1.9.1 Bijlage College - 52.1 Bijlage - Evaluatie Koers - oktober 2024

Gebrek aan transparantie Als door wantrouwen of een gebrek aan goede afspraken informatie wordt achtergehouden of wordt afgeschermd wordt het lastig om flexibel aan de slag te gaan. Dit komt helaas nog met regelmaat voor. Als externe contacten zich zo gedragen kan je daar niet altijd iets aan doen, maar intern zouden we hier echt nog een slag op kunnen maken. Gebrek aan openheid, ook vanuit onze kant, over ons standpunt, belang en over wat we weten, draagt niet bij aan flexibele samenwerking.

Technische uitdagingen De hoeveelheid tijd die we kwijt zijn aan de systeemwereld, aan het vullen van formulieren, zetten van vinkjes en switchen tussen systemen werkt vaak wel demotiverend en vooral vertragend. De mate waarin een medewerker of teammanager ‘schijt’ lijkt te hebben aan de systemen bepaalt soms hoe flexibel we kunnen zijn.

Focus op de regels in plaats van op de bedoeling Soms belanden we in discussies waarbij de ene collega strak wil vasthouden aan de regels of het proces en de ander hamert op het doel. Als we onszelf dan ingraven in ons eigen gelijk staan we stil en zijn we juist niet meer flexibel.

Samenwerking WOR-bestuurder – nog niet zo flexibel en samen Een laatste punt wat in het onderzoek is opgevallen en deels in de evaluatieworkshops en deels tijdens de observaties terugkwam is de samenwerking tussen de OR en de directie. In het kader van samen flexibel aan de slag valt hier nog wel het één en ander te winnen. De relatie tussen de OR en de directie wordt door beide kanten als problematisch ervaren. De communicatie verloopt bij tijd en wijlen stekelig. Er is geharrewar over stukken en procesafspraken. Bij ons als onderzoeksteam ontbreekt het gevoel dat beide partijen samen optrekken en elkaar scherp houden in het belang van de organisatie. Zowel de OR als de WOR-bestuurder geven echter aan zich bewust te zijn van de situatie en zich actief in te zetten om verbetering in de relatie en samenwerking te bewerkstelligen.

45

D5. Maatschappelijke ontwikkelingen sinds 2019 Regeerprogramma 2024, er wordt meer verwacht van de gemeente Het Regeerprogramma beschrijft een aantal grote opgaves en bevat ambities die van invloed zijn op het werk van gemeenten. Belangrijke thema’s zijn: bestaanszekerheid, versterking van het voorzieningenniveau in alle gemeenten, relatie tussen zorgdomein en sociaal domein, versnellen van de woningbouwopgave en migratie. VNG en kabinet zijn met elkaar in gesprek om dit verder vorm te geven. Ook met het oog op de voorgenomen bezuiniging op het Gemeentefonds vanaf 2026.

Vertrouwen in de overheid en democratie neemt af De relatie tussen burgers en overheid is een ander belangrijk punt van aandacht, dat ook in het Regeerprogramma veel aandacht krijgt. Het overgrote deel van de bevolking kent de Nederlandse overheid legitimiteit toe en Nederlanders blijven overtuigd achter de democratie staan als bestuursvorm. Toch zijn er ook minder positieve signalen. Het politieke vertrouwen is de laatste jaren relatief slecht gesteld, en dit geldt vooral voor mensen met een lager inkomen en lagere opleiding. Alleen mensen met een hbo- of wo-opleiding en de hoogste inkomens geven hun vertrouwen in de regering nog in meerderheid een voldoende. Nederland is daardoor uit de top van Europese landen gevallen met het meeste vertrouwen in hun regering. Daarnaast is ook de tevredenheid over de manier waarop de democratie in Nederland functioneert afgenomen. Het lage politieke vertrouwen hangt nauw samen met negatieve oordelen over het functioneren van het openbaar bestuur, waarbij burgers zich vaker beklaagd hebben over het gevoel niet geluisterd wordt naar hun zorgen en de verkeerde belangen voorop worden gesteld. Voorbeelden zoals het toeslagenschandaal en de afhandeling van de schade door aardgaswinning in Groningen hebben bijgedragen aan de groeiende kloof tussen burgers en politiek.

Onderzoek wijst uit dat burgers behoefte hebben aan een representatieve democratie waarin politici handelen in het belang van en in nauw contact staan met de burgers die ze vertegenwoordigen. Hoewel deze onderzoeken zich voornamelijk hebben gericht op de nationale overheid, zijn de uitkomsten ook van toepassing op gemeentelijke overheden en ambtenaren, die door de toenemende decentralisatie in het sociale en fysieke domein steeds vaker het eerste aanspreekpunt zijn voor de burger.

AI, fake news en (sociale) media bieden kansen en bedreigingen Sinds de coronapandemie van 2020 zijn er aanzienlijke verschuivingen merkbaar in Nederland, vooral op het gebied van technologie. De snelle opkomst en groei van artificiële intelligentie (AI) hebben niet alleen impact op de arbeidsmarkt, maar ook op de manier waarop we werken en de aard van het werk zelf. De toegankelijkheid van AI-technologie heeft geleid tot nieuwe mogelijkheden en tot uitdagingen. Zo zijn er zorgen over de invloed van AI op werk-gelegenheid en de noodzaak om werknemers te ondersteunen bij de transitie naar een meer door technologie gedreven economie. Daarnaast stellen technische ontwikkelingen ons voor maatschappelijke vraagstukken zoals de omgang met fake news en de rol van (sociale) media en overheden in het bestrijden hiervan. De verspreiding van desinformatie via sociale media platforms heeft geleid tot een grotere vraag naar regulering en e ectieve maatregelen om de integriteit van informatie te waarborgen en de impact van nepnieuws te beperken.

Demografische veranderingen en migratie zijn prangende issues Wat demografische veranderingen betreft is vergrijzing een belangrijke uitdaging voor Nederland. De toenemende vergrijzing zet het pensioenstelsel onder druk en vergroot de vraag naar zorg, een vraag die al groot is door krapte op de arbeidsmarkt. Overheden staan voor de taak om keuzes te maken met betrekking tot de zorg die ze faciliteren en leveren, met als doel de zorgdruk te verminderen. Dit betekent meer aandacht voor preventie, mantelzorg, en innovatieve oplossingen zoals technologische hulpmiddelen in de zorg. Daarnaast neemt asiel en migratie een steeds prominentere plaats in binnen het maatschappelijk debat. De publieke opinie over migratie en het te voeren beleid is verdeeld. Zo ziet een deel van de bevolking de komst van asielzoekers als een probleem, terwijl anderen het als een morele verplichting zien om mensen die vluchten voor oorlog of geweld op te vangen. Ook de meningen over arbeidsmigratie verschillen. Het Regeerprogramma bevat veel maatregelen en voornemens die ook van invloed zijn op de gemeente Meppel.

Welbevinden en mentale Gezondheid, een negatieve trend Als het gaat om welbevinden, neemt Nederland ten opzichte van andere Europese landen een gunstige positie in. Nederland behoort tot de koplopers als men kijkt naar de gemiddelde tevredenheid met het leven, en ook op het gebied van eenzaamheid, psychische klachten en ervaren gezondheid scoort het land relatief goed. Echter, binnen Nederland zijn meer negatieve trends zichtbaar, vooral op het gebied van eenzaamheid en mentale gezondheid. Vooral onder jongeren en jongvolwassenen is er een duidelijke toename van eenzaamheid en psychische klachten te zien. Volgens het SCP ligt het voor de hand om deze toename deels te wijten aan de coronaperiode, maar sommige negatieve trends waren al voor de pandemie zichtbaar. Deze ontwikkelingen benadrukken de noodzaak voor meer aandacht en middelen voor mentale gezondheidszorg, evenals voor initiatieven die sociale verbinding en ondersteuning onder jongeren bevorderen.

Verduurzamen, niet alleen een hobby van de rijken Verduurzaming is een belangrijk punt op de politieke agenda. De zorgen over klimaatverandering, biodiversiteitsverlies en milieuverontreiniging leven breed en vormen een bedreiging voor de kwaliteit van leven van mensen. Er zijn veel (gemeentelijke) initiatieven en wetgeving gericht op verduurzaming en de bijbehorende uitdagingen, zoals de energietransitie en het terugdringen van CO2-uitstoot. Wat hierbij van groot belang is, is dat er rekening wordt gehouden met mensen uit lagere inkomensklassen, zodat juist ook zij in staat worden gesteld om duurzame keuzes te maken. Het risico bestaat anders dat verduurzaming vooral wordt gedragen door de hogere inkomensgroepen, terwijl de kosten en nadelen onevenredig neerkomen op de lagere inkomensgroepen. Een inclusieve aanpak is daarom essentieel om te zorgen dat verduurzaming voor iedereen haalbaar en betaalbaar blijft.

Verharding in de maatschappij Bij alle (semi)publieke diensten is het merkbaar. De politie, ambulancezorg, in het onderwijs, bij het KCC en gewoon op straat. De lontjes van mensen zijn korter, hun eisen hoger, het geduld beperkt. Daar waar 85% van de mensen nog tevreden en beleefd is, drukt die overige 15% een stempel op de sfeer. Het is voor niemand leuk om uitgescholden of gecommandeerd te worden terwijl je gewoon naar eer en geweten je werk uitvoert. Helaas een trend waar de gemeente mee moet zien te dealen. Je kan er wel op inspelen door met elkaar een goed vangnet te vormen na heftige momenten en ook het goede en de tevreden mensen voor ogen te houden.

47

Verantwoording In de o ertefase van deze evaluatie is een aantal onderzoeksvragen vastgesteld. Een subdoel van het onderzoek betrof het weer ‘nieuw leven inblazen’ van Koers. De onderzoeksvragen zoals opgesteld in de o erteuitvraag zijn terug te lezen in Hoofdstuk A. Omdat de doelen en bewegingen van Koers veel overlap hebben zijn deze in de beantwoording van deelvraag 4 gedeeltelijk samen gepakt. De evaluatie bestond uit vier onderzoekslijnen om tot antwoorden op de evaluatievragen te komen. Daarnaast is een korte verkenning gemaakt van de maatschappelijke ontwikkelingen sinds 2019 om het geheel ook in het huidige maatschappelijke perspectief te kunnen plaatsen.

Onderzoekslijn 1. Organisatiecultuur, ongeschreven regels onderzoek Dit cultuur onderzoek bestaat uit 6 stappen. Zie voor meer informatie het bijgevoegde ongeschreven regels rapport (los bijgevoegd) en de daarin opgenomen infographic. 1. Selectie van respondenten, middels een enquete is de vraag naar respondenten open uitgezet onder alle medewerkers. Doel was om respondenten te selecteren die zo veel mogelijk gelijkelijk verdeeld waren over de teams, aantal jaar in dienst, hiërarchische functie en type.38 medewerkers hebben uiteindelijk meegewerkt aan een interview, waarvan 2 anoniem. 2. Diepte-interviews met medewerkers om 4 zaken op te halen:  Drijfveren (wat is van belang)  Machtgevers (wie is van belangrijk)  Hefbomen (hoe werkt het, hoe krijg je in de organisatie zaken voor elkaar)  Overige belangrijke zaken in de organisatie 3. Analyse van de opbrengsten naar thema (49 thema’s). De grootste thema’s (vaakst genoemd) zijn gecombineerd wat resulteerde in 26 ongeschreven regels voor op de longlist. 4. Validatie van de ongeschreven regels tijdens de afscheidsbijeenkomst van de burgemeester & middels een enquête onder medewerkers (100 respondenten). 5. Vaststellen definitieve lijst met ongeschreven regels. 6. Interviews en uitvraag tijdens een enquête (diezelfde 100 respondenten) naar e ecten van de ongeschreven regels.

Onderzoekslijn 2. Organisatie, hoe gaat het met door de organisatie zelf gestelde doelen Hiervoor heeft het onderzoeksteam 32 documenten (zie bronnenlijst) gebruikt als basis voor een normenkader. De geselecteerde 20 normen komen dus uit door de organisatie geproduceerde documenten. Tijdens de evaluatie is onderzocht of we deze normen terug hebben gezien in de praktijk, hoe ze werken en wat daarbij de risico’s zijn. Input hiervoor komt uit interviews (met medewerkers, managers, directieleden & de OR), enquêtes, meeloopdagen, bezoek van vergaderingen en diverse gesprekken op de werkvloer met medewerkers.

Verantwoording

Evaluatie Koers

Oktober 2024

Onderzoekslijn 3. Externe stakeholders, wat merken inwoners, bedrijven en organisaties van Koers? Dit deel van het onderzoek is, op verzoek van de opdrachtgevers, klein gehouden, omdat zij de focus met name op de interne organisatie wilden richten. Om toch een beeld te kunnen geven van ‘de buitenwereld’ aankijkt tegen de organisatie en dan met name op de aspecten van de drie bewegingen van Koers is er een enquête gehouden onder inwoners van Meppel tijdens twee Meppeler donderdagen. Dit resulteerde in 80 geïnterviewden. Daarnaast is gesproken met één vertegenwoordiger van een koepelorganisatie die veel te maken heeft met de gemeente. Een gesprek met een tweede vertegenwoordiger heeft helaas na enkele pogingen geen doorgang gevonden.

Onderzoekslijn 4. Interne analyse, workshops waarin we onderzochten hoe medewerkers Koers toepassen in hun werkpraktijk. Met de Koersevaluatieworkshops hebben we vooral de vruchten van Koers willen onderzoeken. ‘Hoe zien we Koers terug in het dagelijks werk?’. De gemeente ziet het liefst dat Koers gekend, gebruikt en doorleeft wordt door de medewerkers. Dit is onderzocht door Medewerkers met hun team in een evaluatie te vragen naar voorbeelden uit de dagelijkse werkpraktijk en daarop te reflecteren. Hiervoor zijn de drie bewegingen van Koers als aanknopingspunt gebruikt. Alle medewerkers (incl. directie & teammanagers) konden aan de evaluatieworkshops meedoen. Hierin werd ze gevraagd te zoeken naar positieve en negatieve voorbeelden, uit de afgelopen periode (max 6 weken) waarin ze betrouwbaarheid, flexibiliteit, samen en transparant tegenkwamen in hun dagelijks werk (beweging 2&3 van Koers). Uit de ruim 200 voorbeelden hebben wij rode draden getrokken die zijn terug te lezen in hoofdstuk D4. Daarna hebben we ze gevraagd in groepjes positieve en negatieve cases te beschrijven van het centraal zetten van de bedoeling van het vraagstuk (beweging 1 van Koers). Dit resulteerde in 62 positieve en 57 negatieve voorbeeldcases. Ook deze cases zijn geanalyseerd en de inzichten zijn leesbaar in hoofdstuk D4.

Zes van de positieve cases zijn op Pim gepubliceerd en terug te vinden in bijlage 3.

Subdoel van de evaluatie: Koers bekender maken in de organisatie Bij aanvang van het onderzoek was al wel duidelijk dat de bekendheid van Koers in de organisatie matig was. Een in de o erte geëxpliciteerd subdoel was dan ook om Koers meer bekendheid in de organisatie te geven. Hiervoor hebben we de volgende activiteiten ondernomen:  In de eerste mini-enquête op Pim hebben we Koers, de doelen en bewegingen op laagdrempelige en positieve wijze geherintroduceerd  De vierde onderzoekslijn had de vorm van workshops. In deze workshop zat ook een korte opfriscursus over wat Koers ook alweer was (+/- 20 mins). Dus naast het ophalen van informatie voor de evaluatie is in de workshop ook informatie gebracht aan de medewerkers. Ongeveer 230 medewerkers hebben een Koersworkshop bijgewoond. (incl. de volledige buitendienst)  We hebben 6 Koerscasussen op Pim gepubliceerd met positieve voorbeelden van Koerswaardig werk binnen de gemeente  Drie posters van de bewegingen hebben tijdens de evaluatieperiode op de gemeentelijke locaties gehangen om de betekenis die de organisatie aan de bewegingen geeft toe te lichten. Verantwoording

Evaluatie Koers

Oktober 2024

49

Iedereen kon bijdragen aan de evaluatie, als je dat wilde ook anoniem Wat hebben we gedaan rondom draagvlak We hebben geprobeerd alle medewerkers van de gemeente Meppel te betrekken bij het onderzoek, waardoor de uitkomsten zo veel mogelijk van de organisatie zelf worden. Naast het gebruik van posters en Pim hebben we het management gevraagd deelname aan het onderzoek aan te moedigen. Het moest medewerkers vrij staan om binnen werktijd aan het onderzoek bij te dragen. In de workshops, die we op teamniveau organiseerden, hebben we geprobeerd een veilige setting te creëren waarin iedereen input kan leveren zonder daarbij expliciet op de voorgrond te hoeven treden. Best practices zijn we, na afstemming, op Pim gedeeld, aandachtspunten uit de workshops zijn meegenomen in de analyse en bevindingen van dit rapport.

Wat we hebben gedaan rondom anonimiteit We begrijpen dat sommige thema’s gevoelig die raken aan de evaluatie liggen. Daarom hebben we de mogelijkheid geboden om anoniem, buiten de openbare agenda’s om en zonder vermelding van naam, team of andere eigenschappen, mee te werken aan het onderzoek. Interviews konden desgewenst op een locatie buiten de gemeentelijke om worden georganiseerd. Ook de enquêtes konden anoniem worden ingevuld.

Aanvullende afspraken gedurende het evaluatietraject, fase 1: 



Het College is, in afstemming met de bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever buiten dit onderzoek gehouden. Dit heeft als gevolg dat (politieke) besluitvorming, sturing vanuit het College en samenspel tussen het politiek en ambtelijk apparaat niet onderzocht zijn. Het derde deel van het onderzoek is op verzoek van de ambtelijk opdrachtgever het kleinst gehouden. De evaluatie richt zich vooral op de ambtelijke organisatie en minder op de e ecten van Koers op de politiek en de gemeente zelf. Deze overweging is zowel budget- als scope gedreven. ‘Eerst binnen de boel op orde, dan buiten meenemen’.

Communicatie gedurende de evaluatie De evaluatie is vanuit de organisatie begeleid door de programmamanager organisatieontwikkeling. Daarnaast was er een projectgroep die periodiek op de hoogte werd gehouden van de voortgang, deze bestond uit:  programmamanager organisatieontwikkeling  secretaris directie  vertegenwoordiger OR  vertegenwoordiger personeelszaken Het DT en het MO zijn ook diverse keren zowel door de projectleider als door de programmamanager organisatieontwikkeling meegenomen in de voortgang van de evaluatie. De evaluatie is conform planning uitgevoerd en opgeleverd, afgezien van vertraging bij de aanvang van het onderzoek door een miscommunicatie rondom het afstemmingsproces met de OR.

Verantwoording

Evaluatie Koers

Oktober 2024

50

Bijlage 1. Ongeschreven regels rapportage Dit rapport is als losse bijlage aan het rapport toegevoegd.

Bijlage 2. Origineel Organogram gemeente Meppel, 2020

Bijlagen

Evaluatie Koers

Oktober 2024

Bijlage 3. Zes keer de Koerscasus op Pim Zes positieve voorbeelden uit de Koersevaluatieworkshops hebben we, iets verder uitgewerkt, op Pim geplaatst. Om te laten zien dat er al veel goed gaat en ter inspiratie.

52

Bijlagen

Evaluatie Koers

Oktober 2024

53

Bijlagen

Evaluatie Koers

Oktober 2024

54

Bijlagen

Evaluatie Koers

Oktober 2024

55

Bijlagen

Evaluatie Koers

Oktober 2024

Bijlage 4. Basis op orde & concernbrede vraagstukken In de afgelopen jaren is er ontzettend veel gebeurd in de gemeente Meppel om de basis meer op orde te krijgen. Dat wil niet zeggen dat alles nu glad is georganiseerd en op rolletjes loopt, maar wel dat er continue verbetering plaatsvindt. Gelukkig draagt het enthousiasme van medewerkers om nieuwe uitdagingen op te pakken bij aan het steeds verder komen van de lijst. Aandachtspunt, ook bij het op orde brengen van de basis, blijft de afronding en borging en het blijven toetsen van initiatieven aan het waarom. ‘Past dit proces/werkwijze/kader in de manier waarop we de organisatie vormgeven (Koers) en waar we heen gaan (de bedoeling)’?

De basis op orde, een onvolledige lijst van activiteiten de afgelopen jaren, zowel afgerond als in ontwikkeling                                

Urenverantwoording grondexploitaties Projectmatig werken, leidraad en invulling daaraan Projectplanningen op orde, uitvoeringsplannen, capaciteits- en financiële planning Sturing op bedrijfsvoering in lopende en komende projecten Monitoring van vergunningen, maandelijkse rapportage Raamovereenkomsten met ingenieursdiensten i.h.k.v. rechtmatigheidseisen Teamoverschrijdend, procesbeschrijving initiatieven Strategische personeelsplanning van het team en de organisatie Inwerkprocessen en onboarding nieuwe medewerkers (SD) Handboek processen Inrichting AVE proces Actualisatie beleidsdocumenten Toepassing principes projectmatig werken Gezamenlijke visie Sociaal Domein Kwaliteitsslag stukkenstroom Taken, rollen en verantwoordelijkheden aangescherpt in het kwaliteitsteam Koppeling in Djuma zodat minder hoeft te worden gescand (Interne) processen op jeugd verbeterd Gestart met data-analyse en dashboard Toezicht & handhaving in lijn gebracht met visie op het SD incl. bijpassende competenties Taken, rollen en verantwoordelijkheden aangescherpt in het subsidieproces Frontlijnsturing handen en voeten gegeven o.a.

door procesregie Nieuwe rol van praktijkbegeleider geïntroduceerd voor managen werkvoorraad en verbinding tussen beleid, uitvoering en ketenregie Ondersteuningstaken meer in lijn met de business gebracht Meer structuur in informatievoorziening via Pim en engage (SD) Stappen gezet in de digitalisering waaronder koppeling suite – djuma (verminderen papieren stukkenstroom, overbodige handelingen en meer zaakgericht werken). Brieven en beschikkingen naar B1 niveau Doorontwikkeling uitkeringsadministratie inclusief digitalisering rechtmatigheidsformulieren Invoering doorbraakmethode Beheersysteem aanbesteding en implementatie in de openbare ruimte verder op orde Opwaarderen van de beheerdata Voortgangsgesprekken met het DT en management op basis van A3

Bijlagen

Evaluatie Koers

Oktober 2024

56

                     

Rechtmatigheidsverklaring Blauwdruk P&C cyclus Solistenfuncties zijn langdurig bemand Ontwikkeling in de samenwerking van solisten P-budgetten meer helder Beleidskaders vastgesteld (o.a. participatie, informatiebeveiliging, rechtmatigheid, risicomanagement) Goed lopende werkoverleggen Vacatures (invullen) Teamplannen opgesteld Werken volgens het inkoop- en aanbestedingsbeleid Werken met (bestuurlijke) opdrachten (o.a. BAM, Evaluatie Koers, Veilig Uitgaan) Brieven de deur uit  Inscannen  digitale ondertekening Vallitsign Contractnummers gekoppeld aan dossiers – zaakgericht werken Inzet planeconomie – formatief op orde (kwantitatief en kwalitatief) Inzet juridisch grondzaken/vastgoed – formatie op orde (kwantitatief en kwalitatief) Handelingskader Didam-arrest vertaald Procesbeschrijvingen voor werkzaamheden cluster grondzaken/vastgoed Algemene voorwaarden verkoop grond 2012 geactualiseerd Termijnbewaking verkoop-/verhuurprocessen grondzaken/vastgoed Jaarlijks opleidingsplan E&R Werkprocessen uitgewerkt en beschreven Ontwikkeling vaardigheden en kennis van ‘ambtenaar’ vergroot bij medewerkers, schrijfvaardigheden, onderhandeltechnieken, kennis van wetten (AWB, AVG, gemeentewet)

Concernbrede vraagstukken die de afgelopen jaren zijn opgepakt              

Strategisch personeelsbeleid P&C cyclus Balans Ambities & Middelen Veiligheid van (inwoners van) Meppel Ontwikkeling groep leidinggevenden Betrouwbare & transparante overheid Bedrijfsvoeringsvisie Opgavegericht werken Netwerkregie Frontliniesturing Maatschappelijk vastgoed Sport en bewegen, integrale aanpak Omgevingsvisie Ontwikkeling dashboards

Bijlagen

             

Verstedelijking Mobiliteit Omgevingswet Wijk- en dorpsgericht werken Behoeftetafel Strategisch informatieoverleg Samenwerking regio Zwolle Havenbedrijf Port of Zwolle Karakteristieke Stationsomgeving Toekomstbestendige bedrijventerreinen Lobby Arbeidsmarktvraagstukken Bevorderen zelforganisatie Projectmatig werken

Evaluatie Koers

Oktober 2024

57

Bronnenlijst                                            

Besluiten college 17 februari ‘20 BW voorstel sturing en inrichting Notitie sturing inrichting organisatie Meppel 13 feb ‘20 Teamindeling 13-2-2020 PvA gewijzigde topstructuur 13 feb ‘20 Organogram 13 feb ‘20 Memo verbeteracties ter bevordering van de kwaliteit v stukken 13 feb ‘20 ORadvies andere vormen sturing 29 jan 20 -13 feb ‘20 Onafhankelijke toetsing vanuit concerncontrol op collegeadvies Groepsprofiel Gemeente Meppel totale groep Overzicht ambtenaren op Team voor Koers -Interne plus Externe medewerkers Visie op control 23062020 DT informatiememo coördinatiefuncties Organisatiebesluit gemeente Meppel 2020_1392163_ Gemeente Meppel – kwartiermakers Verslag bijeenkomst MO 18-11-2021 DEF Meppel gaat door OO pamflet 1.0 Coalitieakkoord gemeente Meppel 2022 – 2026 De kijk van een adviseur organisatieontwikkeling Visie op dienstverlening gemeente Meppel24052023_0930 Definitieve versie eindrapportage Advies doorontwikkeling beleidsfuncties Sociaal Domein Visie op strategisch personeelsbeleid april 2023 231108 Opdracht naar een betere balans tussen ambities en middelen3 Memo programmamanagement dienstverlening 20231206 1.1 Het Pamflet 2024 voorstel definitief Eindrapportage Programma Sociaal Domein op Koers definitieve versie Teamrapportage GEMEENTE MEPPEL Visual Koers gemeente Meppel Learning cirkel concreet gemaakt Rapport PO-onderzoek gemeente Meppel Inwonersonderzoek visie op

dienstverlening gemeente Meppel Verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling, Wouter Hart Anders vasthouden, 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling, Wouter Hart De oplossingenmachine, Wouter Hart & Thom Verheggen Case Study Research, Robert Yin Ongeschreven Regels, Peter Scott Morgan Omgaan met ongeschreven regels, Max Herold Management Control Auditing, Jan Otten, Ron de Korte NSOB, 2023, Vormgeven aan interactie; NSOB, 2021, Opgavegericht tegenwerken NSOB, 2020, Samenwerken van A naar B, via B Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag, 2020, Ongekend onrecht; Parlementair onderzoek uitvoeringsorganisaties, 2021, Klem tussen balie en beleid; Parlementaire enquêtecommissie Fraudebeleid en Dienstverlening, 2024, Blind voor mens en recht Werkaanuitvoering.nl

Bijlagen

Evaluatie Koers

Oktober 2024

58

       

Kabinet-Schoof, 13-9-2024, Regeerprogramma NSOB, 2023, De (on)begrensde menselijke maat; SCP, 2023, Gezien, gehoord en geholpen willen worden; NSOB, 2022, Maatwerk als standaard; NSOB 2021, Tussen staat en menselijke maat Ministerie van BZK, 9-9-2024, Staat van de Uitvoering 2024 VNG.nl, 13-9-2024, Eerste reactie VNG op regeerprogramma CPB.nl, 7-5-2024, Column Kiezen of delen

59

Bijlagen

Evaluatie Koers

Oktober 2024

Ongeschreven regels rapportage Cultuuronderzoek in het kader van de evaluatie van Koers

39 interviews 1612 quotes 26 conceptregels 100 validatiestemmen Cross the line bij het afscheid van de burgemeester 3 thema’s, 14 ongeschreven regels

Inhoud  Het onderzoek  Samenvatting van de resultaten  Praatplaat  Ongeschreven regels  Bijlage 1. Infographic over ongeschreven regels onderzoeken

61

Het ongeschreven regels onderzoek Voor u ligt het resultaat van het ongeschreven regels onderzoek bij de gemeente Meppel, uitgevoerd tussen april en september 2024 in het kader van de evaluatie van Koers. Het onderzoek vond plaats in het kader van de evaluatie van Koers, in opdracht van de burgemeester en gemeentesecretaris. Het ongeschreven regels onderzoek vormt één van de onderzoekslijnen voor de evaluatie. Met de methode van Peter Scott Morgan zijn de ongeschreven regels in beeld gebracht.

Wat kan je ermee? In het beste geval zijn de resultaten van een ongeschreven regels onderzoek niet verrassend maar vooral herkenbaar. Het zou één groot ‘o ja-moment’ op moeten leveren. Het geeft zowel de leiding van de organisaties als de medewerkers woorden om de manier waarop ‘het hier gaat’ te beschrijven. De punten onder e ecten en risico’s kunnen door het ene team als een e ect en het andere team als een risico worden ervaren.

En dan? Met behulp van de ongeschreven regels en de e ecten kan bepaald worden welke e ecten ondersteunend zijn en welke belemmerend zijn voor het behalen van de organisatiedoelen of gewenste veranderingen. Nadat deze zijn benoemd kan een interventiesessie uitkomst bieden. Zo’n interventiesessie is geen onderdeel van deze onderzoeksopdracht. In een interventiesessie wordt teruggegrepen op de oorzaken (drijfveren, machtgevers en hefbomen) in de organisatie van de ongeschreven regels. Door daarmee te spelen kunnen bepaalde e ecten en regels beter worden ingezet of worden beperkt en vermeden. Idealiter is een doorsnede van de organisatie vertegenwoordigd in een interventiesessie. Uit zo’n sessie volgt een actiepuntenlijst.

Onderzoeksverantwoording Dit onderzoek bestond uit 6 stappen. Zie ook de infographic over dit type onderzoek in bijlage 1. 1. Selectie van respondenten, middels een enquête is de vraag naar respondenten open uitgezet onder alle medewerkers. Doel was om respondenten te selecteren die zo veel mogelijk gelijkelijk verdeeld waren over de teams, aantal jaar in dienst, hiërarchische functie en type. 35 medewerkers hebben uiteindelijk meegewerkt aan een interview, waarvan 2 anoniem. 2. Diepte-interviews met medewerkers om 4 zaken op te halen:  Drijfveren (wat is van belang)  Machtgevers (wie is belangrijk)  Hefbomen (hoe werkt het, hoe krijg je in de organisatie zaken voor elkaar)  Overige belangrijke zaken in de organisatie 3. Analyse van de opbrengsten middels axiaal coderen. De grootste codes (vaakst genoemd) zijn gecombineerd wat resulteerde in 26 ongeschreven regels voor op de longlist. 4. Validatie van de ongeschreven regels tijdens de afscheidsbijeenkomst van de burgemeester op 12 juni 2023 & middels een enquête onder medewerkers (100 respondenten). 5. Vaststellen definitieve lijst met ongeschreven regels. 6. Interviews (4) en uitvraag tijdens een enquête (diezelfde 100 respondenten) naar e ecten van de ongeschreven regels.

62

Samenvatting van de resultaten Het onderzoek heeft 14 ongeschreven regels opgeleverd, deze zijn verderop in dit rapport uitgewerkt. Die regels zijn in dit rapport geclusterd binnen drie thema’s. De oorzaken van de regels liggen in de drijfveren, machtgevers en hefbomen die we tijdens de eerste 35 interviews hebben opgehaald. De e ecten volgen uit de e ecteninterviews, de enquête onder medewerkers (100 respondenten) en de analyse van het onderzoeksteam.

Het eerste thema hebben we ‘Tactisch & Pragmatisch’ genoemd. De resultaatgerichtheid van de organisatie, de focus op oplossingen en de flexibiliteit tijdens crisessituaties brengen de organisatie veel. Aan de andere kant zorgt het ook voor blinde vlekken, bijvoorbeeld omdat de stem van strategisch ingestelde medewerkers en nieuwelingen onvoldoende gehoord wordt. Hun kwaliteiten kunnen meer worden benut. Ook uit de rest van het onderzoek blijkt dat de organisatie vooral reactief werkt en weinig proactief, waardoor een gevoel van gehaastheid, symptoombestrijding (in plaats van oorzaken wegnemen) en stress kan ontstaan, wat voorkomen kan worden. Een ander aspect van tactisch en pragmatisch is dat door veel ambitie en altijd ‘ja’ zeggen niet echt keuzes gemaakt worden. Dit terwijl juist scherpe keuzes en prioriteiten nodig zijn om de Koersambitie ‘doen wat nodig is en helpt’ te realiseren.

Het tweede thema heeft als titel ‘onderstroom’. Deze regels gaan over voor wie we werken en hoe in de organisatie met elkaar om wordt gegaan. Hieruit komt vooral naar voren dat contact en houvast bij collega’s in de directe omgeving de basis vormt voor de e ectieve samenwerking van alledag. Anderzijds zien we ook terughoudendheid bij het geven van formele feedback op inhoud of de helpende hand uitsteken voordat dingen misgaan, in plaats van daarna pas. n.b. Het viel het onderzoeksteam op dat veel van de conceptregels in deze categorie het niet gehaald hebben tot de definitieve regels (ze werden relatief minder herkend dan de regels die in deze rapportage staan). Denk daarbij aan regels zoals: ‘we zijn liever aardig dan eerlijk’ (door 66% van de respondenten herkend) en ‘we praten met de één over de ander, direct aanspreken gebeurt niet’ (door 53% van de respondenten herkend). Dit zijn echter wel onderdelen van ‘de familiecultuur die we hier hebben’, waarnaar in veel gesprekken werd verwezen. Dit onderzoek heeft dus wel elementen van zo’n familiecultuur herkend, maar geeft geen aanleiding om te stellen dat er bij de gemeente Meppel sprake is van een familiecultuur die zwaarwegend is in de manier waarop men met elkaar omgaat. De term wordt nu vaak gebruikt als ‘schild’ om achter te schuilen, maar dat is wat ons betreft niet terecht.

Het derde thema hebben we structuur genoemd. Eigenlijk gaat het over de structuur waarin je terecht komt als je in de gemeente Meppel werkt. Hoewel sommige van deze regels wel heel ‘algemeen’ lijken en je kunt denken: ‘dat werkt toch overal zo?’, is het toch zo dat deze regels veel invloed hebben op hoe er (samen) gewerkt wordt. Deze regels maken met name inzichtelijk met welke constructies medewerkers keer op keer worstelen bij ontwikkelingen en vernieuwing. Ze staan één van de belangrijkste doelen van Koers, samen flexibel en wendbaar zijn, vaak in de weg. Anderzijds zijn dit het type regels waar – makkelijker dan bij de andere regels – succesvolle interventies op mogelijk zijn door de sturingswijze aan te passen.

63

64

A. Meppel, altijd ambitieus, we zeggen vaak JA en zelden NEE “Het bruist van ideeën in de organisatie en in de stad.” “De leuke dingen worden hier altijd snel opgepakt.” “We willen eigenlijk altijd alles, maar niet alles kan.” “Als je met een mooi plan komt vraagt niemand hoe het past in het teamplan.” “Er is wel een echte ‘can do’ mentaliteit. Laten we het proberen is wel het overheersende idee’. “Er zijn veel leuke initiatieven maar er wordt niet gestuurd op wat we doen (keuzes, prioritering t.o.v. het doel) en wie wat doet. Ook het doel van de ambities zelf mis ik (waar gaan we naartoe).” “De menselijke maat is aan het verdwijnen en we worden steeds meer overvraagd. Er worden dingen doorgedrukt, die dan ‘erbij’ moeten. Ik kan die er niet bij hebben. Er wordt veel gewild. Bestuurders bedenken extra dingen. Er is een breed gevoel van overvraagd zijn. Een te grote workload voor de collega’s. Alhoewel ik denk dat er ook collega’s zijn die het niet druk hebben.” “Onze organisatie staat erom bekend dat we veel oppakken. Als iets voorbij komt en we vinden het belangrijk, dan moet het gedaan worden, ook al past het er eigenlijk niet bij.”

E ecten & risico’s  Deze regel creëert een cultuur van optimisme en actiegerichtheid, wat innovatie en samenwerking stimuleert  Deze houding motiveert inwoners en organisaties om zelf met initiatieven te komen  De Ja-cultuur stimuleert een stroom van nieuwe ideeën en initiatieven, wat de gemeente flexibel maakt bij het inspelen op nieuwe kansen en maatschappelijke trends.  Door altijd ‘ja’ te zeggen kan de organisatie moeite hebben om duidelijke prioriteiten te stellen consistent te blijven bij het behalen van lange-termijn doelen en bij het realiseren van de Koersambitie ‘doen wat nodig is en helpt’.  Het voortdurend oppakken van nieuwe initiatieven zonder duidelijke afweging of ze bijdragen aan de strategische doelstelling leidt tot een overbelasting van menskracht en middelen  Het opstarten van steeds nieuwe ideeën en projecten zonder voldoende afstemming met de tactische doelstellingen van (andere) teams of afdelingen kan leiden tot fragmentatie en ine iciëntie.  Het aangaan van te veel ambities leidt tot werkdruk waarbij de medewerkers het gevoel kunnen krijgen dat ze overvraagd worden en niet de tijd hebben om alle taken goed uit te voeren.

 Het ontbreken van duidelijke keuzes over het ‘wat’ geeft een overspannen zoekende organisatie met extra druk op medewerkers, met het risico dat verkeerde keuzes worden gemaakt, dat we juist niet doen wat (het meeste) nodig is of dat de kwaliteit tekortschiet. “Het voelt hier soms een beetje stuurloos, omdat plannen niet aan doelen worden gekoppeld.”

65

B. We zijn beter in beginnen dan in afmaken “Dan zetten we iets op, zoals een meldpunt, maar maken we het niet goed af en denken we niet vooruit. Eindstand is dan dat we nog steeds niet weten wat er moet gebeuren als er iets binnenkomt bij zo’n meldpunt en dat advies niet is aangehaakt. We hebben dus de wet opgevolgd, we hebben een meldpunt, maar doel van de wet niet bereikt. Dat is jammer.” “Dingen worden hier niet altijd afgerond. Mensen zien en pakken kansen, maar maken ze niet af. Er gebeuren ook veel dingen die al eens zijn gedaan en niet zijn afgerond en dan een paar jaar later opnieuw worden opgepakt.“ “’Waarom duurt het zo lang, waarom is dat niet af?’, dat horen we veel van inwoners.“ “Er zijn wel goede initiatieven, bv training doorbraakmethode. Maar we zetten dat dan niet breed door, we rollen het niet goed uit. De gedachte is dat de collega's die hebben deelgenomen dat dan verder brengen in de organisatie, maar er wordt niet op gestuurd. Evalueren, borgen, budget beschikbaar stellen, duidelijke kaders. We hebben niet zelf de regelruimte (wie kan en mag wat doen).” “De dagelijkse ad-hoc vragen leiden af van het goed afhechten van lopende zaken.”

E ecten & risico’s  Teams worden gestimuleerd om kansen te zien en op te pakken.  Je betrokken voelen bij meerdere (leuke) projecten is motiverend en zorgt voor een gezonde variatie in taken bij medewerkers.  Het vermogen om veel te beginnen zorgt ervoor dat de organisatie snel kan schakelen en experimenteren met nieuwe methoden of ideeën, zoals trainingen of pilot-projecten.  Omdat we op alles Ja zeggen is de focus op de goede maar taaiere plannen weg en wordt onvoldoende afgemaakt, want we zijn alweer opnieuw begonnen.  Als projecten vaak onvoldoende worden afgerond ondermijnt dit de lange termijn strategie van de organisatie. Doelen worden niet bereikt wat de reputatie en het vertrouwen van externe partijen, zoals inwoners, politiek en organisatie kan doen afnemen.  Als (beperkte) middelen verspreid raken over te veel initiatieven kan dat leiden tot ine iciëntie en verminderde e ectiviteit voor de projecten.  Zonder duidelijke sturing en afgebakende verantwoordelijkheden kunnen projecten halverwege vastlopen of vertragen wat leidt tot ontevredenheid bij zowel medewerkers als inwoners en organisaties.  Het niet evalueren en onvoldoende borgen van initiatieven leidt tot een gebrek aan duurzame verandering, waardoor de organisatie geen lessen trekt uit eerdere projecten.

66

C. We rennen het liefst naar oplossing & resultaat… “We kunnen improviseren on the way, zijn praktisch & hands-on.” “Wat de wethouders allemaal actief willen valt wel mee. Maar als ze in de problemen komen, dan moet er van alles gebeuren om het zo snel mogelijk op te lossen. Terwijl je die problemen vaak hebt zien aankomen.” “Wanneer je het hier goed doet? Als je manager succes heeft met zijn of haar thema, resultaat.” “Daarbij wordt veel in Meppel tegenwoordig ad hoc gedaan. We pakken alles op. Als een stier op een rode lap. Maar we vergeten soms de grote lijnen. Waar willen we naartoe? Wat komt er op ons af? Vanuit het Rijk en de provincie? Er is weinig tijd voor denken en meer tijd voor doen (en gezien de tekorten aan medewerkers eigenlijk ook niet altijd genoeg voor doen).” “De echt belangrijke mensen in deze organisatie zijn degenen die zoeken naar oplossingen .” “We werken hier het best ad-hoc, daardoor kunnen we snel mensen helpen.” “Ook het bestuur benadrukt dat ze graag snel resultaat zien.” “Ons DT en management zijn zeer actiegericht.

Dat heeft voordelen, maar zorgt er ook voor dat de strategische- en procesdenkers minder podium en aandacht krijgen.” “We zijn goed in het probleem benoemen en de oplossing bedenken, maar het komt lang niet altijd tot volledige uitvoering.” “We zijn bijzonder goed in pleisters plakken.” “Soms lijkt het alsof we alleen in de waan van de dag leven.”

E ecten & risico’s  De focus op snelle resultaten zorgt ervoor dat de organisatie snel kan inspelen op crisissituaties en onverwachte gebeurtenissen. Dit maakt de organisatie flexibel en wendbaar.  Het behalen van concrete resultaten motiveert medewerkers en creëert een positieve werkcultuur waarin actie en prestatie worden gewaardeerd.  Een goed resultaat betekent vaak dat de bedoeling van het vraagstuk centraal is gezet, dat is natuurlijk helemaal conform Koers.  De sterke focus op het behalen van snelle resultaten zorgt ervoor dat strategisch denken en lange termijn planning kunnen worden verwaarloosd. Dit kan leiden tot ine iciënties op de lange termijn en een gebrek aan richting voor de organisatie.  Als we blijven drukken op resultaat op de korte termijn is er geen ruimte voor (cultuur) verandering op de lange termijn, want geen ruimte voor experimenteren en/of leren.  Hoewel ad-hoc werken snelle oplossingen biedt, kan het ook leiden tot een chaotische werkstijl zonder duidelijke prioriteiten of processen, wat de e ectiviteit van teams op de lange termijn vermindert.

67

D. … achterom kijken, stilstaan & vooruitkijken schiet er dan bij in “We zijn met z’n allen echt heel praktisch en oplossingsgericht in het nu: direct rennen, zonder na te denken” “We reageren meer in plaats van dat we anticiperen. Dat wordt mede veroorzaakt door het teveel aan ballen wat door een beperkte groep omhoog gehouden moet worden.” “Met tijdige signalen wordt niet altijd iets gedaan, waardoor de zaken, als we ermee geconfronteerd worden, een verassing lijken.” “Wethouders bepalen waar we ons mee bezig houden, dat is nu niet heel programmatisch en voorbedacht of met visie, maar is eigenlijk altijd het oplossen van problemen.” “Vertragen vinden we soms lastig, de focus ligt altijd op versnellen.” “Het management en DT, en op iets verdere afstand college en medewerkers, zijn erg oplossingsgericht en willen te snel reageren. Ik weet niet of er iemand is die zegt: oké, even pas op de plaats…” “In dossiers, zoals windenergie, wordt niet gesproken over welke rol we als overheid willen hebben. Hoe wil je besturen, welke positie heeft de raad enz. Dat moet je in gang zetten. Daar wil je het liefst goed over nadenken van tevoren. We kijken NOOIT naar voren, het bestuur niet, medewerkers niet, het proces voorafgaand aan de stukken is slecht.

Dan zeggen we vervolgens dat de stukken slecht zijn, maar dan staan de juiste dingen er niet in omdat het denkproces in de boorbereiding tekort schoot.” “Vooral als collega’s wijzigingen of nieuwe applicaties willen is het: 'dat regelen we even in, we doen het even snel'. We staan dan weinig stil bij de vraag erachter.”

E ecten & risico’s  Operationeel leidt dit tot meer focus op resultaat en het behalen van directe doelen, wat kan zorgen voor een e iciënte afhandeling van dagelijkse taken en acute situaties.  Door weinig tijd te nemen voor reflectie en vooruitkijken, ontbreekt vaak een duidelijke, langetermijnvisie voor de organisatie. Dit belemmert de strategische ontwikkeling en het vermogen om proactief in te spelen op trends en ontwikkelingen.  Door weinig te reflecteren en analyseren zijn oplossingen vaak symptoombestrijding, in plaats van dat zij oorzaken wegnemen of leiden tot duurzame verbeteringen.  Omdat er weinig tijd wordt genomen om achterom te kijken, is er onvoldoende ruimte om te evalueren wat wel en niet heeft gewerkt in eerdere projecten. Dit zorgt ervoor dat dezelfde fouten herhaald worden. “We hebben hier in ieder geval niet van die eindeloze praatsessies.“ De hands-on mentaliteit zorgt ervoor dat de organisatie niet verlamd raakt door overmatige analyse.” “Hierdoor is vaak het besluitvormingsproces ook niet duidelijk, omdat we het daar niet met z’n allen over hebben gehad. Het is net als bij ‘wie is de mol?’, waarbij je achteraf denkt: ‘Dit had toch wel wat logischer gekund als we er van tevoren even over hadden nagedacht’.”

68

E. Ervaring (binnen de gemeente Meppel) telt en helpt om dingen voor elkaar te krijgen “Mensen die al lang werkzaam zijn bij gemeente: met kennis en ervaring, zij weten wat heeft gewerkt en wat niet.” “Per afdeling is er wel een senior, een informele leider en die redt de afdeling. Dit zijn de mensen die de gaten dichtlopen. Dit zijn ook de mensen die ik benader als ik er niet uitkom.” “De collega's met ervaring kunnen nieuwe collega's beter begeleiden en helpen om ook dingen voor elkaar te krijgen.” “Wie is belangrijk? Sowieso mensen die hier al lang werken, weten hoe het werkt (formeel en informeel) vertegenwoordigen patronen. Zijn aanwezig, beetje extravert, gezaghebbend. Medewerkers kijken tegen hen op, daar stel je de vragen aan.” “Heel lastig, omdat sommige dingen er gewoon ingefietst worden zonder de normale routes (wie allemaal betrokken zouden moeten worden). Die oudgedienden komen vaak verder op die manier dan medewerkers die de normale routes volgen.” “Tijdens corona ging het heel gemakkelijk, toen vielen we terug op de meer oudgedienden en ging alles snel, want het was crisis.” “Anderen die wel krijgen wat ze willen hebben gebruiken hun netwerkje van oude bekenden.”

E ecten & risico’s  Ervaren medewerkers kennen de formele en informele structuren binnen de gemeente en zorgen ervoor dat processen soepel verlopen, zelfs in complexe of crisissituaties.  Door hun lange ervaring hebben oudgedienden een diep begrip van wat wel en niet heeft gewerkt in het verleden. Dit kan strategisch nuttig zijn voor het nemen van geïnformeerde beslissingen.  Doordat ervaren medewerkers hun informele netwerk kunnen gebruiken, worden besluiten en acties vaak sneller gerealiseerd, wat de e iciëntie verhoogt.  Als ervaring en netwerken belangrijker worden dan formele processen, kan dit leiden tot een organisatie waarin besluitvorming afhankelijk is van informele relaties in plaats van transparante, strategische keuzes.  Oudgedienden, heel waardevol, want die weten hoe het ging, maar zijn ook wel murw van de organisatieontwikkeling, die worden dan een beetje onbeweeglijk. Die zijn niet altijd even enthousiast over nieuwe ideeën.  Doordat informele netwerken vaak voorrang krijgen, kunnen formele procedures en regels opzij worden gezet, wat leidt tot een gebrek aan transparantie en inconsistenties in hoe zaken worden afgehandeld.  Het systeem van informele netwerken kan leiden tot minder e ectief opereren en een gevoel van ongelijkheid onder medewerkers die minder ervaren zijn of geen toegang hebben tot deze informele structuren.

69

F. We werken hier écht voor de mensen in Meppel “Belangrijk binnen organisatie: bijdrage willen leveren, maatschappelijke betrokkenheid, passie met hart en ziel voor maatschappij.” “We proberen wel echt buiten te zijn, aanwezig te zijn. Bij de ondernemers, vastgoedeigenaren, participatie bijeenkomsten.” “Veel collega’s willen ook graag toegevoegde waarde leveren aan de samenleving, zowel medewerkers als management. De meesten doen het niet voor het geld.” “Medewerkers gaan echt voor de burger. Intrinsieke drive om het voor Meppel mooier te maken. Mensen zijn erg betrokken en gemotiveerd om goed te doen voor de burgers.” “Collega’s willen bijdragen aan een Mooi Meppel mooiere kleine gemeente, dichtbij burgers en de dingen die op straat gebeuren.” “Ik merk dat collega's open zijn en niet heel terughoudend. Iedereen is bezig om er echt iets moois van te maken. Mensen zijn erg betrokken ene gemotiveerd om goed te doen voor de burgers.”

E ecten & risico’s  Op strategisch niveau bevordert de focus op het welzijn van de inwoners de legitimiteit van de gemeente. Beslissingen worden genomen met het oog op maatschappelijke voordelen, wat kan leiden tot meer draagvlak en vertrouwen van de burgers omdat ze te maken hebben met een betrouwbare overheid.  Medewerkers die zich inzetten voor de gemeenschap zijn vaak gemotiveerd om goed samen te werken en projecten succesvol te voltooien, omdat ze de directe impact van hun werk op de inwoners zien.  De grote toewijding aan de gemeenschap en het sterke gevoel van verantwoordelijkheid kunnen leiden tot een hogere werkdruk en risico’s op overbelasting of burn-out.  Wat betekent het om samen met en voor de mensen in Meppel te werken, hoe doe je dat goed met respect voor ieders rollen en verantwoordelijkheden, hoe gaan we om met de dilemma’s en hoe kunnen we leren van onze praktijken? Deze vragen worden steeds belangrijker omdat een van de maatschappelijke ontwikkelingen is dat mensen steeds mondiger, harder, veeleisender, kritischer en onverdraagzamer worden, en steeds meer gericht worden op het eigen gewin.  Door een sterke focus op het welzijn van de inwoners kunnen de verwachtingen van de burgers toenemen. Dit kan leiden tot teleurstelling wanneer de gemeente niet in staat is om aan alle verzoeken of wensen van de inwoners te voldoen.

“We proberen echt zo gauw en zo goed mogelijk contact op te nemen met bewoners als ze klachten hebben. We vinden het belangrijk dat ze gezien en gehoord worden, serieus genomen worden. Aandacht en contact zijn belangrijk. Ik heb veel bezoeken afgelegd bij mensen. Het gesprek gaat dan over klachten en meldingen die dan vroeger zijn ontstaan. Mooiste is dan dat aan het eind een hand wordt gegeven: het is klaar.”

70

G. Als het onderlinge contact goed is werken we graag samen “Onderlinge verstandhouding met collega’s. dat je investeert in elkaar, tegen de vriendschap aan. Als je samen beter als een eenheid werkt, dan heb je daar ook op je werk iets aan.” “Zodra ik buiten mijn eigen habitatje stap of als er wat van buiten naar binnen komt, dan wordt het lastiger. Dat tast mijn werkplezier aan, ik houd het liever klein en dichtbij.” “Collega’s onderling, daar is het vertrouwen aanwezig. Hebben dingen voor elkaar over.” “Belangrijk in ons team zijn de steunpilaren/doorzetters om je heen hebben. Ik probeer dat ook te zijn voor mijn directe collega’s.” “Wie belangrijk zijn? Mijn collega’s die ook m’n borrelbuddy’s zijn. Met hen kan ik het ook over iets anders hebben dan werk.” “Ik heb plezier als de ander er iets aan heeft, aan wat ik doe” “Ik heb veel vrienden als collega’s.” “Voor mij is vertrouwen belangrijk, ongeacht de rol of positie wil ik samenwerken op basis van vertrouwen. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet.” “Voorkeuren zijn hier wel bepalend. Als je met elkaar niet door de deur kan, dan je het heel zwaar hebben.”

E ecten & risico’s  Goede onderlinge relaties dragen bij aan een positieve organisatiecultuur en versterken de saamhorigheid binnen de gemeente. Dit creëert een sterke interne cohesie.  Strategisch gezien kan het vertrouwen dat tussen collega’s bestaat, zorgen voor een verbeterde samenwerking tussen afdelingen, wat resulteert in een e iciëntere uitvoering van lange termijn doelen.  Sterke onderlinge relaties kunnen echter ook leiden tot groepsvorming, waarbij bepaalde medewerkers of teams buitengesloten raken, wat strategische samenwerking kan ondermijnen en een cultuur van favoritisme kan creëren.  Als de samenwerking voornamelijk gebaseerd is op persoonlijke voorkeuren, kan dit leiden tot een gebrek aan diversiteit in ideeën en benaderingen, wat op de lange termijn strategische vernieuwing kan belemmeren.  Als de samenwerking te sterk gebaseerd is op persoonlijke relaties, kan het moeilijker worden om samen te werken met collega’s buiten de eigen directe kring, wat de operationele e iciëntie kan verminderen, vooral bij interdisciplinaire projecten.  De afhankelijkheid van informele netwerken kan ertoe leiden dat communicatie over belangrijke besluiten en processen niet altijd transparant is, waardoor informatie wordt achtergehouden of selectief gedeeld wordt binnen bepaalde groepen.

71

H. We zoeken houvast in de collega’s om ons heen “Voor mij persoonlijk dat ik het goed naar mijn zin heb met directe collega’s. Thuis voelen, op je plek zijn, gewaardeerd worden.” “De samenhang met mijn team is door Koers versterkt, maar de met de rest van de organisatie ontbreekt die.” “Belangrijk zijn mijn directe collega’s: onze beleidsterreinen overlappen. We hebben elkaar echt nodig.” "Wie belangrijk zijn? Mijn senioren, met hen kan ik het werk bespreken en ik kan bij ze terecht met mijn vragen. Dat zijn fijne collega’s waar je een persoonlijke band mee hebt.” “Door de platte organisatie komen veel taken bij de teammanager terecht, dan is er voor medewerkers minder contact met hun leidinggevende mogelijk.” “Ik zeg: ik ben van WMO, niet van gemeente Meppel. De collega’s hebben meer binding met hun team dan met het concern.” “Mijn teammanager is niet inhoudelijk belangrijk, we hoeven nooit iets te checken, ik kan prima werken zonder contact, maar ik mis het gezien worden. Door het gebrek aan contact zit ik niet lekker in de organisatie, er is geen werkoverleg t.b.v. verbinding/context met de organisatie.” “Als ik een toverstaf had gebruikte ik die voor de verbinding tussen/in teams en directie. Niet alleen weten wat je doet, maar juist persoonlijk contact.”

E ecten & risico’s  De focus op samenwerking binnen het eigen team kan leiden tot een sterkere teamidentiteit en loyaliteit, wat de motivatie verhoogt.  Medewerkers kunnen zich teveel richten op hun eigen team en werkzaamheden, waardoor ze het grotere geheel en de strategische doelen van de organisatie uit het oog verliezen.  De sterke focus op onderlinge relaties binnen teams kan leiden tot isolatie van andere afdelingen en teams, waardoor de samenwerking en communicatie met de bredere organisatie in gevaar komt.  Door het gebrek aan verbinding met leidinggevenden kan waardevolle feedback en communicatie (zowel bottom-up als top-down) verloren gaan, wat de e ectiviteit van het management kan ondermijnen.  Als medewerkers zich niet gezien of gewaardeerd voelen door het management, kan dit hun werkplezier en motivatie negatief beïnvloeden.  Mensen blijven omdat het gezellig is. “Er gaat heel veel mis, dan zeggen mensen: als de collega's niet leuk waren, was ik al weggeweest.”  Als leidinggevenden een ondersteunende, communicatieve en stimulerende omgeving creëren, kunnen zij de werktevredenheid en e ectiviteit van hun teams aanzienlijk verbeteren. Het ontbreken van aandacht en betrokkenheid van leidinggevenden kan echter leiden tot ernstige negatieve gevolgen, waaronder verminderde motivatie, slechte communicatie en een gebrek aan innovatie.

Het is cruciaal dat leidinggevenden zich bewust zijn van deze verantwoordelijkheden en actief werken aan het creëren van een ondersteunende cultuur binnen hun teams.

72

I. Als het echt nodig is helpen we elkaar uit de brand “Je krijgt hier applaus als je andere mensen uit de brand helpt.” “Ik wil werken voor een organisatie waar iemand bereid is om je te helpen als je iets niet weet of kan. Dat gebeurt hier wel, maar vrij laat.” “Je moet eerst zelf de hulpvraag stellen, maar dan krijg je ook hulp want het is hier niet kil. Je wordt dan niet voor lul gezet of als incapabel gezien.” “De kunst is om iemand die een hulpvraag heeft in een casus of proces, een stapje verder te helpen. Dat kan je zelf doen ofwel doorverwijzen. Dat gebeurt nog niet altijd en dan kost het de vraagsteller of de gevraagde teveel tijd.” “Op deze manier compenseren we heel vaak onvermogen.” “Aan de voorkant wordt vaak de betrokkenheid gemist van collega’s als zaken besproken en voorbereid worden. Zij haken pas aan als het echt misloopt.” “Helpen doen we meer incidenteel dan structureel op de meeste plekken in de organisatie.” “Soms op woensdagmorgen om 9 uur hoor ik: kan je nog even meekijken, het moet om 12 uur af. Dan laat ik wel alles uit mijn handen vallen en probeer ik te helpen. Soms moet ik dan nee zeggen, als ik écht niet kan en dat is de conclusie dat het stuk wel op route gaat maar dus niet volledig integraal is afgestemd. Daar baal ik dan wel van, was nou wat eerder gekomen.”

E ecten & risico’s  Mensen die de gaten dichtlopen die anderen hebben laten vallen krijgen de kans om zich op onverwachte wijze te presenteren.  Wanneer medewerkers alleen hulp bieden in crisis- of noodsituaties, kan dit een reactieve cultuur bevorderen waarin problemen pas worden aangepakt als ze zich voordoen.  Gebrek aan ondersteunende structuur: Wanneer hulp vooral incidenteel is, ontbreekt het aan een gestructureerde aanpak voor ondersteuning, waardoor medewerkers mogelijk in de steek worden gelaten wanneer ze het nodig hebben. “Mijn collega's willen me (pas) als er iets aan de hand is heel graag helpen, en die willen dan alles vertellen. Maar ze helpen je niet actief op weg met de praktische dingen, het is gewoon niet goed geregeld als je begint en er komt pas hulp als je een fout maakt.” “Je gaat hier elkaars gaten wel een beetje dichtlopen, tot je zelf je grens bereikt.” “Wat er gebeurt is dat ik het dan zelf ga oplossen als de ander het niet doet zoals afgesproken. Ik loop dan de gaten dicht. Ik raak dan wel geïrriteerd.”

73

J. Tegengeluid is vaak wel hoorbaar in de organisatie, maar haalt de besluitvormingstafels niet “We vinden vooral dingen bij het ko iezetapparaat. Ik zou wel willen dat we ook meer open dingen durven te vinden en uitspreken naar elkaar.” “Wanneer je op je donder krijgt? Nou, nu niet meer zo vaak, maar wel een jaar of 4-5 geleden met de teamleiders destijds. Je kon toen niet zeggen wat een teamleider niet aanstond, anders werd je op het matje geroepen. Dat zie ik nog steeds wel in de organisatie doorwerken bij oudgedienden. Terughoudendheid vanwege incidenten destijds.” “ Als ik iets zie, wat volgend jaar bijvoorbeeld een probleem wordt, dan breng ik het onder de aandacht bij de TM, maar die is druk, dus die pakt het dan niet op.” “Heel weinig mensen in deze organisatie hebben de ballen om tegen het college te zeggen: wat een slecht idee, zo’n zwembad.” “De top van de organisatie lijkt er ook niet altijd voor open te staan en dat demotiveert nogal. Komt in mijn beleving omdat we steeds meer vanuit proces denken dan vanuit visie en durven staan voor wat we belangrijk vinden. College heeft niets aan meelopers, als ambtelijke organisatie moeten wij de lange termijn borgen.” “Teammanagers en directie vragen ook niet altijd om tegengeluid, de meeste medewerkers houden dan hun mond.”

E ecten & risico’s  Wanneer medewerkers tegenspraak (onderling) durven te uiten, kunnen vroegtijdig problemen en risico’s worden geïdentificeerd die anders onopgemerkt blijven.  Een cultuur waarin tegenspraak ontbreekt, kan leiden tot groepsdenken, waarbij kritische feedback en alternatieve ideeën niet worden overwogen. Zeker als dit ook geldt voor tegengeluid van ‘buiten’.  Slechte communicatie over het belang van tegenspraak kan leiden tot een gebrek aan openheid en een terughoudende houding van medewerkers.  Het ontbreken van ruimte voor tegenspraak kan leiden tot wantrouwen in het leiderschap, waarbij medewerkers twijfelen aan de intenties en competenties van hun leidinggevenden.  Wanneer medewerkers zich niet vrij voelen om hun zorgen te uiten, kunnen problemen verergeren voordat ze worden opgelost, wat leidt tot langdurige en kostbare oplossingen.  Het vermogen van medewerkers om hun zorgen te uiten en bij te dragen aan de besluitvorming is van groot belang voor een flexibele en e ectieve organisatie, en een organisatie die verantwoordelijkheid en eigenaarschap op alle lagen beoogt. Het is belangrijk dat leidinggevenden een omgeving creëren waarin tegenspraak wordt aangemoedigd en gewaardeerd, om zo de kwaliteit van de besluitvorming te verbeteren en de betrokkenheid van medewerkers te verhogen.

“Als we niet onze verantwoordelijkheid nemen maar het er wel over hebben gaat het sluimeren en ontstaat er roddel en onvrede.” “Ik merk juist dat als ik als lastig wordt ervaren als ik veel tegengeluid geef, dan niet meer om advies word gevraagd.”

74

K. We doen wat we zelf denken dat het beste is, zoeken het zelf (wel) uit “Ik denk dat iedereen oprecht het beste wil doen voor de inwoner. Of dat wat iedereen zelf denkt het beste is, is een tweede, maar de drijfveer bij de mensen is positief. Dan gebeurt vervolgens: ‘ik denk dat dit of dit een goed idee is, dus ik pak dat op, dat is vaak de modus, en dat kan hier gewoon, er is geen sturing.” “Ik voel de ruimte, de vrijheid om de goede dingen te doen, die ik de goede dingen vind, met soms ook overleg erover binnen de organisatie. Ik heb 200% vrijheid om de goede dingen te doen en op de manier die ik wil. Ik krijg het vertrouwen en de steun. Dat is veel beter in vergelijking t.o.v. 2 jaar geleden. Ik probeer die vrijheid ook te geven aan mijn mensen.” “In de meer dan 15 jaar dat ik hier werk heb ik verandering gezien van ‘we gaan het met elkaar doen’ naar ‘ik doe mijn taak, doe alleen de dingen die ik leuk vind en de andere niet, want ik kom er mee weg”” “Ik vind het fijn, want we krijgen hier ook echt de ruimte om dingen zelf uit te zoeken.” “Het issue ligt bij hoe je medewerkers binnenhaalt. Je wordt hier gedropt, je krijgt je functieomschrijving en een bos bloemen mee, en dan is het succes, red je er maar mee.”