Ontwikkelplan AVH

Ontwikkelplan Gemeente Nijmegen Februari 2024

Inhoudsopgave

4. Organisatieadvies 16 4.1 Formatieadvies en geadviseerde organisatiefase 16 4.2 Ontwikkelstappen 19

1. Inleiding 3

5. Ontwikkelstappen uitgewerkt 20

1.1 Aanleiding 3

5.1

Advies: Werk aan een zelfstandige positie van het team 20

5.2

Advies: Formuleer beleid en strategie en werk dit uit in

1.2 Aanpak 3 1.3 Leeswijzer 3

een afgewogen uitvoeringsprogramma 20

2. Huidige situatie 5

dit projectmatig op 21

2.1 Achtergrondinformatie gemeente 5

5.4

Advies: Koppel beschikbare ervaring aan het team 22

5.5

Advies: Stuur vanuit prioriteiten en creëer duidelijkheid

2.2 Meldingen en leefbaarheid 5 2.3 Formatie en organisatie 6 2.4 Werkwijze handhavers 7 2.5 Middelen 8 2.6 Prioriteiten 8

5.3

Advies: Maak keuzes voor de gewenste werkwijze en pak

over rollen en verantwoordelijkheden 22 5.6

Overzicht van organisatieadviezen en ontwikkelstappen 23

6. Samenvatting 25

2.7 Visie en ambitie 8

6.1 Aanleiding en aanpak 25

3. Organisatieanalyse 10

6.3 Organisatieadvies 25

3.1 Organisatiematrix 10 3.2 Organisatieanalyse a.d.h.v. de organisatiematrix 10 3.2.1

Taakvolwassenheid 10

3.2.2 Teamvolwassenheid 11 3.2.3 Sturing 11 3.2.4 Resultaatgericht werken 12 3.2.5 Ketensamenwerking 13 3.2.6 Informatiepositie 14 3.2.7 Handhavingsstrategie 14 3.3 Visuele weergave ontwikkelmatrix 15

6.2 Aangetroffen situatie en analyse 25

Bijlage 1: Respondentenlijst 26 Bijlage 2: Boetes, waarschuwingen en meldingen 27

1.

Inleiding

te en het team Toezicht & Handhaving. Deze analyse is tot stand gekomen op basis van documenten en feitelijke gegevens met betrekking tot het team. Ook zijn gesprekken gevoerd met respondenten van binnen en buiten het team, waarbij is ingegaan op de door hen gesignaleerde vraag-

1.1

Aanleiding

stukken en de wensen met betrekking tot de inzet vanuit het team Toe-

De gemeente Nijmegen heeft Adviesbureau voor Veiligheid en Handha-

zicht & Handhaving.

ving (AVH) de opdracht gegeven om een ontwikkelplan en een advies op

Daarnaast hebben we gesprekken gevoerd met betrokkenen buiten

te stellen over de benodigde capaciteit voor het team Toezicht & Handha-

het team, zoals politie en wijkregisseurs, om het beeld van en over hand-

ving. Aanleiding hiervoor was dat er de afgelopen periode veel ontwikke-

having in Nijmegen zo volledig mogelijk gevuld te krijgen. Hierin is speci-

lingen waren binnen het team Toezicht & Handhaving:

fiek ingegaan op het functioneren van het huidige team maar ook waar de

�

behoefte van partners ligt.

De formatie is niet meegegroeid met de ontwikkelingen op het do-

Nadat we de huidige situatie in beeld hebben gebracht, hebben we

mein handhaving. Het takenpakket van de handhavers groeit, er is

concrete organisatieadviezen geformuleerd waarbij rekening is gehou-

meer samenwerking ontstaan en de behoefte aan nog meer samen-

�

werking met interne en externe partners groeit. Daarnaast nemen de

den met reële doelen die Toezicht & Handhaving in Nijmegen, in samen-

verwachtingen toe en ook zijn er ambities op het gebied van werkwij-

werking met andere partners, kan bereiken. Hierbij hebben we gebruik

zen zoals informatie gestuurd handhaven.

gemaakt van een organisatiematrix waarbij we naar diverse organisatie-

Door een hoge mobiliteit en de instroom van nieuwe (jonge) mede-

aspecten kijken. De organisatiematrix staat beschreven in paragraaf 3.1. In deze rapportage hebben we de situatie beschreven zoals we die

werkers is druk ontstaan op de capaciteit en kwaliteit van de uitvoe-

hebben aangetroffen gedurende de onderzoeksperiode (juli en augustus

ring van het werk. Binnen het team is behoefte aan een meer stabiele

2023). In de gesprekken die we na de onderzoeksperiode naar aanleiding

organisatie. �

van onze bevindingen hebben gehouden, is naar voren gekomen dat di-

Op leidinggevend niveau zijn er wisselingen geweest en is er een nieu-

verse aspecten al zijn doorgevoerd of in gang gezet.

we interim manager aangesteld. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat er behoefte is aan een

1.3 Leeswijzer

nieuw beeld over de te nemen ontwikkelstappen voor het team Toezicht &

In het volgende hoofdstuk wordt de huidige situatie beschreven. We kij-

Handhaving en advies over de benodigde omvang van het team. Dit docu-

ken hierbij eerst naar de feitelijke gegevens en data zoals meldingen en de

ment bevat een advies over wat nodig is om het team verder te professio-

huidige organisatie inrichting en –capaciteit. In hoofdstuk 3 wordt het team Toezicht & Handhaving op basis van

naliseren. Het formatieadvies is separaat opgesteld.

een aantal factoren geanalyseerd en beoordelen we op basis daarvan de

1.2 Aanpak

organisatiefase van het team. Dit leidt in hoofdstuk 4 tot een organisatie-

We zijn gestart met een analyse van de huidige situatie om zo een goed

advies.

beeld te krijgen van de situatie en aanwezige vraagstukken in de gemeen-

3

In hoofdstuk 5 gaan we dieper in op het organisatieadvies. We hebben hierbij vijf ontwikkellijnen onderscheiden waarbij telkens concrete stappen worden omschreven die genomen kunnen worden. Aan het eind van het hoofdstuk worden de adviezen en te nemen stappen compact weergeven in een samenvattende tabel. De rapportage wordt afgesloten met een samenvatting van de rapportage. In de bijlage is de respondentenlijst te vinden. Separaat hebben we een formatieadvies voor het team Toezicht & Handhaving opgesteld. Zowel het formatieadvies als het ontwikkelplan zijn zelfstandig leesbaar. Hierdoor bestaat er overlap tussen de twee documenten. Hoofdstuk 2 (de aangetroffen situatie) is in beide documenten

Foto: Liam Read

vrijwel identiek.

4

2.

Huidige situatie

Per maand zijn er 26 markten in Nijmegen. Ook worden er jaarlijks 210 evenementen georganiseerd. De gemeente kent 5 vergunningplichtige C-evenementen met een relatief hoog risico. Daarnaast telt de gemeente 65 vergunningplichtige B-evenementen met een gemiddeld risico, en 140

2.1 Achtergrondinformatie gemeente

vergunningplichtige A-evenementen metrelatief weinig risico. Tot slot zijn

De gemeente Nijmegen telde op 1 januari 2023 in totaal 182.480 inwoners.

er nog 475 vergunningsvrije evenementen waar alleen een melding voor

Een relatief groot deel van de inwoners is student. 22% van de Nijmeegse

hoeft te worden gedaan. Het aantal markten en evenementen is gemid-

bevolking bevindt zich in de leeftijdsgroep 20 tot 30 jaar, ten opzichte van

deld vergeleken met vergelijkbare gemeenten.

13% als Nederlands gemiddelde.

Er zijn 704 commerciële horeca-instellingen in Nijmegen en 52 pa-

Verder is Nijmegen een stedelijk gebied gelegen in de provincie Gel-

ra-commerciële instellingen. Er zijn circa 30 controles bij commerciële

derland. De gemeente bestrijkt een oppervlakte van 57 vierkante kilome-

instellingen per jaar. De controle van para-commerciële instellingen wordt

ter. Het gebied is verdeeld in negen stadsdelen, waaronder het centrum

extern uitgevoerd. Het aantal commerciële horeca-instellingen is relatief

en er zijn in totaal 44 wijken in Nijmegen.

hoog vergeleken met andere gemeenten.

2.2 Meldingen en leefbaarheid

overlastgevende personen geduid. Het aantal overlastgevende personen

De gemeente Nijmegen kent een aantal vraagstukken met betrekking tot

in Nijmegen is relatief groot doordat er een aantal opvanglocaties zijn,

de leefbaarheid die wij in onze observaties en gesprekken zijn tegengeko-

zoals het multifunctioneel centrum (MFC), en er in de omgeving een

men. De grootste vraagstukken zijn:

relatief groot aantal opvanglocaties zijn. Daarnaast zijn er diverse fluïde

Binnen de gemeente Nijmegen zijn elf hotspots in het centrum met

�

Evenementen en horeca.

�

Overlastgevende personen.

�

Afval.

�

Fietsen.

�

Parkeren/verkeer.

jeugdgroepen in beeld via de wijkbriefings (op het moment van schrijven 23) waarvan er tien specifiek aandacht krijgen. De methodiek rond geprioriteerde jeugdgroepen is in Nijmegen nog in ontwikkeling. De tien groepen die specifieke aandacht krijgen zijn nu geselecteerd op basis van eigen prioritering.

Dit beeld komt ook terug in het aantal MOR-meldingen. Er komen ongeveer 9.000 meldingen per jaar binnen omtrent afval, 2.000 omtrent rondhangende personen, 1.000 omtrent fietsen en 2.000 omtrent parkeren/ver-

1.

Arnhem, Amersfoort en Breda (vergelijkbaar in omvang) hebben respectieve-

keer. Daarnaast komen er nog ongeveer 1.500 overige meldingen binnen.

lijk 7.000, 5.000 en 6.000 meldingen per jaar. Dit is aanzienlijk minder dan de

Het aantal meldingen (totaal) is relatief hoog in vergelijking met vergelijk-

15.000 meldingen die Nijmegen heeft. Wij hebben hiervoor de dataset uit de

bare gemeenten.1

formatiebenchmark geraadpleegd. Dit geldt ook voor de andere thema’s die in deze paragraaf worden genoemd.

5

Het aantal meldingen gerelateerd aan afval is relatief hoog in Nijmegen.

De operationeel leidinggevende sturen het team aan. De tactisch hand-

Dit handhavingsvraagstuk viel ons ook op toen wij meeliepen met de

havers maken roosters en ondersteunen het team in informatiegestuurd

handhavers en kwam in diverse gesprekken naar voren. Om het afval-

handhaven, zijn inhoudelijk aanspreekpunt, zorgen voor een briefing en

vraagstuk aan te pakken zijn tijdelijk, tot het einde van het jaar, twee extra

adviseren op diverse thema’s. Er is geen juridische ondersteuning in het

afvalboa’s aangesteld. Aan het eind van het jaar wordt het effect hiervan

team aanwezig. De juridische ondersteuning komt vanuit een andere

bepaald.

afdeling; een medewerker is deels beschikbaar voor het team Toezicht &

Daarnaast is er een aanpak opgesteld rond (zwerf/wees)fietsen. Vanuit

Handhaving, maar de (juridische) inzet voor het team Toezicht & Handha-

het team Toezicht & Handhaving wordt aangegeven dat zij 10% van hun

ving is marginaal.

tijd met fietsoverlast bezig zijn. Dit komt neer op 2,8 fte. Jaarlijks worden ruim 8.000 fietsen verwijderd. Dit past bij een gemeente waarin bovenge-

Tabel 2.1: Organisatie en formatie team Toezicht & Handhaving

middeld veel studenten woonachtig zijn.

Functie

In Nijmegen is een apart team dat zich bezighoudt met parkeeroverlast. Zij zijn sinds kort ook beëdigd en kunnen daarom breder dan alleen

Formatie in fte

Concernmanager*

1

Interim manager

0,3

Daarnaast zijn er drie plaatsen in het centrum aangewezen als voetgan-

Operationeel leidinggevende

2

gersgebied. Hier wordt echter beperkt op gehandhaafd: er zijn in 2022 45

Tactisch handhaver

2

Administratieve ondersteuning

1,6

fiscaal (gaan) beboeten. Het team Toezicht & Handhaving en het team Verkeer geven samen jaarlijks 14.000 fiscale boetes en 6.000 mulderboetes.

waarschuwingen en 11 bekeuringen gegeven. Volgens de veiligheidsmonitor waarderen Nijmegenaren de veiligheid en leefbaarheid in hun buurt met een respectievelijk 7,3 en 7,5, wat iets

Juridische ondersteuning

lager is dan het landelijke gemiddelde van respectievelijk 7,5 en 7,6. Een

Integraal handhaver

27,9

Totaal

33,8

relatief groot deel van Nijmegen is (zeer) tevreden over de gemeentelijke handhaving: 30% is (zeer) tevreden over de handhavers terwijl het landelijk gemiddelde slechts 25% is. Deze waardering is niet zo expliciet in onze

Buiten het team

*In het formatieadvies laten we deze functie en capaciteit buiten beschouwing.

gesprekken met interne en externe respondenten naar voren gekomen.

Het deel van de concernmanager voor Toezicht & Handhaving is niet gelabeld.

2.3 Formatie en organisatie Het team Toezicht & Handhaving van de gemeente Nijmegen bestaat uit de concernmanager stadsbeheer, een (interim) manager, twee operationeel leidinggevenden, twee administratieve ondersteuners (1,6 fte), 2 tactisch handhavers en 27,9 fte integraal handhavers.

6

Figuur 2.1: Organogram team Toezicht & Handhaving

het onderdeel parkeren, een zelfstandig team binnen de afdeling is geworden. Dit betekent dat deze capaciteit is onttrokken aan het team Toezicht & Handhaving, vanzelfsprekend inclusief de desbetreffende taken. De bij-

Concernmanager

komende efficiëntieslag (vooral het inzetten van een scanauto) heeft ertoe geleid dat er ook over de hele breedte minder toezichthouders en handha-

Manager T&H

vers ingezet hoeven te worden voor deze specifieke taak. Deze ontwikkeling en de inhoudelijke ontwikkeling van een toenemend takenpakket leidden tot de perceptie bij medewerkers dat de capa-

Operationeel leidingevende

citeit knelt. Dit knelpunt is daarmee te verklaren via de lijn van toenemende Tactisch handhaver

taken en afnemende capaciteit. Aan deze perceptie droeg ook bij dat de

Administratie

toenmalige structuur van handhavers die zijn toegewezen aan een wijk of stadsdeel door werkdruk onder druk is komen te staan waardoor het wijkgericht werken is verminderd. Er zijn een aantal wijkverantwoordelijken,

Integraal handhavers

maar de meeste boa’s zijn nu niet gekoppeld aan een wijk of gebied. Grofweg bestaat nu alleen het onderscheid tussen centrum en buitenwijken In de gesprekken is vaak benoemd dat de huidige formatie een knelpunt

nog. (Al wordt dit onderscheid bij roosterdruk in het centrum snel losge-

is. Aangegeven werd dat het team in het verleden groter was, waarbij be-

laten en moeten boa’s ‘met spoed’ naar het centrum.) Handhavers zijn nu

noemd werd dat de formatie van rond de 50 fte is afgenomen naar minder

meer dan eerst flexibel beschikbaar.

dan 30 fte. Uit analyse van de cijfers over de periode 2018-2022 blijkt inderdaad dat de formatie is afgenomen. Vanaf 2018 is de daling ingezet, omdat

2.4 Werkwijze handhavers

de formatieve bezetting ruim onder formeel beschikbare formatie lag (in

De handhavers gaan vrijwel altijd als koppel de straat op. Op doordeweek-

2018: 35,5 fte, terwijl 47 fte beschikbaar was) met een grotere uitloop in

se dagen en zaterdag zijn er drie diensten (ochtend, dag, avond) en op

2022. In deze periode bleek het zeer moeilijk om vervanging naar binnen

zondag zijn er twee diensten (ochtend en avond). Hiermee is handhaving

te halen. Vanwege de structurele onderbezetting op de formeel beschik-

van 7:00 tot 23:00 beschikbaar. Er zijn geen horecadiensten. Voorafgaand

bare formatie is ervoor gekozen om in de loop van de tijd de formatie af te

aan de dienst is er een briefing die een boa van dienst doet. Integraal handhavers zijn ongeveer 14% van hun tijd bezig met admi-

romen. Zo is de formele capaciteit gezet op 27,89 fte.

nistratie. Het grootste deel (39%) gebruiken zij voor integraal handhaven.

In formele zin is er dus sprake van een afname in beschikbare capaciteit; in de praktijk was er al langer sprake van onderbezetting. Mogelijk dat de bezetting in de jaren vóór 2018 wel richting de genoemde 47 fte was en dit nog voor veel medewerkers de referentie was. Een deel van de afname is daarnaast te verklaren doordat een deel van het takenpakket, namelijk

7

Tabel 2.2: Verdeling werkzaamheden integraal handhavers (in %*)

Meld en Herstelapp die handhavers kunnen raadplegen en gebruiken voor het verwerken van meldingen.

Taak op straat

%

Taak op straat

%

Integraal

39

Jeugd

3

voegdheid. Handhavers zijn niet bevoegd om een wapenstok en/of pep-

Administratief

12

Parkeren

10

perspray te gebruiken. Wel hebben de handhavers de beschikking over

Coördinerend

1

Evenementen

3

Planning

1

Horeca

3

2.6 Prioriteiten

Markt

2

Afval

8

De gemeente Nijmegen heeft in het integraal Veiligheidsplan 2022-206

Verkeer

5

Honden

3

Fietsen

10

Medewerkers worden jaarlijks getraind in het kader van de RTGB-be-

handboeien.

prioriteiten opgesteld -2026. Hierin zijn de volgende prioriteiten benoemd: �

Ondermijning

�

Veilige wijken.

* De percentages hebben wij verkregen via de benchmark. Het team Toezicht &

�

Digitale criminaliteit.

Handhaving heeft deze percentage aangeleverd. De percentages zijn niet geba-

�

Zorg & Veiligheid.

�

Jonge aanwas in de criminaliteit.

�

Polarisatie en maatschappelijke ontwrichting.

seerd op documentatie of registratie. Het geeft daarmee een globaal beeld over de inzet van het team.

De samenwerking tussen de handhavers en de politie is aanwezig. Hand-

Daarnaast noemen zij kernthema’s (thema’s die aandacht blijven vragen):

havers kunnen het bureau in en uit zonder dat zij zich moeten aanmelden.

�

Openbare orde.

�

Veilige evenementen, horeca en markten.

�

Veilige fysieke leefomgeving.

Handhavers zijn aanwezig bij enkele overleggen waar ook de politie aan deelneemt en ze werken samen wanneer dat nodig is. Samenwerking vindt echter plaats op operationeel niveau en beperkt op beleidsmatig niveau.

Een aantal van deze thema’s heeft in meer (Veilige wijken, Zorg en Vei-

2.5 Middelen

ligheid, Openbare orde, Veilige evenementen, horeca en markten) of

De handhavers beschikken over handboeien en kunnen gebruik maken

mindere mate (Ondermijning, Jonge aanwas) raakvlakken met Toezicht &

van bodycams. Niet elke handhaver maakt gebruikt van bodycams. De

Handhaving. Er is nog geen directe (beleidsmatige) verbinding tussen het

keuze hiervoor ligt bij de handhavers zelf. Het gebruik van bodycams is door Bureau Beke geëvalueerd in opdracht van de gemeente Nijmegen. Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat de Nijmeegse boa’s positief zijn over het gebruik hiervan. 2 Voor het vastleggen van informatie maakt het team Toezicht & Hand-

2.

having gebruik van City Control. Meldingen worden opgenomen in de

Zie voor het hele onderzoek de rapportage Boa’s met beelden. De rapportage is te verkrijgen via https://bureaubeke.nl/.

8

�

Integraal Veiligheidsbeleid en de inzet van en uitvoering bij het team Toe-

(Risico)afweging op basis van een goede informatiepositie. Zowel Stadsbeheer als Veiligheid wil inzetten op een goede informatiepositie

zicht & Handhaving. Op het thema horeca en evenementen is er een direct

en hierop haar inzet bepalen.

contact tussen veiligheid en handhaving. Op de overige thema’s loopt dit veelal via de Veilige Wijkteams (VWT).

Deze veiligheidsvisie heeft invloed op hoe de processen zullen moeten

Een uitvoeringsplan handhaving is niet opgesteld. Wel is er een uit-

worden geregeld. Een voorbeeld: wanneer de veiligheidsvisie is dat men

voeringsplan fysieke veiligheid (plan van aanpak fysieke veiligheid 2019-

uitgaat van vertrouwen en verantwoordelijkheid bij de samenleving, dan

2022). Deze is opnieuw vastgesteld bij de evaluatie van het VTH beleid.

draagt zeer frequent controleren van vergunning hier niet aan bij. In dit geval zal er dus een balans gevonden moeten worden tussen vertrouwen

2.7 Visie en ambitie

en handhaven.

Er is nog geen visie op handhaving of handhavingsuitvoeringsplan opge-

Zoals in het volgende deel (paragraaf 3.1) te zien is, hanteren wij ver-

steld. In andere beleidsstukken van de gemeente Nijmegen (voornamelijk

schillende ontwikkelingsfases: activiteitengericht, procesgericht, samen-

van de afdeling Veiligheid) zien wij steeds drie thema’s terugkomen:

werkingsgericht en resultaatgericht. De hierboven genoemde thema’s

�

Verantwoordelijkheid bij de samenleving, handhaven wanneer het

laten zien dat de gemeente Nijmegen ten minste samenwerkingsgericht

moet. In het integraal veiligheidsplan en het plan van aanpak fysieke

wil werken maar het liefst resultaat- of effectgericht.

veiligheid wordt genoemd dat de gemeente Nijmegen de samenleving haar verantwoordelijkheid wil laten pakken. Dit betekent ook dat de inwoner, instelling of organisatie die dit niet doet, hierop gewezen moet worden. Wij zien hier concreet een taak voor handhaving: bij een geconstateerde overtreding moet er in ieder geval een hercontrole plaatsvinden. Focus op de (veilige) wijken door maatwerk. De gemeente Nijmegen zet in op een wijkaanpak waarmee zij de leefbaarheid en veiligheid voor inwoners wil vergroten. Er zijn veilige wijkteams (VWT) opgericht waarin onder regie van de afdeling veiligheid de gebiedsgebonden aansturing van politie en toezicht plaatsvindt. Er is de afgelopen jaren onduidelijkheid ontstaan over het wijkgericht werken van handhaving in Nijmegen: er zijn nog wel wijkverantwoordelijken en handhavers zijn vertegenwoordigd in de VWT’s maar een duidelijke strategie lijkt

Foto: Tijs van Leur

�

te ontbreken. Er is inmiddels een pilot gestart met wijkboa’s. Om aan te sluiten bij de rest van de gemeente zal het team Toezicht & Handhaving in de wijk aanwezig moeten zijn en aansluiten bij netwerken.

9

3.

Organisatieanalyse

3.2 Organisatieanalyse a.d.h.v. de organisatiematrix 3.2.1 Taakvolwassenheid Handhavers gaan integraal de straat op. Idealiter nemen ze alle aspecten

3.1 Organisatiematrix

van het handhavingswerk mee. De verantwoordelijkheid wordt hiervoor bij

Om het team Toezicht & Handhaving te analyseren en te kijken waar ont-

de handhavers zelf gelegd. Een aantal handhavers is wijkverantwoordelijke

wikkelpunten zitten, is een organisatiematrix ontwikkeld en gebruikt.

of heeft een taakaccent. Zij krijgen de ruimte om zich hierin te ontwikkelen. De medewerkers hebben over het algemeen de RGTB bevoegdheden

Tabel 3.1: Organisatiematrix

en hebben bodycams en handboeien.

Onderwerpen in de matrix:

Organisatiefasen

� Taakvolwassenheid: Zijn uw handhavers in staat om de te handhaven taken integraal uit te voeren? � Teamvolwassenheid: In welke mate voert uw team de te handhaven taken professioneel en in samenhang uit? � Sturing: Waarop stuurt handhaving en zijn de voorwaarden geregeld om effectief te sturen op te bereiken handhavingsresultaten? � Resultaatgericht werken: Waarop vindt de verantwoording plaats van de resultaten van handhaving? � Ketensamenwerking: Hoe werkt u samen met uw partners op leefbaarheid (zoals wijkteams) en veiligheid (zoals politie en OOV) en welke rollen heeft u daarin? � Informatie gestuurd handhaven: Welke informatie heeft u op operationeel, tactisch en strategisch niveau en hoe wordt deze ingezet bij leefbaarheidsvraagstukken? � Handhavingsstrategie: Zet u uw bevoegdheden al optimaal in om het gewenste handhavingsresultaat te bereiken?

� Activiteitengericht: Het team is hoofdzakelijk intern gericht en voert een beperkt aantal taken uit. � Procesgericht: Het handhavingsteam heeft de processen op orde. Er is aandacht voor de wijze waarop de taken worden uitgevoerd. � Samenwerkingsgericht: Het team werkt samen met partners in de leefbaarheids- en veiligheidsketen aan vraagstukken � Resultaat- en effectgericht: Het team is extern gericht, en stuurt op de te realiseren effecten voor inwoners op leefbaarheid en veiligheid.

Het beeld van een aantal respondenten is dat het team nog onzeker is, weinig doorpakt en een gebrek aan ervaring en kennis heeft. Ons beeld dat we hebben gekregen uit de gespreken en tijdens het meelopen is dat het een team is met voldoende motivatie en potentie. Medewerkers en de organisatie kunnen zeker nog stappen maken in hun ontwikkeling, maar zij zijn ruim in staat om zelfstandig meldingen op te pakken en op een juiste wijze af te handelen. Voor de doorontwikkeling is nog wel de nodige begeleiding nodig op (juridische) kennis en vaardigheden. Een aantal handhavers heeft taakaccenten gekregen, waarmee zij zich kunnen ontwikkelen op een specifiek domein. Ook voor deze handhavers is de bedoeling dat zij integraal blijven werken. Een specifieke omschrijving over wat ‘taakaccenthouderschap’ betekent, is niet uitgewerkt. Het team is relatief jong waardoor niet elke medewerker even ervaren is. Daarnaast zien wij ook dat de scope (buiten op straat) verschilt per medewerker. De ene medewerker neemt bijvoorbeeld verkeerd geparkeerde auto’s wel mee in zijn of haar ronde, terwijl de andere deze links laat liggen. Werkprocessen zijn niet voor alle taken beschreven. Over het algemeen lijken de medewerkers zich meer bewust van hun rol op het terrein van veiligheid dan op leefbaarheid in de brede zin.

Afval nemen zij bijvoorbeeld eigenlijk niet mee in hun integrale rondes terwijl zij dat wel doen met verwarde personen.

10

vinden’. Daarnaast zorgt de afwezigheid van de juridische capaciteit er Analyse: In het team zien wij zeker kwaliteit en potentie. De bevoegd-

mogelijk ook voor dat op een aantal domeinen slechts beperkt bestuurs-

heden zijn op orde. Het team heeft hulp nodig om zich verder te ont-

rechtelijk wordt gehandhaafd.

wikkelen zodat zij kunnen doorpakken en meer integraal kunnen

Het ontbreken van een zelfstandige positie maakt ook dat belangrijke

handhaven.

ontwikkelingen het team overkomen of langs het team heen gaan zonder dat zij een inbreng leveren. Als voorbeeld zien wij de ontwikkeling van een meldkamer bij het team parkeren en cameratoezicht. Bij deze ontwikke-

“Het is een jong team met medewerkers die ambitieus zijn. Er wordt ook veel van ze verwacht. Ontbreekt echter aan juridische kennis waardoor er veel juridische vragen komen.”

ling wordt het team Toezicht & Handhaving niet betrokken. De (bewuste) keuze is gemaakt om niet bij deze ontwikkeling aangehaakt te worden. De ontwikkeling van de meldkamer gaat mogelijk van invloed zijn op het functioneren van het team.

3.2.2 Teamvolwassenheid De sfeer in het team is goed en het vertrouwen in elkaar en het team

Analyse: Het vertrouwen in elkaar en het team is hersteld. Er is echter

neemt toe waardoor de samenwerking binnen het team steeds beter

sprake van een beperkt zelfstandige positie van het team waardoor 1)

wordt. Medewerkers beginnen de dienst inmiddels weer met veel enthou-

het team nog niet optreedt als adviserend partner, 2) er nog beperkt

siasme. Bovendien zijn medewerkers bereid om taken en diensten van

bestuursrechtelijk wordt gehandhaafd en 3) er door het team nog

elkaar over te nemen, waardoor roosters ondanks ervaren druk altijd rond-

weinig zelfstandig aan vraagstukken wordt gewerkt.

komen. In de gesprekken is naar voren gekomen dat de sfeer in een jaar tijd aanzienlijk is verbeterd. Een belangrijke oorzaak voor het hernieuwde werkplezier is het (grote) aantal nieuwe medewerkers waardoor er een

3.2.3 Sturing

nieuwe dynamiek in het team is ontstaan.

Tijdens onze gesprekdagen zagen wij de leidinggevenden vaak op de

Het relatief jonge team heeft vanzelfsprekend inhoudelijke ondersteuning nodig. De ervaring is dat zij dit onvoldoende krijgen. De ondersteu-

werkvloer. De leidinggevenden lijken daarmee toegankelijk en benader-

ning wordt beperkt georganiseerd: de (beperkte) kennis en ervaring die

baar voor medewerkers. Bij algemene vragen kunnen de medewerkers bij

er is, zit vaak binnen, zijn in overleg of bezig met coördinerende taken. De

hun leidinggevende terecht. In het onderzoek is echter ook door diverse respondenten aange-

waardevolle ervaring die in de organisatie aanwezig is, komt beperkt bij

geven dat met de wisselingen op leidinggevend niveau veel kennis is

nieuwe medewerkers op straat terecht. Het team Toezicht & Handhaving heeft een beperkte zelfstandige

verdwenen en dat dit effect heeft gehad op de samenwerking en cultuur

positie. Binnen het team is voornamelijk uitvoeringscapaciteit aanwezig

binnen het team. Vanuit de omgeving wordt dit nog steeds ervaren. Spe-

en geen juridische of beleidsmatige capaciteit. Ketenpartners geven aan

cifieke ‘handhavingskennis’ bij de operationele leiding is minder aanwezig.

dat het team Toezicht & Handhaving ‘ook wel eens ergens wat van mag

We merken op dat alleen kennis van handhaving ook niet voldoende is

11

om een team te sturen, een bepaalde mix van kennis over handhaving en leiderschapsvaardigheden is nodig. Het is daarmee een zoektocht naar de

Analyse: Er zijn instrumenten waarmee het team gestuurd kan wor-

juiste balans. We constateren wel dat er kan worden gewerkt aan inhou-

den, bijvoorbeeld de briefing en er zijn operationeel leidinggevende

delijke kennis.

die op de werkvloer aanwezig zijn. Deze sturingsinstrumenten wor-

In de rollen en taken van de tactisch handhavers en operationeel

den nog niet optimaal benut. Daarnaast ontbreekt een afgewogen

leidinggevenden wordt onduidelijkheid ervaren. Aangegeven wordt dat

uitvoeringsprogramma waardoor onduidelijk is wat prioriteiten (zou-

medewerkers voor inhoudelijke vragen naar de tactisch handhavers gaan,

den moeten) zijn. Daarnaast is er beperkte kennis en ervaring van

waarmee de tactische handhavers in een coördinerende rol terecht ko-

handhaving aanwezig in het leidinggevende kader, terwijl dit gezien

men. Dit maakt de overhead aan leidinggevende / coördinerende rollen

het type werk en medewerkers er wel toe doet.

groot (4 a 5 fte). Doordat er geen handhavingsuitvoeringsplan is opgesteld, kan hier

“Er vallen nu te veel gaten, we hebben handhaving hard nodig bij terrassen, afval en fietsen. Om het beleid sterk te maken moeten we ook handhaven. Als je je focust op de politie ondersteuning, dan heeft dat gevolgen voor andere taken die uitgevoerd moeten worden. De belangen worden nu niet afgewogen.”

vanzelfsprekend niet op worden gestuurd. Het is daarmee onduidelijk wat het team wel en niet zal moeten doen, wat de prioriteiten zijn en wie dit bepaalt. Er zijn enkele hotspots in beeld gebracht en de briefing wordt voorafgaand aan de dienst gegeven. Wat de resultaten zijn van het bezoeken van hotspots of de opdrachten die volgen uit prioriteiten, wordt echter niet actief opgehaald. De sturing op prioriteiten door de leiding is daarmee nog beperkt. In Nijmegen resulteert dit erin dat er nog veel op incidentniveau gekeken wordt (naar kleine overlast) en het team niet bewust bezig is met de veiligheids- en leefbaarheidsthema’s in de stad. Wel is benoemd dat bepaalde veiligheidsthema’s (die wat meer richting politietaken schui-

3.2.4 Resultaatgericht werken

ven) meer aandacht krijgen dan de reguliere handhavingstaken.

Ondanks dat meldingen goed worden bijgehouden en geregistreerd en

De afwezigheid van een uitvoeringsplan met prioriteiten maakt ook

medewerkers bewust met hun werk bezig lijken te zijn, is er beperkt aan-

dat het team kwetsbaar is voor invloeden van buitenaf. Er is geen geza-

dacht voor resultaatgericht werken. De voortgang en de inzet van handha-

menlijke integrale afstemming op de vraagkant aan handhaving. In de

ving worden niet gerapporteerd. Er zijn geen management- of bestuurlijke

eerdere paragrafen staat al omschreven dat er een organisatie is ontstaan

rapportages over de inzet van handhaving beschikbaar.

die eigenlijk geen nee kan of wil zeggen. Vooral tegen voormalig mede-

Het team Toezicht & Handhaving werkt over het algemeen nog vrij

werkers of leidinggevenden in het team is het moeilijk nee zeggen, zeker

melding- of activiteit gestuurd. Medewerkers reageren op meldingen en

omdat zij weten wat er mogelijk is met en binnen het team, inhoudelijk

als zij misdragingen of strafbare feiten zien tijdens hun integrale rondes.

sterk zijn en nog vaak aanwezig zijn op de afdeling (overigens uit goede

Van het streven naar concrete en te meten resultaten is echter nog geen

bedoelingen). Onbewust hebben deze voormalige medewerkers of lei-

sprake. Dit geldt ook voor projecten en pilots die met goede intenties wor-

dinggevende een sturende rol binnen de organisatie.

den opgestart. Voor zowel het project met de wijkboa’s als met de afval-

12

boa’s is aan de voorkant niet nagedacht over hoe het effect van deze in-

handhavingsarrangement is niet echt bekend bij de uitvoerende mede-

terventie kan worden bepaald. Of Nijmegen schoner of leefbaarder wordt

werkers waardoor het zijn effectiviteit verliest.

door het inzetten van afvalboa’s of wijkboa’s, kan nu niet objectief worden

In de wijken is het team Toezicht & Handhaving vertegenwoordigd in

bepaald.

de Veilige Wijkteams (VWT). Een van de operationeel leidinggevende en

Het meldingen gestuurd of reactief werken kan niet los worden ge-

een handhaver sluiten hierbij aan. In een aantal gebieden is er een wijkboa

zien van het ontbreken van een handhavingsstrategie of uitvoeringsplan

of wijkverantwoordelijke toegewezen die de verbinding moet zoeken in de

(waarbij ook beschikbare capaciteit een relevante factor is). Hierdoor is ook

wijk. Hoe de verbinding met partners in de wijk moet worden gezocht en

niet duidelijk wat de resultaten zijn en welke trends en ontwikkelingen

invulling moet worden gegeven aan ketensamenwerking in de wijk, is niet

geduid moeten worden met informatie. Medewerkers gaan nu vooral met

scherp uitgewerkt. Daarnaast is ook het verschil tussen wijkboa en wijk-

eigen initiatief aan het werk, zonder dat zij weten of zij het goede doen en

verantwoordelijke niet direct duidelijk.

welk effect dit heeft.

Interne partners kijken steeds positiever aan tegen het team. Zij zien echter nog wel een jong en onervaren team waardoor kennis en ervaring onder druk staan en er volgens deze partners niet altijd wordt doorgepakt.

Analyse: Er is zeer beperkt aandacht voor resultaatgericht werken

Voor elke samenwerking die het team Toezicht & Handhaving aan-

binnen het team Toezicht & Handhaving. De voortgang en inzet van

gaat, geldt dat zij vooral operationele capaciteit bieden en slechts beperkt

handhaving wordt niet gerapporteerd in management- of bestuurlij-

inhoudelijke capaciteit of informatie. Het is opvallend dat een stad én

ke rapportages.

handhavingsteam van deze omvang niet de beschikking heeft over een beleidscapaciteit. Enerzijds resulteert dit erin het team Toezicht & Handhaving vol enthousiasme meegaat met de operatie en de samenwerking

“Wij willen wel het goede doen, maar weten niet wat goed is.”

vanuit de kant van bijvoorbeeld de politie als goed wordt ervaren. Anderzijds zorgt dit ook voor een organisatie die eigenlijk geen nee kan zeggen waardoor anderen de koers van de organisatie bepalen.

3.2.5 Ketensamenwerking Er wordt actief samengewerkt met de politie. De samenwerking met de politie wordt vanuit beide kanten als positief omschreven. Medewerkers

Analyse: De structuren voor samenwerkingen zijn aanwezig en ver-

van het team Toezicht & Handhaving hebben een toegangspas van het

bindingen worden steeds meer gelegd. De samenwerking is voorals-

politiebureau waardoor zij makkelijk (verwarde) personen met een ge-

nog echter vooral eenzijdig en er is nog geen volledige gelijkwaardi-

biedsontzegging en andere overlastgevende personen kunnen oppak-

ge positie. Er is sprake van: U vraagt, wij draaien.

ken en aanhouden, meenemen naar het politiebureau en administratief kunnen afhandelen. Ook draaien medewerkers van politie en handhaving incidenteel gezamenlijke diensten. De taken en samenwerking van politie en handhaving staan opgenomen in een handhavingsarrangement. Het

13

“Vanuit Toezicht & Handhaving mag er meer gestuurd worden. Het is vrij passief. Ze mogen zelf ook met iets komen. Of een keer ‘Nee’ zeggen.”

Analyse: De systemen en processen zijn goed ingericht maar het gebruik hiervan is nog niet eenduidig en de meerwaarde is daardoor nog niet optimaal.

3.2.6 Informatiepositie Het team Toezicht & Handhaving in Nijmegen heeft een aantal systemen

In de praktijk wordt er nog zeer beperkt informatie gestuurd gewerkt.

tot haar beschikking waarmee informatie kan worden opgeslagen en

Dit hangt voor een belangrijk deel samen met het organisatieaspect

gedeeld. Met Citycontrol en Meld en Herstelapp kunnen op verschillende

sturing dat hiervoor besproken is, omdat deze taak nog niet de aan-

manieren signalen, meldingen en boetes worden opgeslagen en kunnen

dacht krijgt die nodig is.

hotspots zichtbaar worden gemaakt. Ook hebben zij een eigen systeem georganiseerd om meldingen vanuit het OC te registeren en te verwerken

“Er wordt nu veel tijd gestopt in zaken die niet effectief zijn, bijvoorbeeld het informatie gestuurd handhaven. Er is veel te veel informatie tijdens briefing.”

waardoor zij weten hoeveel tijd er aan deze meldingen wordt besteed. In de basis worden deze systemen gebruikt: de Meld en Herstelapp voor de afhandeling van meldingen en Citycontrol voor waarnemingen, waarschuwingen en boetes. Medewerkers gebruiken de systemen echter zonder dat direct duidelijk is wat hier de meerwaarde van is. Er ontbreekt

3.2.7 Handhavingsstrategie

een werkproces welke waarnemingen e.d. geregistreerd zouden moeten

Er is geen handhavingsstrategie of handhavingsuitvoeringsprogramma

worden. Daarnaast wordt de opvolging van de registraties en hiermee het

(HUP) opgesteld. Daarnaast lijkt ook in de praktijk eenduidigheid van op-

effect niet inzichtelijk gemaakt. Het lijkt daarom of er weinig met de waar-

treden weinig aandacht te krijgen. Voor een groot deel van de taken en

nemingen e.d. gebeurt.

thema’s is geen werkproces beschreven of bekend. In grote lijnen mogen medewerkers nu zelf bepalen wat zij tijdens hun dienst doen en hoe zij op

Er is dagelijks een briefing waarin de boa van dienst een overzicht

overtredingen acteren.

geeft van hotspots, prioriteiten en openstaande meldingen per stadsdeel.

Er is een handhavingsarrangement opgesteld tussen politie en hand-

De hotspots komen voort uit een analyse van de hierboven genoemde systemen. Doordat er wisselende boa’s van dienst zijn, geeft telkens een

having (zie 3.2.5: Ketensamenwerking). In de praktijk wordt dit document

ander de briefing. Het belang van de briefing wordt niet door alle mede-

niet gebruikt om te sturen.

werkers ingezien en de briefing wordt over het algemeen vrij passief on-

In een vorige paragraaf (zie: 3.2.3: Sturing) is al benoemd dat er

dergaan. Het effect van de briefing is daarmee nog niet zichtbaar: er wordt

weinig gestuurd wordt op prioriteiten vanuit de leidinggevenden. Het

nog niet echt gestuurd op prioriteiten. Daarnaast worden er geen rappor-

ontbreekt aan een afgewogen uitvoeringsplan waarin veiligheid en leef-

tages op basis van informatie opgesteld.

baarheidsaspecten een plek krijgen. Prioriteiten worden nu niet in gezamenlijkheid bepaald. In Nijmegen zijn hierdoor diverse (klassieke handhavings)taken onder druk komen te staan, zoals de afvalproblematiek. Voor

14

Figuur 3.1: Bestaande en gewenste situatie schematisch weergegeven

afval is dit tijdelijk opgelost door twee aparte afvalboa’s aan te nemen en voor parkeren is een nieuw team geformeerd met een eigen leidinggeven-

Taakvolwassenheid

de. Daarnaast blijkt ook dat tijdens evenementenweken (zoals tijdens de

4

Vierdaagse en de introductieweek) meldingen in de buitenwijken blijven 3

liggen en zich opstapelen.

Strategie

Teamvolwassenheid 2 1

Analyse: Het ontbreken van een handhavingsstrategie heeft ertoe geleid dat taken zijn blijven liggen. Er ontbreekt een afgewogen be-

0

leid waarmee de veiligheid en leefbaarheid in Nijmegen integraal wordt verbeterd.

Sturing

Informatiesturing

3.3 Visuele weergave organisatiematrix

Resultaatgericht

Ketensamenwerking

In onderstaand figuur hebben wij organisatiematrix visueel weergegeven. In het formatieadvies hebben wij drie scenario’s uitgewerkt. In het volgen-

Nu

de hoofdstuk geven wij ons organisatieadvies voor zowel de formatie als de gewenste organisatiefase voor het team Toezicht & Handhaving in Nijmegen. Let op: de organisatiefase is geen oordeel over het functioneren van het team. Het geeft enkel de (huidige) manier van werken aan.

15

Minimaal

Basis

Optimaal

4.

Organisatieadvies

4.1 Formatieadvies en geadviseerde organisatiefase

stap te zetten. Daarnaast sluit het aan op de ambitie van de gemeente Nij-

Separaat hebben wij een formatieadvies opgesteld. Hiervoor hebben we

megen om in samenwerking, informatie gestuurd en wijkgericht te wer-

drie scenario’s uitgewerkt. We adviseren het team Toezicht & Handhaving

ken. Wel betekent dit dat er nog de nodige stappen gezet moeten worden.

om te kiezen voor het basisscenario en de formatie te laten groeien met

Hieronder hebben we in een tabel de aangetroffen organisatiefase

5,4 fte. Op deze manier kan het team groeien naar een samenwerkingsge-

beschreven en toegelicht. Daarnaast hebben we in de tabel opgenomen

richte organisatie.

waar een samenwerkingsgerichte organisatie aan voldoet. Voor een aantal

Voor het basisscenario zijn wij uitgegaan van een organisatie die sa-

onderwerpen geldt dat er al in zijn stappen gezet of dat deze al zijn gerea-

menwerkingsgericht werkt. Er is voor deze organisatiefase gekozen omdat

liseerd. De scenario’s en het formatieadvies staan nader uitgewerkt in het

het team volgens ons de mogelijkheden en ambitie heeft om de volgende

formatieadvies.

Tabel 4.1: Huidige en geadviseerde organisatiefase1

Onderwerp

Huidige organisatiefase

Toelichting

Taakvolwassenheid

Activiteitengericht / procesgericht

„ „ „

Geadviseerde organisatiefase: Samenwerkingsgericht

Enkele handhavers hebben taakaccenten. Handhavers hebben beperkt verbinding met andere afdelingen. Handhavers gebruiken hun bestuursrechtelijke bevoegdheden zeer beperkt.

„ „ „ „ „

Handhavers voeren hun taken integraal uit. Handhavers hebben goede contacten met de wijk en ketenpartners (intern of extern) en weten deze effectief in te zetten. Handhavers hebben taakaccenten of specialisaties gericht op het versterken van de samenwerking, wijkboa en jeugdboa. Handhavers hebben een RTGB bevoegdheid en beschikken over geweldsmiddelen, tenminste over handboeien (al gerealiseerd). Handhavers en politie delen informatie, maken gebruik van eenzelfde portofoonkanaal en stemmen de briefings op elkaar af. Tabel gaat verder op de volgende pagina

1.

Een aantal aspecten voor een samenwerkingsgerichte organisatie zijn al gerealiseerd. Deze aspecten hebben wij in het groen weergegeven.

16

Onderwerp

Huidige organisatiefase

Toelichting

Teamvolwassenheid

Activiteitengericht / procesgericht

„ „ „ „

Sturing

Activiteitengericht

„

„ „

Geadviseerde organisatiefase: Samenwerkingsgericht

Binnen team wordt informatie gedeeld over de taakaccenten. De ondersteuning op het afhandelen van de bestuursdwang is beperkt geregeld. Er is beperkt aandacht voor het bijsturen op een juiste uitvoering conform het proces. Er is relatief veel aandacht voor praktische zaken als materieel en rooster.

Sturing gebeurt op uren; veelal op inzet op basis van afspraken uit dienstverleningsovereenkomsten. Handhavers houden vaak een urenregistratie bij op de uitgevoerde taken. Er is geen (actueel) beleidsplan of handhavingsuitvoeringsplan beschikbaar.

„

„ „ „

„ „ „ „ „

Resultaatgerichtheid

Activiteitengericht

„ „

„

„

De verantwoording van resultaten is intern gericht op uitgevoerde taken. Resultaatverantwoording vindt plaats op basis van urenregistratie en afgehandelde meldingen. Handhavers zijn zich niet bewust van de resultaten en effecten die zij bereiken. Er zijn lage (of geen) verwachtingen met betrekking tot te bereiken resultaten. De inzet wordt weinig afgestemd op te behalen resultaten.

„

„

„

Binnen het team weten handhavers van elkaar met welke problematiek zij bezig zijn en wordt er relevante informatie gedeeld over ontwikkelingen. Er vinden teamoverleggen plaats om problemen op te lossen en te sparren over oplossingsrichtingen. Knelpunten in de aanpak van leefbaarheidsproblematiek wordt gedeeld en vanuit het team worden oplossingen aangedragen. Handhavers binnen het team hebben eigen verantwoordelijkheden op gebiedsniveau of thema. Er is een handhavingsuitvoeringsplan beschikbaar die mede is afgestemd met betrokken partners. Afspraken over proces, samenwerking en informatiedeling zijn vastgelegd in convenanten voor sociaal en veilig. In de briefing is aandacht voor de aan te pakken problematiek en de aanpak van verschillende ketenpartners. Er wordt gestuurd op afstemming en communicatie met burgers en partners. Er wordt geregeld gerapporteerd over de voortgang van de uitvoering van het HUP en projecten. De resultaatverantwoording is doorgaans extern gericht (partners, management en bestuur) en de acties zijn gericht op leefbaarheidsproblematiek. Afspraken met ketenpartners worden gemaakt op basis van de verwachte problematiek. De resultaten van de samenwerking worden op tactisch niveau gedeeld. Handhavers worden bijgestuurd op resultaten die zij leveren en de wijze waarop zij afstemming zoeken.

Tabel gaat verder op de volgende pagina

17

Onderwerp

Huidige organisatiefase

Toelichting

Ketensamenwerking

Procesgericht

„ „

„

Informatiesturing

Activiteitengericht / procesgericht

„ „ „

Geadviseerde organisatiefase: Samenwerkingsgericht

Er vindt afstemming met gemeentelijke partners plaats. Handhaving speelt een beperkte rol bij beleidsontwikkeling, maar wordt wel gevraagd in de handhaving hiervan. Handhaving krijgt verzoeken voor inzet op taakvelden waar ze geen rol hebben, zoals verzoeken van het OC.

„ „

Meldingen, waarnemingen en waarschuwingen worden wisselend vastgelegd. Operationele informatie wordt verwerkt in de briefing. Er wordt geen informatie positie opgebouwd om tactisch en strategisch te sturen.

„

„ „

„ „ „

Handhavingsstrategie

Activiteitengericht

„

„ „

Er is geen handhavingsstrategie opgesteld, afspraken over handhavingsinzet zijn veelal mondeling gemaakt. Handhaving gebeurt veelal strafrechtelijk, bestuursrechtelijk krijgt weinig aandacht. De feitelijke handhaving is persoonsafhankelijk. Binnen het team vindt weinig afstemming plaats over de wijze van handhaving.

18

„ „ „ „

Er vindt ketensamenwerking plaats op verschillende thema’s. Zowel met interne als externe partners, vooral op leefbaarheidsproblematiek met wijkpartners. Er is een duidelijk beeld over elkaars toegevoegde waarde, alhoewel belangen geregeld conflicteren. De handhavers denken actief met mee ketenpartners over integrale aanpak en beleidsontwikkeling.

Meldingen, waarnemingen en waarschuwingen worden vastgelegd (al gerealiseerd). Handhavers gebruiken deze operationele informatie actief tijdens hun werkzaamheden. Handhavers zijn betrokken in diverse wijkoverleggen en delen hier informatie en halen informatie op. Handhavers koppelen informatie terug aan leidinggevende en partners die deze gebruikt om leefbaarheidsproblematiek integraal aan te pakken. Er is een handhavingsstrategie opgesteld. In deze strategie zijn keuzes gemaakt voor strafrechtelijk en bestuurlijk handhaving. Met de politie is afstemming over de inzet en het gebruik maken van de eigen bevoegdheden (al gerealiseerd). Handhaving wordt actief betrokken voor de inzet van bestuursdwang. Handhaving is nadrukkelijk betrokken bij beleidsontwikkeling in relevante taakvelden.

4.2 Ontwikkelstappen Op basis van de organisatieanalyse (paragraaf 3) en het advies om naar een samenwerkingsgerichte organisatie (paragraaf 4.1) te gaan, hebben wij vijf ontwikkelstappen geformuleerd: 1.

Werk aan een zelfstandige positie van het team.

2.

Stel een handhavingsvisie, beleid en een afgewogen uitvoeringsprogramma op.

3.

Maak een afgewogen keuze in gewenste werkwijze en pak dit vervolgens ook projectmatig op.

4.

Zet de (beschikbare) ervaring in en koppel dit aan het team.

5.

Organiseer meer directe sturing op de werkvloer door prioritering, briefing en leiderschap.

We splitsen het advies bewust niet uit naar de zeven onderdelen uit de organisatiematrix. De ontwikkelstappen die hierboven staan geformuleerd raken immers meerdere onderwerpen uit de matrix. Een meer zelfstandige positie van het team heeft bijvoorbeeld invloed op de teamvolwassenheid, ketensamenwerking en sturing. Door deze ontwikkelstappen op te pakken, kan het team toegroeien naar een samenwerkingsgerichte organisatie dat samen met partners de leefbaarheid en veiligheid in Nijmegen in stand houdt en verbetert. In het volgende hoofdstuk geven wij advies over hoe het team Toezicht & Hand-

Foto: Lukas van Oort

having deze ontwikkelstappen op kan pakken.

19

5.

Ontwikkelstappen uitgewerkt

is wat ons betreft niet geheel terecht: Nijmegen mag best trots zijn op haar handhavers. Door resultaten en de voortgang inzichtelijk te maken en te delen, kan het imago worden verbeterd. D. Te zorgen voor een betere samenhang en verbinding binnen het team zodat medewerkers (nog) beter weten wat ze aan elkaar hebben en

5.1 Advies: Werk aan een zelfstandige positie van het team

een eenduidig optreden wordt gestimuleerd. In gesprekken hoorden

Zoals in hoofdstuk drie naar voren is gekomen, wordt het team Toezicht

wij soms het onderscheid tussen de ‘jonge’ en de ‘oude’ garde terug-

& Handhaving in haar functioneren beïnvloed door haar omgeving. Een

komen. Zij kunnen elkaar juist versterken. Ten minste voor een deel

van de oorzaken hiervoor is de beperkt zelfstandige positie waardoor het

kan dit worden ondervangen door hen meer dan nu gezamenlijk in te

kwetsbaar wordt voor invloeden van buiten. Wij adviseren om de zelfstan-

roosteren en in koppels de straat op te sturen.

dige positie van het team te versterken door: A.

Scherpte aan te brengen in rollen, taken en verantwoordelijkheden functie wordt in de praktijk anders ingevuld dan bedacht Zo is de rol

5.2 Advies: Formuleer beleid en strategie en werk dit uit in een afgewogen uitvoeringsprogramma

van de Tactisch Handhaver (TH) is niet voor iedereen scherp. Hiermee

Doordat er geen kaders en strategie zijn geformuleerd, is het voor het

is het ook meteen onduidelijk waar de Operationeel Leidinggevenden

team nog onduidelijk waar zij haar prioriteiten moet leggen. Het resulteert

(OL) van zijn. Vervolgens kan er ook worden nagedacht over de rollen

erin dat de focus vaak op veiligheidstaken (op afroep) komt te liggen en

en taken in netwerken: (bijv. moet de OL bij elk (VWT-)overleg aanwe-

dat andere zaken blijven liggen.

binnen het team. Functieprofielen zijn niet helder uitgewerkt, of de

Wij adviseren om een helder beleid en strategie op te stellen door de

zig zijn)? Door scherpte in rollen en taken aan te brengen ontstaat er B.

eenduidigheid daarmee helderheid binnen en buiten het team.

volgende stappen te nemen:

De teaminrichting te heroverwegen en het toevoegen van staffunc-

A.

ties. De opbouw van het team lijkt te bestaan uit veel medewerkers

al na te denken over de basistaken van team Toezicht & Handhaving.

met een leidinggevende, sturende of coördinerende positie (Manager,

Het gaat hier om het opstellen van een handhavingsvisie waarin ruim-

OL, TH). Advieskracht ontbreekt echter in het team als focus (inhou-

te is voor zowel leefbaarheid als veiligheid. Wij adviseren om deze visie

delijk en juridisch, er is geen beleidsmedewerker/informatieanalist)

ook op papier uit te werken en aan te laten sluiten op de gemeente-

waardoor het team nog geen volwaardige partner ‘aan tafel’ is. Door

lijke visie (Zie de Infographic Leidende Principes en het document De

staffuncties in te vullen kan het team ook op inhoud een bijdrage leve-

bedoeling: Vanuit het hart) van de gemeente Nijmegen.

ren binnen netwerken. C.

Door de veelheid aan ‘opdrachtgevers’ vraagt het om aan de voorkant

B.

Op basis van de handhavingsvisie kan er een concreet handhavings-

Actief in te zetten op het verbeteren van het imago van het team Toe-

uitvoeringsprogramma worden opgesteld waarin op basis van priorite-

zicht & Handhaving. De tendens is vrij negatief over handhaving in Nij-

ring de inzet wordt bepaald. We adviseren om het handhavingsuitvoe-

megen, zowel binnen als buiten het team. Vaak gaat het verhaal rond

ringsprogramma samen met de vragende domeinen op te stellen.

dat medewerkers jong, onervaren en geen doorpakkers zijn. Dit beeld

20

C.

Voor een aantal processen zijn werkwijzen uitgewerkt, denk aan het

al aan de voorkant worden opgelost. Wij adviseren hiervoor de volgende

proces rond horeca/alcohol en verkeerd gestalde fietsen. Wij adviseren

stappen:

om het werkproces ook voor andere processen uit te werken (zoals

A.

parkeren) zodat eenduidigheid van optreden wordt geborgd.

werken en wijken. Een aantal jaar geleden is het meer wijkgerichte

D. Organiseer dat concrete doelen uit het uitvoeringsprogramma ook

werken binnen het team Toezicht & Handhaving in intensiteit afgeno-

kunnen worden gemonitord en dat er tijdig bijgestuurd kan worden.

men boa’s hiervoor opnieuw moeten worden opgeleid of gecoacht.

Stel voortgangsrapportages op zodat het kan worden verantwoord

Deel van het projectplan zal daarom ook de ondersteuning van mede-

aan het bestuur en andere partners. E.

Werk een projectplan uit en koppel medewerkers aan het wijkgericht

werkers bij de ontwikkeling tot wijkboa’s moeten zijn.

Actualiseer het handhavingsarrangement. Er is een handhavingsarran-

B.

gement opgesteld maar dit leeft nog weinig in het team. We advise-

Beschrijf wat verstaan wordt onder wijkgericht werken en hoe dit vorm wordt gegeven. Hierbij kan worden gedacht aan het formuleren

ren het arrangement te herzien en het regelmatig te laten terugkeren

van een eenduidige strategie om deel te nemen aan netwerken in de

op de agenda of samenwerking met de politie.

wijk, hoe deze netwerken kunnen worden opgestart en op welke wijze een er wijkgerichte probleemanalyses en aanpakken kunnen worden

5.3 Advies: Maak keuzes voor de gewenste werkwijze en pak dit projectmatig op

opgesteld. C.

Wij zien dat er binnen het team veel initiatieven worden genomen die

Faciliteer medewerkers om wijkgericht te kunnen werken. Denk hierbij aan begeleiding, opleidingen (leergang wijkgericht werken) en maak

bij kunnen dragen aan een verdere professionalisering van het team.

het onderdeel van de voortgangsgesprekken.

Voorbeelden zijn een pilot wijkboa’s, taakaccenten, informatiesturing, de-

D. Om te zorgen dat het gaat werken, is monitoring van het project en

briefing, meldingen wegwerken, etc. Er ontbreekt echter een lijn in deze

het begeleiden van medewerkers noodzakelijk. Ook na de implemen-

initiatieven waardoor het moeilijk is om het echt in het team te integreren.

tatie zal hier aandacht voor moeten zijn. We adviseren om het project

Daarnaast blijkt dat initiateven wel worden opgestart maar dat het vooraf

en aanpak jaarlijks te evalueren.

niet altijd duidelijk is hoe het initiatief vormgegeven gaat worden. Wij adviseren om een keuze te maken voor een werkwijze en dit ook

Daarnaast kunnen stappen worden gezet in het informatie gestuurd

projectmatig (dus niet in pilot) op te pakken en te evalueren op vooraf ge-

handhaven. De systemen zijn op orde maar deze worden niet eenduidig

stelde doelstellingen. In lijn met de visie van Nijmegen (en aansluitend op

gebruikt en toegepast. Wij adviseerden om de zelfstandige positie van het

de op te stellen handhavingsvisie) adviseren wij om te kiezen voor informa-

team te versterken door staffuncties in te vullen, onder andere de functie

tie gestuurd handhaven én wijkgericht werken als centrale werkwijzen in

beleidsmedewerker/informatieanalist (paragraaf 5.1). Deze medewerker

het team. Wij denken dat het team Toezicht & Handhaving hier klaar voor

kan stappen zetten in informatie gestuurd handhaven door de volgende

is en deze stappen kan nemen.

stappen:

Bij wijkgericht werken gaat het om verbondenheid met de wijk. Op deze manier kunnen vraagstukken snel inzichtelijk worden gemaakt en

21

A.

B.

Breng de informatiebehoefte in kaart. Op basis van deze informatie-

ganiseerd worden door de beschikbare ervaring beter te benutten

behoefte kan gekeken worden naar vastlegging, het gebruik en het

of extern door medewerkers een coachingstraject aan te bieden. Zet

monitoren van informatie.

naast een inwerktraject ook een coachingstraject op. Bovendien zijn er

Stel een werkinstructie op zodat medewerkers weten welke informatie

opleidingen die gericht zijn op beginnende handhavers.

zij moeten registreren, welk systeem zij daarvoor moeten gebruiken

C.

B.

en hoe zij informatie kunnen ontsluiten. Train ook collega’s in het ge-

kennis. Een deel van de medewerkers is ‘vanuit de collegebanken’

bruik van informatie.

naar het team Toezicht & Handhaving gegaan. Op bepaalde thema’s

Heroverweeg de invulling en uitvoering van de briefing. Zorg dat al-

kunnen zij hun deskundigheid verder ontwikkelen, zoals juridische kennis voor het bestuursrechtelijk handhaven. Door trainingen aan te

leen noodzakelijke informatie een plek krijgt in de briefing. Dit bete-

bieden kunnen medewerkers specifieke kennis ontwikkelen en be-

kent dat er meer gericht dan nu hotspots (inclusief tijdstip) kunnen

voegdheden beter inzetten.

worden genoemd en hier de inzet op wordt afgestemd. Heroverweeg ook na over de uitvoering van de briefing en de rollen die hierin be-

C.

Zorg dat medewerkers in Nijmegen willen blijven. De neerwaartse

trokken worden. Voor een juiste uitvoering zullen verwachtingen hel-

spiraal lijkt inmiddels doorbroken te zijn. Medewerkers blijven lan-

der moeten zijn.

ger en het team breidt zich langzaam weer uit. De schaarste op de arbeidsmarkt zorgt er ook voor dat medewerkers gemakkelijk elders

D. Neem medewerkers mee in het belang van informatie gestuurd hand-

aan de slag kunnen gaan. Dit betekent voor het team dat medewer-

haven. Enerzijds door de informatie (uit de briefing) meer waardevol te

kers zich gewaardeerd moeten blijven voelen en er mogelijkheden tot

maken en anderzijds door hen zelf te stimuleren om meer informatie

ontwikkeling moeten blijven zijn. Enerzijds heeft dit raakvlakken met

te delen. E.

Ondersteun medewerkers bij het verhogen van hun vakinhoudelijke

een gezonde organisatie, zoals helderheid in rollen, taken en verant-

Rapporteer trends, ontwikkelingen en analyses zodat deze kunnen

woordelijkheden en heldere doelen en werkprocessen. Deze aspecten

worden voorgelegd aan het bestuur, de organisatie en partners.

zijn benoemd in dit ontwikkelplan. Anderzijds zien wij doorgroeimogelijkheden en functiedifferentiatie ook als een belangrijke voorwaarde

5.4 Advies: Koppel beschikbare ervaring aan het team

voor het behoud van medewerkers. Door met taakaccenten te werken

Er is relatief veel vraag naar (goede) handhavers en slechts beperkte ca-

en te starten met wijkboa’s, zijn hier al stappen in gezet. Wij adviseren

paciteit. Dit betekent dat een jong team voorlopig een gegeven is voor

om te inventariseren welke mogelijkheden er nog meer zijn. Kijk hier-

het team Toezicht & Handhaving in Nijmegen. Wij zien dit niet als een

bij ook vooral naar ervaringen bij andere gemeenten.

beperkende factor. De uitdaging is om hierop te anticiperen: nieuwe medewerkers moeten worden begeleid en de huidige medewerkers moeten De volgende stappen kunnen genomen worden:

5.5 Advies: Stuur vanuit prioriteiten en creëer duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden

Organiseer ervaring op straat. Het relatief jonge team heeft ook bij

Er wordt in de huidige situatie weinig gestuurd op prioriteiten. Sturing is

worden behouden. A.

meer dan alleen het benoemen van taken en het geven van opdrachten.

haar werkzaamheden op straat coaching nodig. Dit kan intern geor-

Ook zullen deze taken en opdrachten moeten worden teruggehaald en zal

22

C.

moeten worden beoordeeld of de resultaten zijn behaald. Naast het op-

moet hier ook op worden doorgepakt. Prioritering betekent impliciet

stellen van een visie en strategie (zie paragraaf 5.2), adviseren wij ook om

ook dat andere taken niet of minder aandacht krijgen waardoor een

sturing op de werkvloer te organiseren door prioritering, briefing en leider-

afgewogen keuze van belang is.

schap. De kan door de volgende stappen te nemen: A.

D. Geef actief opdrachten uit en monitor dit ook. De briefing is hier een

Maak de rollen, taken en verantwoordelijkheden helder en benoem

van de instrumenten voor. Tussentijds zal ook naar de voortgang kun-

deze ook. Op deze manier wordt duidelijk wie een ‘sturingspositie’

nen worden gevraagd. Op deze manier wordt zicht gehouden op de

heeft (en ook wie niet) en welke competenties (inhoudelijk of juist niet)

prioriteiten en activiteiten van de medewerkers.

hiervoor nodig zijn. B.

Stuur op prioriteiten. Hiervoor is eerst een visie nodig, maar vervolgens

Het type medewerker bij handhavingsteams vraagt om directere stu-

5.6 Overzicht van organisatieadviezen en ontwikkelstappen

ring. Dit betekent ook wat voor de mate van kennis op het vakgebied

In de onderstaande tabel hebben we de organisatieadviezen en ontwik-

van de leidinggevenden. We adviseren het team Toezicht & Handha-

kelstappen compact weergegeven.

ving om de leidinggevenden op dit punt zich te laten ontwikkelen (leergang coördinator handhaving) of coachen. Tabel 5.1: Organisatieadviezen en ontwikkelstappen

Prioriteit

Verantwoordelijke

Uitvoerder

Gereed

a. Scherpte aanbrengen in rollen, taken en verantwoordelijkheden

Hoog

Concernmanager

Manager

Q1 2024

b. Toevoegen van staffuncties

Hoog

Concernmanager

Manager

Q2 2024

c. Verbeteren van het imago van het team

Middel

Manager

Operationeel leidinggevende

Q2/Q3 2024

d. Samenhang en verbinding binnen het team

Middel

Manager

Operationeel leidinggevende

Q2 2024

a. Formuleer een heldere handhavingsvisie

Middel

Concernmanager

Manager

Q2 2024

c. Stel een concreet handhavingsuitvoeringsprogramma op

Hoog

Manager

Beleidsmedewerker / extern

Q2 2024

d. Werk werkwijzen voor handhavingsprocessen uit

Middel

Operationeel leidinggevende

Beleidsmedewerker / extern

Q4 2024

e. Borg een cyclus van monitoring en rapportages op de uitvoering van het handhavingsuitvoeringsprogramma en andere beleidsplannen

Hoog

Manager

Beleidsmedewerker / extern

Q3 2024

f. Formuleer een eenduidige lijn voor de omgang met opdrachtgevers

Middel

Manager

Beleidsmedewerker / extern

Q2 2024

1. Zelfstandige positie team

2. Beleid en strategie

23

3. Werkwijze Wijkgericht werken a. Werk een projectplan wijkgericht werken uit en faciliteer medewerkers

Middel

Manager

Beleidsmedewerker / extern

Q2 2024

b. Maak een beschrijving van wat verstaan wordt onder wijkgericht werken

Middel

Manager

Beleidsmedewerker / extern

Q2 2024

c. Faciliteer medewerkers om wijkgericht te werken

Middel

Manager

Beleidsmedewerker / extern