22-118 Bijlage 1. Ingekomen stukken commissie MZ
Tekst van het document
De term “contractmanager” wordt zelfs expliciet benoemd binnen de BBV als overhead. Conclusie: IJZ is in zijn volledigheid overhead
2
Bron: wetten.nl - Regeling - Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten - BWBR0014606 (overheid.nl)
Een overall verdeling overhead binnen de GGD ziet er dan als volgt uit:
GGD inclusief IJZ3 GGD exclusief IJZ
Totaal Fte % 241,1 100% 225 100%
overhead Fte % 61,03 25,4% 44,93 20%
Maar er is ook gekeken naar de verschillende taken welke volgens BBV onder de overhead vallen: kosten (bron notitie overhead commissie BBV) verzekeringskosten (vallen onder de categorie RM) opleidingsbudgetten licentiekosten voor systeem in primair proces registratiekosten register voor primair proces (BIG)
primair overhead x x x x
Zo ontstaat al een diffuus beeld in de financiële administratie rondom overhead. De opleidingskosten van de medewerker zijn overheadkosten, maar wanneer er sprake is van een BIG-registratie vallen deze weer onder het primaire proces. Met dit in het achterhoofd zal dan ook regelmatig een check moeten worden gedaan naar de positie van de kostenpost. Elke mutatie in positie (overhead of primair) zal gevolgd worden door een aanpassing in de financiële administratie. Hoewel de administratie inmiddels voor 99% procent “staat” kan door nieuwe inzichten altijd een mutatie gewenst zijn. Daarnaast is vastgesteld dat in het verleden de opbrengsten van de werkzaamheden in het primaire proces altijd volledig ten goede zijn gekomen van het team die de taken heeft uitgevoerd. Het gedeelte ten behoeve van de dekking overhead is hierbij niet doorbelast vanuit de programmalijn overhead. Het resultaat is dat hiermee de GGD overall een positief resultaat kon boeken maar verdeeld naar programmalijn er een dikke plus stond bij de primaire processen met een negatief resultaat voor de programmalijn overhead.
5.2 Op welke GGD “lijken” we het meest en hoe is deze GGD ingericht. In het in 2017 verschenen rapport “De GGD in beeld”4 wordt duidelijk dat wanneer binnen de GGD het onderscheid wordt gemaakt tussen primaire kosten (personeel en materieel) en overhead, laatstgenoemde goed is voor 25% van de begroting. Dit is een gemiddelde, verschillen zijn zichtbaar als gevolg van omvang van de organisatie en de aanwezigheid van meerdere diensten (Veilig Thuis, Regionale Ambulance Voorziening). Met dit in het achterhoofd is gekeken naar de benchmark 2019. Met behulp van de benchmark 2019 is een goed overzicht te krijgen van de 25 verschillende GGD’s. Om de verschillen als gevolg van personele omvang en verschillende diensten enigszins uit te sluiten is ervoor gekozen om de 25 GGD’s langs de volgende criteria te leggen: - Aantal fte; GGD Zeeland kende op 31-12-2019 227 fte, door een selectie te maken van GGD’s die circa 50 fte minder of meer dan deze 227 fte hebben is enig vergelijk op overhead kosten realistischer te maken;
3 4
Bron: cijfers mei 2021 Bron: Andersson Elffers Felix, De GGD in beeld, Min. VWS 1 juni 2017
-
JGZ 0-19; aangezien een groot deel van de medewerkers in het primaire proces actief zijn in deze categorie, heeft dit uiteraard invloed op de overhead; Aanwezigheid RAV; net als JGZ heeft de aanwezigheid van RAV invloed op de hoogte van de overhead.
Dit resulteert in een groep van zes GGD’s, waarmee GGD Zeeland te vergelijken is Conclusies die we kunnen trekken uit deze vergelijking zijn de volgende: - Kijkend naar % medewerkers in Finance & Control t.o.v. totaal aantal fte scoort Zeeland plaats 2 van de 6 (tabel 1, gerangschikt naar efficiency); - Kijkend naar % medewerkers P&O t.o.v. totaal aantal fte scoort Zeeland eveneens plaats 2 van de 6 (tabel 2, gerangschikt naar efficiency); - Kijkend naar % management t.o.v. totaal aantal fte scoort Zeeland eveneens plaats 2 van de 6 (tabel 3, gerangschikt naar efficiency). Kanttekening hierbij is wel dat de GGD West Brabant samen met de GGD-en Hart voor Brabant en Noord-Oost Gelderland een gezamenlijk servicecentrum hebben. De opgave van hun overhead is dan ook verdeeld naar rato van hun totaal aantal fte. Hiermee kun je stellen dat de overhead van WestBrabant eigenlijk efficiënter kan worden ingezet aangezien deze voor 3 GGD-en (in totaal 927 fte) actief is.
Tabel 1 GGD Zeeland gerangschikt naar % Finance & Control t.o.v. totaal fte
Tabel 2 GGD Zeeland gerangschikt naar % P&O t.o.v. totaal aantal fte
Tabel 3 GGD Zeeland gerangschikt naar % management t.o.v. totaal fte
5.3 Is het mogelijk om een deel van team Communicatie toe te schrijven aan het primaire proces. Met de definitie van Overhead uit de BBV in het achterhoofd (zie 5.1) hebben we onszelf de vraag gesteld of het reëel is om een compleet team Communicatie toe te schrijven aan overhead. Als je team Communicatie ziet als een team wat alleen maar in dienst staat ter ondersteuning van medewerkers in het primaire proces, dan zou de keuze voor overhead gerechtvaardigd zijn. Bij de Veiligheidsregio Zeeland (VRZ) wordt dit anders gezien. Uitgangspunt bij VRZ is dat weliswaar een deel van de taken vanuit team Communicatie bestemd zijn voor de ondersteuning van het primaire proces, maar een ander deel van de taken zijn gericht op risico- en crisiscommunicatie, wat feitelijk werkzaamheden in het primair proces zijn. Een extern onderzoek heeft aangetoond dat ze hiervoor een verhouding van 50/50 kunnen aanhouden. Dit heeft voor ons als reden gehad om dit inzicht ook eens voor te leggen bij andere GGD’en. De reacties waren unaniem: communicatie valt bij hen onder overhead. Kijkend naar onze eigen GGD, dan hebben we het afgelopen jaar gezien dat communicatie wel degelijk actief is in het primaire proces. Het actief delen van gegevens rondom de COVID-situatie in Zeeland had forse impact op de beschikbare capaciteit. Dit kon zeker als een primaire taak worden gezien.
Maar hiermee raken we ook direct de kern: communicatie behoort tot het primaire proces als het gaat om communicatie rondom een crisissituatie. Hiermee kan dan beter de link gelegd worden met de rol van crisiscoördinator. De uren dat een crisiscoördinator actief is in een reguliere situatie (niet zoals de afgelopen anderhalf jaar), is beperkt voor ons als GGD. Waar de VRZ met branden e.d. vaker dan de GGD communiceert vanuit een crisissituatie, is het begrijpelijk dat zij kiezen voor 50/50. Als GGD is het onderdeel primair proces echter verwaarloosbaar klein ten opzichte van de vele andere werkzaamheden, daarom confirmeren we ons aan de lijn die de andere GGD-en aanhouden: communicatie behoort tot de overhead.
5.4 Is de uitbesteding van onze salarisadministratie nog altijd van toegevoegde waarde. In het verleden is de keus gemaakt om de salarisadministratie uit te besteden. De kosten die gepaard gaan met deze outsourcing vallen eveneens onder de overhead. Om die reden is besloten om nog eens kritisch te kijken naar de destijds gemaakte keuze. De omstandigheden kunnen zodanig wijzigen dat het herzien van een eerder ingenomen standpunt gerechtvaardigd kan zijn. Kosten outsourcing Op dit moment is er een contract afgesloten bij IJK. Dit contract loopt tot 31-12-2023 en wordt vanaf dan elk jaar stilzwijgend verlengd tenzij 6 maanden vooraf opgezegd. In dit contract zitten alle handelingen rondom de maandelijkse salarisronde én 6 uur per maand helpdeskservice. Het tarief wordt bepaald door het daadwerkelijk aantal “loonfuncties” waar een salarisafrekening voor wordt gedaan én het daadwerkelijk aantal uren waarvoor ondersteuning wordt ingediend. De afgelopen 3 jaar geeft dit het volgende beeld: IJK* 2018
€
40.555,03
2019
€
64.761,90
2020
€
58.257,68
2021
€
41.488,47**
totaal € 205.063,08 *deze bedragen bevatten tevens € 8.000 Rechtspositie Ambtelijk Personeel (RAP)
**t/m juni 2021 Zoals uit voorgaande opzet al blijkt zijn de kosten voor IJK de laatste jaren toegenomen. Trekken we het eerste halfjaar 2021 door naar een volledig jaar, dan impliceert dit dat er over 2021 een stijging naar circa € 74.000 in het verschiet ligt. Niet doordat er zoveel meer medewerkers door hen verwerkt moeten worden (uitzendkrachten worden immers via facturen betaald) maar juist wel door de vele specifieke vragen die aan IJK gesteld moeten worden. Benodigde fte Navraag bij IJK omtrent het aantal fte dat benodigd is om de taken voor GGD Zeeland uit te voeren, worden vanuit commercieel oogpunt niet beantwoord. Om die reden is bij de collega’s van de VRZ nagevraagd welke verhouding salarisadministratie versus medewerkers zij hanteren. Zij hebben een bewuste keuze gemaakt om de salarisadministratie intern op te pakken in plaats van te outsourcen. Met 220 vaste medewerkers en 1.100 vrijwilligers hebben ze 1,4 fte aan salarisadministratie. Uit hun eigen opgave kan opgemaakt worden dat de werkzaamheden voor 4 vrijwilligers vergelijkbaar zijn met 1 vaste medewerker. Omgerekend kun je dus met 1,4 fte salarisadministratie 495 medewerkers (220 vast + 1.100 / 4 vrijwilligers) bedienen. GGD Zeeland telt 310 medewerkers (eind 2020) waardoor dit neerkomt op 0,88 fte.
Per fte wordt echter 10% van de beschikbare tijd toegekend aan opleiding en overleg (conform Handleiding Overheids Tarieven 2021). Een parttimer heeft dezelfde overleguren en opleidingsuren als een fulltimer, zodat gesteld kan worden dat elke parttimer zeker 0,1 fte nodig heeft om op zijn/haar vakgebied bij te blijven. Bij invulling van de functie door 2 personen (in verband met vakantie en ziekte is het niet aan te raden deze functie door slechts 1 persoon te laten invullen) betekent dit dat er 2 medewerkers van 0,4 fte zijn te verhogen met 2 x 0,1 fte voor opleiding en overleguren. Dit komt uiteindelijk op circa 1fte uit.
Indien uitgegaan wordt van salarisschaal 8 zijn de kosten voor 1 fte: 2020 2021
1fte € 66.800 € 68.500
Om de jaarkosten in beeld te brengen van het zelfstandig salarisadministratie voeren, dienen bij de salariskosten eveneens € 8.000 per jaar aan kosten RAP (Rechtspositie Ambtelijk Personeel) te worden opgeteld. Hiermee komen de kosten voor 2020 op € 74.800 en voor 2021 op € 76.500 Er is tevens gekeken naar een mogelijke besparing als gevolg van een veranderd werkproces. Nu zetten medewerkers zaken klaar voor IJK en controleren daarna de verwerking. Hoewel dit grotendeels geautomatiseerd proces is, blijft handwerk hier noodzakelijk. Bij werkzaamheden in eigen beheer zal er echter ook altijd een vorm van aanlevering en controle achteraf dienen plaats te vinden. Wellicht dat dit iets efficiënter kan worden gemaakt, maar dit gaat geen grote winst opleveren en blijft daarom buiten beschouwing van deze nota.
Risico’s Het gezegde “één is geen” gaat zeker ook op voor de functie van salarisadministrateur. Feitelijk dient deze taak door minstens twee verschillende medewerkers te worden uitgeoefend om continuïteit tijdens ziekte en vakantie te kunnen borgen. Daarnaast dient er ook budget te worden vrijgemaakt voor opleidingsdoeleinden. Op het gebied van salarisadministratie verandert jaarlijks veel. Dit vraagt veel aandacht voor het bijhouden van die kennis. Waar IJK met een Servicedesk in principe elke deskundige binnen handbereik heeft, zal men bij een eigen gevoerde administratie meer afhankelijk zijn van een eigen opgebouwd netwerk (of alle kennis zelf in huis moeten hebben). Daarbij komt dat er binnen de GGD 2 CAO’s van kracht zijn, elk met hun eigen secundaire arbeidsvoorwaarden wat voor een complexer geheel zorgt. Conclusies Met het zelfstandig uitvoeren van een salarisadministratie is geen voordeel te behalen in de overheadkosten zoals uit onderstaand overzicht blijkt: Uitvoering IJK (incl. € 8.000 RAP) Uitvoering GGD (1,1fte inclusief € 8.000 RAP)
2018 40.500 -
2019 65.000 -
2020 66.500 74.800
2021 74.000 76.500
Daarbij worden we als GGD kwetsbaarder in het tijdig en correct verwerken van de salarisadministratie.
5.5 Welke contracten (huisvesting + inventaris, niet ICT) hebben we binnen de GGD tot onze beschikking, wat is hiervan de looptijd en wanneer dient verlenging plaats te vinden. In bijlage B is een overzicht opgenomen van de belangrijkste contracten voor onze organisatie. Met behulp van dit overzicht is kritisch gekeken naar de belangrijkste overheadkosten. De bevindingen zijn beknopt weergegeven per contract. Samenvattend levert dit de volgende beelden op: -
Postverzending is eveneens een onderwerp wat nader uitgezocht kan worden. Op dit moment wordt er nog volop post verzonden. Op jaarbasis voor circa € 63.000 (goed voor 65.600 poststukken). Onderzocht kan worden welke besparing, naast tijdbesparing, digitaal verzenden op kan leveren. Ditzelfde gaat ook op voor digitaal factureren. Grofweg is van de uitgaande post circa 80% afkomstig vanuit JGZ (uitnodigingen contactmomenten), 15% t.b.v. uitgaande facturatie en 5% overig. Indien het mogelijk is om digitale facturatie in te voeren kan hier wellicht 10% van de uitgaande post worden bespaard. Of dit voldoende is om de kosten van digitaal factureren op te vangen dient eerst nader te worden onderzocht. jaar 2017 2018 2019 2020
verzendkosten € 61.819,89 € 58.495,39 € 65.172,39 € 63.148,42
-
-
Op Schouwen-Duiveland wordt via een tussenpartij een locatie gehuurd. Onderzocht kan worden of rechtstreeks van de eigenaar huren een voordeel op kan leveren. Met circa € 88.000 over de afgelopen 4 jaar in totaal aan verzekeringspremies is er geen sprake van een Europese aanbestedingsplicht. Als we kijken naar de premieontwikkeling over de afgelopen 4 jaar dan zien we wel een kleine stijging na 2 jaar dalen op rij, de oorzaak hiervan is COVID gerelateerd (opening Stationspark, groei personeelsaantal en hiermee gelijk opgaande inventaris). Hoewel de premies al scherp zijn, kan altijd een marktverkenning worden gehouden. We moeten hierbij wel aandacht hebben voor de risico’s van hiaten die mogelijk ontstaan bij oversluiten. jaar premies 2017 € 13.234,81 2018 € 12.673,85 2019 € 9.716,66 2020 € 14.021,02 Het abonnement op de fysieke krant is opgezegd en vervangen door een digitaal abonnement. Een besparing op jaarbasis van € 460. Het contract met Rhenus betreft het archiveren van oude (fysieke) dossiers. Met een bewaartermijn van 30 jaar is er voor gekozen dit uit te besteden. Jaarlijks daalt dit bedrag als gevolg van vernietiging oude dossiers. Met de komst van het digitale jeugddossier is er uitsluitend toevoeging aan dit archief uit hoofde van tbc-foto’s. We zien dan ook een gestage daling van de (huur)kosten aan deze partij.
Aangezien onze archiefruimte niet geschikt is voor langdurig archiveren, is het niet mogelijk om het restant van ons archief terug naar Goes te halen. Een verder besparing dan de jaarlijkse dalende fee hier kan dan ook niet worden gerealiseerd. jaar kosten 2018 € 6.070,35 2019 € 1.531,36 2020 € 4.230,10 2021 € 1.950,20
Consultatiebureaus Een bijzonder onderdeel binnen de overhead vormen de Consultatie Bureaus. Vaak in eigendom van de gemeente maar verhuurd aan ons waarbij de huurlasten weer terugbetaald worden aan dezelfde gemeente (maar richting een andere afdeling). -
-
-
Waar consultatiebureaus in verzamelgebouwen zitten, zijn we afhankelijk van de afspraken aldaar (schoonmaak, afvalverwijdering, etc.). Hier hebben we geen invloed op en kunnen we dus ook niet op sturen, anders dan door het afstoten van CB-locaties. Voor de locaties Westwal en De Tol in Goes en de CB’s in Sas van Gent en Arnemuiden kan schoonmaak als geheel pakket worden aanbesteed. Of dit een voordeel kan opleveren dient nader onderzocht te worden. Hierbij zal gekeken moeten worden naar een grote regionale aanbieder gezien de geografische verspreiding. Naar verwachting gaat hier geen voordeel > € 1.000 uit voort komen Op Tholen zal de huidige CB-locatie worden afgestoten in verband met de overgang naar een nieuwe bredeschoolcomplex. Op basis van het ontvangen concept contract is inzichtelijk geworden dat de huurprijs op jaarbasis € 1.000 hoger uit gaat komen. Dit is nog exclusief de
schoonmaakkosten waarbij we gemakshalve ervan uit gaan dat deze niet aangepast zullen worden. Met betrekking tot de bekostiging van de CB-locaties in de begroting, wordt er gebruikgemaakt van afspraken uit 2011. Ruwweg komt het er op neer dat er sprake is van een normbedrag per kind (0-19 jaar, € 7,49) in een gemeente. Dit normbedrag is in 2014 voor het laatst herijkt. Inmiddels zijn er meerdere CB’s opgeheven of is de locatie veranderd. Kosten zijn hierbij gestegen waarbij het aantal kinderen is afgenomen. Het normbedrag om de CB’s kostendekkend te krijgen dient daarom opnieuw te worden beoordeeld, gebruikmakend van de bestaande systematiek. In de systematiek is uitgegaan van de werkelijke kosten verhoogd met een bedrag voor overhead (financiën, facilitair, huismeesterschap) gedeeld door het aantal kinderen in Zeeland. Op die manier kan elke gemeente zelf sturen op de kosten door het bepalen van het aantal CB-locaties. Vanuit deze systematiek het normbedrag opnieuw bepalen betekent de volgende uitgangspunten: • •
Momenteel zijn er 81.116 kinderen in Zeeland. De werkelijke kosten voor de CB’s bedragen € 564.142 (peil = 2020)
Navraag bij Financiën leert dat we ongeveer 0,2 fte kunnen toekennen voor de financiële administratie rondom deze CB’s. Bij Facilitair is navraag gedaan naar de belasting van het huismeesterschap en overige facilitaire medewerkers wat op 0,83fte uitkomt. Zo kunnen we vaststellen dat de personeelskosten in de overhead van de CB’s op circa € 65.300 uitkomt. Mdw financiën (0,2fte) Huismeester/facilitair (0,83fte) Totaal overhead
personeelskost € 15.500 € 49.800 € 65.300
Dit maakt de totale kosten (peildatum 2020) voor de CB’s op € 629.442,=. Een normbedrag per kind zou dan € 629.442,= / 81.116 = € 7,76 bedragen. De insteek van de systematiek was om de werkelijke kosten van € 880.000 in 2014 te kunnen reduceren. Gemeenten hebben hier zelf de sleutel in handen door te opteren voor het samenvoegen van CB locaties of locaties ook anders in te zetten. Uiteindelijk is deze systematiek dus ook succesvol gebleken nu we zien dat er de afgelopen jaren met een stijgend prijspeil en dalend aantal kinderen toch € 250.000 (28%) is bespaard. Reden om nu de systematiek niet aan te passen, maar wel het normbedrag aangezien het realiteitsgehalte achterhaald is en er toe leidt dat GGD Zeeland met de oude norm niet tot een passend bedrag in de begroting komt. Wanneer een gemeente kiest voor veel verschillende locaties, dan zullen de daadwerkelijke kosten hoger uitkomen dan het normbedrag. In dit geval moet de gemeente bijbetalen. Kiest de gemeente voor centralisatie van de CB’s dan zal er waarschijnlijk een overschot blijven en hiermee een terugvordering ontstaan. Conclusies: Een uitgebreide zoektocht naar mogelijk besparingspotentieel in het facilitaire deel van de overhead laat zien dat er weinig te behalen valt. De meeste besparingen dienen te worden gecreëerd door de werkprocessen anders in te richten.
Hiervoor dienen ook andere kosten te worden gemaakt waardoor het zonder een diepgaandere analyse niet mogelijk is ook de daadwerkelijke besparing te
beschrijven. Onderstaand overzicht geeft wel de mogelijke besparingen aan, inclusief de opmerking om het bedrag in de juiste context te kunnen plaatsen. Actie Opzeggen abonnement fysieke krant Nieuwe CB-locatie Tholen
Besparing per jaar € 460 -/- € 1.000
Digitaal facturen/digitaal uitnodigen
€ 6.300
opmerking Direct uitgevoerd Nieuwe huurlasten nog niet bekend, derhalve geen volledige besparing Vooraf eerst kosten digitalisering in beeld brengen om daadwerkelijk besparingspotentieel te berekenen
De enige sleutel om te besparen door de gemeente ligt dan bij de kosten voor de CB’s. De afgelopen jaren hebben we laten zien dat er € 250.000 is bespaard op de CB-locaties maar het normbedrag is achterhaald. Een aanpassing van het normbedrag helpt om de begroting passend te houden. Gemeente die per saldo meer besteden dan het normbedrag zullen middels nafacturatie worden belast hiervoor, degene die een overschot hebben krijgen dit verschil terug.
5.6 Welke contracten op ICT-gebied hebben we, wat is hiervan de looptijd en wanneer dient verlenging plaats te vinden. Op ICT-gebied is eveneens gekeken naar de mogelijkheid om hier de begroting te beïnvloeden. Hierbij is wel een kanttekening te maken: jarenlang uitstellen van investeringen heeft ertoe geleid dat we op dit moment een inhaalslag moeten maken. Dit uitstellen brengt ook forse risico’s met zich mee. Zo hebben we ervaren dat we op het eind van onze oude systemen steeds vaker te maken hadden met uitval en is het thuiswerkportaal als gevolg van problemen met de Citrix server ook regelmatig verstoord. Een niet-werkend systeem of een systeem wat gehackt kan worden is niet iets wat we als GGD willen. Dit betekent niet dat er maar ongebreideld moet worden geïnvesteerd, maar wel dat er keuzes moeten worden gemaakt waarbij systeemveiligheid en continuïteit de leidende indicatoren zijn. Binnen ICT hebben we te maken met veelal contracten met korte looptijd. Niet omdat we dat als GGD zo graag willen, maar bewust vanuit de sector gezien de snelheid waarmee zaken veranderen. Dit betekent dat in 2021 en 2022 weer een aantal contracten dienen te worden aanbesteed.
Samengevat zien we voor dit onderdeel de volgende zaken die van invloed zijn op onze begroting, waarbij telkens is uitgegaan van de reguliere situatie, dus zonder de COVID-activiteiten aangezien deze door berekend kunnen worden aan VWS: -
Verbindingen (internet) De verbindingen zijn weliswaar maandelijks opzegbaar, maar gezien de waarde dient er nog in 2021 een aanbesteding te worden opgestart. Een oriënterende marktverkenning heeft al aangetoond dat KPN een maandtarief neerlegt wat circa het dubbele is van het huidige (€ 3.600 incl. BTW versus € 6.900). Dit betekent op jaarbasis al bijna € 40.000 hogere kosten ten behoeve van de verbindingen.
-
Telefonie Met een maandlast van circa € 12.000 incl. BTW en een 2-jaarscontract is hier € 288.000 mee gemoeid. Dit contract loopt af, in 2021, waardoor een nieuwe Europese aanbesteding moet worden opgestart. Een marktverkenning hiervan heeft nog niet plaatsgevonden, maar ook
hier moet rekening gehouden worden met een stijging van de prijzen. Een precieze omvang is hierbij nog niet te bepalen. -
RICOH Het contract met de leverancier van de kopieerapparaten loopt in 2022 af. Bij het aangaan werd er gesproken over een mogelijke samenwerking met VRZ waardoor RICOH de prijszetting onder de aanbestedingsgrens heeft kunnen houden. Bij verlenging van dit contract is het nog maar de vraag of RICOH opnieuw bereid is de kortingen toe te passen. Een plus van € 3.000 tot € 5.000 lijkt alleszins een reëel scenario te worden.
-
Licenties Microsoft Ook hiervoor dient in 2022 een aanbesteding te volgen. Microsoft heeft zijn verdienmodel aangepast waardoor leveranciers geen winst meer kunnen maken op de licenties, maar dit middels aparte advieskosten op de nota dienen te verantwoorden. Hoewel we op de licenties zelf een korting krijgen (overheidskorting), is het nog maar de vraag of door deze nieuwe manier van tarifering de totale kosten lager gaan uitvallen. Het loont in elk geval om meerdere partijen te laten inschrijven.
-
Investeringen ICT 2021 Het afgelopen jaar zijn er laptops en mobiele telefoons aangeschaft voor de COVID-collega's . Op advies van het ministerie van VWS (waar deze gedeclareerd zijn) dienden deze als kosten te worden geboekt in plaats van op te nemen op de balans en af te schrijven. Bij het afschalen van de COVID-organisatie kunnen er een aantal laptops en mobiele telefoons vrij komen welke slechts 1 jaar oud zijn. De totale omvang hiervan is echter nog lastig in te schatten. Waar eerst het beeld was dat vaccinatielocaties vanaf augustus konden worden gesloten, is dit nu al doorgetrokken naar eind 2021. Ook bij BCO is bepaald dat er een bepaalde bezetting in 2022 actief moet blijven. Mogelijk kan een (klein) deel van laptops en mobiele telefoons, welke nu binnen de COVIDorganisatie worden gebruikt, worden hergebruikt binnen de GGD. De omvang is echter niet in te schatten aangezien de omvang van de vereiste bezetting binnen het COVID-team nog niet scherp is gesteld. Dit muteert nog per week. Een groei van het aantal besmetting zal dit echter niet kleiner maken. Voorzichtigheidshalve gaan we uit van circa 10% van de devices wat opnieuw binnen de GGD kan worden gebruikt. Hierdoor verwachten we een kleine besparing van € 18.000 voor laptops. Aan vervanging van mobiele telefoons kan nog eens een besparing van circa € 10.000 worden gerealiseerd.
-
Investering robotisering Digitaal Dossier Jeugdgezondheidszorg Met besparen van portokosten door steeds meer digitaal te communiceren (zie ook paragraaf 5.5) kun je ook andersom werken: ontvangende mails en post bestemd voor het Digitaal Dossier Jeugdgezondheidszorg (DD JGZ) kun je ook geautomatiseerd laten verwerken. Een grove berekening leert dat er circa 10.000 stukken op jaarbasis worden toegevoegd aan het DD JGZ. Circa 85% hiervan zou automatisch verwerkt kunnen worden hetgeen een tijdsbesparing kan opleveren van circa 850 manuur, circa 0,6fte (circa € 28.000). Ervaringscijfers leren dat de kosten per maand op circa € 800 liggen (€ 9.600/jaar). Op jaarbasis betekent dit een mogelijke besparing van circa 18.000,=. In het eerste jaar gaan we nog niet uit van een besparing in verband met implementatie en aanloopperiode.
Conclusie In 2021 en 2022 dienen een aantal contracten opnieuw te worden aanbesteed. De effecten hiervan zijn hieronder weergegeven. Feitelijk is er 1 besparingspotentieel wat ontstaat door de afschaling van de COVID-organisatie. Bij ICT dient de aandacht vooral te gaan naar de veiligheid en continuïteit van onze systemen. Uitval als gevolg van een keuze ingegeven door bezuiniging, kan leiden tot fors duurdere kosten wanneer personeel technisch werkloos is of we (reputatie)schade oplopen als gevolg van een hack.
Actie
Besparing per jaar Opnieuw aanbesteden verbindingen 2021 -/- € 40.000 Telefonie, opnieuw aanbesteden 2021 ? RICOH, opnieuw aanbesteden 2022
-/- 5.000
Licenties Micosoft, opnieuw aanbesteden 2022
?
Opvangen investeringen in laptops en mobiele telefoons door vrijkomende middelen uit COVID-organisatie
€ 28.000
Robotisering DD JGZ
€ 18.000
opmerking Tarieven zijn verdubbeld Nog geen nieuwe tarieven, maar ook deze zullen niet goedkoper zijn Nog niet precies bekend maar naar schatting circa 20% duurder Ander verdienmodel dwingt leveranciers advieskosten in rekening te brengen Dit is een eenmalige besparing waarmee voor dit jaar een deel van het tekort kan worden goedgemaakt. Investering herhaalt zich in de toekomst. Besparing pas gerealiseerd in jaar 2.
5.7 Welke normen worden er gebruikt om overhead te relateren aan formatie op primaire processen bij andere organisaties. Bij elke organisatie is er sprake van overhead. Een zzp-er heeft ook uren waarin hij zijn (financiële) administratie op orde moet brengen, daar waar een wat grotere onderneming hier een aparte medewerker of zelfs een heel team voor op de been brengt. Hiermee wordt direct het vraagstuk zichtbaar wat in deze paragraaf wordt behandeld: hoe stel je vast hoeveel medewerkers je in de overhead nodig hebt. Om het overzichtelijk te houden hebben we ons gefocust op twee onderdelen van de overhead: HRM en ICT. Hierbij hebben we onderkent dat benchmarken met een andere organisatie alleen zin heeft als de andere organisatie gelijkwaardige activiteiten verricht. Om die reden zijn vragen uitgezet bij GGD-en. Allen hebben dezelfde vragen gekregen en gereageerd binnen twee maanden, waardoor de antwoorden voldoende validiteit bevatten. Hoewel met een rappel hebben we uiteindelijk slechts drie reacties teruggekregen, dit maakt dat de betrouwbaarheid van de uitkomsten wat minder groot is. De vragenlijst is toegevoegd als bijlage C. Samengevat zijn deze reacties:
HRM Met 325 medewerkers wordt 241,1 fte aan banen vervuld. De parttime factor is dan 241,1/325 = 0,74 fte per medewerker. Zet je dit af tegen de andere GGD’en dan kan geconstateerd worden dat we hier niet efficiënt zijn. Immers hoe lager de parttime factor hoe hoger de kosten worden aangezien je meer verschillende medewerkers hebt om taken uit te voeren, wat ertoe leidt dat er bijvoorbeeld meer licentiekosten zijn. Daarnaast heeft elke medewerker op jaarbasis circa 150-180 uur nodig voor kennisontwikkeling wat overeenkomt met circa 0,1fte. Wanneer een functie door 2 medewerkers, elk voor 0,5fte wordt vervuld, dan betekent dit dat er dus 2x 0,1fte nodig is om de juiste kennis te blijven houden. Hierdoor is er per saldo al 0,1 fte extra nodig om een voltijdsbaan door 2 parttimers te laten vervullen. Kijkende naar de formatie bij HRM dan dient eerst te worden opgemerkt dat deze bezien moet worden in de context waarin GGD Zeeland zich nu bevindt. Met het overschakelen van hiërarchische aansturing naar zelforganisatie is er een zware wissel getrokken op het team. Het team is lange tijd bemand door interim medewerkers waarbij strategische personeelsplanning en reguliere HRM acties uit beeld zijn verdwenen. In 2019 is met het aannemen van een Strategisch adviseur HRM gepoogd hier een nieuwe start in te maken, de komst van COVID heeft ook hier weer tot vertraging geleid.
De huidige bezetting van het team, exclusief de COVID-activiteiten, zou op dit moment voldoende moeten zijn om HRM binnen de GGD weer terug op de rails te moeten krijgen. De bezetting ziet er als volgt uit: Functie Strategisch advies HRM HRM beleid/projecten HRM Advies HRM medewerkers
fte 0,89fte 1,0 fte 2,34fte 2,03fte
Waar de Strategisch Adviseur HRM en de HRM Adviseur die opgesteld staat voor het vaststellen van beleidstukken en projecten zich nu dus focussen op het op orde krijgen van de HRM-kalender, staan de overige HRM adviseurs en medewerkers opgesteld voor de operationele taken van de organisatie. Dit betekent dat er slechts 2,34fte HRM advies en 2,03fte administratief opgesteld staat voor de 325 medewerkers. Juist de zelforganisatie maakt dat hier meer dan gemiddeld tijd en werk in gaat zitten. Specifieke HRM kennis rondom ziekteverzuim, opgebouwd verlof enz. werd normaal opgepakt door de manager/teamleider maar moet nu door het betreffende team zelf worden opgepakt. Met
onvoldoende kennis van bijvoorbeeld een wet Poortwachter wordt er dan ook snel een beroep gedaan op de professionals van HRM. Als je kijkt naar de norm “fte HRM versus aantal medewerkers organisatie” dan zie je dat deze landelijk bij organisaties gemiddeld uitkomt op 1: 74. Met dit uitgangspunt is een rondvraag gedaan bij een aantal GGD’en om hun verhoudingscijfers op te halen. Dit heeft onderstaand beeld opgeleverd: GGD
Fte-factor
Zeeland W-Brabant IJsselland Twente
0,74 0,75 0,79 0,80
HRM adv*/mdw
HRM Adm/mdw
138,89 114,67 115,67 96,67
160,10 114,67 277,60 118,37
Overall HRM/mdw 74,4 57,3 81,6 53,2
*excl strategisch HRM advies en advies beleid/projecten
We zien dus dat Zeeland “overall” in lijn ligt met de landelijke norm waar W-Brabant en Twente negatief afwijken en IJsselland positief afwijkt. Vanuit IJsselland is wel een “winstwaarschuwing” mee gegeven. IJsselland betreft een gecombineerde GGD/VR waarbij overhead niet met een schaartje is te knippen. De cijfers zijn dan ook ruw pro rato naar het aantal medewerkers bij elk onderdeel verdeeld. Of dit in praktijk ook de werkelijkheid is kon niet worden bevestigd, maar feit is wel dat de grote verscheidenheid aan werkzaamheden bij een GGD tot een hogere inzet van overhead zal leiden dan de redelijk homogene activiteiten bij een VR, dit zal een negatieve impact hebben op het aantal fte HRM advies. Anderzijds kent een VR veel vrijwilligers waardoor er bij een VR een hogere werkdruk zal liggen bij HRM medewerkers. Ervaringscijfers van de VR Zeeland leert dat voor elke 4 vrijwilligers dezelfde werkdruk ontstaat als voor 1 fte vast personeel. Verdelen we de cijfers naar HRM advies en HRM medewerker dan zien we dat bij GGD Zeeland sprake is van scheefgroei (meer advies/minder medewerkers). GGD Zeeland ligt qua HRM Advies al boven de normen van de andere GGD’en maar met HRM medewerkers is de afwijking ten opzichte van West-Brabant en Twente nog groter.
Zowel W-Brabant als en Twente zijn onderdeel van een Shared Service Center waarbij het dus opmerkelijk is vast te stellen dat zij de normrichtlijnen niet halen.
De normen die we hieruit willen halen zijn: -
-
-
De fte factor ligt gemiddeld op 0,74fte wat als laagste cijfer wordt genoteerd onder de bevraagde GGD’en. Dit leidt dus tot een hogere kost op overhead. Landelijke HRM norm voor totaal HRM advies en medewerker is 1 : 74. Overall loopt GGD Zeeland op deze norm waar de GGD’en werkend vanuit een shared service center hier onder scoren (minder efficiënt). Bij de verdeling tussen HRM advies en HRM medewerker ontstaat een scheve verhouding binnen GGD Zeeland: 1fte HRM adviseur staat voor circa 139 medewerkers; GGD Zeeland wijkt hier circa 22% af (is efficienter) op de verhoudingen bij andere GGD’en 1fte HRM medewerker staat voor circa 160 medewerkers; Hier wijkt GGD Zeeland circa 35% af (is efficienter) ten opzichte van andere GGD’en (m.u.v. IJsselland, zie verklaring)
ICT Ook voor ICT kun je stellen dat het aantal medewerkers bepaalt hoe efficiënt je bent met je kosten. Immers de aanschaf van een systeem bestaat uit vaste kosten en variabele kosten (licenties) waarbij de vaste kosten ongeacht het aantal gebruikers toch aanwezig zijn, maar bij een lagere parttimefactor (dus meer medewerkers om een fte te vervullen) zal er sprake zijn van hogere variabele ICT kosten. Daarnaast zal ook de omvang van de ICT-afdeling door dit getal worden bepaald. GGD Zeeland W-Brabant IJsselland Twente
parttimefactor 0,74 0,75 0,79 0,80
ICT kosten
ICTkosten/mdw
€ 1,227mio € 1,269mio € 1,867mio
€ 3.775 € 3.657 € 3.219
Met het laagst aantal medewerkers in dienst in vergelijking met IJsselland en Twente zien we inderdaad dat ook de ICT kosten per medewerker hoger liggen dan bij de andere GGD-en. Vanuit de Handleiding Overheidstarieven is eveneens een bedrag voor ICT per medewerker te behalen. Voor het jaar 2021 is dit bedrag op € 5.600 gesteld. Dit wijkt > 50% af van de bedragen bij de GGD-en. Vanuit het perspectief van GGD Zeeland is een mogelijke verklaring al gegeven in paragraaf 5.6: het gegeven dat de grootste contracten weer richting een aanbesteding gaan, waarbij de kosten zeker niet lager zullen zijn. De conclusie kan dus zijn dat de GGD-en lagere ICT kosten kennen dan dat de gemiddelde overheidsinstelling heeft, maar dat voor Zeeland dit volgend jaar mogelijk dichter naar het overheidsgemiddelde gaat omdat er nieuwe aanbestedingen gedaan moeten worden. De norm die we hieruit halen: -
Per medewerker is circa € 5.600 aan ICT kosten benodigd (norm Handleiding Overheidstarieven), bij de aanbesteding moet dit in gaten worden gehouden.
5.8 Welke overhead kun je koppelen aan wettelijke en niet wettelijke taken (zie ook 5.7) Wanneer we de uitkomsten uit de werkgroepen Beleid en Begroting én Formatie en bezetting er bij nemen, dan zien we dat is vastgesteld dat de volgende teams geheel of deels geen wettelijke taken cq niet verplicht bij de GGD onder te brengen taken vervullen: Team
Wettelijke taak
Verplicht GGD
PMR WMO JGZ (deels zgn aanv.diensten) Medisch Adviseur (staf) Rijksvacc.programma
Nee Ja Ja
nee nee nee
Nee ja
Nee Nee
Aantal medewerkers 8 2 40
fte
5 Zie JGZ aanv. Diensten
2,5 5
4,43 0,3 5
Neonatale gehoorscreening Integrale Vroeghulp Verwijsindex Meld- en actiepunt Bemoeizorg Forensische geneeskunde Veilig Thuis
Ja Nee Ja Ja
Nee Nee Nee Nee
6 1 1 4
5,15 0,44 0,33 3,3
Ja Ja
Nee Nee
5 36
4,71 31,5
Met de conclusies uit paragraaf 5.7 in ogenschouw nemend, kan het effect op de overhead voor het wel of niet uitvoeren van deze taken als volgt worden gezien: 1) Aangezien de meeste taken wel wettelijke taken zijn, maar niet verplicht onder te brengen bij de GGD zal uitbesteden bij een andere partij niet direct een besparing voor de gemeenten opleveren. Als voorbeeld kan Veilig Thuis worden genomen. Met 36 medewerkers is hiervoor circa 0,5fte HRM beschikbaar. Veilig Thuis als aparte organisatie optuigen zal waarschijnlijk tot een hogere HRM formatie leiden. 2) De taken welke niet wettelijk zijn maar waar welk GGD medewerkers actief zijn beslaat in totaal 14 medewerkers (7,37fte). Het grootste deel hiervan betreft PMR (8 medewerkers met 4,43fte), dit team draagt positief bij aan de resultaten van de GGD. De conclusie kan zijn dat het restant afstoten voor de overhead minimale effecten gaat opleveren.
Bijlage A: functieverdeling primair – overhead volgens normen BBV
Bijlage B: contracten huisvesting, inventaris (niet ICT) Contract
vervaldatum
21170 - Colijn BV
opmerkingen
21260 - Gemeente Goes
Betreft onderhoudscontract beveiligingsinstallatie. Nu niet zinvol om over te stappen. Ben met Richard bezig met plan voor technische investeringen oa beveiligingsinstallatie, dan wordt ook onderhoudscontract meegenomen in evt. aanbesteding. Is afvalcontract voor locatie Goese Polder. Huren we van gemeente, afval gaat ook via hen.
21263 - Gemeente Kapelle
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
21269 - Gemeente Reimerswaal
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
21271 - Gemeente Schouwen-Duiveland
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
21273 - Gemeente Terneuzen
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
21274 - Gemeente Tholen
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
21277 - Gemeente Vlissingen
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
21325 - Hago
Geen keus. Is partij die ook in de rest van het pand schoonmaakt. Moeten we bij aansluiten.
21661 - Koninklijke Post NL B.V.
Zijn vorig jaar bezig geweest met een andere partij. Maar kunnen een vergelijk maken. (kijken naar minder post versturen is ook een optie!)
21782 - Allévo, St. 21985 - Delta Fiber (Zeelandnet)
Wij huren via Allevo ruimte in Nieuwerkerk, dit is zo ontstaan uit het verleden, maar is nu niet meer logisch. Allevo gebruikt deze locatie niet meer. Wij zouden deze locatie graag zelf huren via Zeeuwland, maar dit kan niet omdat Allevo hier nog tussen zit. ICT
26018 - Huisartsenpraktijk De Groenendijk
Handhaven, wens van zowel team als gemeente om ook CB in Kloosterzande te hebben.
26048 - Huisartsenpraktijk Kamperland
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
29150 - Centraal Beheer Achmea 29216 - Zorgsaam Vastgoed (Beheer Thuiszorg ZVL)
Mogelijk om aan te besteden. Wil niet zeggen dat het goedkoper is. Nu is wel alles centraal geregeld (via Rabobank) scheelt mij veel tijd, bovendien houden zij (wettelijke) verplichtingen en veranderingen voor ons in de gaten. Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
29319 - Gemeente Sluis
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
29667 - Woongoed Zeeuws-Vlaanderen
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
30235 - Stoffels Bleijenberg
In Goese Polder geen keuze, omdat dit de partij is die in de rest van het pand ook aansluit. Voor Westwal, Goes De Tol, Sas van Gent en Arnemuiden kan schoonmaak aanbesteed worden. Stationspark vervalt na vertrek COVID. Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
30342 - Woongoed Middelburg 30604 - Dorpel, A.P. v.d. 30749 - van Doorn dakspecialist
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's. 14-4-2024
30750 - Interpolis
Zo incidenteel. Wel handhaven. Contract voor het controleren valbeveiling, wettelijke verplichting NEN 3140. En tevens controle van de bedekking , het reinigen, het uitvoeren van de kleine onderhoudswerkzaamheden zie centraal beheer Achmea
30788 - Nationale-Nederlanden Schadeverzekering Mij. N.V.
zie centraal beheer Achmea
30935 - Zorgsaam Zorgsupport, Stichting
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
30971 - CJV Bruinisse
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
31002 - SVRZ
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
31005 - S.O.S. DONDERS 31021 - Defibtech Ned.(Medizon)
Geen keus. Is partij die ook in de rest van het pand schoonmaakt. Moeten we bij aansluiten. 11-7-2023
31085 - Traas Zuidwest Nederland BV
Handhaven. Betreft ongediertebestrijding. Contractwaarde is zo laag dat het hoogst waarschijnlijk geen besparing oplevert.
31146 - Welzijn Veere, Stichting 31238 - PZEM Energy BV
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's. opgezegd
31391 - Hienfeld Assuradeuren
Opgezegd miv 1-10-2021. Verhuizen dan naar nieuwe brede school tholen. Huur via gemeente Tholen, komt ook nieuwe leverancier (via de gemeente) Mogelijk om aan te besteden. Wil niet zeggen dat het goedkoper is.
31947 - Healthclub Zeeland Gezond B.V 32022 - De Persgroep Nederland BV
Handhaven. Onderhoudscontract AED, zodat deze gegarandeerd bruikbaar blijft. Ook aanvulling indien gebruikt + vervangen batterijen.
Handhaven Betreft PMR + SG spreekuren. Jaarlijks check bij team of contract nog verlengd moet worden. vervalt
32115 - Van Leeuwen Schoonmaak VLS BV
PZC: het abonnement is stopgezet met ingang van 7 juli (opzegtermijn). Er komt een creditnota aan voor het resterende abonnementsbedrag t/m 7 juli om het restbedrag te kunnen voldoen. GGD Zeeland beschikt nu alleen nog over 1 account digitale krant. Voor Westwal, Goes De Tol, Sas van Gent en Arnemuiden kan schoonmaak aanbesteed worden
32282 - Goes, Gemeente Huur
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
32329 - Onze Wijs
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
32387 - Archipel scholen
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
32476 - Timmerman Beheer BV 32484 - Evides
Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's. opgezegd
32497 - St. Gebouwen Beheer Noord-Beveland 32715 - Rhenus Logistics
Opgezegd miv 1-10-2021. Verhuizen dan naar nieuwe brede school tholen. Huur via gemeente Tholen, komt ook nieuwe leverancier (via de gemeente) Huurcontract voor CB locatie. CB locatie afgestemd/iov gemeenten. Wellicht meenemen nadat is gekeken naar verrekenmethode huur CB's.
31-5-2023
33041 - KONE Netherlands
Handhaven. Evt. opnieuw in 2023. Betreft opslag archief wat nog niet vernietigd mag worden en evt. nog opgevraagd moet kunnen worden, bijv. kinddossiers + röntgenfoto's Betreft onderhoudscontract lift. Mogelijk om aan te besteden. Nieuwe lift wordt wel meegenomen in plan voor technische investeringen, dan wordt ook onderhoudscontract meegenomen in evt. aanbesteding. Handhaven. Betreft energie GGE/Westwal via Europese aanbesteding VZG.
33132 - DVEP 33154 - Zeeland Beveiliging BV
7-3-2022
Handhaven. Naam klopt volgens mij niet. Moet Detec Zeeland beveiling zijn. Betreft Camera's.
33162 - Vattenfall
opgezegd
Opgezegd miv 1-10-2021. Wel contract aanwezig (zie AFAS) Verhuizen dan naar nieuwe brede school tholen. Huur via gemeente Tholen, komt ook nieuwe leverancier (via de gemeente)
BIJLAGE C: vragenlijst GGD 1) hoeveel medewerkers hebben jullie in fte 2) hoeveel medewerkers hebben jullie in koppen 3) hoeveel medewerkers HRM hebben jullie verdeeld over administratief en advies? 4) voeren jullie de salarisadministratie zelf uit? 5) Welk bedrag aan ICT kosten (licenties) hebben jullie (niet de hardware, maar licenties, mobiele telefonieabonnementen enz.) 6) Hoe worden communicatiemedewerkers bij jullie ingedeeld, als overhead, primair of een combinatie hiervan.
1
64135 – Vertrouwelijk
a.
Formatieonderzoek teams IZB en TBC
Onderzoek naar oorzaken en oplossingen voor de ervaren krapte bij de teams IZB en TBC van de GGD Zeeland
64135 – Vertrouwelijk 1 april 2021
2
64135 – Vertrouwelijk
Formatieonderzoek teams IZB en TBC
Ferdi van den Berg Esther Peeters Marvin Hanekamp 1 april 2021
64135 – Vertrouwelijk
3
Inhoudsopgave 1.
2.
3.
4.
5.
Inleiding
5
1.1
Aanleiding
5
1.2
Vraagstelling
5
1.3
Aanpak
5
1.4
Leeswijzer
6
Werkdruk
7
2.1
Beschrijving werkdruk
7
2.2
Belasting en belastbaarheid
7
2.3
Mogelijke oplossingen voor het reduceren van de belasting
8
De Teams TBC en IZB
10
3.1
Inleiding
10
3.2
Team TBC
10
3.3
Team IZB
12
Bevindingen en conclusies
15
4.1
Algemeen beeld
15
4.2
Oorzaak 1: Capaciteit
15
4.3
Oorzaak 2: Taakomvang
21
4.4
Oorzaak 3: Kwaliteit
21
4.5
Oorzaak 4: Efficiency
22
Aanbevelingen
24
Bijlage 1: Begeleidingsgroep
27
Bijlage 2: Documenten
28
Bijlage 3: Interviews GGD Zeeland
29
Bijlage 4: Memo
30
Bijlage 5. Contracturen en werkelijk bestede tijd Team TBC en IZB per week.
32
64135 – Vertrouwelijk
Woord vooraf Het formatieonderzoek is sterk beïnvloed door de Coronacrisis. De GGD Zeeland en haar medewerkers zijn in hoge mate betrokken bij de bestrijding van deze pandemie. Dit heeft tot gevolg dat reeds voor langere tijd de werksituatie aangepast en gewijzigd is. Er wordt een hoog beroep gedaan op de inzet van management, staf en medewerkers. Het formatieonderzoek naar de noodzakelijke reguliere bezetting is hier zeker door beïnvloed. Ondanks deze extreme situatie hebben de medewerkers van GGD Zeeland de tijd gevonden mee te werken aan dit onderzoek. Wij danken hen voor hun bijdragen.
4
64135 – Vertrouwelijk
5
1. Inleiding 1.1 Aanleiding De huidige Covid-19 epidemie doet een uitzonderlijk groot beroep op de GGD’en. De teams IZB en TBC binnen de GGD Zeeland geven echter aan structureel krapte te ervaren. Daarom is aan Berenschot gevraagd om een onafhankelijk formatieonderzoek uit te voeren, dat ingaat op de oorzaken van deze krapte en passende oplossingen.
1.2 Vraagstelling De vraag die centraal stond in dit onderzoek luidt als volgt: Wat zijn de oorzaken van en passende oplossingen voor de ervaren krapte bij de teams IZB en TBC? Wij onderscheidden hierbij de volgende deelvragen: •
Hoe zien het takenpakket en de taakverdeling van de medewerkers binnen de beide teams eruit?
•
Hoe verhoudt de feitelijke formatie zich tot de formatieve omvang en functiemix die nodig is om het takenpakket naar behoren uit te kunnen voeren?
•
Welke ontwikkelingen zijn er (mogelijk) ten aanzien van het takenpakket?
•
Welke mogelijkheden zijn er om efficiënter te werken?
•
Welke mogelijkheden zijn er om ambities of dienstverleningsniveau bij te stellen?
1.3 Aanpak Om de vragen te kunnen beantwoorden, hebben we gekeken hoe het takenpakket, de formatie, de tijdsbesteding en de taakverdeling van de beide teams er op dit moment uitzien, wat ontwikkelingen hierin zijn en hoe ze zich onderling tot elkaar verhouden. We hebben eerst gezocht naar de oorzaken voor de ervaren krapte en vanuit daar naar oplossingen. Voor de uitvoering van dit onderzoek is gebruik gemaakt van zowel kwantitatieve als kwalitatieve dataverzameling: •
Voorbereiding. In een bijeenkomst met de begeleidingsgroep (zie bijlage 1) hebben we de aanpak en planning besproken. Vervolgens hebben we een memo opgesteld, waarin we in ons aan beide teams hebben voorgesteld en hebben verteld wat we waarom en wanneer gaan doen.
•
Documentonderzoek. Vervolgens hebben we diverse relevante documenten geanalyseerd, zoals de functieprofielen, taak- en formatieoverzichten.
•
Inventarisatie takenpakket en werklastfactoren. Op basis van de ontvangen documenten hebben we een concept takenoverzicht opgesteld, dat we ter toetsing aan de teams hebben voorgelegd. We hebben eveneens gevraagd of ze kunnen aangeven welke factoren de objectieve werklast bepalen.
•
Werklastbepaling. (Nagenoeg) alle medewerkers hebben in het takenoverzicht aangegeven hoe hun tijdsverdeling over de taken is. Enkele medewerkers waren ten tijde van het onderzoek met zwangerschapsverlof, vakantie en/of gedetacheerd voor het Covid project. En in hoeverre sprake is van structureel overwerk. Ook hebben we geïnventariseerd in hoeverre sprake is van inhuur/uitbesteding.
•
Kwantitatief onderzoek. We hebben de tijdsbesteding van de medewerkers afgezet tegen de objectieve werklast (omvang takenpakket en productievolume) en we hebben in kaart gebracht of er een ontwikkeling te zien is in de verhouding capaciteit/takenpakket. We hebben de formatie waar mogelijk ook vergeleken met de landelijke GGD Benchmark.
64135 – Vertrouwelijk
•
6
Interviews. We hebben verdiepende interviews (een overzicht van gesprekspartners staat in bijlage 2) gevoerd om een goed beeld te krijgen van de oorzaken en passende oplossingen voor de ervaren krapte en om de bevindingen tot nog toe te toetsen en aan te scherpen. We hebben onder meer gesproken over het takenpakket (inclusief ontwikkelingen hierin), ambities en dienstverleningsniveau, de werkprocessen, afstemming binnen de teams en met andere teams, knelpunten en mogelijke oplossingen voor de ervaren krapte.
•
Rapportage en presentatie. Tot slot is voorliggende rapportage opgesteld waar wij op basis van de hoofdthema’s de onderzoeksvragen beantwoorden en passende oplossingen/interventies voor de ervaren problematiek bij de beide teams verwoorden.
1.4 Leeswijzer Na dit inleidende hoofdstuk behandelen we in hoofdstuk 2 het fenomeen werkdruk. In hoofdstuk 3 schetsen we vervolgens op hoofdlijnen de context en kaders van de teams TBC en IZB van GGD Zeeland, waarna we in hoofdstuk 4 onze bevindingen en conclusies presenteren. In het 5e en afsluitende hoofdstuk presenteren we onze aanbevelingen.
64135 – Vertrouwelijk
7
2. Werkdruk 2.1 Beschrijving werkdruk In dit onderzoek staat de als (te) hoog ervaren werkdruk centraal. Alvorens in te gaan op de resultaten van het onderzoek, is het goed om toe te lichten wat wij onder werkdruk verstaan en welke factoren hierbij een rol spelen. Werkdruk heeft altijd een objectieve en subjectieve kant: enerzijds is er de feitelijke werkomgeving en de inhoud en omvang van het takenpakket, anderzijds is er de beleving van medewerkers en de manier waarop zij met de werkdruk om kunnen gaan. Dit lichten wij in de volgende paragraaf verder toe.
2.2 Belasting en belastbaarheid Onze aanpak om de oorzaken van de ervaren werkdruk in kaart te brengen is gebaseerd op het model BelastingBelastbaarheid, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Het gevoel van een (te) hoge werkdruk kan ontstaan wanneer de balans tussen de belasting en de belastbaarheid (of het verwerkingsvermogen) verstoord is. Op de korte termijn treden er dan zogenaamde belastingsverschijnselen op zoals vermoeidheid, verminderde alertheid en een hogere herstelbehoefte. Bij een aanhoudende verstoring treden vervolgens belastingsgevolgen op. Dit uit zich onder meer in psychische en fysieke klachten, minder werkplezier en (langdurig) ziekteverzuim. Dit kan leiden tot kwaliteitsproblemen en achterstanden, die op hun beurt weer leiden tot een hogere belasting.
Figuur 1. Model Belasting-Belastbaarheid Zoals blijkt uit bovenstaande figuur zijn de werkbelasting en de belastbaarheid van medewerkers onlosmakelijk met elkaar verbonden. Er is vrijwel nooit één oorzaak aan te wijzen voor een (te) hoge werkdruk, het zijn altijd meerdere factoren die een rol spelen. Vaak is het een combinatie van de werkomgeving (belasting), persoonlijke eigenschappen van medewerkers en de privé-situatie (belastbaarheid). In dit onderzoek focussen we ons met name op de belasting van de teams TBC en IZB van GGD Zeeland. Dit neemt niet weg dat wij aanraden de uitkomsten van dit onderzoek te combineren met aandacht voor de belastbaarheid van de medewerkers.
64135 – Vertrouwelijk
8
2.3 Mogelijke oplossingen voor het reduceren van de belasting Verhouding formatie en taakomvang Bij een (te) hoge werkdruk gaat er bij het zoeken naar een oplossing vaak veel aandacht uit naar de verhouding tussen formatie en taakomvang: de hoeveelheid taken in relatie tot de beschikbare tijd. Een uitbreiding van de formatie wordt dan vaak gezien als de oplossing van het probleem. Hoewel dit in sommige gevallen zeker (een deel van) het probleem oplost, zien wij dat er in hoofdlijnen vier samenhangende oplossingsrichtingen zijn: 1.
De capaciteit aanpassen (formatieomvang).
2.
De taakomvang verkleinen (aantal, complexiteit, frequentie taken verminderen).
3.
De efficiency verhogen.
4.
De kwaliteit van de dienstverlening verlagen.
Ad. 1. De capaciteit aanpassen Indien de taakomvang en -invulling gelijk blijft, dan kan het nodig zijn om de capaciteit aan te passen. Dit kan zowel gericht zijn op de omvang van de formatie, als op de kwaliteit of specifieke kennis van de medewerkers.
Ad. 2. De taakomvang verkleinen Als je als organisatie het ‘hoe’ niet verder kunt of wilt aanpassen, dan kan er gekeken worden naar het ‘wat’. Wat doen we wel en wat niet? Verkleining van de taakomvang leidt bij gelijkblijvende capaciteit tot verlaging van de werkdruk. Dit kan ofwel door a) het aantal taken te verminderen, b) de complexiteit ervan te verlagen of c) door de frequentie ervan te verminderen.
Ad. 3. De efficiency verhogen Wanneer je erin slaagt de efficiency van de taakuitvoering te verhogen, kun je met dezelfde formatie meer doen, of evenveel (wellicht zelfs iets meer) doen met minder formatie. Een hogere efficiency kan op veel manieren worden bereikt. Denk hierbij aan het optimaliseren van werkprocessen, het slimmer inrichten van systemen en het verhogen van de productiviteit van medewerkers.
Ad. 4. De kwaliteit van de dienstverlening verlagen Deze oplossing klinkt soms wat vreemd; je wilt als organisatie toch altijd kwaliteit leveren? Hier wordt ook niet bedoeld dat er geen kwaliteit geleverd meer moet worden. De vraag is echter; moet er altijd een 9 worden geleverd? Of volstaat een 7 ook? Ook geldt hier de 80-20 regel: levert de extra tijd die in een taak wordt gestopt, altijd meer of beter resultaat? In veel gevallen loont het de moeite om hier kritisch – het liefst samen met de ‘afnemers’ van het product of de dienst – naar te kijken en samen te komen tot het noodzakelijke dienstverleningsniveau.
Psychosociale factoren Werkdruk kan echter, naast een tekort aan formatie, voortkomen uit een veelheid van factoren (zie onderstaand overzicht). Samenhang tussen de oplossingsrichtingen is vanzelfsprekend. Het draaien aan één knop heeft onlosmakelijk invloed op de andere oplossingsrichtingen. Dit zal nadrukkelijk worden meegenomen in onze bevindingen, conclusies en aanbevelingen.
9
64135 – Vertrouwelijk
Oorzaak
Toelichting
Werkinhoud
•
Hoeveelheid werk/taken (in beschikbare tijd), werktempo, tijdsdruk (deadlines).
•
Kwaliteitseisen.
•
Moeilijkheidsgraad/complexiteit.
•
Variatie (monotoon werk of te veel variatie).
•
Emotioneel belastend werk.
•
Autonomie.
•
Tijdsautonomie.
•
Participatie in besluitvorming/inspraakbevoegdheid.
•
Functionele steun leidinggevende.
•
Functionele steun collega’s.
•
Onduidelijkheid of veranderingen in taak.
•
Taakinterrupties.
•
Onduidelijkheid in rol, verantwoordelijkheden, verwachtingen, procedures, beleid.
•
Onzekerheid baan en/of op komst zijnde organisatieveranderingen.
•
Organisatiecultuur/stijl van leidinggeven.
•
Technische hulpmiddelen.
•
Fysieke werkomgeving.
•
Sociale/functionele steun leidinggevenden.
•
Sociale/functionele steun collega’s.
•
Aanwezigheid leer- en ontplooiingsmogelijkheden.
•
Herstelmogelijkheden.
•
Materiële en immateriële waardering.
Regelmogelijkheden
Werkcontext
Buffers
64135 – Vertrouwelijk
10
3. De Teams TBC en IZB 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven we de beide teams, inclusief het takenpakket en de formatie.
3.2 Team TBC 3.2.1 Beschrijving Team TBC Het Team TBC van de GGD Zeeland houdt zich bezig met het voorkómen, bestrijden, opsporen en behandelen van tuberculose. De tuberculosebestrijding is een belangrijke en wettelijke taak van de GGD'en. Jaarlijks wordt bij ongeveer 800 personen in Nederland de ziekte tuberculose (tbc) vastgesteld. Dit kan longtuberculose zijn of tuberculose op een andere plaats in het lichaam. Van deze patiënten wordt 70% ontdekt door een medisch specialist in het ziekenhuis en 30% door de GGD'en. Wanneer door een specialist tuberculose is vastgesteld, moet de specialist dit wettelijk zo snel mogelijk melden bij de GGD. Het Team TBC draagt er onder meer zorg voor dat: •
de tbc-patiënt formeel wordt geregistreerd, zodat inzicht ontstaat in het voorkomen van tbc in Nederland
•
de tbc-patiënt gedurende de behandeling wordt begeleid
•
een inventarisatie wordt gemaakt van personen die recent contact hebben gehad met de tbc-patiënt
•
er voorlichting wordt gegeven aan de tbc-patiënt en eventueel anderen
•
de contacten rondom de patiënt worden uitgenodigd voor een onderzoek bij de GGD om te zien of zij met tuberculose zijn geïnfecteerd (bron en contactonderzoek).
3.2.2 Takenpakket Team TBC Het takenpakket van het Team TBC is gebaseerd op de VISI-normering Algemene Infectieziektebestrijding (2013 en 2015). Deze normering is indertijd opgesteld en uitgewerkt door GGD Zuidoost Brabant. Deze normering is een normering van de uitvoering van de wettelijke taken in tijden per taak en per functie, en weergeven in vast aantal uren per taak en/of gebaseerd op het aantal per meldingen, aantal onderzoeken, etc. GGD Zeeland heeft het takenpakket aangevuld met specifieke organisatorische taken en gebruikt dit als basis voor het begroten van de benodigde formatie.
11
64135 – Vertrouwelijk
Takenpakket TBC Categorie Surveillance
Aangifte en registratie TBC Beleidsadvisering
Preventie
Bron- en contactonderzoek Regiefunctie Vangnetfunctie Outbreak-management Onderzoek Kwaliteitsborging Teamoverleg Administratieve taken Overige taken
Organisatorische /interne taken/rollen
Activiteit • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Verzamelen/Signalering, analyse en interpretatie. Bijhouden/beheer van het registratiesysteem Osiris/NTR. Verzamelen clusterende pt/invullen cluster-enquête/overzicht. Bijhouden vakliteratuur en maatschappelijk relevante informatie + scholing. Berichtgeving gemeente/onderhoud Osiris NTR. Afhandeling individuele meldingen per melding. Opstellen van beleidsadviezen voor GGD (regionale VTV bijv.)/gemeenten. Deelnemen aan beleids-overleggen met directie GGD/gemeente. Beleidsvorming risicogroepen. Onderhouden (schriftelijk/ mondeling) contacten met sleutelfiguren. Coördinatie en monitoring screening contactgroepen (per locatie). Adviseren van sleutelfiguren (wijzen op (wijzigingen) protocollen. Contracten afsluiten (in voortraject). Spreekuur arts (incl. correspondentie huisarts/specialist). Diverse arts-activiteiten. Begeleiding TB patiënt. Begeleiding LTBI patiënt. Advisering reizigers. Medisch technische handelingen. (Mantoux/röntgen/Igra etc. etc. BCG vaccinatie. Voorlichting, ontwikkelen van voorlichtingsmateriaal en beheer website. Dagelijkse tel vragen van burgers en professionals. B&C onderzoek TB. B&C onderzoek LTBI. Regie functie binnen de regio. Regie functie buiten de regio. Activiteiten t.b.v. daklozen/illegalen etc.
• • • • • • •
Regelen RVA aan vragen FBN. Grote uitbraak per jaar. Onderzoek. HKZ, visitaties, inspecties, klant enquêtes, protocollen en draaiboeken. Regionaal overleg. Intern werkoverleg. Administratieve taken.
• • • • • • • • • • •
Management beleid. Stralingsdeskundige. Waarneming. Begeleiding opleiding. Sterrollen; HRM en kwaliteit. Voorbereiden werkoverleg, aanspreekpunt team binnen organisatie, PIP. Facturen/taken afhandelen in AFAS. Inwerken nieuwe collega’s. Begeleiding stagiair. Financieel medewerker i-TBC. Deelnemen diverse overleggen binnen organisatie.