AB 2021 12 07 Bijlage 1 Eindrapport doelmatigheidsonderzoek functioneel beheer

PAGINA | 13

5 CONCLUSIES 5.1 THEORETISCHE VRAAGSTELLING Bij de theoretische vraagstelling gaat het om het in kaart brengen van de gewenste situatie. Wat is er vanuit de theorie en vooronderzoek bekend over de gewenste situatie met betrekking tot de invloed van de kwaliteit op de werking van het FB van de informatievoorzieningsketen? Om deze vraag te beantwoorden, zijn onderstaand de antwoorden en conclusies weergegeven. 5.1.1 FUNCTIONEEL BEHEER Het FB is namens de gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor de instandhouding en aansturing van de IV van de organisatie. Vanuit het perspectief van de gebruikersorganisatie en het bedrijfsproces richt men zich daarbij op de IV die de organisatie en het bedrijfsproces ondersteunt. Afgezien van het FB zijn er nog twee beheertypen: technisch beheer en applicatiebeheer. Voor al deze drie beheertypen zijn er beheermodellen gebaseerd op best practices: BiSL (FB), ITIL (TB) en ASL (AB). 5.1.2 KWALITEIT VAN HET FUNCTIONEEL BEHEER Voor het FB gelden een aantal kwaliteitscriteria welke af te leiden zijn van het BiSL-model. Als afgeleide van dit model heeft Teunissen een referentiekader opgesteld voor het implementeren en professionaliseren van het FB. Het referentiekader is een praktisch hulpmiddel bij de operationalisering van het BiSL-model. Voor een professioneel FB dienen de basiselementen en aandachtsgebieden ingebed en getoetst te worden.

5.1.3 WERKING VAN HET FUNCTIONEEL BEHEER De werking van de beheerorganisatie kan geanalyseerd en geoptimaliseerd worden middels de zes kwaliteitselementen van het POQ-model, als onderdeel van het IPS-model. Alle zes de elementen kijken via een eigen invalshoek op de processen van het FB en bepalen de werking hiervan. 5.1.4 DE INVLOED VAN KWALITEIT OP DE WERKING VAN HET FB Gebaseerd op de gesprekken met de betrokken medewerkers bij het FB, is gebleken dat zich onvolkomenheden voordoen in de kwaliteit en werking van het FB. Dit richt zich op de organisatie van het FB en de kennis en competenties van beheerders hierin, samenwerking en coördinatie. Door de theorie, het referentiekader van Teunissen, en de gesprekken met de betrokkenen te combineren, zijn overeenkomsten zichtbaar. De organisatie van het FB en de kennis en competenties van de medewerkers komt overeen met het basiselement organisatie en medewerkers. Daarnaast komt samenwerking overeen met het basiselement communicatie en overleg. Tot slot dient opgemerkt te worden dat coördinatie overeenstemt met het basiselement sturing.

5.1.5 GEWENSTE SITUATIE In de gewenste situatie is het FB goed georganiseerd en wordt zij vertegenwoordigd door medewerkers die beschikken over de juiste kennis en competenties, samenwerken zowel onderling als tussen de verschillende (in)directe schakels en waarbij coördinatie van het FB als geheel aanwezig is. Wanneer het FB deze kwaliteitscriteria bevat en uitdraagt, wordt verwacht dat daardoor de werking van het FB effectief zal zijn. Dit betreft de gewenste situatie gebaseerd op de dimensies. Om dit meer te specificeren, is per topic de gewenste situatie opgesteld in de volgende tabel. De oranje gearceerde topics behoren tot de dimensie organisatie en medewerkers. De grijze topics omvatten samenwerking, blauwe topics omvatten coördinatie en tot slot omvatten zwarte topics effectiviteit.

PAGINA | 14

TOPICS Rollen- en functiebeschrijvingen Capaciteit

Kennis, competenties en opleding Communicatie en overleg Gezamenlijk belang Werkomgeving

Beleid

Inrichting

Projectplanning

Beschikbaarheid info. Juistheid info. Klantgerichtheid

OMSCHRIJVING GEWENSTE SITUATIE Het documenteren van TVB en interne procedures inclusief frequente controle op naleving van deze procedures zijn benodigd voor de bestuurbaarheid van het FB. Het FB dient met de capaciteit die deze beschikbaar heeft gekregen in staat te zijn om de gevraagde werkzaamheden binnen gestelde kaders uit te voeren. Over de capaciteit zijn afspraken gemaakt en er is vervanging beschikbaar. Het FB is goed georganiseerd en wordt vertegenwoordigd door medewerkers die beschikken over de juiste kennis en competenties. Het gaat hierbij om vaktechnische (aanspreekpunt, zorgen voor juiste informatie e.d.)- en gedragscompetenties (analytisch, communicatief vaardig e.d.). Communicatie en overleg is een voorwaarde voor een goede samenwerking. Het gaat hierbij om communicatie binnen het FB als met de betrokken actoren. Daarnaast gaat het om gezamenlijk belang en een prettige werkomgeving. De functioneel beheerder hecht waarde aan een goede IV en ziet dit als een gezamenlijk product. De besluiten inherent aan het FB worden gedeeld en besproken. Het is belangrijk om structureel evaluaties uit te voeren. De taken en verantwoordelijkheden zoals deze in de IV-keten zijn belegd worden geëvalueerd en geoptimaliseerd door kritisch te zijn op de wijze waarop de IV is georganiseerd.

Een notitie gericht op het FB met hierin opgenomen randvoorwaarden, uitgangspunten en maatstaven. Wat is het FB, de inrichting en de TVB hiervan. Tevens bekendheid en naleving van deze notitie bij de betrokken actoren. Het is van belang een inrichting te hebben die bij de organisatie(doelstelling) past. Daarnaast dient de inrichting aan te sluiten op de applicaties en de TVB van het FB en hiermee op een efficiënte wijze de IV voor de organisatie te verzorgen. Binnen de organisatie is er een aanspreekpunt/coördinator voor het FB, daarnaast vindt er periodiek afstemming plaats. Sturing en bewaking vindt plaats gericht op gemaakte afspraken over capaciteit voor het uitvoeren van de taken rondom het FB. Informatie dient voor de gebruiker beschikbaar te zijn wanneer dit gewenst is. Het is hiervoor noodzakelijk dat er aandacht voor en vastlegging is van procedures omtrent wijzigingen, storingen, updates en autorisaties. Informatiebehoeften en gebruikersvragen dienen geïnventariseerd te worden door het FB, dit met behulp van key-users. De informatie dient juist te zijn. Klanten worden behandeld met respect en begrip.

5.2 EMPIRISCHE VRAAGSTELLING Bij de empirische vraagstelling gaat het om het in kaart brengen van de feitelijke situatie. Wat is de feitelijke situatie met betrekking tot de invloed van de kwaliteit op de werking van het FB van de informatievoorzieningsketen? De gewenste situatie is vertaald naar een normenkader. Gebaseerd op dit normenkader zijn topiclijsten opgesteld, aan de hand waarvan het onderzoeksmateriaal is getoetst. 5.2.1 RELEVANTE TOPICS ONAFHANKELIJKE VARIABELE Voor de relevante topics van de onafhankelijke variabele kwaliteit is tabel 8 geïntroduceerd. Tabel 8 Conclusies onafhankelijke variabele

TOPIC: ROLLEN- EN FUNCTIEBESCHRIJVINGEN Er is onduidelijkheid over de TVB en de verdeling en verantwoordelijkheid van de domeinactiviteiten tussen FB en I&A. De TVB staan niet op schrift, maar uit ervaring weten de medewerkers wat dit zijn. Er zijn samenwerkingsafspraken, maar deze zijn te globaal. Als gevolg van deze aspecten is de taakopvatting wisselend.

TOPIC: CAPACITEIT Binnen het FB is er sprake van hoofd- en nevenfuncties. De beschikbare capaciteit voor een nevenfunctie ligt niet vast. Er komen steeds meer taken bij en het werk wordt complexer. Vanwege het decentraal georganiseerde FB zijn er kwetsbare plekken binnen de organisatie. Bij grote applicaties is de vervangbaarheid in veel gevallen geregeld doordat er meerdere beheerders bij betrokken zijn, bij kleinere applicaties is dit niet het geval en is de vervangbaarheid beperkt. I&A of de softwareleverancier is bereikbaar bij incidenten.

PAGINA | 15

TOPIC: KENNIS, COMPETENTIES EN OPLEIDING In het verleden was kennis van de applicatie(s) een vereiste, nu is FB een vak op zich. De kennis en competenties sluiten hier niet in alle gevallen op aan. Belangrijke competenties zijn: pro-activiteit, samenwerken en analytisch denkvermogen. Decentraal georganiseerd FB heeft als voordeel dat functioneel beheerder veel van de applicatie weet, nadeel is echter dat het ontwikkelen van competenties puur gericht op het FB lastiger is. Het is wisselend hoe contact wordt gelegd met I&A, bijvoorbeeld over het installeren van updates. TOPIC: COMMUNICATIE EN OVERLEG Er is geen periodiek overleg tussen het FB onderling en met het TB als zijnde I&A. Aangegeven is dat overleg met I&A nuttig kan zijn voor kennisdeling, wijzigingenbeheer en het verbeteren van de samenwerking met I&A. Documenten rondom het FB worden a.g.v. decentrale inrichting niet in alle gevallen consequent gedeeld. Hierbij valt te denken aan de I-visie en werkafspraken I&A. De betrokkenheid van het FB hierin is gering. TOPIC: BELEID Er is geen notitie gericht op het FB. Aangegeven is dat het wenselijk is een centraal beleid te hebben gericht op het FB. Belangrijke onderdelen hierin zijn functie, doel en positionering. Het gaat om de driehoek: FB, I&A en de leverancier, deze driehoek is belangrijk binnen de IV en hierin gaan zaken onjuist, zoals afstemmingen.

TOPIC: INRICHTING Er is sprake van een decentrale inrichting voor het FB. Hierin ontbreekt de centrale regie en aansturing. Er heerst een spanningsveld tussen het afdelingsbelang (decentrale inrichting) en het organisatiebelang (centralere inrichting): een doelmatigere inzet van mensen/middelen, goed operationeel hebben van systemen en keuze voor applicaties optimaliseren.

5.2.2 RELEVANTE TOPICS AFHANKELIJKE VARIABELE Voor de relevante topics van de afhankelijke variabele werking is tabel 9 geïntroduceerd. Tabel 9 Conclusies afhankelijke variabele

TOPIC: BESCHIKBAARHEID VAN INFORMATIE Er is geen vastlegging van storingen en hiervoor zijn geen uniforme protocollen opgesteld. Voor updates geldt dat de functioneel beheerders dit niet uniform oppakken. Verzoeken voor updates aan I&A zijn soms summier. Het is juist de taak van het FB om uit te zoeken wat de wijzigingen zijn en wat de impact hiervan is. TOPIC: JUISTHEID VAN INFORMATIE Er is geen periodiek overleg met key-users binnen de organisatie. Het FB zit dicht bij de gebruiker en dient vanuit hier behoeften en ontwikkelingen te kunnen inventariseren. Gebruikerswensen komen tot stand door individuele vragen van medewerkers. Over het algemeen is er intern geen kanaal voor informatiebehoeften en/of gebruikersvragen (registratie-tooling), deze worden ook niet vastgelegd (op één locatie is dit wel zo).

5.3 ANALYTISCHE VRAAGSTELLING Gebaseerd op de conclusies van de gewenste en feitelijke situatie, zijn onderstaand de conclusies gericht op de overeenkomsten en verschillen weergegeven. 5.3.1 OVEREENKOMSTEN Volgens het topic rollen- en functiebeschrijvingen is het FB in de gewenste situatie namens de gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor de instandhouding en aansturing van de IV. De feitelijke situatie toont aan dat de onderzoeksobjecten deze zienswijze delen en dat het FB zorg dient te dragen dat de applicatie op de juiste manier werkt. Een andere topic waar overeenstemming over is betreft kennis, competenties en opleiding. Gedragscompetenties volgens de gewenste situatie zijn analytisch, klantgericht en communicatief vaardig, welke het FB als vanzelfsprekend ervaart. Ander aspect van deze topic is dat in de ontwikkeling van kennis en competenties mogelijk zijn. De feitelijke situatie toont aan dat hiervoor voldoende mogelijkheden zijn. Het laatste topic waar overeenstemming over is betreft juistheid van informatie. In de gewenste situatie dient het FB zorg te dragen dat de behoeften vanuit de organisatie worden vertaald naar aanpassingen in het IV-systeem. Het FB is decentraal ingericht en kan vanuit hier behoeften goed inventariseren. Tot slot dient opgemerkt te worden dat het BiSL-model als belangrijk wordt gezien voor de inrichting van het FB binnen een organisatie.

De onderzoeksobjecten erkennen dat BiSL een geschikte basis vormt voor het inrichten en professionaliseren van het FB. PAGINA | 16

5.3.2 VERSCHILLEN Tijdens de empirische fase van het onderzoek zijn naast overeenkomsten verschillen gebleken gericht op de gewenste situatie, zoals opgenomen in tabel 10. Tabel 10 Conclusies gebaseerd op verschillen tussen de gewenste en feitelijke situatie

TOPIC Rollen- en functiebeschrijvingen

Capaciteit

Kennis, competenties en opleiding

Communicatie en overleg

Beleid

Inrichting

GEWENSTE SITUATIE Het documenteren van TVB en interne procedures inclusief frequente controle op naleving van deze procedures zijn benodigd voor de bestuurbaarheid van het FB. Het FB dient met de capaciteit die deze beschikbaar heeft gekregen in staat zijn om de gevraagde werkzaamheden binnen gestelde kaders uit te voeren. Over de capaciteit zijn afspraken gemaakt en er is vervanging beschikbaar. Het FB is goed georganiseerd en wordt vertegenwoordigd door medewerkers die beschikken over de juiste kennis en competenties. Het gaat hierbij om vaktechnische (aanspreekpunt, zorgen voor juiste informatie e.d.)- en gedragscompetenties (analytisch, communicatief vaardig e.d.). Communicatie en overleg is een voorwaarde voor een goede samenwerking. Het gaat hierbij om communicatie binnen het FB als met de betrokken actoren. Daarnaast gaat het om gezamenlijk belang en een prettige werkomgeving. Een notitie gericht op het FB met hierin opgenomen randvoorwaarden, uitgangspunten en maatstaven. Wat is het FB, de inrichting en de TVB hiervan. Tevens bekendheid en naleving van deze notitie bij de betrokken actoren. Het is van belang een inrichting te hebben die bij de organisatie(doelstelling) past. Daarnaast dient de inrichting aan te sluiten op de applicaties en de TVB van het FB en hiermee op een efficiënte wijze de IV voor de organisatie te verzorgen.

FEITELIJKE SITUATIE Er is onduidelijkheid over de TVB van het FB en de verdeling van de domeinactiviteiten. Onderdelen zijn opgenomen in verschillende notities, maar niet gericht op het FB. Binnen het FB is er sprake van hoofd- en nevenfuncties. De beschikbare capaciteit voor een neventaak ligt niet vast. Dit geldt ook voor de vervanging. Er komen steeds meer taken voor het FB bij en de aard hiervan is steeds complexer. Voorheen was kennis van de applicatie een vereiste, tegenwoordig is het FB een vak op zich. De kennis en competenties zijn niet in alle gevallen meegegroeid met het veranderende applicatielandschap. Hierdoor wordt mogelijk niet alles uit de aanwezige applicaties gehaald. Er is geen periodiek overleg tussen het FB onderling en met het TB en GB. De communicatie die er wel is, verloopt niet altijd zoals gewenst. Enerzijds wordt het FB door het GB soms te laat ingeschakeld, anderzijds licht het FB TB niet goed in. Er is onduidelijkheid over een aantal zaken rondom het FB: de scheiding tussen de drie beheertaken (FB, AB en TB), de TVB en verdeling van de domeinactiviteiten. Deze zaken zijn niet opgenomen in een notitie specifiek gericht op het FB. Er is sprake van een decentrale inrichting voor het FB. Hierbij ontbreekt de centrale regie en aansturing.

Er heerst een spanningsveld tussen het afdelingsbelang (decentrale inrichting) en het organisatiebelang (centralere inrichting).

CONCLUSIE Het FB kan aan kwaliteit winnen door duidelijkheid te scheppen over de term FB, de bijbehorende TVB en de verdeling van de domeinactiviteiten tussen het FB en I&A. Het FB kan aan kwaliteit winnen door duidelijke afspraken te maken over de capaciteit en de hierbij behorende vervangbaarheid. Op deze wijze kan onderbouwd worden waarom taken wel of niet bij het FB kunnen worden opgepakt. Het FB kan aan kwaliteit winnen door na te gaan welke (vaktechnische) kennis en (gedrags) competenties voor het applicatielandschap van de gemeente Middelburg en in zijn algemeenheid als noodzakelijk worden ervaren voor een kwalitatief goed FB. Het FB kan aan kwaliteit winnen door duidelijke overlegstructuren en hieraan verbonden randvoorwaarden op te stellen. Het GB dient bewust te zijn van het aan laten haken van het FB. Het FB dient het TB juist en volledig te informeren. Het FB kan aan kwaliteit winnen door een notitie te ontwikkelen met de betrokkenheid van het FB waarin zaken worden opgenomen zoals hiernaast is aangegeven. Op deze wijze kan het FB op een uniforme wijze worden georganiseerd. Het FB kan aan kwaliteit winnen door een juiste balans van enerzijds decentrale aspecten en anderzijds centrale aspecten in de organisatie van het FB door te voeren. Het gaat hierbij om de voordelen van beide inrichtingen.

PAGINA | 17

Beschikbaarheid van informatie

Juistheid van informatie

Informatie dient voor de gebruiker beschikbaar te zijn wanneer dit gewenst is. Het is hiervoor noodzakelijk dat er aandacht voor en vastlegging is van procedures omtrent wijzigingen, storingen, updates en autorisaties op uniforme wijze. Informatiebehoeften en gebruikersvragen dienen geïnventariseerd te worden door het FB, dit met behulp van key-users. De informatie dient hierop gebaseerd en derhalve juist te zijn.

Voor medewerkers is niet altijd duidelijk bij wie ze terecht kunnen met vragen. Er zijn geen protocollen voor storingen opgesteld. Periodieke controle op updates vindt niet in alle gevallen plaats. Tevens is er geen autorisatietabel per functie. Er zijn, afgezien van het FB van de afdeling Facilitaire zaken, geen kanalen voor het deponeren van behoeften en/of vragen. Tevens zijn er geen key-users benoemd in de organisatie.

Het FB kan aan kwaliteit winnen door het FB als één geheel te zien en niet als opgedeeld FB per afdeling. Dit schept duidelijkheid voor het GB. Tevens dient er voor de beschikbaarheid van informatie een uniforme werkwijze te zijn. Het FB kan aan kwaliteit winnen door informatiebehoeften en gebruikersvragen naast reactief ook actief te inventariseren en te registreren. Dit m.b.v. key-users voor een goede IV.

5.4 ALGEHELE CONCLUSIE Tijdens het onderzoek is zowel de gewenste als feitelijke situatie in kaart gebracht gericht op de invloed van de kwaliteit op de werking van het FB. Door de gewenste en feitelijke situatie met elkaar te vergelijken, zijn overeenkomsten en verschillen zichtbaar. De overeenkomsten richten zich op onderdelen van de topics rollen- en functiebeschrijvingen, kennis, competenties en opleiding en juistheid van informatie. Er is overeenstemming over de gewenste situatie, zoals wat het FB inhoudt, dat doorontwikkeling noodzakelijk is en dat gebruikersbehoeften centraal dienen te staan. Dat de gewenste situatie gedeeld wordt door de onderzoeksobjecten is positief. Echter, de feitelijke situatie vertoont nog verschillen met deze gewenste situatie. Het gaat hierbij om basisprincipes, zoals TVB, verdeling van domeinactiviteiten, vervangbaarheid, communicatie en tot slot het vastleggen van deze basisprincipes. Daarnaast gaat het om het doorontwikkelen van kennis, competenties, samenwerking, inrichting en het sturen op deze aspecten. Door het vastleggen van de basisprincipes en het sturen op de doorontwikkeling wint het FB aan kwaliteit. Dit heeft vervolgens een positieve invloed op de werking hiervan. Kortom, een kwalitatief goed FB leidt tot een goede werking van het FB en inherent hieraan de gebruikte applicaties.

Dit omvat de professionalisering van het FB en geeft een kwaliteitsimpuls aan de IVketen.

PAGINA | 18

6 AANBEVELINGEN In dit hoofdstuk zijn de aanbevelingen opgenomen. De aanbevelingen zijn gebaseerd op de conclusies zoals opgenomen in hoofdstuk 5. De aanbevelingen worden eerst afzonderlijk weergegeven (6.1). Aangezien de aanbevelingen veel met elkaar verband houden, zijn de aanbevelingen geclusterd (6.2).

6.1 AFZONDERLIJKE AANBEVELINGEN Gebaseerd op de conclusies per topic zijn de aanbevelingen geformuleerd. Per conclusie zijn een aantal aanbevelingen benoemd, om zo een volledig beeld te geven hoe de kwaliteit van het FB verbeterd kan worden. De aanbevelingen zijn opgenomen in tabel 11. Tabel 11 Aanbevelingen

TOPIC Rollen- en functiebeschrijvingen

Capaciteit

Kennis, competenties en opleiding

Communicatie en overleg

Beleid

CONCLUSIE Het FB kan aan kwaliteit winnen door duidelijkheid te scheppen over de term FB, de bijbehorende TVB en de verdeling van de domeinactiviteiten tussen het FB en I&A. Het FB kan aan kwaliteit winnen door duidelijke afspraken te maken over de capaciteit en de hierbij behorende vervangbaarheid. Op deze wijze kan onderbouwd worden waarom taken wel of niet bij het FB kunnen worden opgepakt. Het FB kan aan kwaliteit winnen door na te gaan welke (vaktechnische) kennis en (gedrags)competenties voor het applicatielandschap van de gemeente Middelburg en in zijn algemeenheid als noodzakelijk worden ervaren voor een kwalitatief goed FB. Het FB kan aan kwaliteit winnen door duidelijke overlegstructuren en hieraan verbonden randvoorwaarden op te stellen. Het GB dient bewust te zijn van het aan laten haken van het FB. Het FB dient het TB juist en volledig te informeren. Het FB kan aan kwaliteit winnen door een notitie te ontwikkelen met de betrokkenheid van het FB waarin zaken worden opgenomen zoals hiernaast is aangegeven. Op deze wijze kan het FB op een uniforme wijze worden georganiseerd.

AANBEVELINGEN Het verdient aanbeveling aan te geven wat het FB inhoudt en wat het onderscheid is met de twee andere beheertaken (TB en AB). Gericht op het FB TVB formuleren die samenhangen met de zienswijze van het FB in de organisatie. Tot slot dient een duidelijke verdeling gemaakt te worden van de domeinactiviteiten tussen het FB en het TB en hiervoor in gesprek gaan met TB. Het verdient aanbeveling de beschikbare capaciteit voor het FB te inventariseren en gebaseerd hierop de lijst met applicaties en functioneel beheerders te actualiseren. Dit dient organisatiebreed gedeeld te worden, zodat dit voor alle berokken actoren inzichtelijk is wie en wat het FB omvat. Daarnaast dient het vervangbaarheidsrisico gereduceerd te worden door kleinere applicaties te bundelen binnen het FB. Het verdient aanbeveling om de TVB volgend uit de functiebeschrijvingen voor te leggen aan het FB en de dialoog aan te gaan om de motivatie en potentie in kaart te brengen. Vervolgens actief in te zetten op het aanbieden van opleidingen en trainingen gericht op het FB en specifieke applicaties. Daarnaast is het van belang om voor het aantrekken van nieuwe functioneel beheerders een uniforme vacaturetekst, incl. opleidingsvereisten en competentieprofiel te hanteren.

Het verdient aanbeveling om voor het FB een communicatiekanaal te creëren waar voor het FB relevante berichten op gedeeld kunnen worden, zodat het gehele FB hiervan op de hoogte is. Ook is het zaak dat het FB periodiek overleg voert met I&A samenwerking en zaken als bijvoorbeeld wijzigingenbeheer afstemt, zodat het FB op een uniforme wijze gaat werken. Tot slot is het goed om bij I&A samenwerking vaste contactpersonen te selecteren per (set) applicaties. Het verdient aanbeveling de I-visie te vertalen naar het operationeel niveau, een notitie gericht op het FB. Hierin dienen de zaken van de topics rollen- en functiebeschrijvingen en kennis, competenties en opleiding te worden verwerkt. Centraal hierin is de driehoek: FB, TB en de leverancier. Van belang is de notitie op te stellen met betrokkenheid van het FB (bottum-up benadering). Vervolgens dient de notitie gedeeld te worden met alle betrokken actoren.

PAGINA | 19

Inrichting

Beschikbaarheid van informatie

Juistheid van informatie

Het FB kan aan kwaliteit winnen door een juiste balans van enerzijds decentrale aspecten en anderzijds centrale aspecten in de organisatie van het FB door te voeren. Het gaat hierbij om de voordelen van beide inrichtingen. Het FB kan aan kwaliteit winnen door het FB als één geheel te zien en niet als opgedeeld FB per afdeling. Dit schept duidelijkheid voor het GB. Tevens dient er voor de beschikbaarheid van informatie een uniforme werkwijze te zijn. Het FB kan aan kwaliteit winnen door informatiebehoeften en gebruikersvragen naast reactief, actief te inventariseren en te registreren. Dit m.b.v. key-users voor een goede IV.

Het verdient aanbeveling een centraal aanspreekpunt aan te stellen voor het FB, zodat er sturing kan plaatsvinden op de kwaliteit en werking van het FB. Zoals aangegeven bij het topic capaciteit, is het van belang vervangbaarheidsrisico’s te reduceren door kleinere applicaties te bundelen binnen het FB. In relatie tot deze ontwikkeling is het benoemen van key-users binnen de gebruikersorganisatie van belang. Het verdient aanbeveling om het FB duidelijk als functie te positioneren binnen de organisatie. Vervolgens dient GB bewust te zijn van de functie van het FB als aanspreekpunt en het FB vroegtijdig te betrekken bij eventuele projecten. Ook is het zaak autorisaties vast te leggen met een autorisatietabel. Tot slot is het van belang gezamenlijke procedures te ontwikkelen omtrent wijzigingen, updates en storingen. Dit zorgt ervoor dat de werking van de applicaties intact blijft. Het verdient aanbeveling om actief gebruikerswensen en -behoeften te inventariseren met behulp van registratie-tooling en actief in te spelen op ontwikkelingen en de mogelijkheden van de applicaties door middel van periodiek overleg met de leverancier en I&A samenwerking evenals het volgen van informatiebijeenkomsten en cursussen.

6.2 GECLUSTERDE AANBEVELINGEN Aangezien de aanbevelingen zoals opgenomen in hoofdstuk 6.1 met elkaar verband houden, zijn geclusterde aanbevelingen opgesteld. Deze clustering van de aanbevelingen zorgt ervoor dat de oplossing voor het vraagstuk helder en toegankelijk gecommuniceerd wordt. De geclusterde aanbevelingen zijn opgenomen in tabel 12. Tabel 12 Geclusterde aanbevelingen

 COÖRDINATIE

 

SAMENWERKING

ORGANISATIE EN MEDEWERKERS

 

Het aanstellen van een centraal aanspreekpunt voor het FB t.b.v. coördinatie, sturing en bewaking van de vastgestelde afspraken zoals opgenomen in het centrale kader; Het zorgdragen dat het FB geïnformeerd wordt over belangrijke ontwikkelingen en de betrokkenheid van het FB hierin vertegenwoordigen. Het introduceren van afstemmingsmomenten onderling en met betrokken partijen: TB en GB. Voor het GB dient bekend te zijn wie en wat het FB is. Met het TB moeten de afspraken uit het centrale kader verder ingevuld worden (werkwijze voor het wijzigingsbeheer). Door afstemming zijn de verwachtingen helder en kan er uniform gewerkt worden. Het opstellen van een centraal kader voor het FB (functie, doel en positionering) met daarin opgenomen de TVB, competentieprofiel en verdeling van domeinactiviteiten; Het inventariseren van de capaciteit en dit waar mogelijk bundelen en centraal inzetten voor het beheer van kleinere applicaties om de kwetsbaarheid te verminderen. PAGINA | 20

7 LITERATUURLIJST Appeldoorn, E., Hakkert, M., & Cosijn, W. (2020). HYGIËNE IS VAN ONS ALLEMAAL - KWALITEIT VAN DE BEHEERSING VAN HET INFECTIEPREVENTIEPROCES. Baarda, B. (2014). Dit is onderzoek! Handleiding voor kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers. Backer, Y., & van der Pols, R. (2008, januari 18). De uitdagingen voor het functioneel beheer en informatiemanagement. Functioneel beheer magazine, 5. Retrieved from BiSL Smart: https://www.bislsmart.nl/wp-content/uploads/2018/02/artikel_-_De-uitdagingen-voorFunctioneel-Beheer-en-Informatiemanagement.pdf Bos, P., de Korte, R., & Otten, J. (2017). Management control auditing: bijdragen aan doelrealisatie en verbetering. H.I. Ambacht: Auditing.nl. Bouman, E. (2008). SmarTEST. Den Haag: Academic Service. Donatz, R., van Outvorst, F., & van der Pols, R. (2005). BiSL - Een framework voor business informatiemanagement best practice. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Doorewaard, H., Kil, A., & van de Ven, A. (2019). Praktijkgericht kwalitatief onderzoek : Een praktische handleiding (2e druk ed.). Den Haag: Boom. Doorewaard, H., Kil, A., & Ven, A. v. (2016). Praktijkgericht kwalitatief onderzoek: Een praktische handleiding (1e ed.). Amsterdam: Boom. Hardjono, T., & Bakker, R. (2011). Management van processen - identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. Amsterdam: Boom uitgevers Amsterdam.

Harvard Business School. (1990). A Note on Quality: The Views of Deming, Juran and Crosby. Harvard Business School. In 't Veld, J. (2002). Analyse van organisatieproblemen. Noordhoff Uitgevers B.V. Logica. (2008). Functioneel beheer - de basis voor een praktische inrichting. Logica. Looijen, M. (2014). Beheer van informatiesystemen. Den Haag: Academic Service. Middelburg, G. (2019). I-visie Middelburg - inzicht geeft uitzicht. Middelburg: Gemeente Middelburg. Oxford Learner's Dictionaries. (z.d.). Operation. Retrieved november 28, 2020, from Oxford Leaners Dictionaries: https://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/english/operation?q=operation Rijksoverheid. (2018). Nederlandse Digitaliseringsstrategie. Rijksoverheid. Ruigrok, K., & Bosschers, E. (2007). Functioneel beheer - kijk op bedrijfsprocessen, informatievoorziening en ICT. Zaltbommel: van Schouten & Nelissen. Teunissen, W. (2010). Voor succesvol operationeel functioneel beheer is meer nodig dan BiSL. Functioneel Beheer Magazine, 4. Van Dale. (z.d.). Werking. Retrieved november 28, 2020, from Van Dale: https://www.vandale.nl/gratis-woordenboek/nederlands/betekenis/Werking#.X8t2v1b0nGg van der Pols, R., & Backer, Y. (2006). BiSL - Business information Services Library best practice. Zaltbommel: van Haren Publishing. Van Leeuwen, O., & Bergsma, J. (2014). Bestuurlijke informatievoorziening - Algemene grondslagen.

Noordhoff. Verhoeven, N. (2014). Wat is onderzoek? - Praktijkboek voor methoden en technieken. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

PAGINA | 21

BIJLAGEN BIJLAGE 1 BIJLAGE 2 BIJLAGE 3 BIJLAGE 4 BIJLAGE 5 BIJLAGE 6 EXCEL

PROBLEEMKLUWEN ONDERZOEKSMODEL SAMENVATTING PER TOPIC DOCUMENTENANALYSES SAMENVATTING INTERVIEWS PER TOPIC OPERATIONEEL NIVEAU SAMENVATTING INTERVIEWS PER TOPIC TACTISCH EN STRATEGISCH NIVEAU SAMENVATTING PER TOPIC INTERVIEWS NORMENKADER EN BRONNENMATRIX

PAGINA | 22

BIJLAGE 1: PROBLEEMKLUWEN De IV van een organisatie is het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die organisatie. Om dit optimaal te laten functioneren zijn de juiste functies en rollen nodig die opereren in een organisatie waarin duidelijkheid bestaat over de taakverdeling en verantwoordelijkheid. In figuur 4 is een schematisch overzicht opgenomen van bovenstaande uiteenzetting. De informatievoorzieningsorganisatie is weergegeven in de middelste kolom. De informatievoorzieningsorganisatie is op alle drie de niveaus vertegenwoordigd en werkt nauw samen met de ondersteunende- en vakafdelingen en de I&A samenwerking aan het realiseren van de gewenste IV. In figuur 5 zijn de probleemkluwen in het 9-vlaks model verwerkt.

Figuur 4: 9-vlaks model, de organisatie van de informatievoorziening

Figuur 5: 9-vlaks model, de organisatie van de informatievoorziening in Middelburg met probleemkluwen

PAGINA | 23

BIJLAGE 2: ONDERZOEKSMODEL

Figuur 6: Onderzoeksmodel

PAGINA | 24

BIJLAGE 3: SAMENVATTING PER TOPIC DOCUMENTENANALYSES TOPIC Rollen- en functiebeschrijvingen

OVEREENKOMSTEN Uit de werkafspraken, producten- en dienstcatalogus, kerntaken van het FB en de functieomschrijvingen van de applicatiebeheerders (0, I, II) komen zaken naar voren over de rollen- en functiebeschrijvingen. Zo is beschreven wat het FB inhoudt. De omschrijving zoals opgenomen in de werkafspraken is het meest dekkend. Deze omschrijving is als volgt: Dit is het uitvoeren van alle beheertaken die nodig zijn voor het dagelijkse gebruik van vakapplicaties en/of het wijzigen van specificaties daarvan, zoals o.a. de configuratie van de vakapplicaties, de communicatie naar leveranciers en het uitvoeren van de functionele acceptatietesten van software voor de vakapplicaties, etc. Functioneel beheer is tevens verantwoordelijk voor het oplossen van incidenten en problemen in de vakapplicaties. Een verdere verfijning hiervan is opgenomen in de kerntaken van het FB. De kerntaken zijn onder andere:  Wijzigingsbeheer;  Dagelijks onderhoud;  Opleiding en instructie medewerkers;  Het vertalen van de eisen en wensen naar het systeem.

VERSCHILLEN De documenten m.b.t. de rollen- en functiebeschrijvingen hanteren verschillende termen. Zo wordt in de werkafspraken en de producten- en dienstencatalogus gesproken over (functioneel)applicatiebeheer en functioneel beheer. De functiebeschrijvingen zijn gericht op het applicatiebeheer, maar bevatten wel taken van functioneel beheerders.

In de functiebeschrijvingen zijn de kerncompetenties benoemd:  Functionele vorming;  Handelingsvrijheid;  Keuzemogelijkheden;  Contacten.

Capaciteit

Opgemerkt dient te worden dat in geen van alle documenten iets is opgenomen over de verdeling van de domeinactiviteiten tussen het FB en TB. In de Excel lijsten met de functioneel beheerders is e.e.a. aan informatie opgenomen over de capaciteit. Een globale indicatie is dat voor de afdelingsoverstijgende applicaties in vrijwel alle gevallen een vervanger is aangewezen. De applicaties gekoppeld aan een (afdelings)taak zijn niet in elk geval voorzien van een vervanger. In de werkafspraken is niets opgenomen over gemaakte afspraken binnen het FB voor wat betreft capaciteit

Niet van toepassing.

PAGINA | 25

Kennis, competenties en opleiding

Werkomgeving

Beleid

Voor deze topic zijn het organisatieplan, de I-visie, de werkafspraken, het KCC-document en de functieomschrijvingen geanalyseerd. In het organisatieplan van de gemeente Middelburg is als uitgangspunt opgenomen: we werken digitaal met aandacht, zodat we maximaal dienstverlenend kunnen zijn. In de I-visie is aangegeven dat op operationeel niveau de functioneel beheerorganisatie verantwoordelijk is voor de continuïteit en optimaal functioneren van een informatiesysteem. Binnen de I&A samenwerking zijn er in het A-domein (automatisering) medewerkers die ervoor zorgen dat de technische aspecten op orde zijn. Daarnaast is als uitgangspunt opgenomen dat het bestaande applicatielandschap functioneel optimaal in gebruik dient te zijn. Dit ondersteund door een goed toegeruste formatie functioneel beheer en centrale sturing hiervan. In de werkafspraken is opgenomen dat het FB verantwoordelijk is voor het oplossen van incidenten en problemen in de vakapplicaties. In de functieomschrijving zijn een aantal kerntaken en competenties opgenomen. Deze taken duiden erop dat een functioneel beheerder analytisch, klantgericht en communicatief vaardig dient te zijn. Voor deze topic zijn een aantal documenten geanalyseerd, namelijk: evaluatierapport Native I&A samenwerking, I-visie en de IT-audit 2019. Uit deze documenten blijkt dat evaluaties noodzakelijk zijn.

In de I-visie is opgenomen dat de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden in de IVketen zijn belegd worden geëvalueerd en geoptimaliseerd door kritisch te zijn op de wijze waarop de informatievoorziening is georganiseerd. Belangrijker nog is het opvolgen van de aanbevelingen die hieruit voortkomen. In het kader van deze topic zijn de I-visie en de werkafspraken geanalyseerd. De I-visie is een hulpmiddel om de komende jaren de IV gerichter in te zetten bij het realiseren van de organisatiedoelen. Daarnaast helpt de I-visie keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Tot slot geeft de I-visie richting aan de ontwikkeling van de IV en het slim inzetten van de technologie. De I-visie is derhalve niet specifiek gericht op het FB binnen de gemeente Middelburg. Er is namelijk niet uiteengezet wat er wordt verstaan onder het FB, welke wijze FB is ingericht en de TVB van de betrokken actoren. Ook de werkafspraken richten zich niet primair op het FB.

Ieder document dat geanalyseerd is omtrent kennis, competenties en opleiding heeft een visie ten aanzien van het FB. Deze visies komen grotendeels met elkaar overeen, maar er is niet gekozen voor één consistente visie ten aanzien van het FB.

Niet van toepassing.

Niet van toepassing.

PAGINA | 26

Projectplanning

Beschikbaarheid van informatie

Voor deze topic zijn de twee Excel lijsten met functioneel beheerders geanalyseerd. In deze lijsten zijn de functioneel beheerders met de daaraan gekoppelde applicaties opgenomen. Beide lijsten zijn niet actueel. De ontbrekende actualiteit heeft zowel betrekking op de aanwezige functioneel beheerders als de aanwezige applicaties. De lijst wordt niet door één medewerker beheerd. Voor deze topic zijn een aantal documenten geanalyseerd. Deze documenten zijn als volgt: Excel lijsten FB en applicaties, werkafspraken I&A, producten- en dienstcatalogus, kerntaken FB, IT audit 2019 en functieomschrijvingen van de applicatiebeheerders (0, I, II). De twee Excel overzichten bieden te weinig houvast om informatie (controle beschikbare updates en rechten en rollen) eruit te filteren. In de werkafspraken is geen informatie opgenomen over protocollen voor het handelen bij storingen en het uitvoeren van updates. Wel dient opgemerkt te worden dat er ingegaan is op de domeinactiviteit wijzigingenbeheer. Hierbij gaat het over de wijzigingsprocedure bij een SLA/PDC (producten- en dienstencatalogus). In de onderhavige werkafspraken is voor dit proces een praktische procedure vastgesteld: bij een wens tot een aanpassing van één van de partijen zal deze wens worden beoordeeld door de I&A-adviseurs van de I&A samenwerking.

Over updates zijn een aantal zaken opgenomen in de producten- en dienstencatalogus. Het in gebruik nemen van nieuwe software of het plaatsen van updates is altijd een samenspel tussen de applicatiebeheerder, I&A en de leverancier. Over storingen is geen informatie. In het document waarin de kerntaken voor het FB zijn opgenomen, is aangegeven dat storingen worden opgelost in samenwerking met collega’s van de I&A samenwerking. Expliciet is er geen informatie opgenomen over de updates in relatie tot de applicaties. Wel is informatie opgenomen over het onderhoud aan de applicaties, waar de updates een onderdeel van vormen. In het rapport gericht op de uitgevoerde IT-audit is niet specifiek informatie opgenomen over updates en rechten en rollen. Over het controleren van beschikbare updates is geen informatie opgenomen in de functiebeschrijving. Wel betreft één van de kerntaken het beheren van applicaties en hiermee het vormen van de schakel tussen de technisch specialisten en eindgebruikers. Onderdeel hiervan kan het updaten van de applicaties zijn.

Opmerkelijk is dat de lijsten verschillend zijn. In de ene lijst zijn de applicaties uiteengerafeld naar subonderdelen, de andere lijst vertoont een meer compacte vorm van het aantal applicaties.

Er zijn veel documenten geanalyseerd omtrent de topic beschikbaarheid van informatie. Alle documenten bevatten wel informatie over de beschikbaarheid van informatie: storingen, updates en toegang. De keerzijde hiervan is dat de informatie verspreid is over de documenten en niet altijd expliciet gericht op het FB. Zo zijn de werkafspraken I&A samenwerking voornamelijk gericht op de informatievoorziening en automatisering. De kerntaken van het FB zijn opgesteld voor het cluster FB als onderdeel van de afdeling Facilitaire zaken. Derhalve is er niet een specifiek document gericht op het FB voor wat betreft de beschikbaarheid van informatie.

PAGINA | 27

Juistheid van informatie

Voor deze topic zijn de werkafspraken van I&A geanalyseerd. Om de gelijkwaardigheid in de inhoudelijke sturing van de I&A samenwerking te waarborgen is er een overlegstructuur gekozen waarin zowel op strategisch als tactisch/operationeel niveau kan worden gestuurd, respectievelijk Bedrijfsvoering Overleg (BVO) en Tactisch Overleg (TO). Daarnaast is er een Portefeuillehouders Overleg (PO) waarin op bestuurlijk niveau verantwoording wordt afgelegd. Echter is in de werkafspraken niet ingegaan op de overleggen binnen en met het FB, alsmede overleg met key-users van de gebruikersorganisatie. Ter volledigheid is onderstaand de sturingsstructuur weergegeven.

Niet van toepassing.

Klantgerichtheid

Voor deze topic zijn twee documenten geanalyseerd, namelijk: het organisatieplan en de werkafspraken I&A. In het organisatieplan is opgenomen dat de organisatie zich kenmerkt door persoonlijke aandacht, eigenheid en kwaliteit. Hierin stimuleren de medewerkers elkaar en spreken elkaar hier op een respectvolle manier over aan. Teneinde dit te realiseren, wordt aangestuurd op drie kerncompetenties: klantgerichtheid, samenwerken en verantwoordelijkheid. Over respect en begrip, alsmede over de behandeling van de klanten als geheel, is in de werkafspraken niets opgenomen. De werkafspraken zijn in meerdere mate gericht op procedurele aspecten om te komen tot een goede IV en minder op de inhoud van de werkzaamheden.

Niet van toepassing.

PAGINA | 28

BIJLAGE 4: SAMENVATTING INTERVIEWS PER TOPIC OPERATIONEEL NIVEAU TOPIC Introductie

OVEREENKOMSTEN Respondenten zijn bekend met de functie en kunnen omschrijven wat ze doen.

Rollen en functiebeschrijvingen Capaciteit

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden staan niet op schrift. Uit ervaring weten medewerkers wat de taken zijn. Verantwoordlijkheden en bevoegdheden zijn onbekend. I&A en/of software leverancier is bereikbaar bij urgente incidenten. Vervangbaarheid binnen de organisatie wordt als noodzakelijk punt gezien. Respondenten ervaren voldoende mogelijkheden om kennis te verdiepen en te verbreden.

Kennis, competenties en opleiding

Gedragscompetenties analytisch en communicatief vaardig wordt door iedere respondent benoemd. Dat respondenten aanspreekpunt zijn voor gebruikersvragen wordt als vanzelfsprekend ervaren. Wijzigingen in applicaties worden getest in een testomgeving voordat de wijziging live gaat, maar een vaste procedure hieromtrent ontbreekt.

Communicatie en overleg

Gezamenlijk belang

Respondenten hebben geen zakelijk contact met andere functioneel beheerders. Verschillende respondenten hebben behoefte aan overleg met andere functioneel beheerders. Kennisdeling en reduceren van het vervangbaarheidsrisico. Andere respondenten vinden juist dit overleg niet zinvol, omdat de applicaties te verschillend zijn. Als er besluiten worden genomen is er twijfel of dit wordt teruggekoppeld. Respondenten geven aan dat er een integrale coördinator ontbreekt op het totale FB.

VERSCHILLEN Er worden verschillende functiebenamingen gebruikt voor het functioneel beheer (functioneel beheerder, applicatiebeheerder en functioneel applicatiebeheerder). De taken per functioneel beheerder en per applicatie zijn verschillend. Verdeling van taken tussen FB en I&A zijn per applicatie verschillend en daarom niet altijd even helder bij betrokkenen. De beschikbare capaciteit in het geval van FB als neventaak ligt niet vast, maar wordt in zijn algemeen niet als negatief ervaren. Vervangbaarheid is op verschillende manieren geregeld en ligt niet vast. Er zijn geen vaste communicatie- en registratiekanalen voor (veel gestelde) vragen, verzoeken, wijzigingen, procedures en kennisdeling. Dit wordt door verschillende respondenten als een gemis ervaren. Afspraken binnen de driehoek (FB, I&A en software leverancier) m.b.t. taakverdeling, communicatie en het updaten van applicaties zijn verschillend per applicatie. Niet alle respondenten nemen een onderhandelingspositie in t.o.v. de leverancier, maar vinden dit juist een taak voor tactisch of strategisch niveau. Er staan geen procedures op schrift m.b.t. registeren en doorvoeren van wijzigingsverzoeken. Verschillende respondenten geven aan geen direct contactpersoon te hebben bij I&A. Daarnaast wordt structureel overleg met I&A door verschillende respondenten gemist.

Key-users zijn niet bij iedere applicatie benoemd, waardoor ook structureel overleg met gebruikers ontbreekt. In een enkel geval geeft de respondent aan dat wel wordt gecommuniceerd, afhankelijk van de genomen besluiten. De I-visie is wel bekend, maar niet altijd actief gelezen.

PAGINA | 29

Beleid

Projectplanning

Beschikbaarheid van informatie

Juistheid van informatie

Klantgerichtheid Afsluiting

Er mag meer gedeeld worden in de organisatie (ook voor het creëren van draagvlak) aldus de respondenten. De respondenten zijn niet bekend met een notitie van FB en kunnen ook niet bevestigen of er beleid aanwezig is. Als aanvulling hierop wordt overall wel integraal beleid gemist. Respondenten geven aan dat beleid inzicht en duidelijkheid geeft wie wat doet en dus waar verantwoordelijk voor is. Onderscheid tussen AB en FB wordt niet ervaren. Er is geen direct aanspreekpunt/coördinator voor alle functioneel beheerders, dit is wel wenselijk geven respondenten aan. Er kunnen meer taken overgeheveld worden naar centraal beheer. Er is geen borging van kwaliteit en continuïteit door het decentraal werken. Respondenten geven aan dat er geen vastlegging is van storingen. Daarnaast is er geen autorisatie-tabel voor medewerkers per applicatie. Respondenten geven aan dat er intern geen protocollen zijn voor storingen (één externe leverancier heeft dit wel, de overige ook niet). Er is geen periodiek overleg met key-users. Overall zijn er voorkeuren voor het benaderen van een collega, veelal heeft dit te maken met competenties en professionaliteit van het functioneel beheer. Dit zorgt er voor dat sommige medewerkers meer worden belast dan dat dit zou moeten (TVB). Respondenten geven aan dat er geen matrix aanwezig is van rechten en rollen.

Dat klanten, zowel in- als extern, worden behandeld met respect en begrip vindt iedereen belangrijk en nodig om het werk te kunnen doen. Respondenten willen meer taken en bevoegdheden vastgelegd hebben, met daarbij een centrale coördinatie vanuit het FB. Ook geven respondenten aan dat een vast aanspreekpunt bij I&A prettig zou zijn. Daarnaast is het gevoel dat er verschillen zijn in competenties en professionaliteit van functioneel beheerders die decentraal belegd zijn.

Niet van toepassing.

Een aantal malen is er door een respondent gemeld dat er een vast aanspreekpunt is binnen I&A, sommige respondenten hebben dat niet. Over het algemeen geven respondenten aan dat centralisatie goed zou zijn, een enkele respondent vindt dat juist niet. Er wordt door respondenten verschillend omgegaan met updates. Sommige updates worden direct geïnstalleerd als deze beschikbaar zijn, sommige blijven liggen omdat de noodzaak niet wordt in gezien of om een andere reden. Niet altijd is achtervang geregeld bij afwezigheid en/of ziekte van een collega. Over het algemeen is er intern geen kanaal voor informatiebehoeften en/of gebruikersvragen (registratietooling), deze worden ook nergens vastgelegd, op één locatie is dit wel zo. In één geval heeft de key-user veel gebruikersvragen i.v.m. nieuwe applicatie.

Niet van toepassing. Het grootste deel van de respondenten geeft aan dat centralisatie een verbetering zou geven aan het FB, een kleine minderheid geeft aan dat het decentraal goed geregeld is.

PAGINA | 30

BIJLAGE 5: SAMENVATTING INTERVIEWS PER TOPIC TACTISCH EN STRATEGISCH NIVEAU TOPIC Introductie

Rollen- en functiebeschrijvingen

Capaciteit

Kennis, competenties en opleiding

Communicatie en overleg + gezamenlijk belang

OVEREENKOMSTEN Respondenten hebben een link met het FB vanuit het een helikopterview. Er is overeenstemming over wat het FB inhoudt: het zorgdragen de applicatie op de juiste manier werkt en blijft werken voor een goede IV. Er is onduidelijkheid over de TVB en de verdeling en verantwoordelijkheid van de domeinactiviteiten tussen FB en I&A. Er zijn samenwerkingsafspraken, maar deze zijn te globaal. Als gevolg van deze aspecten is de taakopvatting wisselend. In de jaren hebben de onvolkomenheden m.b.t. beheer zich opgestapeld als gevolg van uitbreiding applicatielandschap en de complexiteit van applicaties. Veranderingen gaan sneller dan het verandervermogen van de organisatie FB aankan. Binnen het FB is er sprake van hoofd- en nevenfuncties. Er komen steeds meer taken bij en het werk wordt complexer. Vanwege het decentraal georganiseerde FB zijn er kwetsbare plekken binnen de organisatie. Bij grote applicaties is de vervangbaarheid in veel gevallen geregeld doordat er meerdere beheerders bij betrokken zijn, bij kleinere applicaties is dit niet het geval en is de vervangbaarheid beperkt. Eén is geen, zoals aangegeven. Aangegeven is dat in het verleden kennis van de applicatie(s) een vereiste was, nu is FB een vak op zich. De kennis en competenties sluiten hier niet in alle gevallen op aan, waardoor mogelijk niet alles uit de aanwezige applicaties wordt gehaald.

Belangrijke competenties zijn: pro-activiteit, samenwerken en analytisch denkvermogen. Decentraal georganiseerd FB heeft als voordeel dat functioneel beheerder veel van de applicatie weet, nadeel is echter dat het ontwikkelen van competenties puur gericht op het FB lastiger is. Wisselend hoe contact wordt gelegd met TB als zijnde I&A, bijvoorbeeld over het installeren van updates. Heeft als oorzaak dat er verschil in taakopvatting is (zie ook topic rollen- en functiebeschrijvingen). Opleidingsmogelijkheden zijn er, maar niet specifiek gericht voor het FB. Er is geen periodiek overleg tussen het FB onderling met TB als zijnde I&A. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat hier wel behoefte aan is. Aangegeven is dat overleg met I&A nuttig kan zijn voor kennisdeling, wijzigingenbeheer en samenwerking met I&A. In het verleden is hiertoe eerder een poging gedaan, maar was het overleg met name eenrichtingsverkeer:

VERSCHILLEN Niet voor iedere respondent is duidelijk wat de scheiding tussen de drie beheertaken (FB, TB en AB) is (theoretisch en praktisch). Eén respondent geeft aan dat het onderscheid in de domeinactiviteiten tussen FB en I&A binnen de afdeling bekend is door gemaakte afspraken. Deze afspraken zijn complex a.g.v. de driehoek (FB-leverancier-I&A) waar rekening mee dient te worden gehouden. Op tactisch en strategisch niveau wordt hier verschillend mee omgegaan.

De respondenten hebben te maken met zowel hoofd- als nevenfuncties voor de invulling van het FB. Eén respondent geeft hierover aan dat het niet uitmaakt of het gaat om een functie of taak (als zijnde nevenfunctie), maar dat de middelen om deze functie succesvol uit te voeren het belangrijkst zijn. Deze gedachte is tegenstellend i.r.t. één is geen. Door één respondent is aangegeven dat informatie over BiSL en eventuele training hierin minder relevant zijn i.r.t. de competenties. Echter is door andere respondenten aangegeven dat dit de basis vormt van hoe het FB dient te functioneren. De basis ligt bij het eerst samen bespreken en delen over de exacte definitie van FB binnen de organisatie met inbegrip van een stukje basistraining (aangegeven bij topic rollen- en functiebeschrijvingen). Tevens is door één respondent aangegeven dat vooruitkijken belangrijk is: informatiebehoeften en informatievoorziening zijn overstijgend en gaan over de lange termijn. Dit is een gedachte die niet expliciet in andere interviews aan bod is gekomen bij deze topic. Door het overige deel van de respondenten is aangegeven dat er niet direct behoefte is aan overleg: overleggen binnen afdeling of met functioneel beheerders buiten de gemeente. Dit heeft te maken met de complexe aard van de applicaties.

PAGINA | 31

Beleid

Inrichting

Projectplanning

Beschikbaarheid van informatie

I-adviseur deelde informatie. Het doel is juist om helderheid te scheppen. Documenten rondom het FB worden a.g.v. decentrale inrichting niet in alle gevallen consequent gedeeld. Hierbij valt te denken aan de I-visie en werkafspraken I&A. De betrokkenheid van het FB hierin is gering. Een notitie gericht op het FB ontbreekt. Er is wel een I-visie waarin het FB wordt aangehaald en werkafspraken I&A, maar dit is niet gericht op het operationele niveau. Door het gros van de respondenten is aangegeven dat het wenselijk is een centraal beleid te hebben gericht op het FB. Hiermee kan de organisatie van het FB via een uniforme werkwijze worden uitgevoerd. Belangrijke onderdelen hierin zijn functie, doel en positionering. Het beleid betreft in dat geval een lijn waar op gestuurd kan worden. Het gaat om de driehoek: FB, I&A en de leverancier, deze driehoek is belangrijk binnen de IV. Binnen deze driehoek gaan zaken mis, zoals afstemmingen. Het besef dat het FB een spin in het web is ontbreekt te vaak. Er is sprake van een decentrale inrichting voor het FB. Hierin ontbreekt de centrale regie en aansturing. Er heerst een spanningsveld tussen het afdelingsbelang (decentrale inrichting) en het organisatiebelang (centralere inrichting): een doelmatigere inzet van mensen/middelen, goed operationeel hebben van systemen en keuze voor applicaties optimaliseren.

Van belang is hierbij onderscheid te maken tussen concern- en teamapplicaties. Er is geen centraal aanspreekpunt voor het FB binnen de organisatie. Derhalve vindt er geen periodiek overleg plaats tussen het FB en de coördinator over o.a. sturing en bewaking van gemaakte afspraken. Een actuele lijst van alle applicaties en de daaraan gekoppelde functioneel beheerders ontbreekt. Dit moet volgens de respondenten inzichtelijk zijn. Nieuwe medewerkers krijgen rechten via een formulier richting I&A en het FB. Wijzigingen gaan ook via een formulier of via telefoon of mail. Alleen het afdelingshoofd is hier bevoegd voor en het is niet toegestaan wijzigingen/aanmeldingen door te voeren zonder document van bevoegd persoon. Voor storingen zijn er geen uniforme protocollen opgesteld. Ook voor de gebruikers is het soms onduidelijk bij wie ze terecht kunnen. Voor updates geldt dat de functioneel beheerders dit niet uniform oppakken. Verzoeken voor updates aan I&A zijn soms summier. Het is het de taak van het FB om uit te zoeken wat de wijzigingen zijn en de impact hiervan. Vervolgens is het zaak om samen met I&A een realistische inschatting te maken.

Verder is door twee respondenten aangegeven dat overleg tussen het FB en I&A gevoerd kan worden tijdens het driemaandelijkse overleg met de Iadviseur. Eén respondent geeft aan dat FB een aparte functie is en dat derhalve geen aparte notitie noodzakelijk is. TVB van de functioneel beheerders en de ontwikkeling van competenties kunnen opgenomen worden in de functiebeschrijvingen. Daarnaast kan informatie worden toegevoegd aan bestaande notities, zoals de werkafspraken. Hierin kan opgenomen worden wat de scheiding tussen het FB en TB is.

Eén respondent geeft de verwachting aan dat er geen behoefte is aan een centraal aanspreekpunt voor het FB. Gedachte van een coördinerende rol is er in het verleden ook al geweest. Dit is echter niet van de grond gekomen over de gehele linie van het FB. Het is belangrijk om juist de functionele lijn met I&A te versterken door centrale aansturing en overleg. Over de behoefte aan een centraal aanspreekpunt voor het FB zijn de meningen van de respondenten verdeeld. Ook dit hangt samen met de complexiteit van de applicaties.

Door een klein deel van de respondenten is benadrukt dat I&A samenwerking geen externe partij is.

PAGINA | 32

Juistheid van informatie

Klantgerichtheid Afsluiting

Er is geen periodiek overleg met key-users binnen de organisatie. Gebruikerswensen komen tot stand door individuele vragen van medewerkers. IT is een hulpmiddel om een doel te bereiken. Het FB zit dichtbij de gebruiker en dient vanuit hier behoeften en ontwikkelingen te kunnen inventariseren. De respondenten zien deze kerncompetentie terug binnen de organisatie. Opgemerkt is dat de manier van communiceren veel verschil kan maken. Interne klanten dienen maximaal gefaciliteerd te worden. In de kwaliteit van het FB dient geïnvesteerd te worden. Hierbij gaat het om aspecten als kennis, competenties en opleiding. Daarnaast dient geïnvesteerd te worden in een integrale visie ten aanzien van het FB en de samenwerking met I&A (waar ligt de scheiding van taken). Als gevolg van de onvolkomenheden in de kwaliteit van het FB, is het de vraag of de mogelijkheden van de applicaties volledig benut worden. Het niet goed beheren van applicaties zorgt voor (onzichtbare) financiële schade. Een coördinator van het FB dient uniforme verwachtingen te creëren ten aanzien van het FB voor alle stakeholders (TB, leveranciers en GB). Vervolgens moet de coördinator sturen op een goede afstemming tussen de verschillende disciplines en het relatiebeheer hiervan. Een coördinator is iemand die de kwaliteit van het FB moet borgen.

Voor de inrichting is meerdere mate centralisatie gewenst: beter één beheerder voor 10 applicaties, dan 10 beheerders voor 10 door de organisatie verspreide applicaties. Een centrale inrichting heeft als voordeel dat middelen gebundeld kunnen worden en daardoor een doelmatigere uitvoering van de organisatie van het FB. Een decentrale inrichting heeft als voordeel dat je dicht bij de gebruiker bent en het vakgebied kent.

Eén respondent geeft aan dat gebruikerswensen niet altijd gehonoreerd worden, omdat de applicatie zo effectief mogelijk gebruikt dient te worden zoals door de ontwikkelaar is bedacht.

Door één respondent is aangegeven dat wensen wel afgewogen dienen te worden. Een voorbeeld hiervan is maatwerk voor een individu. Hierbij gaat het om de belangen van individuele- en organisatiewensen. Eén respondent geeft aan dat voor het realiseren van een kwaliteitsimpuls binnen het FB prioriteit en geld vereist is. Het gros van de respondenten geeft aan eveneens een kwaliteitsimpuls te willen realiseren, maar gaat hierbij meer in op de aspecten als kennis, competenties, helderheid over domeinactiviteiten en het verbeteren van de samenwerking met I&A. De middelen om dit te realiseren worden hierbij niet expliciet benoemd.

PAGINA | 33

BIJLAGE 6: SAMENVATTING PER TOPIC INTERVIEWS TOPIC Introductie

Rollen- en functiebeschrijvingen

Capaciteit

Kennis, competenties en opleiding

OVEREENKOMSTEN Respondenten zijn bekend met de functie en kunnen omschrijven wat ze doen. Dit komt in grote lijn met elkaar overeen. Er is overeenstemming over wat het FB inhoudt: het zorgdragen de applicatie op de juiste manier werkt en blijft werken voor een goede IV. Er is onduidelijkheid over de TVB en de verdeling en verantwoordelijkheid van de domeinactiviteiten tussen FB en I&A. TVB staan niet op schrift, maar uit ervaring weten de medewerkers wat dit zijn. Er zijn samenwerkingsafspraken, maar deze zijn te globaal. Als gevolg van deze aspecten is de taakopvatting wisselend. In de jaren hebben de onvolkomenheden m.b.t. beheer zich opgestapeld als gevolg van uitbreiding applicatielandschap en de complexiteit van applicaties. Veranderingen gaan sneller dan het verandervermogen van de organisatie FB aankan. Binnen het FB is er sprake van hoofd- en nevenfuncties. De beschikbare capaciteit voor een neventaak ligt niet vast. Er komen steeds meer taken bij en het werk wordt complexer. Vanwege het decentraal georganiseerde FB zijn er kwetsbare plekken binnen de organisatie. Bij grote applicaties is de vervangbaarheid in veel gevallen geregeld doordat er meerdere beheerders bij betrokken zijn, bij kleinere applicaties is dit niet het geval en is de vervangbaarheid beperkt. Eén is geen, zoals aangegeven. Dit wordt dan ook als noodzakelijk punt gezien.

I&A en/of software leverancier is bereikbaar bij urgente incidenten. Aangegeven is dat in het verleden kennis van de applicatie(s) een vereiste was, nu is FB een vak op zich. De kennis en competenties sluiten hier niet in alle gevallen op aan, waardoor mogelijk niet alles uit de aanwezige applicaties wordt gehaald. Belangrijke competenties zijn: pro-activiteit, samenwerken en analytisch denkvermogen. Decentraal georganiseerd FB heeft als voordeel dat functioneel beheerder veel van de applicatie weet, nadeel is echter dat het ontwikkelen van competenties puur gericht op het FB lastiger is. De competenties zoals benoemd in het normenkader (analytisch, communicatief vaardig, aanspreekpunt) zijn voor de respondenten vanzelfsprekend. Wisselend hoe contact wordt gelegd met TB als zijnde I&A, bijvoorbeeld over het installeren van updates. Heeft als oorzaak dat er verschil in taakopvatting is (zie ook topic rollen- en functiebeschrijvingen). Opleidingsmogelijkheden zijn er, maar niet specifiek gericht voor het FB.

VERSCHILLEN Er worden verschillende functiebenamingen gebruikt voor het FB (functioneel beheerder, applicatiebeheerder en functioneel applicatiebeheerder). Niet voor iedere respondent is duidelijk wat de scheiding tussen de drie beheertaken (FB, TB en AB) is (theoretisch en praktisch). Eén respondent geeft aan dat het onderscheid in de domeinactiviteiten tussen FB en I&A binnen de afdeling bekend is door gemaakte afspraken. Deze afspraken zijn complex a.g.v. de driehoek (FB-leverancier-I&A) waar rekening mee dient te worden gehouden. Op tactisch en strategisch niveau wordt hier verschillend mee omgegaan.