AB 2021 12 07 Bijlage 1 Eindrapport doelmatigheidsonderzoek functioneel beheer

De respondenten hebben te maken met zowel hoofd- als nevenfuncties voor de invulling van het FB. Eén respondent geeft hierover aan dat het niet uitmaakt of het gaat om een functie of taak (als zijnde nevenfunctie), maar dat de middelen om deze functie succesvol uit te voeren het belangrijkst zijn. Deze gedachte is tegenstellend i.r.t. één is geen.

Door één respondent is aangegeven dat informatie over BiSL en eventuele training hierin minder relevant zijn i.r.t. de competenties. Echter is door andere respondenten aangegeven dat dit de basis vormt van hoe het FB dient te functioneren. De basis ligt bij het eerst samen bespreken en delen over de exacte definitie van FB binnen de organisatie met inbegrip van een stukje basistraining (aangegeven bij topic rollen- en functiebeschrijvingen). Er zijn geen vaste communicatie- en registratiekanalen voor (veel gestelde) vragen, verzoeken, wijzigingen, procedures en kennisdeling. Dit wordt door verschillende respondenten als een gemis ervaren. Afspraken binnen de driehoek (FB, I&A en software leverancier) m.b.t. taakverdeling, communicatie en het updaten van applicaties zijn verschillend per applicatie. Niet alle respondenten nemen een onderhandelingspositie in t.o.v. de leverancier, maar vinden dit juist een taak voor tactisch of strategisch niveau.

PAGINA | 34

Communicatie en overleg

Gezamenlijk belang

Beleid

Inrichting

Projectplanning

Er is geen periodiek overleg tussen het FB onderling met TB als zijnde I&A. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat hier wel behoefte aan is. Aangegeven is dat overleg met I&A nuttig kan zijn voor kennisdeling, wijzigingenbeheer en samenwerking met I&A. In het verleden is hiertoe eerder een poging gedaan, maar was het overleg met name eenrichtingsverkeer: I-adviseur deelde informatie. Het doel is juist om helderheid te scheppen. Documenten rondom het FB worden a.g.v. decentrale inrichting niet in alle gevallen consequent gedeeld. Hierbij valt te denken aan de I-visie en werkafspraken I&A. De betrokkenheid van het FB hierin is gering. Als er besluiten worden genomen worden deze niet altijd teruggekoppeld naar het FB. Respondenten geven aan dat er een integrale coördinator ontbreekt op het gehele FB. Er mag meer gedeeld worden in de organisatie (ook voor het creëren van draagvlak), aldus de respondenten. De respondenten zijn niet bekend met een notitie van FB en kunnen ook niet bevestigen of er beleid aanwezig is. Er is wel een I-visie waarin het FB wordt aangehaald en werkafspraken I&A, maar dit is niet gericht op het operationele niveau. Door het gros van de respondenten is aangegeven dat het wenselijk is een centraal beleid te hebben gericht op het FB. Hiermee kan de organisatie van het FB via een uniforme werkwijze worden uitgevoerd.

Belangrijke onderdelen hierin zijn functie, doel en positionering. Het gaat er hierbij om dat inzichtelijk is wie wat doet en waarvoor verantwoordelijk is. Het beleid betreft in dat geval een lijn waar op gestuurd kan worden. Het gaat om de driehoek: FB, I&A en de leverancier, deze driehoek is belangrijk binnen de IV. Binnen deze driehoek gaan zaken mis, zoals afstemmingen. Het besef dat het FB een spin in het web is ontbreekt te vaak. Er is sprake van een decentrale inrichting voor het FB. Hierin ontbreekt de centrale regie en aansturing. Er heerst een spanningsveld tussen het afdelingsbelang (decentrale inrichting) en het organisatiebelang (centralere inrichting): een doelmatigere inzet van mensen/middelen, goed operationeel hebben van systemen en keuze voor applicaties optimaliseren. Van belang is hierbij onderscheid te maken tussen concern- en teamapplicaties. Er is geen centraal aanspreekpunt voor het FB binnen de organisatie. Derhalve vindt er geen periodiek overleg plaats tussen het FB en de coördinator over o.a. sturing en bewaking van gemaakte afspraken. Er is geen borging van kwaliteit en continuïteit door de decentrale inrichting van het FB.

Door het overige deel van de respondenten is aangegeven dat er niet direct behoefte is aan overleg: overleggen binnen afdeling of met functioneel beheerders buiten de gemeente. Dit heeft te maken met de complexe aard van de applicaties. Verder is door twee respondenten aangegeven dat overleg tussen het FB en I&A gevoerd kan worden tijdens het driemaandelijkse overleg met de I-adviseur.

In een enkel geval geeft de respondent aan dat wel wordt gecommuniceerd, afhankelijk van de genomen besluiten. De I-visie is wel bekend, maar niet altijd actief gelezen. Eén respondent geeft aan dat FB een aparte functie is en dat derhalve geen aparte notitie noodzakelijk is. TVB van de functioneel beheerders en de ontwikkeling van competenties kunnen opgenomen worden in de functiebeschrijvingen. Daarnaast kan informatie worden toegevoegd aan bestaande notities, zoals de werkafspraken. Hierin kan opgenomen worden wat de scheiding tussen het FB en TB is.

Eén respondent geeft de verwachting aan dat er geen behoefte is aan een centraal aanspreekpunt voor het FB. Gedachte van een coördinerende rol is er in het verleden ook al geweest. Dit is echter niet van de grond gekomen over de gehele linie van het FB. Het is belangrijk om juist de functionele lijn met I&A te versterken door centrale aansturing en overleg. Over de behoefte aan een centraal aanspreekpunt voor het FB zijn de meningen van de respondenten op tactisch en strategisch niveau verdeeld. Ook dit hangt samen met de complexiteit van de applicaties.

PAGINA | 35

Beschikbaarheid van informatie

Juistheid van informatie

Klantgerichtheid

Afsluiting

Overigens is een centraal aanspreekpunt wel wenselijk zoals aangegeven door het gros van de respondenten. Een actuele lijst van alle applicaties en de daaraan gekoppelde functioneel beheerders ontbreekt. Dit moet volgens de respondenten inzichtelijk zijn. Respondenten geven aan dat er geen vastlegging is van storingen en dat hiervoor geen uniforme protocollen opgesteld zijn. Daarnaast is er geen autorisatie-tabel voor medewerkers per applicatie. Ook voor de gebruikers is het soms onduidelijk bij wie ze terecht kunnen. Voor updates geldt dat de functioneel beheerders dit niet uniform oppakken. Verzoeken voor updates aan I&A zijn soms summier. Het is het de taak van het FB om uit te zoeken wat de wijzigingen zijn en de impact hiervan. Vervolgens is het zaak om samen met I&A een realistische inschatting te maken. Er is geen periodiek overleg met key-users binnen de organisatie. Het FB zit dichtbij de gebruiker en dient vanuit hier behoeften en ontwikkelingen te kunnen inventariseren. Gebruikerswensen komen tot stand door individuele vragen van medewerkers. Over het algemeen is er intern geen kanaal voor informatiebehoeften en/of gebruikersvragen (registratietooling), deze worden ook niet vastgelegd, op één locatie is dit wel zo. Deze kerncompetentie ziet men terug binnen de organisatie.

Dat klanten, zowel in- als extern, worden behandeld met respect en begrip vinden alle respondenten belangrijk en noodzakelijk om het werk te kunnen uitvoeren. Opgemerkt is dat de manier van communiceren veel verschil kan maken. Door vrijwel alle respondenten is aangegeven dat in de kwaliteit van het FB geïnvesteerd dient te worden. Een speerpunt hierin is een integrale visie ten aanzien van het FB en de samenwerking met I&A (wat zijn de TVB van het FB en waar ligt de scheiding van taken). Daarnaast gaat het om aspecten als kennis, competenties en opleiding. Er is namelijk aangegeven dat er verschillen zijn tussen de competenties en professionaliteit binnen het FB, met name waar het gaat om nevenfuncties. Als gevolg van de onvolkomenheden in de kwaliteit van het FB, is het de vraag of de mogelijkheden van de applicaties volledig benut worden. Het niet goed beheren van applicaties zorgt voor (onzichtbare) financiële schade. Een coördinator van het FB dient uniforme verwachtingen te creëren ten aanzien van het FB voor alle stakeholders (TB, leveranciers en GB).

Er wordt door respondenten verschillend omgegaan met updates. Sommige updates worden direct geïnstalleerd als deze beschikbaar zijn, sommige blijven liggen omdat de noodzaak niet wordt in gezien of om een andere reden.

Eén respondent geeft aan dat gebruikerswensen niet altijd gehonoreerd worden, omdat de applicatie zo effectief mogelijk gebruikt dient te worden zoals door de ontwikkelaar is bedacht.

Door één respondent is aangegeven dat wensen wel afgewogen dienen te worden. Een voorbeeld hiervan is maatwerk voor een individu. Hierbij gaat het om de belangen van individuele- en organisatiewensen. Het grootste deel van de respondenten geeft aan dat centralisatie een verbetering zou geven aan het FB, een kleine minderheid geeft aan dat het decentraal goed geregeld is.

PAGINA | 36

Vervolgens moet de coördinator sturen op een goede afstemming tussen de verschillende disciplines en het relatiebeheer hiervan. Voor de inrichting is meerdere mate centralisatie gewenst: beter één beheerder voor 10 applicaties, dan 10 beheerders voor 10 door de organisatie verspreide applicaties. Een centrale inrichting heeft als voordeel dat middelen gebundeld kunnen worden en daardoor een doelmatigere uitvoering van de organisatie van het FB. Een decentrale inrichting heeft als voordeel dat je dicht bij de gebruiker bent en het vakgebied kent.

PAGINA | 37

EXCEL BIJLAGE NORMENKADER EN BRONNENMATRIX

PAGINA | 38

PAGINA | 39