het belangrijk dat De Muze meer ‘vraaggestuurd’ gaat programmeren. Hiervoor is het nodig om de gemeenschap actief te betrekken bij het tot stand komen van het programma-aanbod vanuit De Muze. 2. Als we kijken naar de bezoekcijfers pre-COVID-19, dan kunnen we vaststellen dat de ‘filmfunctie’, als onderdeel van het multifunctionele theater, in de afgelopen jaren aan betekenis heeft ingeboet.

De gemiddelde bezoekersaantallen per voorstelling zijn laag (14 bezoeken gemiddeld in 2023) en het aanbod mist een helder profiel. De huidige invulling van de filmfunctie binnen De Muze is, mede gelet op de concurrentie van de voorzieningen in Leiden en Hoofddorp, naar onze mening onvoldoende toekomstbestendig. Maar we zien wel kansen om dit om te buigen. Het filmaanbod vanuit De Muze behoeft een scherper profiel (meer inhoudelijke films, meer arthouseprogrammering) om van daaruit een meer vast publiek (community) van liefhebbers op te bouwen. Samenwerking met filmhuizen en/of -theaters in de grotere regio rondom Noordwijk kan hierbij helpen. 3. Ten aanzien van de (andere) culturele, cultuureducatieve en cultureelmaatschappelijke initiatieven in Noordwijk is De Muze vooral faciliterend. Dit is goed zichtbaar in de opzet van het cultureel centrum, dat nu vooral functioneert als ‘zalenverhuurcentrum’ en/of ‘cultureel bedrijfsverzamelgebouw’ en niet als een bruisend onderdeel van het multifunctionele kusttheater of als ‘culturele broedplaats’ en plek voor ontmoeting in Noordwijk. Naar de mening van BMC zou De Muze voor wat betreft amateurkunst, cultuureducatie en talentontwikkeling een veel actievere, initiërende rol kunnen en moeten spelen, veel meer als ‘linking pin’ in de culturele keten van leren, produceren, presenteren en interesseren. Dit vraagt uitdrukkelijk

| 70 | Naar een toekomstbestendige Muze

4.

5.

6.

7.

ook om een heroriëntatie op de functie en vorm van het cultureel centrum als onderdeel van De Muze. Zowel de gemeente als het bestuur van Stichting De Muze Noordwijk hebben naar de waarneming van BMC onvoldoende proactief gehandeld, in die zin dat er te vaak pas bestuurlijk overleg plaatsvond als er financiële knelpunten speelden. Periodiek bestuurlijk overleg over de voortgang en het toekomstperspectief van De Muze zou ons inziens een standaardonderdeel van de beleidssturing moeten zijn. Dat geldt overigens ook voor de andere grotere culturele instellingen. Om De Muze voldoende toekomstbestendig te maken, zien we twee mogelijke ontwikkelingsrichtingen: ● Een verdere doorontwikkeling en versterking van de combinatie van professioneel theater en cultureel centrum: o.a. vergroten publieksbereik theater, stapsgewijs omvormen van het cultureel centrum naar een plek voor ‘ontmoeting en talentontwikkeling’ en het versterken van de integratie tussen de (professionele) ‘theaterfunctie’ en de functie van ‘cultureel centrum’. ● Een verdere doorontwikkeling van De Muze naar een plek voor laagdrempelige ontmoeting, amateurkunst, culturele burgerinitiatieven, educatieve activiteiten en talentontwikkeling. We noemen dit een ‘Gemeenschapshuis 3.0’. Beide ontwikkelingsrichtingen zijn niet in beton gegoten.

In het model ‘Gemeenschapshuis 3.0’ kunnen nog prima professionele theatervoorstellingen plaatsvinden, bijvoorbeeld try-outs. Maar het is wel belangrijk om een duidelijke inhoudelijke koers vast te stellen. Een dergelijke keuze zou ons inziens vooraf moeten gaan aan de besluitvorming over middelen. De stichting De Muze Noordwijk is onvoldoende geëquipeerd om haar huidige opdracht uit te voeren. Op cruciale onderdelen van de organisatie van De Muze is er te weinig capaciteit, slagkracht en/of kennis/ervaring aanwezig. Er zijn geen heldere doelen en (daaruit voortvloeiende) strategische acties geformuleerd. Processen (financieel, administratief, HRM) zijn beschreven, maar onvoldoende geborgd. De afbakening tussen de rollen en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het bestuur en de directie is vastgelegd, maar in de praktijk is het bestuur niet altijd ‘rolvast’. De basis is niet op orde. Deze situatie heeft mede bijgedragen aan het oplopen van de exploitatietekorten. Versterking van de organisatie van en governance binnen De Muze heeft nu de hoogste prioriteit. Zoals aangegeven in de paragrafen 6.2 en 6.3 heeft dit betrekking op de volgende facetten: kennis van de sector (zowel professioneel aanbod als het amateurveld) en van bedrijfsvoering, ervaring met cultureel ondernemerschap, alsmede gepaste ‘afstand’.

Met dat laatste wordt bedoeld dat het goed is dat het bestuur van de stichting sterk geworteld is in het maatschappelijke, bestuurlijke en politieke netwerk van Noordwijk, maar dat dit

| 71 | Naar een toekomstbestendige Muze

tegelijkertijd een wat meer ‘onafhankelijke’ blik op het reilen en zeilen van De Muze in de weg kan staan. 8. De mogelijkheden om binnen de exploitatie van De Muze nog tot verdere kostenreductie te komen zijn beperkt. Er moet juist worden geïnvesteerd in de organisatie om deze voldoende toekomstbestendig te maken. Maar een krachtige organisatie kan zich wel beter toeleggen op het vergroten van de eigen inkomsten (zie wat hierover in relatie tot sponsoring in dit rapport is opgemerkt). De mogelijkheden voor meer 'commerciële' exploitatie, denk bijvoorbeeld aan verhuur, moeten echter niet worden overschat. De gebruiksmogelijkheden van De Muze zijn daarvoor te beperkt, nog los van de vraag of De Muze hiermee niet in concurrentie treedt met het private domein.

7.2 Aanbevelingen De onder paragraaf 7.1 genoemde conclusies leiden tot de volgende aanbevelingen. A. Maak een bestuurlijke en politieke keuze voor een gewenste ontwikkelingsrichting (zie hoofdstuk 6). Doe dat in de eerste plaats op inhoud. Actie: stichting en gemeente. Deze richting vormt de basis voor de begroting 2026 van De Muze, alsmede voor het meerjarenperspectief. B. Maak eenmalig middelen vrij om de basis van de organisatie van De Muze en de governance op orde te brengen. Actie: gemeente. C. Stel een ‘interim-bestuurder’ aan die samen met de huidige directeur en het bestuur van de stichting op basis van een heldere opdracht en mandaat de organisatie van De Muze structureert en voldoende toekomstbestendig maakt. Een belangrijk onderdeel van de opdracht aan de interim-bestuurder is het opstellen van een integraal ondernemingsplan, inclusief een meerjarige exploitatie- en investeringsbegroting, en een implementatieplan, dat in lijn is met de gekozen ontwikkelingsrichting (zie A.). Dit is dan ook het vertrekpunt voor het opstellen van een sponsorplan (zie deel 2 van de vraagstelling aan BMC in hoofdstuk 1). Reken voor het opstellen van een integraal ondernemingsplan met een doorlooptijd van 1 jaar, maar met een meerjarige doorkijk (perspectief).

Een en ander vraagt met betrekking tot de beoogde doorontwikkeling van het deel ‘cultureel centrum’ nog om het nodige uitzoekwerk, bijvoorbeeld ten aanzien van de lopende contracten en/of verworven rechten van de huidige gebruikers van De Muze. D. Neem op basis van het onder C genoemde integrale ondernemingsplan, een definitief besluit over de structurele bekostiging van De Muze. Actie: gemeente. E. Lopende het traject, zoals onder A. tot en met D. beschreven, en voor daarna: voer periodiek bestuurlijk overleg over de voortgang van de doorontwikkeling (op basis van het gekozen scenario). Doe dit onder meer aan de hand van een bestuurs- en/of managementrapportage (minimaal twee keer per jaar). Actie: stichting en gemeente.

| 72 | Naar een toekomstbestendige Muze

F. De keuze voor een ontwikkelingsrichting is een bestuurlijk besluit. BMC adviseert in ieder geval om de verdere doorontwikkeling en/of herpositionering van het ‘cultureel centrum’ als de hoogste prioriteit te beschouwen. Dit element is onderdeel van beide door BMC geschetste ontwikkelingsrichtingen. Dit vraagt om een (gedeeltelijke) herziening en/of actualisatie van het afsprakenkader uit het besluit over de dorpshuizen in 1997, en betekent tegelijkertijd ook een herziening van de lopende afspraken met de huidige gebruikers van het ‘cultureel centrum’ (onder andere: loslaten principe van ‘exclusief’ gebruik).

| 73 | Naar een toekomstbestendige Muze

Bijlage 1 | Geïnterviewden BMC heeft in het kader van dit onderzoek de volgende personen en/of organisaties gesproken of geconsulteerd: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

directeur Stichting De Muze Noordwijk bestuur Stichting De Muze Noordwijk intern accountant De Muze adviseur marketing De Muze medewerker kassa/receptie De Muze beleidsadviseur Cultuur gemeente Noordwijk beleidsadviseur Toerisme gemeente Noordwijk beleidsadviseur Vastgoed gemeente Noordwijk beleidsadviseur Ruimte gemeente Noordwijk beleidsadviseur Participatie gemeente Noordwijk beleidsadviseur Communicatie gemeente Noordwijk bedrijvencontactfunctionaris gemeente Noordwijk portefeuillehouder Cultuur Cultuurraad Noordwijk directeur Sportbedrijf Noordwijk directeur Welzijn Noordwijk directeur-bestuurder Stichting Bibliotheek Bollenstreek directeur-bestuurder Noordwijk Marketing voorzitter Cresendo coördinator muziekschool MusicBlvd vertegenwoordiging bestuur Noordwijkse Balletschool voorzitter VvE complex De Muze cultuurcoach/combinatiefunctionaris Horeca Nederland afdeling Noordwijk Noordwijkse Ondernemers Vereniging Rotary Club Noordwijk Vertegenwoordiging inwoners gemeente Noordwijk.

| 74 | Naar een toekomstbestendige Muze

BMC Databankweg 26D 3821 AL Amersfoort Postbus 490 3800 AL Amersfoort (033) 496 52 00 info@bmc.nl www.bmc.nl KvK BMC Advies 32078667 IBAN NL91ABNA0504035754 BTW NL80.86.63.598 B.01

Colofon 6 mei 2025 Classificatie

:

Intern gebruik

Namen adviseurs

:

● ● ●

Projectnummer

:

PO050541

D.E. te Winkel H. Uffen MSC CMC M. van Geenhuizen (Ondernemend in Cultuur)

| 75 | Naar een toekomstbestendige Muze

| 76 | Naar een toekomstbestendige Muze